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• Speaker #0

  Musique Hello à tous et bienvenue sur le podcast de l'étincelle Musique « L'intérieur doit être aussi beau que l'extérieur » , c'est ainsi que Gabrielle Chanel parlait de ses créations. Et si cette phrase disait aussi quelque chose de la façon dont on construit une maison, une entreprise ? Pour cet épisode 35, j'ai la joie de recevoir Claire Isnard. Claire a passé 17 ans chez Chanel, où elle a été Global Chief People and Organization Officer, en charge de la transformation humaine et organisationnelle de la maison, au moment où elle devenait véritablement globale. Dans cet épisode, Claire raconte très concrètement ce que cela veut dire. Arriver dans une maison iconique que personne n'ose vraiment toucher et réussir à la transformer de l'intérieur. Nous parlons de ce moment clé où elle réalise que tout le monde parle de l'amour de la marque mais très peu de celles et ceux qui la font vivre. De la façon dont elle a construit, pas à part, une fonction RH mondiale, là où il n'y en avait pas. De pourquoi une transformation ne se décrète pas mais se construit dans le temps, étape après étape, au contact du terrain. Nous parlons aussi de leadership, pas celui du sachant, mais celui qui écoute, qui doute, qui s'appuie sur les autres. De ce mot people qu'elle choisit à destin, de l'importance des rencontres, de la transmission et de cette capacité à éclairer le chemin des autres. Et puis, il y a quelque chose de plus personnel, les moments où on doit se réinventer, les échecs qui ouvrent d'autres chemins, les tensions entre vie professionnelle et vie personnelle. Et cette question, au fond... que l'on se pose tous un jour. Est-ce qu'on m'attend encore ? C'est un échange à la fois très concret, très profond et profondément humain. Alors, si cet épisode vous plaît, pensez à laisser 5 étoiles sur Apple Podcast et à le partager autour de vous. C'est ce qui permet à l'étincelle de toujours rayonner de plus en plus, jour après jour. Je vous laisse écouter ma conversation avec Claire Hissnard. Très bonne écoute. Bonjour Claire. Bonjour Marie-Caroline. Je suis vraiment très contente de te recevoir chez Ouillard, où on enregistre aujourd'hui, où on va pouvoir plonger dans ton parcours. On a commencé à parler ensemble le 19 décembre, lors de notre première rencontre. Et ce qui m'est venu après t'avoir rencontré, c'est qu'à 9h, on ne se connaissait pas encore. Et qu'à 10h30, on est reparti de là en s'appelant par nos prénoms, en se proposant de se tutoyer. Pour toi, est-ce que la rencontre est un art que tu cultives, un jardin dont tu prends soin ? C'est une jolie question et merci de commencer par cela. D'abord merci de cette rencontre puisque tu me l'as proposée.

• Speaker #1

  Oui, en effet, j'aime beaucoup aller à la rencontre des gens. Je suis assez, je dirais, je suis passionnée par les histoires des personnes. Je suis toujours émerveillée par ce que j'apprends de leur parcours, de leurs histoires. Oui, aller à la rencontre des personnes, aller à la rencontre des lieux aussi, aller à la rencontre de l'art.

• Speaker #0

  Je crois que c'est une insatiable curiosité depuis toute petite. Donc oui, ça me parle beaucoup. Écoute, en tout cas, j'en ai bénéficié et j'ai été conquise par la simplicité, l'ouverture avec laquelle tu es arrivée. Et ça me fait venir sur ton prénom, en fait, Claire. Claire avec le E presque entre parenthèses, un adjectif qui permet de voir, de distinguer, de discerner, un prénom qui illumine plutôt qu'il n'éblouit, une source de lumière. Voilà ce qui m'est venu quand je suis sortie du rendez-vous. Quand on s'engage dans une mission de transformation telle que tu l'as menée chez Chanel, où tu as passé 17 ans en tant que directrice des ressources humaines à un monde, j'ai l'image, moi, d'un guide qui avance dans la nuit en tenant une lanterne. Est-ce que ça résonne pour toi ? Ça résonne beaucoup et je réfléchissais à cette image que tu prends parce que je me suis dit,

• Speaker #1

  mais finalement, c'est un peu mon histoire. J'ai eu la chance d'abord d'être guidée par des gens qui ont éclairé le chemin. avec leurs lanternes, avec leurs expériences, et qui m'ont vraiment permis de faire des choix audacieux auxquels je n'aurais pas pensé. Et je me rappelle qu'un jour, en remerciant un de mes patrons qui m'avait mis en lumière sur le chemin justement de mon développement, il me disait « mais ne me remercie pas, en fait ce qu'il faut que tu fasses demain, fais la même chose, apporte ta lumière aux autres, mets-les en lumière et guide-les vers des choses qu'ils n'auraient pas faire par eux-mêmes » . Donc oui, j'aime beaucoup cette image que tu me proposes ici.

• Speaker #0

  C'est une belle introduction à tout ce dont on va parler, qui est finalement la transformation. Je crois que tu es arrivée au sein de Chanel en tant que consultante, mais il y avait déjà ce projet de transformation au sein d'une maison finalement très établie, qui est, je te le disais juste avant qu'on commence l'épisode, pour moi, qui est un symbole aussi de pérennité. C'est une maison immuable. On a l'impression qu'elle a toujours existé et qu'elle existera toujours. C'est pas évident de mener une transformation parce qu'on n'ose pas y toucher, c'est presque un sanctuaire. Comment cette page a démarré pour toi ? Quand on est venu chercher pour écrire ce nouveau chapitre, est-ce que ça a été un grand oui et pourquoi ? Ce n'est pas arrivé totalement par hasard,

• Speaker #1

  puisque j'étais effectivement consultante pour eux et que je travaillais déjà depuis 6-7 ans sur différents sujets de la maison, des sujets d'alignement stratégique entre les catégories produits et les régions, des sujets RH, puisqu'ils m'avaient demandé d'animer. les RH qui étaient sans patron à l'époque, décentralisés, ou même sur des sujets de marque. Mais ce qui n'était pas du tout planifié et qui est arrivé vraiment comme une surprise, c'est que la CEO, qui était fraîchement nommée, d'abord me demande de faire un diagnostic, une mise à plat des conditions de la maison quand elle est arrivée, et ensuite me propose le poste. En fait, tout a commencé quand M. Vertemer et la famille ont décidé de recruter pour la première fois une CEO internationale. Chanel était une somme de patrons qui étaient soit dans les catégories produits, soit dans les régions. Et là, la transformation était en marche, la globalisation surtout, et l'accélération de la croissance en Asie ont fait qu'ils ont choisi de nommer quelqu'un pour orchestrer et piloter la maison dans son ensemble. Et Maureen Chiquet, que j'avais rencontrée lors de son arrivée, elle m'appelle et me dit Merci. Claire, est-ce que vous pouvez m'aider à comprendre comment cette maison fonctionne ? Et la question que je me pose, c'est est-ce que je suis finalement bien équipée pour réaliser ma mission de CEO à l'international ? Donc j'étais assez étonnée qu'elle me pose cette question parce que moi j'étais dans un cabinet de ressources humaines, je n'étais pas dans un cabinet McKinsey, Bain, qui fait des diagnostics d'organisation. Et elle me dit précisément, je veux quelqu'un qui rentre par l'humain, par la culture, par le leadership, qui comprend. les mécanismes de fonctionnement et qui peut m'éclairer là-dessus. Donc on a fait ce travail ensemble. Pour aller un peu vite, la réponse était vous avez d'énormes atouts. Cette maison était très ancrée dans un certain nombre de principes fondamentaux qui faisaient qu'il y avait un alignement incroyable entre les différents patrons. Mais à part deux ou trois personnes, personne ne pensait la maison, la marque et l'organisation comme un tout.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Donc là, je pose la question et je lui dis, on était en 2006-2007.

• Speaker #0

  D'accord. Avant la digitalisation, en fait. Tout à fait,

• Speaker #1

  voilà. Et donc, ma réponse, c'était de lui dire, bon, beaucoup d'atouts, mais non, vous n'êtes pas équipé. Il faut absolument organiser autour de vous une équipe qui vous permettra de piloter tout ce qui est commun à la maison. Les people, la finance, l'image de marque, la propriété intellectuelle, la technologie, les systèmes, enfin un certain nombre de choses. qu'on a dans une entreprise, je dirais, classique au plan international. D'accord. Et c'est après un an, l'histoire est assez amusante, parce qu'en fait j'ai fait les descriptions de postes de toutes ces fonctions, et c'est au bout d'un an simplement qu'elle est venue me demander si finalement je ne voulais pas la rejoindre. Et là vraiment j'étais très très étonnée, parce que je n'avais pas le profil, on va dire, sur le papier.

• Speaker #0

  C'est drôle que tu dis ça. Parce qu'en fait, quand j'entends l'histoire, moi, ce que je me dis, c'est l'inverse. C'est que tu habitais la fonction avant de l'avoir, en fait, dans un sens. Tu avais écrit tous les descriptifs de poste. Donc c'est... En tout cas, elle m'a fait confiance. Oui, elle t'a fait confiance.

• Speaker #1

  En tout cas, elle m'a fait confiance. Et à la question, mais pourquoi moi, puisque je n'ai pas le profil classique d'une DRH, je me rappellerai toujours, elle m'a dit, mais précisément, c'est pas ce que je cherche. Il y a de très, très bons DRH. Dans toutes les entités auprès des présidents qui font un travail formidable, ce que je veux c'est quelqu'un qui m'aide à transformer la maison, surtout de l'interne, la marque se porte très bien, mais de l'interne pour qu'on devienne justement une entreprise beaucoup plus multiculturelle, inclusive, orchestrée sur des enjeux communs. et ça vous êtes bonne, vous allez m'aider à faire la transformation interne de cette maison.

• Speaker #0

  D'accord. J'imagine que la feuille de route est assez impressionnante quand on la reçoit comme ça. Quelle mission toi profondément tu t'es donnée ? Parce que j'imagine, dans les échanges que j'ai eu avec toi, je pense que tu as été habitée par quelque chose, parce qu'on sent que tes décisions sont des choix, il n'y a rien qui tombe et que tu subis. Ton déclencheur intérieur, ton grand oui intérieur, il était mu par quoi ? Par l'ambiance de la porte et quoi ? Alors,

• Speaker #1

  il y avait... Je commence par le personnel parce qu'en fait, je crois que quand on prend des décisions comme ça, c'est important de se poser la question de... Est-ce que j'en ai envie ? Est-ce que c'est le bon moment pour moi ? Qu'est-ce que ça vient dire sur le chemin de ma vie en fait ? Et ça, ça a été un oui assez rapide. Il se trouve que mon mari m'avait parlé quelques temps avant d'aller vivre aux États-Unis. Donc c'est arrivé comme un peu les planètes s'alignent. Donc c'était challengeant et ça j'adore. C'était nouveau et ça j'adore. Et surtout j'avais confiance. J'avais très confiance. dans Maureen, les présidents que j'avais rencontrés, avec qui je travaillais depuis huit ans sur différents sujets, de M. Vermeert-Amère et de la famille. Donc je me suis beaucoup plus posée la question de la confiance et de l'envie de faire quelque chose de nouveau et de challengeant que de concrètement quelles sont les activités que je vais devoir mener. Et c'est sans doute d'ailleurs ce qui fait que j'ai sauté le pas, parce que si j'avais fait la liste de toutes les choses que j'anticipais mal d'ailleurs, j'y serais peut-être pas allée. Donc ça a surtout été ça. Et la deuxième chose quand même qui m'a animée profondément, comme tu le dis, c'était que dans le diagnostic, j'avais été frappée par la valorisation, l'amour, la passion pour la marque. Tout le monde en parlait, à tous les étages de la maison, partout dans le monde. Alors que cette maison était aussi une maison très humaniste. Personne ne parlait de valoriser, de construire une communauté d'hommes et de femmes qui était autant valorisée et reconnue que la marque. Et ça, pour moi, c'était vraiment le chantier qui m'intéressait. C'est de faire en sorte que la communauté d'hommes et de femmes qui faisait le succès de Chanel et qui le font encore aujourd'hui, soit animée, soit reconnue, soit valorisée, soit remerciée, non pas de matière... de manière paternaliste comme celle-là l'était, mais de manière, je dirais, moderne quelque part. Que ça fasse vraiment du sens par rapport aux enjeux qui étaient ceux qui étaient en train d'advenir. Donc voilà, que l'intérieur soit aussi beau que l'extérieur. Comme disait Mme Lothel-Chanel pour ses sacs, pour ses robes, pour tout ce qu'elle faisait.

• Speaker #0

  Et effectivement, d'emmener le collectif dans finalement une forme d'aventure, donc qui sont les acteurs, Et pas de... subir le poids écrasant que peut avoir une marque avec cette aura qu'on n'ose pas toucher. Et je pense que ça, tu touches un ingrédient hyper important. Je pense que c'est à partir du moment où on responsabilise, on donne le droit au collectif d'incarner, qu'on va pouvoir aussi commencer à modifier des choses, à faire bouger des choses et à emmener vers ailleurs. Alors, quels ont été... Moi, je conçois tout à fait qu'effectivement, si on voulait planifier toutes les étapes et les avoir... Prévalider avant qu'elles arrivent, je pense qu'on se pourvoirait et le chemin est fait de plein de surprises. Néanmoins, est-ce qu'il y a eu des repères ? Est-ce que tu as eu des repères dans la transformation qui disait « Ok, là, je suis sur le bon track et je m'assure que la cordée suit derrière parce que c'est tout un collectif à emmener » ou est-ce que tu n'as pas eu le temps de te poser cette question tout simplement ? Comment ça se passe en fait dans la vraie vie ?

• Speaker #1

  Dans la vraie vie, ce qui s'est passé, et je crois que ça se passe souvent comme ça, c'est qu'il y a une intention forte et une vision, je dirais un cap, mais après tu navigues, et tu navigues pas à vue, mais quand même un peu. C'est-à-dire que moi j'apprends beaucoup en marchant. Je crois beaucoup au principe d'apprendre en marchant, avec des repères et des gens à qui on peut demander de l'aide. Donc Maureen a été un guide, les présidents ont été des guides, évidemment la famille a été un guide, mais des guides au sens inspiration, compréhension de comment ça marche, pas des guides opérationnels d'exécution. Ça c'est moi qui l'ai trouvé et ça s'est fait assez naturellement. Il y a des priorités qui se sont imposées avant d'autres. Une marche après l'autre, il a fallu construire une fonction, des expertises pour délivrer des choses concrètes qui donnent confiance. Je crois beaucoup que dans les transformations, c'est une suite de petits pas significatifs avec des résultats tangibles qui donnent confiance pour l'étape d'après. On ne va pas de A à Z d'un seul coup. On va de A à B, de B à C, etc. Donc chaque étape a été réfléchie en fonction de qu'est-ce que l'entreprise peut digérer en ce moment, quel est le niveau de transformation interne, alors qu'il y avait déjà une transformation de marque, une transformation de croissance peut-elle absorber en termes de compétences, en termes de temps, en termes de ressources, et celle d'après. Voilà, donc deux temps d'avance. Et on met en place la première. Donc voilà, je pense que c'était assez pragmatique. Ce qui fait que, tu vois, la fonction RH, j'ai mis presque dix ans à la construire. une expertise après l'autre presque tous les deux ans. Ça n'a pas été d'un seul coup, je recrute toutes les expertises. Moi, quand je suis arrivée, il n'y avait personne. Il y avait des DRH dans les régions et dans les divisions, mais il n'y avait aucune expertise commune, globale, classique.

• Speaker #0

  Donc ça, ça s'est fait vraiment dans le temps et en s'appuyant beaucoup sur ce qui existait déjà. Je vois du petit jet parce que j'aime bien me référer à certains auteurs que qui moi ont pu m'apporter dans mon parcours et dans mes réflexions. Et c'est marrant parce que tu illustres concrètement ce qu'un auteur qui s'appelle Otto Scharmer, qui est professeur d'économie au MIT, qui parle de la courbe en U, de la transformation. C'est Frédéric Lalou aussi dans Reinventing Organization qui prend cette courbe de U. Et je trouve qu'elle est bonne à se rappeler, mais même dans notre quotidien et dans toutes les transformations qu'on vit, soit parce que... On peut avoir tendance à imaginer qu'une transformation doit s'opérer hyper clairement, qu'on doit passer de A à B, que tout d'un coup la chrysalide devient papillon. Et en fait, il rappelle que c'est différentes étapes. Et d'abord, il y a l'étape d'observer sans juger. Et ensuite, on va passer à ce qu'il appelle le « presencing » , qui est laisser mourir l'ancien, se reconnecter à l'intention profonde, accepter l'inconfort du « je ne sais pas encore » , hyper difficile. Je trouve ça difficile, je trouve ça, mais c'est bon de se le rappeler. Et ensuite, prototyper et incarner, et c'est exactement ce dont tu parles avec les petits pas. Et je trouve qu'en relisant ça, on se dit, il y a une forme. Oui, il y a une forme d'évidence quand je lis la théorie, mais en réalité, on est beaucoup plus exigeant que ça avec soi, parfois sur le temps qu'on peut y passer. Et surtout, ça introduit la notion dont j'ai envie de parler avec toi, des people. Parce que quand on se rend compte qu'il y a cette phase un peu de presencing, Ça veut dire forcément, moi ce que j'entends par là, c'est qu'on va devoir connecter avec les gens, avec le constat aujourd'hui, on est où, et donc que chacun ait une lecture finalement très authentique de là où on est, et qu'on arrive à rassembler, c'est ce qui commence à émerger quand je lis ça. Alors, j'ai envie qu'on parle avec toi d'eux, et d'abord de ces people. Pourquoi tu les appelles people ?

• Speaker #1

  Alors, je les appelle people et je suis assez... Obsédée par la sémantique, je crois beaucoup au pouvoir des mots et à l'incarnation du sens dans les mots. People, bon je travaillais en anglais donc je disais people, mais sinon je dirais les gens, les personnes. Je pense que c'est un vocable qui exprime beaucoup plus ce dont il s'agit lorsqu'on est en entreprise. Finalement c'est une aventure économique mais c'est aussi une aventure humaine. Collectivement, On crée quelque chose, on développe quelque chose et tous les jours, on s'active ensemble et on opère ensemble sur quelque chose. Donc cette aventure humaine, elle est faite avec des gens, avec des personnes. et pas simplement des employés ou des salariés, qui pour moi renvoient à une dimension très contractuelle, qui est le premier lien qu'on a avec l'entreprise, puisqu'on a signé un contrat, qu'on est payé pour ce que l'on donne, mais qui finalement n'est pas suffisant pour exceller à ce que l'on fait. Et je crois vraiment que chacun d'entre nous, on donne le meilleur de nous-mêmes lorsqu'on est reconnu pour qui nous sommes, dans notre singularité, et quand chacun en fait aussi, je dirais, presque le don de sa compétence, de son engagement, pour une œuvre collective. Et ça, chez Chanel, c'était très, très important. C'est une entreprise qui valorise énormément le collectif, qui valorise l'individu dans sa singularité, mais pas les égaux surdimensionnés. On est vraiment en train de faire œuvre collective. Il y a quelque chose de plus grand que chacun d'entre nous, qui est la marque. Et quel que soit le métier qu'on habite et qu'on incarne, on est au service de cette marque. Pour moi, les people, c'est aussi se dire que quand on... Quand on traverse des périodes longues qui, évidemment, alternent des moments de succès, mais aussi des moments de crise, on peut se comprendre les uns les autres et on fait l'effort, leader, manager et collaborateur, de s'écouter et de mettre de l'attention dans la personne qui est à côté de soi, qui est dans l'autre équipe, etc. Donc c'est vraiment un vocable pour moi qui incarne une intention de vision humaniste. pour une entreprise responsable et qui met au cœur, on a toujours dit ça chez Chanel, les salariés, les gens sont au cœur des décisions. J'avais même dit à un moment donné People First. Certains n'ont pas aimé en disant « c'est la marque qui est en train de... » On n'est pas là pour ça. Mais ce n'est pas le sujet, que ce soit premier ou second, c'est au cœur des décisions. Comme la marque est au cœur des décisions, comme le long terme l'est. Mais ça fait partie de cette matière au sens noble que l'on considère à chaque fois qu'on prend une décision stratégique. Et ça, c'est vraiment Chanel. C'est une façon de l'illustrer, de l'incarner et de porter cette intention, cette responsabilité auprès de chaque manager, de chaque leader. Et ça change tout. Ça change tout au quotidien d'avoir cette appréciation de l'autre dans sa vie, sans être intrusif. Dans la vie privée des gens, chacun ne... ne déflore et ne partage que ce qu'il veut. Mais on se comprend mieux.

• Speaker #0

  Oui. En tout cas, moi, ce People First, je l'entends comme investissement en premier lieu dans cette matière première de l'humain. au service de la marque et ça va être le meilleur moteur. Donc je trouve ça, personnellement, ça me parle beaucoup. Évidemment, quand on parle de lien, de proximité, de présence à l'autre, je trouve que j'ai immédiatement envie de te demander comment est-ce que tu as opéré ça, comment est-ce que tu as fait ça et visiblement tu as réussi là-dedans en ayant 38 500 personnes, c'est ça ? Comment est-ce que... Voilà, c'est... Comment est-ce qu'on arrive à garder cette proximité ?

• Speaker #1

  En fait, la question que je me suis posée beaucoup, tu sais, moi, quand je suis arrivée, on était 11 000. Mais quand je connaissais Chanel, ils n'étaient que 8 000. Et puis, quand je suis partie, on était 38 500, etc. Le chiffre, c'est important, mais ce n'est pas le plus important. Ce qui est important, c'est ce que tu viens de dire, c'est d'embarquer tout le monde. Et vraiment, effectivement, tu ne fais pas ça tout seul. Donc, ce n'est pas moi, Claire Isnard, qui ai fait ça. C'est comment on organise par des mécanismes et une propagation. de la vision, des valeurs, d'un certain nombre de principes et d'outils, les choses pour que tout le monde s'en empare. Finalement, c'est une question d'engagement, c'est une question d'entraînement. Il y a plusieurs choses. La première, c'est que moi, ce qui m'a marquée et ce que je pense qu'on a bien fait ensemble avec mon équipe, c'est d'être très claire sur la vision, avec quelques éléments très structurants qui sont non négociables. Et Chanel était déjà très fort. Moi, j'ai appris beaucoup de Chanel. Je suis arrivée, je me suis beaucoup, comment dire, inspirée de ce qui était fait sur la marque. Donc sur la marque, la création, le long terme, l'intégrité, l'humilité, une communication... importante mais toujours ciselée au plus près de ce qui sont les produits. Donc des choses qui sont des principes très fondateurs. Et sur l'humain et sur l'entreprise en interne, on s'est donné aussi des principes forts. Donc une entreprise humaine, responsable, inclusive, qui crée des conditions de développement du business mais aussi des gens et qui met vraiment, comme je te le disais, Les gens, au cœur de la décision stratégique, c'est considéré comme un des performance drivers, des fondamentaux de la performance long terme. Quand on partage une vision et qu'on la traduit en choses claires, là c'est un peu du jargon ce que je dis, mais quand on la traduit pour les gens en disant voilà ce que ça veut dire en termes de comportement pour les leaders, en termes de performance attendue, en termes de façon de valoriser ce que vous faites, en termes de rémunération, ça commence à parler à chacun. Donc en fait, il y a ces visions. et traduction dans des principes et des systèmes qui touchent les gens dans leur vie quotidienne. Donc ça, c'est la première chose. Et je crois qu'on l'a fait vraiment sur le sujet de la performance, sur le sujet de la rémunération, sur le sujet de l'égalité des opportunités, sur le sujet de l'inclusion et plein d'autres encore. La deuxième, c'est qu'il faut que ces choses se traduisent. dans la vie des gens. Donc il y a par exemple sur les comportements de leadership, à un moment donné on s'est doté d'une feuille de route en disant voilà les comportements qu'on attend des leaders. Dans un monde qui peut être paradoxal, c'est pas si facile que ça, voilà qu'est-ce qu'on attend, c'est pas les mêmes que si on était dans une autre entreprise. Une fois qu'on a fait ce travail, c'est très joli, c'est compréhensible, mais c'est théorique. Donc le travail c'est de proximité, comme tu disais, de contact avec les équipes. Et c'est les RH avec les équipes retail, dans les boutiques ou dans les usines ou dans les bureaux, qui s'approprient pour chaque métier, qu'est-ce que ça veut dire, et qui le déclinent au travers de leur métier, de leurs exigences. Donc ce travail de déclinaison, d'appropriation par les équipes, c'est ce qui fait qu'il y a propagation. C'est comme ça qu'on crée du terrain. La troisième chose, c'est aller au contact des gens. Je crois que connaître l'entreprise de l'intérieur, vraiment se mesurer à la réalité de chacun. Moi, je disais toujours que j'aimais beaucoup voyager. J'ai beaucoup, beaucoup voyagé. Parce qu'en fait, on ne voit et on ne comprend et on écoute bien les gens beaucoup plus quand ils sont chez eux. Eux, quand ils viennent, ils sont fatigués par le jet lag. Quand c'est moi qui vais, c'est moi qui suis fatiguée. Mais je suis chez eux. Je comprends ce qu'ils font dans leur culture. Et ce n'est pas la même chose d'être en retail en Asie que retail au Japon ou aux Etats-Unis. Donc, ce voyage vert, aller à la rencontre sur le terrain, ça, c'est très, très important. Et la dernière chose, parce que vraiment, j'y tiens. c'est de dire qu'on ne fait rien tout seul. Donc ça, c'est une équipe qui propage. C'est des leaders et des managers qu'on rassemble régulièrement pour leur faire comprendre que, bien sûr, ils sont peut-être financiers, ils sont peut-être marketeurs, ils sont peut-être dans la distribution ou dans le retail, mais ils ont en commun d'être des people leaders, d'être des leaders d'équipe. de personnes, et qu'est-ce que ça veut dire chez Chanel, et comment on se le prend. Et le fait de faire des rencontres où ils peuvent parler de leur challenge, de leur réalité concrète, un, ils se sentent moins seuls, deux, on peut les équiper, trois, ils testent comment ça pourrait marcher. Et ce qui me fait le plus plaisir, c'est quand j'entendais les gens repartir de ces séminaires ou de ces moments de rencontre et de partage, dire... Ça y est, je vois comment je vais pouvoir faire. Là, c'est vraiment dur, on a une économie déclinante, c'est la récession, etc. Mais je sens que je vais pouvoir motiver mon équipe. Au moment de Covid, ça a été très utile. Donc, trouver des progrès de transmission, c'est faire acte d'influence via les autres. C'est jamais que la fonction RH, encore moins un seul leader,

• Speaker #0

  qui va au contact et qui met en contact ton entreprise finalement avec sa réalité humaine. C'est très intéressant de voir qu'en fait c'est composé de pas mal d'étapes et qu'elles ne sont pas du tout top-down. En fait, dans ce qu'on entend, ce que tu nous relates, c'est finalement qu'il y a beaucoup de choses qui ont dû venir de l'écoute active de ces collaborateurs, de ces people et de la façon dont ils se sont appropriés ces messages, d'où aussi l'importance du « on y va step by step » parce qu'en fait j'imagine qu'à chaque fois... Ça alimente une nouvelle réflexion et ça oriente et c'est comme ça qu'on a une belle feuille de route. Alors le leadership c'est un thème qui me parle beaucoup. J'ai eu le plaisir d'interviewer pas mal de personnes différentes dont certaines qui m'ont beaucoup inspirée notamment sur le leadership authentique chez Thomas More Partners mais aussi récemment Hortense Le Gentil qui est l'épisode qui sera diffusé d'ailleurs avant toi. qui a écrit un ouvrage qui s'appelle Unlocked Leader et qui prend un peu le leadership à contre-pied. C'est-à-dire que pour elle, le leadership, ce n'est pas un Graal en soi, c'est plutôt le résultat d'un alignement profond plutôt que cette quête. Donc moi, je te sens très alignée. Ma question, est-ce que ça a été un cheminement ? Comment c'est venu ? C'est pas si facile que ça d'être alignée, et effectivement ça a été un cheminement, c'est pas quelque chose qui tombe du ciel.

• Speaker #1

  En tout cas pour moi ça a été un vrai chemin. où j'ai été accompagnée par des leaders, des gens qui m'ont inspirée, par des coachs et aussi par mon équipe. Et je crois que c'est le mix des expériences vécues, des feedbacks reçus, des feedbacks demandés et d'un travail personnel très exigeant et très profond qui m'ont amenée à, je dirais, Être alignée et à considérer d'ailleurs que ce n'est pas fini. C'est un travail permanent. Je pense que la connaissance de soi, la conscience de son impact sur les autres et vraiment l'avènement de toutes ces potentialités de leader, c'est quelque chose qui prend du temps, à mon sens.

• Speaker #0

  C'est le voyage d'une vie, certainement.

• Speaker #1

  C'est le voyage d'une vie. Et tu vois, si je devais donner un exemple, je pense que je suis arrivée chez Chanel avec une rationalité, un cartésianisme, une capacité à... A conceptualiser et à expliquer de manière pédagogique et claire la complexité. C'était mon métier de consultant qui m'avait forgé à cela. Et j'avais laissé de côté des choses qui d'ailleurs m'ont été dites, qui étaient finalement le cœur, l'intuition, les émotions, que j'avais bien mis au cachot pour qu'ils ne m'embarrassent pas trop la vie. Et en fait ça te rattrape. Parce que tu ne peux pas faire de la transformation qu'avec de la pédagogie et de la rationalité. Donc j'avais mon écoute et j'étais très absorbée par ce que les gens me disaient, donc j'en avais l'intention, mais je ne le redistribuais pas. Et moi-même, je ne partageais pas la complexité de cette transformation pour moi-même. Et ça, c'est vraiment un travail que j'ai dû faire et que j'ai fait et qui m'a beaucoup apporté. Donc je pense que l'alignement, c'est un alignement bien sûr de valeurs, de vision avec l'entreprise, avec sa mission. Et c'est aussi un alignement personnel entre la tête, le cœur, les émotions, qui fait que finalement, à la fin, tu es vraiment à part entière en tant qu'être humain, en tant que femme, avec d'autres êtres humains, hommes, femmes, à vivre cette aventure humaine.

• Speaker #0

  Je souris parce que je pense qu'Hortense sourirait et sourira en t'écoutant, puisque effectivement, quand je lui ai posé la question d'un leadership aligné, elle m'a dit, tu sais, plutôt que leadership aligné, je préfère partir... parler de leadership humain. Et effectivement, on sent qu'à un moment donné, il faut accepter soi-même d'être traversé par les transformations et on n'en sera que meilleur et plus juste finalement. C'est quelque chose qu'on vit au fond de soi, donc l'alignement tête-coeur-corps. Alors pour transformer, moi j'aime bien l'outil de l'énéagramme, je suis d'un 6 énéagramme, et l'énéagramme 6 est un peu rigide par ses peurs, donc c'est un sujet dont j'aime bien parler, parce qu'à la fois j'ai ce tempérament d'entrepreneuse, et en même temps des peurs inhérentes à ma personnalité, à qui je suis. Et je trouve que c'est un sacré challenge, en fait, de les dépasser. Et je t'ai emmenée, quand on a discuté la première fois, je t'ai emmenée sur ce terrain qui, moi, en ce moment, m'interpelle, m'intéresse, qui est celui que j'ai appelé le deuxième chapitre de vie professionnelle, 40-50 ans. Alors, on va en parler, on n'a pas tous les mêmes définitions. Moi, je sens qu'en tout cas, c'est un cycle, avec ce que je ressens, en tout cas, de mouvement à l'œuvre, la peur de l'obsolescence programmée. dans un monde qui s'accélère, mais aussi l'envie, plus que jamais, de donner du sens à la suite. D'ailleurs, il y a un ouvrage de James O'Dis qui s'appelle « Finding Meaning in the Second Half of Life » . Et Christophe Fauré aussi a écrit un très bel ouvrage sur la deuxième moitié de vie. Et en fait, on sent qu'on a le choix. On peut ignorer, il n'y a aucun problème. Et je pense que ça marchera. Mais je pense aussi que la crise arrive quand la vie qu'on mène n'est plus la nôtre. fondamentalement. Est-ce que toi, t'as accompagné tellement de gens et toi-même t'as vécu ces périodes de vie, quel regard est-ce que tu poses sur ces chapitres ? Alors moi j'ai écrit 2, 3, 4, mais comment est-ce que tu vois les choses ? C'est une sacrée question !

• Speaker #1

  Et c'est vrai que j'entends beaucoup autour de moi parler du challenge de ce passage 40-50 ans. Surtout pour les femmes, mais aussi pour les hommes. Enquête de sens, enquête de suis-je au bon endroit ? Aurais-je l'impact que je veux avoir ? Et puis, est-ce qu'on m'attend encore ? En fait, la grande question, c'est est-ce qu'on m'attend encore ? Moi, j'ai eu la chance de ne pas avoir cette question à 40 ans, puisque j'étais chez YouIt, nouvellement DG de cette filiale. Et ensuite, je suis arrivée chez Chanel. Donc en fait... Je parlerai peut-être de mon expérience à la fin, mais moi c'est plutôt le troisième chapitre, c'est plutôt celui qui s'ouvre maintenant où je me pose cette question. Mais finalement, que ce soit à 40 ans ou que ce soit à 60, c'est une question de réinvention, c'est une question de questions profondes sur qu'est-ce qui nous anime, qu'est-ce qu'on veut véritablement faire de sa vie. Qu'est-ce qu'on ne veut plus accepter aussi ? Et je crois qu'aujourd'hui, et les choses ont bien changé, 20 ans, c'est quand même une vraie génération. À mon époque, on ne se posait pas tellement la question de ce genre de choses. On avançait, bon soldat, et on faisait avec. Résilience oblige, tout va bien. Je crois qu'aujourd'hui, et c'est une bonne chose, la conscience en fait de... ce qui m'anime, de qui je suis, de comment je peux explorer ma singularité en respectant de manière authentique ce que je veux apporter, se pose beaucoup plus jeune. Moi, je vois ma fille, elle a 30 ans, elle se la pose déjà. Et elle a raison. Il faut se la poser plus tôt. Donc, en fait, à chaque étape, ces questions sont fondamentales. Ce que je dirais, c'est que... Moi j'ai une énorme confiance en l'être humain. Je sais que c'est pas facile, je le vois aujourd'hui même pour moi-même, et j'ai eu d'autres étapes qui ont été difficiles, mais ce que je vois c'est qu'il y a quand même une capacité de rebond, et une capacité personnelle, et une capacité d'entraide entre les personnes qui font que, c'est peut-être mon côté optimiste, je pense qu'il y a toujours une lumière au bout du chemin. J'ai extrêmement confiance dans la capacité à se réinventer. La question c'est... Est-on curieux ? accepte-t-on de se réinventer ? Peut-on faire le deuil de ce que l'on avait éventuellement programmé ? Est-on ouvert à l'inconnu ? Mais si on a cette curiosité, si on a des repères et des racines profondes, parce qu'on ne peut pas se jeter dans l'inconnu si on n'est pas ancré quelque part. Ça, c'est peut-être ce que je dirais. C'est pour ça que je suis assez passionnée par transmission-transformation. Je pense que venir de quelque part, savoir d'où on vient, savoir ce qu'on a appris, qui nous a aidés ou qui nous a pas aidés, faire vraiment cette expérience en terreau pour la suite, ça veut pas dire qu'on va faire la même chose, mais ça veut dire qu'on fera peut-être pas les mêmes erreurs et qu'on va pouvoir s'appuyer sur un certain nombre de forces. Donc toute expérience est bonne à vivre, elles sont plus ou moins douloureuses, elles sont plus ou moins agréables, mais elles ont quelque chose... qui nous sert pour les étapes d'après. Et la deuxième chose, c'est par contre, regardons devant. Je crois que toutes les personnes qui regardent devant, qui n'ont pas peur de l'inconnu, qui savent que la transformation, c'est pas si facile que ça, ça va prendre un certain temps, il y aura un moment d'inconfort et d'instabilité parce qu'on ne sait pas exactement ce qu'on va avoir, mais qui sont curieuses et confiantes de ce qui va advenir. et qui se font confiance pour pouvoir vraiment en faire quelque chose, j'ai vu des merveilles. Et je pense que voilà, on voit des entrepreneurs qui ne l'ont jamais été, on voit des gens qui n'étaient pas dans un métier, qui sont passés dans un autre métier, on voit des gens qui ont tout lâché pour devenir artistes, on voit des gens qui ne pensaient jamais qu'ils pourraient être patrons d'équipe, parce qu'ils ne savaient pas. Même regarder quelqu'un dans les yeux et qu'il devienne inspirant et qu'il parle avec une capacité de transmission extrêmement forte. Moi, j'ai vu des trajectoires, et pas simplement chez Chanel, de personnes qui véritablement ont fait beaucoup plus que ce qu'elles imaginaient qu'elles étaient capables de faire. Et de tout milieu.

• Speaker #0

  Le fait finalement d'être animée par... enfin, savoir ce qu'on a envie de transmettre. nous permet de savoir là où on... Enfin, nous permet de nous guider vers là où on pourrait être. Oui, alors,

• Speaker #1

  parfois, on ne sait pas ce qu'on peut transmettre. C'est ça qui est difficile. Moi, j'accompagne aussi les plus jeunes. La grande question c'est qui suis-je ou vais-je quelque part ? Et parfois on ne sait pas. Donc c'est pas grave de ne pas savoir. Le chemin va nous faire découvrir qui nous sommes. Moi j'avais aucune idée de qui j'étais à 20 ans, il y a 25 ans, et j'avais aucune idée de ce que je voulais faire, j'ai raté mes premières étapes. C'est en suivant finalement des gens qui m'ont fait confiance. Donc je crois que c'est le chemin qui est important. C'est de ne pas être statique, c'est d'être curieux, c'est d'avancer, c'est de faire des choses, c'est de tester et c'est d'apprendre. De temps en temps, et je l'entends maintenant de plus en plus, c'est il faut avoir une histoire, il faut savoir où on veut aller, il faut déjà tout déterminer à l'avance. J'en sais rien.

• Speaker #0

  T'es la première avec Parcoursup, on a l'impression qu'on demande des choses qui ne sont jamais déroulées. Non mais tu vois, déjà,

• Speaker #1

  le monde est plein plein d'incertitudes, comment décider à l'avance ? En revanche, quel est le prochain pas que je suis capable de faire, que j'ai envie de faire, qui m'inspire, parce que les gens me font confiance, parce qu'ils me tendent la main, parce que j'ai envie de travailler avec eux, parce que ça va me motiver pour apprendre quelque chose ? On y va ! et le prochain ne sera pas la fin de l'histoire, ce sera à nouveau un tremplin pour quelque chose d'autre moi je crois vraiment au palier plutôt qu'à je veux être là dans 20 ans certaines personnes le savent certaines personnes ont cette chance d'avoir une vocation et ça c'est formidable moi j'en connaissais quand j'étais en Cagnes et qui savaient qu'ils voulaient être profs agrégés dans telle discipline à la Sorbonne etc. et qui ont réussi Oui. C'est formidable. D'autres veulent être médecins, absolument. D'autres veulent être chercheurs. Mais quand on ne sait pas, c'est formidable aussi. On se met en mouvement. Je crois qu'il ne faut pas...

• Speaker #0

  Et alors, dans l'organisation dans laquelle tu as œuvré, c'est une question qui a été sans doute centrale. Tu as dû accompagner plein de gens dans ce passage, très concrètement, par exemple, qui fait partie longtemps des populations marketing. Comment est-ce qu'on accompagne ? Quel constat tu donnerais concret, allons-y, à quelqu'un qui sent que là, il est arrivé au bout d'un cycle, en fait, et qui a quand même un certain nombre d'a priori, qu'on se met à soi-même de limite en disant, bah non, mais moi, j'ai pas fait, je sais pas, j'ai pas fait de retail. Comment est-ce que tu construis cette passerelle, en fait ? Entre l'envie d'aller voir autre chose et le fait qu'aujourd'hui tu n'habites pas encore cette nouvelle fonction. Alors là aussi c'est un travail,

• Speaker #1

  c'est un cheminement. Là aussi c'est aider la personne à creuser véritablement la compréhension de soi-même. Qu'est-ce qui fait que le marketing n'est plus aujourd'hui le territoire sur lequel j'ai envie de m'exprimer ? Pourquoi ? Être vraiment sûr que voilà, qu'est-ce que j'ai appris de toutes ces années ? Faire vraiment un bilan factuel valorisant de tout ce que j'ai appris en termes de compétences, en termes de succès, en termes de personnes rencontrées, en termes d'apprentissage. Donc rien n'est perdu, tout sera peut-être transformé et donc déjà faire ce travail pour se sentir en confiance que je pars avec un bagage, quel qu'il soit. Et puis ensuite, véritablement s'interroger sur qu'est-ce qui me motive, quels seront éventuellement... les zones d'intérêt, de responsabilité que j'aimerais avoir. Rencontrer des gens qui font ce métier. Aller à la rencontre de gens qui connaissent, qui vous parlent de c'est quoi au quotidien, qu'est-ce que ça veut dire, etc. Et regarder si les compétences que j'ai sont transférables. Il y a beaucoup de choses qu'on peut apprendre. Ce qui est formidable, c'est quand on a le savoir-être. Si on a de la curiosité, si on est en collaboration, si on aime apprendre, si on a des fondamentaux, je dirais, de rigueur, d'intégrité, d'analyse, de compréhension de la complexité. Ensuite, s'il faut apprendre les RH dans un certain domaine, j'apprends les RH dans un certain domaine. S'il faut apprendre la finance, je peux faire même éventuellement une école sur le côté qui va m'apprendre des éléments pour accélérer ma compréhension. Mais moi, j'ai vu chez Chanel des gens qui venaient du conseil, qui sont passés par l'IT, qui sont devenus financiers. Et aujourd'hui, elle est patronne de retail et elle sera DG demain d'un marché. Donc c'est vraiment une question de volonté personnelle, de connexion. d'aller à la rencontre des gens et de faire fructifier en fait véritablement son bagage, ses expériences et de continuer à apprendre.

• Speaker #0

  Et j'écoute tout ça avec d'autant plus d'attention que tu l'as vécu, parce qu'effectivement, comme tu l'expliques, tu étais consultante. Alors en RH, certes, mais c'est encore autre chose de prendre la direction des ressources humaines de Chanel. Je pense que tu... Moi, ce que je comprends, mais tu vas me dire, tu t'es laissée guider par les personnes en qui tu avais confiance et tu t'es mise en mouvement vers ces personnes, à l'écoute de ces personnes, en apprenant d'elles. Et la personne qui nous a d'ailleurs mises en contact fait partie de ces gens-là, qui ont adoré travailler à tes côtés et qui t'ont apporté un certain nombre, sans doute, d'éléments, mais que tu as su, toi, transformer et emmener. Et elle fait partie des personnes que tu as emmenées. Donc, c'est extraordinaire de se dire que... Ce n'est pas nécessairement en connaissant by the book tous les recoins d'un job qu'on est le meilleur et qu'il faut se faire confiance là-dessus. Je voudrais être là-dessus,

• Speaker #1

  si je peux me permettre. Parce que je remercie beaucoup Maureen Chiquet de m'avoir donné cette chance. Et là où elle m'a inspirée pour d'autres décisions après... elle et d'autres qui ont fait aussi ces paris, parce qu'elle ne l'a pas fait qu'avec moi, elle l'a fait avec d'autres, et d'autres l'ont fait avant, c'est que finalement, parfois avoir l'outsider, c'est aussi pertinent. Parce qu'il y a une fraîcheur de vue, et il y a une écoute de ceux qui savent, en termes d'expertise sur certains domaines, qui est plus ouverte. Le sachant des sachants, c'est jamais très bon. Et donc, faire ce pas de côté, pour aller chercher quelqu'un qui va avoir une vision latérale, mais d'orchestration générale, En faisant confiance ensuite à des experts dans chaque domaine, finalement, c'est de temps en temps un bon pari.

• Speaker #0

  Mais tu es consciente, Claire, que tu n'es pas la voix du plus grand nombre aujourd'hui sur le marché français, qui adore recruter des profils qui ont déjà fait pendant 5 ans l'activité pour laquelle le poste est à pourvoir.

• Speaker #1

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Est-ce que c'est français ? Je pense que c'est assez français.

• Speaker #1

  Aux États-Unis, c'est moins que cela, même si aussi c'est quand même très pratique d'aller chercher quelque chose. Moi, je dirais deux choses. Si la personne a fait des choses que l'entreprise n'a jamais faites et qu'elle a un niveau d'expérience supplémentaire, c'est formidable. Parce que c'est un accélérateur de compétences et de transformation. Donc ça a de la valeur. Si la personne n'apporte pas plus que les gens qui connaissent de l'intérieur... Cultivons les talents de l'intérieur et vraiment donnons la chance parce que le leadership, ils l'apprendront très vite une fois qu'ils seront exposés. Et trois, je pense que cette latéralité, pour moi, elle a de la valeur parce qu'encore une fois... On peut toujours compléter un manque d'expertise en renforçant l'équipe et en mettant à côté quelqu'un qui connaît pour amplifier l'impact de l'équipe. On a beaucoup fait ça chez Chanel. J'aime.

• Speaker #0

  J'adore cette vision. Personne n'est complet.

• Speaker #1

  Il faut être assez humble. On n'a jamais toutes les cartes. Donc, finalement, à la fin, c'est une alchimie. C'est une alchimie d'équipe.

• Speaker #0

  Complètement. Et je trouve que, moi, ce que m'a permis de faire le leadership authentique, c'est de déconstruire cette vision du leader, sachant. C'est-à-dire que le leader est là pour y construire à partir de l'écoute des autres. Et je trouve qu'on n'est jamais autant à l'écoute que quand on est conscient soi-même de ses limites. Et du coup, on s'appuie plus sur les autres. Et là, on crée une dynamique vertueuse. Mais c'est vrai que ça a été pour moi un processus un peu de déconstruction pour accéder à cette vision-là que je trouve hyper vertueuse, personnellement. Alors, j'ai envie de parler un petit peu des vertus de l'échec, comme dirait notre ami Charles Pépin, qui sont d'autres, finalement, l'échec aussi en soi est un facteur de transformation. Donc, tu m'as raconté que tu avais échoué à Normale Sup'. Est-ce que ça a façonné ta façon d'appréhender ton parcours et le parcours des people ? Est-ce que ça a influencé ça ? Alors je ne sais pas,

• Speaker #1

  je ne sais pas et en même temps sans doute que si, c'est-à-dire que... Bon, j'ai raté l'entrée à Normale Sup et j'ai aussi raté la grègue d'italien qui était la discipline dans laquelle je voulais enseigner. Mais finalement, ça a été une grande chance, parce que je ne pense pas que j'aurais eu la patience d'enseigner l'italien pendant des années, quoi que, je ne sais pas. Mais c'est mon père qui m'avait dit ça, il m'avait dit une porte fermée, dix milles d'ouvertes. tu ne dis pas ce que ça sera, mais je suis sûre que tu auras plein d'opportunités. Donc je pense que j'ai eu la chance aussi de ne pas être jugée pour ses échecs, mais d'être renforcée dans le fait qu'il y a confiance, il y a 10 000 autres opportunités qui vont s'ouvrir. Donc ça, c'était une grande chance. Et c'est ça, en fait, qui m'a marquée après. C'est comment on ne stigmatise pas les gens qui passent par un échec, mais comment on fait de cet échec une opportunité pour d'autres. d'autres choses. Donc ça, c'est vrai. Je l'ai vraiment gardé en tête.

• Speaker #0

  Une opportunité de rebond, en fait.

• Speaker #1

  Une opportunité de rebond. Et moi, j'ai toujours dit à mon équipe et chez Chanel, le gros caillou, the road on the map, it's not the end of the road. C'est-à-dire que the rock on the road is not the end of the road. Le caillou ou le rocher sur le chemin, c'est pas du tout la fin du chemin. C'est juste un caillou qu'il faut déplacer ou qu'il faut contourner. et trouver un autre chemin. Ça n'a rien à voir avec le chemin. Il y a un caillou qui est là, une tempête qui est tombée, on prend un autre chemin. Donc le chemin continue. Et ça, je pense que, pour moi, c'est vraiment quelque chose de très fort, et c'est pour moi, et c'est pour les autres, et je crois vraiment au fait que on est en chemin jusqu'à la fin.

• Speaker #0

  Et que ça forge une certaine robustesse, je trouve. J'aime bien ce terme aussi parce qu'en fait, aujourd'hui, de tout temps, je pense que les époques nous ont amené des transformations. On n'est pas les premiers. Il y a eu la révolution agricole, la révolution industrielle, maintenant la révolution digitale. Et puis demain, je sais ce que l'intelligence artificielle et les changements climatiques vont nous présenter. Mais je crois que là aussi, on reboucle avec l'agilité et la robustesse de l'humain. C'est-à-dire que fondamentalement, l'organisme vivant, c'est ça aussi. C'est s'adapter à son environnement. Et comment est-ce que de nouvelles racines vont se former ? Et ce chemin-là, quand on est ouvert à ça, il est hyper intéressant. En tant que maman, puisque t'es maman, qui a deux enfants, qui sont grands, qui sont adultes, Euh... Qu'est-ce que tu as eu envie de transmettre sur cette thématique à tes enfants ? Parce que je trouve qu'en tant que mère moi-même, c'est quelque chose, c'est une question que je me pose. Qu'est-ce qui sera vraiment finalement important ? On est toujours exigeant, on a toujours envie que les enfants réussissent, voilà, pour leur bonheur. Mais en fait, à la fin, quel est le message que tu as eu envie de leur faire passer, toi, sur ce passage d'obstacle ? Alors, je crois que... Et avec Vladimir, avec mon mari,

• Speaker #1

  je me suis vraiment efforcée de leur faire passer indépendance de jugement. Soyez libre de choisir ce que vous voulez faire. en conscience et avec passion. Donc ça, c'est la première chose. Autrement dit, il n'y a pas de construit social à observer ou à répéter. Deux, c'est chacun son chemin. Et chacun a pris son temps à sa façon, a fait des expériences de vie plus ou moins faciles ou douloureuses. Et chaque étape fait partie du chemin. Et il n'y a pas à juger si elles sont bonnes ou pas bonnes. Elles font partie du bagage. Je reviens à ce que je disais auparavant. Trois, ce que vous faites, faites le bien. Apprenez à le faire bien, parce que c'est ça qui donnera confiance aux autres, pour vous faire confiance. Et ça veut dire que vous aimez le faire. Donc faites des choses que vous aimez faire et faites le bien. Et encore une fois, les aléas de la vie sont les aléas de la vie. On n'a pas de contrôle sur tous les aléas de la vie. Donc voilà, restez confiants. Et faites avec des gens aussi. en qui vous avez confiance et que vous estimez. estimés, qui vous inspirent. Ça, je crois que c'est très, très important. C'est pas si facile que ça, de trouver des gens qui vous inspirent, que vous respectez et qui vous respectent. Mais c'est essentiel. Il faut pas se sacrifier tout en ayant un sens des responsabilités. Il s'agit pas d'être assisté. Mais, voilà, de temps en temps, il faut savoir dire non, il faut savoir mettre des limites. se respecter d'abord pour pouvoir respecter les autres.

• Speaker #0

  Oui, ouais. Alors, quand tu m'as raconté ton parcours, et justement pour continuer sur cette thématique où finalement on est des people, donc on a une vie personnelle, on est maman, on est DRH, on est que sais-je. Voilà, en tout cas, on a une vie professionnelle, une vie personnelle, une vie amicale. On est tout ça en même temps. Toi, t'as vécu beaucoup à l'étranger. À un moment, tes enfants étaient à Paris. On sent chez toi l'engagement et le désir profond d'être une mère proche de ses enfants. Et donc ça m'a finalement rappelé ce qu'on nomme la gestion des paradoxes, qui est, je pense, qui habite tout un chacun. Est-ce que ça résonne pour toi ? Et pour toi, quels ont été les grands paradoxes que tu as dû gérer ? Et comment tu les as abordés ? Non, tout à fait,

• Speaker #1

  les paradoxes ou les tensions, les tiraillements. Oui, bien sûr, j'en ai traversé plusieurs. Je ne les ai pas tous bien gérés. Je m'en suis pris quelques-uns dans la figure, de manière brutale, notamment avec mes enfants. Quand on est arrivé à New York, j'ai été très épaulée par mon mari, qui a décidé d'être père au foyer quand mon premier enfant, Alexandre, est né, notre fils. Donc j'étais très épaulée. Et sans doute que j'ai pris ça de manière un peu extrême. Je devais apprendre mon métier, je devais apprendre Chanel, etc. Donc j'ai voyagé énormément. J'étais très très peu à la maison. Et finalement, au bout de quelques années, j'ai... Sentie qu'il fallait que je pose des questions à mes enfants sur ce qu'ils appréciaient, ce qu'ils appréciaient moins, ce que je leur donnais, ce que je leur donnais pas. Et je me rappelle très bien cette soirée d'été où je leur ai posé la question de qu'est-ce qu'ils avaient envie que je change ou que je... que je fasse différemment,

• Speaker #0

  etc. Ils avaient quel âge ?

• Speaker #1

  Ma fille devait être en première. Mon fils était un peu plus jeune puisque mon fils était encore au lycée.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Et ça a été très brutal. ils n'ont pas attendu deux secondes que j'ai fini ma question et ils m'ont dit ce qu'ils avaient sur le coeur et en fait pour moi ça a été ça l'enseignement c'est que poser la question je suis contente de l'avoir fait je sentais qu'il y avait quelque chose qui n'allait pas, je ne savais plus comment m'y prendre pour recoller les morceaux c'était la seule chose à faire Et en fait, ça a été très brutal, mais ça a été un vrai cadeau. Et je les ai remerciés de m'avoir fait ce cadeau, parce que si je n'avais pas su ce que je ne voyais pas, j'étais complètement aveugle, et je n'aurais pas pu changer. Et en fait, j'aurais pu culpabiliser, mais alors moi, je ne suis pas quelqu'un qui culpabilise. J'ai cette chance, je vous dirais. Parce que je trouve que ça ne sert à rien, on perd du temps. La question que je me suis posée, c'est qu'est-ce que je fais maintenant ? Comment je change ?

• Speaker #0

  Oui, c'est ce que j'allais te demander. Qu'est-ce que tu en as fait ?

• Speaker #1

  En fait, j'ai vraiment changé quelque chose de radical. Très concrètement, en fait, avant, j'avais polarisé ma vie d'un côté professionnelle et de l'autre côté, ma vie personnelle. Donc, on ne me dérangeait pas au bureau. Quand je rentrais, que je travaillais, on savait que je n'étais pas disponible. Si dans la voiture, je devais faire mon budget, je faisais le budget. Les enfants étaient habitués à « chut, on ne fait pas trop de travail, on ne dérange pas » . Et ce que j'ai compris, c'est qu'à l'âge de l'adolescence, ce n'est pas quand je suis disponible qu'ils peuvent être disponibles, c'est que c'est à moi d'être disponible quand ils en ont besoin. Et ça a tout changé. Donc, en fait, mais vraiment du jour au lendemain. je me suis rendu compte que si ma fille m'écrivait je pouvais toujours trouver 5 minutes dans la journée pour la rappeler si mon fils avait besoin de moi, pareil j'ai annulé un voyage en Asie et ça m'a pris un week-end ça m'a déchirée, j'avais l'impression de ne pas honorer mon engagement et finalement je l'ai fait parce qu'elle avait besoin que je reste, je le sentais je suis restée à New York mais ça m'a tellement servi, y compris dans ma vie professionnelle j'ai pu parler de cette expérience avec mon équipe toutes les femmes m'ont dit mais Claire, on vit ça tout le temps Oui. Donc, à nouveau, tu vois ce que je disais au début. Le leadership humain. Le leadership humain qui fait que tes émotions, tu les mets sur la table, ça devient une conversation. On s'est rapprochés, on a pu parler de nos challenges de vie, justement, de mère, d'épouse, mais aussi professionnelle, et voir comment on pouvait concilier tout ça. Et ça a été vraiment une grande ouverture, y compris dans le leadership chez Chanel et avec mes enfants. Donc, voilà, je dirais, c'est vraiment, quand tu sens, il faut aller jusqu'au bout, il faut poser la question.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  La culpabilité, je pense, ça sert à rien. La question, c'est qu'est-ce qu'on fait de ce que j'entends, de ce que je comprends, et puis changer.

• Speaker #0

  J'aime beaucoup que, finalement, la résolution des paradoxes, en tout cas se mettre en mouvement vers une résolution, un nouvel équilibre, en tout cas, c'est venu d'une question. C'est fort. En fait, on n'est pas censé avoir toutes les réponses au fond de nous. Les autres peuvent nous les donner aussi. Et ça, je te le dis, Je trouve ça puissant. Et l'autre chose, c'est que ces paradoxes ne sont pas insolubles. Et en fait, on est beaucoup dans un monde de « où, où » . Et je travaille, moi, personnellement, beaucoup là-dessus, sur le « et, et » . Et comment est-ce que je me respecte ? Mais comment est-ce que, aussi, cette dimension-là, qui m'importe, qui est celle d'être mère et disponible pour mes enfants, comment est-ce que j'arrive à l'intégrer harmonieusement ? Et effectivement, parfois, on touche du doigt qu'on est tellement à son meilleur dans ces moments-là, beaucoup plus que quand on se prive, en fait. Absolument. Donc, c'est... Merci pour... Je crois qu'il faut, comme tu le dis,

• Speaker #1

  je crois qu'il faut propager cette vision du « et » dans les entreprises et faire comprendre aux leaders, aux managers qu'ils sont des people leaders. Être humain, ça les aide eux-mêmes à honorer leurs responsabilités, à engager des relations de proximité, de confiance avec leurs équipes beaucoup plus que d'être simplement dans « je suis le sachant, je suis le décideur » . et je ne montre rien de ma vulnérabilité. En fait, on touche là au sujet de la vulnérabilité qui nous habite tous. Et ce n'est pas qu'il faut montrer ses faiblesses, mais être vulnérable, c'est juste être humain et on se comprend mieux d'humain à humain que de patron à employé.

• Speaker #0

  C'est une aventure humaine. Et c'est l'occasion donnée aux autres d'être responsabilisés aussi, qu'on leur fasse confiance. Donc je trouve que ça, c'est toujours une étape aussi très formatrice dans un parcours. Alors on a parlé de voyage, tu as été beaucoup dans les avions, effectivement. Moi, je retiens le goût d'ailleurs, mais c'est surtout le goût de l'altérité. Ça a été un chapitre entier de ta vie, là, dont on a parlé, ces 17 ans chez Chanel. Qu'est-ce qui finalement émerge ? Qu'est-ce qui reste ? Quand tu regardes ces 17 ans dans leur ensemble, justement, tu as été en contact avec tellement de cultures, tellement d'organisations différentes, tellement de façons de travailler. Qu'est-ce qui vient là ? En fait, il me vient plein de choses.

• Speaker #1

  Il me vient d'abord un sentiment de gratitude énorme. Je pense que c'est une chance fabuleuse que j'ai eue d'être invitée à travailler chez Chanel de par la rencontre avec M. Vertemer, avec des gens aussi inspirants que tous les CIO que j'ai connus, les présidents, les équipes aussi, et la passion qui anime tout un chacun. Cette entreprise est totalement animée d'une passion pour le produit et pour la marque. qui fait qu'il y a un socle commun absolument extraordinaire, nourri par des principes de long terme, de création, d'excellence, d'intégrité, de collaboration. Donc c'est une entreprise qui m'a beaucoup appris. Donc vraiment, j'ai un sentiment de gratitude pour le chemin personnel que j'ai pu y faire, pas en tant que carrière, mais en tant que personne, en tant que femme, en tant que leader, qui m'a véritablement transformée et aidée à devenir, je pense, une meilleure personne et un meilleur leader. La deuxième chose, c'est un sentiment d'impact sur une entreprise qui n'a jamais perdu son âme et qui, malgré ce qu'on pense, et tu le disais au début, finalement a toujours été en mouvement. La transformation n'a pas commencé juste quand il y a eu une CEO, c'est une entreprise qui n'a cessé d'être en mouvement. mais avec une discrétion, avec une humilité forte, sans être tapageuse, mais qui s'est constamment réinventée pour être à la pointe, je dirais même, en avance sur ce qui est en train de se passer, et qui a révolutionné les codes de la mode, du luxe, de l'image, de la communication, dans plein de domaines. Et en interne, on a été les premiers aussi à faire un certain nombre de choses, ou pas les premiers, peu importe, Mais en tout cas, on a... et on est toujours une entreprise progressiste. Moi, je suis très fière. On était parmi les premiers à instaurer le congé parental pour hommes et femmes au niveau mondial de 14 semaines il y a 10 ans. Aujourd'hui, tout le monde le fait. Mais c'était vraiment quelque chose de très novateur de militer et d'orchestrer de manière très, très factuelle l'égalité des chances, mais surtout l'égalité des chances et la rémunération équitable entre hommes et femmes. qui est quelque chose qu'on mesure à tous les échelons de l'entreprise. D'avoir rendu possible des prises de postes de management à très haut niveau pour les femmes. Quand je suis arrivée, il n'y avait aucune femme à part la CEO. Aujourd'hui, il y a trois présidentes, 62% des postes sont dans les mains de femmes. Etc. Il y a beaucoup de choses. Mais surtout, c'est l'aventure humaine. Et tu vois, là, quand je suis partie, j'ai eu vraiment... J'ai été très touchée par beaucoup de témoignages sur... Ce que les gens appellent « your legacy » . Et en fait, ils ne m'ont pas parlé des programmes. Ils ne m'ont pas parlé des outils qui font que c'est équitable, que c'est mesurable, que c'est explicite, que c'est transparent. Ils ont parlé des moments de conversation qu'on a eus ensemble, des moments qui ont changé le cours de leur trajectoire, des moments d'attention personnelle à leur histoire, à leur fragilité ou à leur succès. Et donc ces connexions... Et avec des gens du monde entier, ça me touche beaucoup, pas parce qu'ils m'ont remerciée, mais parce qu'ils ont fait l'expérience de ce que cela fait, et ils le font à leur tour. Et je pense que de vivre des moments où on est touché par quelqu'un qui vous donne de l'attention ou de l'intention, c'est modélisant, c'est ce que j'avais eu avant, et par d'autres, et j'essayais de transmettre ça pour qu'eux le fassent à leur tour. Je pense que c'est une entreprise vraiment... qui continue de progresser, qui n'est pas parfaite. C'est une entreprise humaine, pas comme partout. Il y a des sujets sur lesquels il faut réfléchir davantage. Mais c'est une société qui se donne les moyens de transmettre et de faire progresser encore et encore l'inclusion, la liberté d'expression pour chacun, la responsabilité individuelle et collective, et évidemment un sens de la diversité et de la pluralité. Et tu parlais du voyage, peut-être c'est la dernière chose, j'ai eu la chance de beaucoup voyager. Et je crois que j'ai appris à plus comparer. Je ne dis pas c'est mieux aux Etats-Unis parce qu'ils font ceci, je dis c'est différent. Et ça, même dans ma vie privée, ça m'a beaucoup aidée. Je reviens sur Paris après 10 ans aux Etats-Unis, 7 ans à Londres. Paris c'est autre chose, il faut que je redécouvre vivre en France. Et il y a des choses qui me manqueront, mais il y a des choses... qu'il n'y a qu'en France. Et donc c'est la somme de tout ça. Et je crois qu'on peut en fait faire fructifier tous ces éléments et partager.

• Speaker #0

  Je retiens beaucoup la force des valeurs comme en fait une colonne vertébrale d'une transformation...

• Speaker #1

  Indispensable. Oui.

• Speaker #0

  C'est vraiment ça. C'est vraiment ça.

• Speaker #1

  Pour moi c'est les racines. Oui. Et ça j'ai souvent dit à mon équipe, elle me disait mais comment on fait là ? Alors que franchement, ça part dans tous les sens. Il y a une accélération, on n'a plus le temps. Et un jour, quelqu'un m'avait dit, mais comment tu fais pour être résiliente ? Je lui ai dit, mais je ne suis pas résiliente. Je suis juste concentrée sur un objectif qui a du sens. Et là, il y a un moment difficile à passer, on va le trouver autrement. Mais les valeurs, les racines et le cap restent les mêmes. Les modalités, qu'est-ce qu'on s'en fiche. Elle change tout le temps. On s'adapte, c'est l'agilité. On peut être créatif. D'ailleurs, c'est sympa. Ne faisons pas toujours la même chose. Si on s'est routiné, on s'ennuie. Donc, trouvons des solutions créatives dans les modalités. En revanche, le socle, c'est ce que j'appelle son âme, les principes fondamentaux, l'ancrage. Et puis, le cap. On est là pour quoi ? C'est quoi notre mission ? C'est quoi les intangibles ? Ça,

• Speaker #0

  c'est très fort. Cette phrase que j'ai lue plusieurs fois. qui me parle énormément, qui est « Sache qui tu es et tu sauras quoi faire » . Et je pense que c'est au niveau d'une organisation aussi. Et les valeurs sont ce socle, sont ce catalyseur finalement de pouvoir... Alors, malheureusement, il faut clôturer. C'est toujours le moment que j'aime le moins dans un épisode, mais j'ai quand même quelques petites questions, une fois, que j'ai hâte d'entendre, sur lesquelles j'ai hâte de t'entendre. On a parcouru en 1h17 de vie, en tout cas, un angle, l'angle de la transformation, un chapitre. Je t'ai rencontré un jour particulier, parce que tu partais à la retraite le soir même, le 19 décembre. Qu'est-ce que tu as envie de partager ? Et en ce jour précis où on s'est rencontré, on sentait qu'il y avait beaucoup de choses qui se passaient. Voilà, si tu as un mot pour... Alors, à nouveau,

• Speaker #1

  c'est un chemin de fermer un cycle pour en ouvrir un autre. Personnellement, je déteste le mot de retraite parce qu'il y a une notion de se retirer, comme si on se retirait du monde. monde donc ça ça ne me parle pas en revanche je me suis retiré oui de l'entreprise chanel volontairement c'est une décision personnelle et donc ça ça m'a donné beaucoup de sérénité mais finir un cycle c'est important de le faire à nouveau en conscience en célébrant les gens qu'on a rencontrés et ce qu'on a fait ensemble pour ouvrir une autre page. Et quelqu'un m'avait donné ce conseil. Je n'étais pas très fan de toutes ces célébrations. Et cette personne m'avait dit, il faut le faire pour toi, parce qu'il faut fermer la page. Surtout pour les autres aussi, pour qu'ils puissent inviter quelqu'un d'autre à prendre ta place et accueillir la personne nouvelle et la transformation qui va en déroule. Et c'était un très très bon conseil. Donc en fait, c'est un cycle qui s'est fermé. C'est aussi un cycle de 40 ans de vie, on va dire, professionnelle, active, très engagée, dans plusieurs postes. à haute responsabilité. Donc la question qui se pose, en fait, quand on arrive à ce seuil-là, c'est qu'est-ce que je fais ? Alors moi, je dis que c'est mon troisième chapitre. Qu'est-ce que je fais du prochain chapitre ? Ce n'est pas simple. C'est une vraie métamorphose. Moi, personnellement, je suis en train d'apprendre le temps lent, de faire des choses plus lentement, d'être moins exigeant sur l'impact que j'ai. J'avais une grande question, c'est... Est-ce que je vais être obsolète ? Est-ce que je vais être encore utile à quelque chose ? Et ces questions commencent à s'évaporer parce que je ne me les pose plus dans les mêmes termes. Et je pense qu'on peut être utile et en contribution de maintes façons. Donc la grande transition, c'est ce temps lent, c'est de réfléchir, de prendre le temps en tout cas pour moi, de réinventer quelque chose parce que je pourrais faire la même chose autrement. Ça c'est assez facile, entre le métier de conseil et ses fonctions d'exécutif chez Chanel en RH, je pourrais faire la même chose en individuel, etc. C'est une des voies possibles. L'autre voie possible, c'est de ne pas faire la même chose, et de se réinventer. Pour l'instant, je n'ai pas encore trouvé, mais ça m'anime beaucoup. Et je trouve que c'est une chance que d'avoir la liberté, le temps. je n'ai plus de responsabilité de famille comme avant j'ai moins de responsabilité économique comme avant je n'ai rien à prouver à personne donc voilà et d'explorer et d'explorer en fait quelles sont les choses que je n'ai pas faites et que j'aurais pu aussi éventuellement réaliser et qu'il est encore temps peut-être d'explorer donc voilà j'en suis personnellement à cette phase je trouve que Oui. La métamorphose, comme on l'a dit tout à l'heure, il y a un côté inconfortable, puisqu'on ne sait pas de quoi sera fait demain. Mais il y a un côté quand même très excitant, qui est de savoir que ce n'est pas du tout la fin. C'est l'ouverture d'une nouvelle page et qu'il faut se donner le temps, sans être trop occupé justement, pour envisager. Ce que peut être demain. Et là, je reviendrai sur ta première question, la rencontre. Pour moi, c'est une somme de rencontres. J'essaye d'aller le plus possible à la rencontre de gens que je ne connais pas ou de gens que je connais, mais en ayant des conversations qu'on n'a pas encore eues. Et je crois beaucoup que l'univers vient te présenter des opportunités auxquelles tu n'as pas pensé. Et donc voilà, c'est l'étape dans laquelle je me situe aujourd'hui.

• Speaker #0

  Merci Claire, j'ai cru comprendre que tu allais peut-être marcher aussi dans un pays lointain prochainement. Et moi, je sais que la marche a toujours été les rencontres et la marche sont les deux ressources qui me permettent énormément de cheminer et de... Et de sentir ce socle de confiance. Je crois que c'est vraiment dans ces deux moments-là que je sens le plus de confiance dans la vie et dans ce que l'univers nous apporte. Je te remercie vraiment pour cette conversation qui, je trouve... J'avais envie de noter énormément de choses. Je réécouterai l'épisode. Mais je trouve que c'est riche d'avoir un regard qui est justement sorti du day-to-day. de l'urgence de l'opérationnel du quotidien, pour avoir cette prise de recul. Et je te remercie de l'avoir livrée, parce que c'est la première fois finalement que j'interview une invitée qui a été dans... C'est plus difficile finalement d'avoir des témoignages de la part de gens qui ont été dans des maisons et qui ont œuvré pour elles. Donc j'en suis ravie. Est-ce que tu aurais envie d'entendre quelqu'un au micro de l'étincelle ? Une idée ?

• Speaker #1

  Alors j'ai pensé à Jérémy Lamry, qui est, je trouve, un homme formidable, qui est aujourd'hui le CEO de Tomorrow Theory, un cabinet de conseil essentiellement sur des sujets de transformation, des sujets de transformation du travail, des organisations, et qui aussi vient de créer une... Une association citoyenne qui s'appelle Émergence pour penser le monde de demain et qui m'a fait l'honneur d'être invitée à son conseil d'administration. Et je trouve que Jérémy a une vision... C'est un entrepreneur, c'est un homme de data, c'est un homme du digital, c'est un homme de la communication, c'est un homme des compétences. Il est extrêmement puissant dans sa vision et a une palette très large de compétences et sans concession, mais avec beaucoup de courage. Il pose des questions qui nous confrontent à la réalité d'aujourd'hui. Et surtout à anticiper ce que devrait être demain, si on veut vraiment être responsable par rapport à demain. Donc c'est quelqu'un qui ne laisse pas les choses advenir juste parce que la technologie en a décidé ainsi, mais qui propose de réfléchir et d'agir en faveur d'un futur humain,

• Speaker #0

  humaniste, civique, pour le bien commun. Passionnant et ça résonne tellement avec ce que tu as dit, ce mot en conscience en fait. J'ai hâte vraiment de cette rencontre. Merci pour cette belle idée et sans doute ce beau cadeau à venir. Claire, je te souhaite le meilleur pour ce... Allez, tout le monde s'inclure sur le fait que c'est un troisième chapitre.

• Speaker #1

  Troisième chapitre.

• Speaker #0

  Et puis...

• Speaker #1

  Merci infiniment pour cet échange et toutes tes questions, ta bienveillance. Et puis, je te souhaite à soi également tout le meilleur pour ton second chapitre. Marie-Caroline, merci encore.

• Speaker #0

  À bientôt. Et voilà, merci d'avoir écouté cette conversation jusqu'au bout. À travers le parcours de Claire Isnard, on comprend que transformer une organisation ne se décrète pas. Cela se construit dans le temps, dans les détails, dans les relations, et dans l'attention portée à celles et ceux qui la font vivre. On comprend aussi qu'il n'y a pas de transformation sans cheminement, pas de grand basculement soudain, mais une succession de pas, d'ajustements, de prises de conscience. Et puis, il y a ces moments plus intimes, ceux où un cycle se termine, où l'on doute, où l'on se questionne, et où quelqu'un se demande si on peut faire quelque chose. quelque chose de nouveau commence à émerger. Peut-être que transformer une entreprise et se transformer soi-même relève au fond du même mouvement. Écouter vraiment, faire confiance, accepter de ne pas tout savoir et avancer, pas à pas. Et sur ce chemin, on a parfois des étincelles, une rencontre, une conversation, une intuition, quelque chose de presque imperceptible mais qui éclaire la suite. Alors merci de nous avoir écoutés et je vous dis à très bientôt pour une nouvelle rencontre sur l'étincelle. Ciao !