Transcription

• Speaker #0

  Avant de commencer l'épisode, j'aimerais te dire quelque chose. Si tu travailles dur, si tes résultats sont là, mais que ton salaire, lui, ne suit pas, ou que tu ne sais même plus où donner de la tête et comment faire pour obtenir une augmentation sans te sentir mal à l'aise ou complètement illégitime, écoute bien ceci. J'ouvre les portes de ma nouvelle formation 5 jours pour décrocher ta prochaine augmentation. Pendant 5 jours, je vais t'apprendre à reprendre le contrôle de ta rémunération, pas avec de la motivation creuse, mais avec une méthode concrète. Ensemble, on va décortiquer ton package de rémunération, poser ta valeur réelle sur le marché, définir une stratégie claire et surtout, c'est ma zone de génie et le cœur de la formation, je vais te transmettre des scripts de négociation prêts à l'emploi. Des scripts pour formuler ta demande, répondre aux objections, poser un cadre sans t'excuser et transformer ta valeur réelle et tes mots en chiffres. L'objectif est simple, que tu saches exactement quoi dire, quand le dire et comment le dire, sans culpabiliser. et sans t'excuser et sans devoir changer de job. Tu peux d'ores et déjà rejoindre la liste d'attente. Le lien est dans les notes de l'épisode. Tu laisses ton prénom, ton email, tu arrêtes de subir ta rémunération et tu commences à encaisser la moula. Allez, sur ces belles paroles, place à l'épisode ! Bonjour et bienvenue dans Ma Juste Valeur, le podcast référent sur la négociation de rémunération qui vous apprend à négocier vos salaires, négocier vos tarifs, obtenir une augmentation et globalement la rémunération que vous méritez. Je suis Insa Felassini, experte et coach en négociation de rémunération, mais également juriste, autrice, conférencière, youtubeuse, féministe militante pour l'égalité salariale et créatrice de ce podcast. Tous les premiers lundis du mois, je vous livre des conseils pratiques, concrets et précis pour négocier et obtenir un salaire ou des tarifs à votre juste valeur. Je reçois également une fois par mois des invités de tout horizon avec lesquels j'explore la relation que les femmes entretiennent avec l'argent et dessine des solutions pour vous décomplexer sur le sujet et vous donner des ailes pour oser en gagner plus. Je suis convaincue que la liberté économique des femmes annonce et précède leur liberté politique. Et si vous écoutez ce podcast, C'est tout sauf un hasard. Alors, en avant toutes mesdames et bienvenue dans Réjuste Valeur.

• Speaker #1

  Tout le monde pense à changer le monde, mais personne ne pense à se changer soi-même. Léon Tolstoy.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, je reçois une femme qui connaît intimement les zones grises du management, celles où s'entremêlent leadership, contraintes organisationnelles, dynamique humaine et performances collectives. J'ai nommé... Madame Delphine Zanelli. Delphine est conférencière, autrice de 100 jours pour révéler votre leadership, créatrice de la méthode Lead for Impact et hôte du podcast L'Entreprise de Demain. Depuis 7 ans, Delphine explore le fonctionnement réel, pas fantasmé, des organisations et accompagner plusieurs milliers de managers à dépasser leur rôle de gestionnaire pour devenir des sources d'inspiration, d'engagement et de transformation pour leurs équipes et leurs entreprises. Autant dire qu'elle connaît les organisations de l'intérieur, leurs forces, leurs angles morts et leurs injonctions contradictoires. Mais avant de devenir une voix majeure sur les questions de management et de leadership, Delphine Zanelli a passé plus de 25 ans dans des environnements opérationnels exigeants, notamment chez DHL et HSBC et BA. C'est là qu'elle a façonné sa compréhension fine des dynamiques d'équipe, de la performance collective et des postures managérielles qui tiennent dans la durée. Et c'est exactement pour cela que je l'ai invité aujourd'hui. Ensemble, nous allons explorer la négociation salariale, non pas depuis la perspective de la collaboratrice ou du collaborateur, mais depuis celle du manager. Parce que derrière chaque discussion sur le salaire, il y a un manager souvent placé au carrefour des tensions. La volonté de reconnaître, la contrainte budgétaire, la justice perçue, le besoin de transparence, la culture interne, la peur du précédent. la charge émotionnelle des collaboratrices et des collaborateurs. Et trop souvent, l'absence totale de formation pour naviguer tout cela. Avec Delphine, on va regarder ce sujet sous un angle rarement abordé. Comment un manager vit vraiment ses conversations ? Qu'est-ce que les discussions autour de l'argent révèlent de la culture et des mécanismes de pouvoir d'une entreprise ? Comment exercer un leadership solide quand la marge de manœuvre est inexistante, ou quasi ? Et comment maintenir la confiance de ses équipes ? sans perdre celle de sa hiérarchie lorsque l'organisation impose des limites que le manager ne contrôle pas. Parce que pour mieux négocier, il faut d'abord comprendre ce qui se passe exactement de l'autre côté de la table. C'est justement ce regard précis que Delphine Zanelli va nous apporter aujourd'hui. Bonjour Delphine.

• Speaker #1

  Bonjour Insaaf.

• Speaker #0

  Comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Je vais très bien, je suis ravie d'être avec toi.

• Speaker #0

  Écoute, moi je suis ravie de te recevoir de nouveau dans le podcast Ma Juste Valeur, parce que ce n'est pas la première fois, on avait déjà abordé plusieurs sujets dans un précédent épisode. Le passage notamment aux 50 ans, comment les femmes seniors peuvent continuer à faire valoir leur juste valeur, leur leadership et leur plus-value dans le monde du travail. Je mettrai les références de l'épisode dans les notes de cet épisode-là. Et du coup, aujourd'hui, je suis vraiment très contente de te recevoir sur cette question-là du management, du leadership et de la question de la rémunération vue et perçue du côté managérial. C'est un sujet que je n'avais jamais abordé encore dans ma juste valeur. Pourtant, il m'est arrivé très souvent d'en discuter avec mes clients et mes clientes B2B. Et j'avais très envie aussi d'apporter un éclairage sur cette posture qui est finalement très peu comprise et très compliquée pour le manager quand il s'agit de rémunération. Et je pense que tu es la meilleure personne pour en discuter.

• Speaker #1

  Beaucoup d'honneur. Je ne sais pas si je suis la meilleure personne, mais en tout cas, je vais essayer d'apporter un éclairage. qui peut être utile effectivement aux managers et pas qu'eux.

• Speaker #0

  Moi, je pense que tu es la meilleure personne, mais ce n'est que mon avis. Et c'est celui qui compte dans ce podcast, donc c'est très bien. Je vais commencer par une question à laquelle je pense que tu t'attends et à laquelle tout le monde, c'est une question que tout le monde se pose, notamment mes auditrices et mes auditeurs. C'est à ton avis, toi Delphine Zanelli, qui est quand même une pro du leadership, du management et des organisations. Pourquoi, selon toi, parler d'argent reste encore tabou et un tabou professionnel en 2026 ?

• Speaker #1

  Alors, il y a beaucoup de croyances là derrière. Il y a tout notre héritage. C'est vrai qu'il y a des organisations dans lesquelles le salaire n'est plus un tabou puisque tous les salaires sont connus. Et c'est bien, c'est simple. Je ne suis pas sûre que toutes les organisations soient prêtes pour cela parce qu'en fait... ça suscite encore beaucoup de jugement, de jalousie, de regard. Ce qui est bien, c'est que ça lève le sujet sur les inégalités. Mais je crois qu'il y a une difficulté. Quand je regarde aujourd'hui, on va souvent juger un dirigeant sur ce qu'il gagne, mais on ne considère jamais ce qu'il fait pour l'entreprise, par exemple. Diriger une entreprise, c'est la responsabilité. De payer à la fin du mois un nombre de salariés qui peut aller de 2 à... Enfin, de 1 même, à des centaines de milliers, c'est une responsabilité immense. Parce qu'une paie qui n'arrive pas, c'est potentiellement une famille qui ne mange pas. C'est développer un business pour qu'après-demain, les gens aient toujours à manger. Donc déjà, si on revient à cette rationalité de base, c'est quand même... Donc après que les dirigeants gagnent un certain salaire, pourquoi pas ? Donc voilà, il y a déjà ce tabou, ce jugement de manière générale. Ça va être la même chose sur quelqu'un dont on va estimer que le job, on ne va pas reconnaître le job. Donc, il y a vraiment ce regard qui est compliqué. On a du mal à lâcher. C'est pour ça que je dis que toutes les organisations ne seraient pas prêtes. Et je crois qu'on a du mal aussi à reconnaître la valeur de chaque individu et à pouvoir la mettre en chiffre par rapport à l'entreprise. On n'a pas tous cette maturité-là. Donc, ça... Ça suscite encore beaucoup de crispations, ce genre de sujet. Les entreprises qui en parlent librement, parce que c'est là que c'est intéressant de regarder, il y a une acceptation d'une forme de valeur, de rémunération, sans doute parce qu'il y a une façon d'exposer la valeur qui est différente. Après, honnêtement, je ne me suis pas plus penchée que ça sur le sujet, mais je sais qu'aujourd'hui, ça reste un sujet de crispations fortes.

• Speaker #0

  Est-ce que tu penses, toi Delphine, que c'est un sujet de crispation fort, un sujet tabou, un sujet qu'on préfère taire, avec lequel on a du mal à être transparent ? Parce qu'au final, le narratif sur lequel le monde de l'entreprise a été créé, c'est celui d'utiliser des gens plutôt que de collaborer avec eux.

• Speaker #1

  Oui, en fait, il y a plusieurs narratifs, je pense, qui viennent coexister. Il y a ce narratif-là et le narratif aussi du travail un peu asservissant. quelque part, ce qui peut être vrai pour certains métiers. Il y a aussi un narratif qui est que c'est vrai qu'il y a des entreprises qui, quoi qu'il arrive, par exemple, même les premiers salaires seront toujours beaucoup plus que le SMIC, parce qu'il y a une volonté de reconnaître la valeur de leurs collaborateurs intrinsèquement. Donc, il y a tout le narratif autour de... de la manière dont l'entreprise reconnaît. Donc, il y a à la fois la narrative par rapport à l'entreprise, par la manière dont l'entreprise reconnaît ses collaborateurs, la manière dont on juge ou pas les dirigeants. Et puis après, il y a aussi quand même un narratif français, culturel, autour de l'argent. Je vois, il n'y a pas longtemps, je faisais faire des interviews pour mon podcast à New York. Il n'y a pas du tout ce tabou de l'argent. En tout cas... très différemment. On est là pour faire du business, c'est ok, on est là pour créer de la valeur ensemble, c'est ok, et on doit être rémunéré à la juste valeur. Alors je ne dis pas que c'est parfait partout du tout. Ce que je veux dire, c'est que culturellement, on a quand même ce frein.

• Speaker #0

  En fait, moi je trouve qu'effectivement, et là tu as mis le point sur l'un des nœuds du problème, je dirais. En fait, j'observe que dans la culture anglo-saxonne, même s'il y a un vrai sujet aussi au niveau des salaires et de la perception de la valeur d'un employé, d'une collaboratrice, d'un collaborateur, etc. J'ai le sentiment qu'on est plus dans une démarche de business partner, où à partir du moment où tu es onboardé dans une entreprise, tu es là pour la faire grandir, et au final ton salaire c'est un peu l'image de la part du gâteau qu'on te donne à la fin du mois ou à la fin de l'année, en contrepartie de la valeur que tu vas apporter à cette entreprise-là, de ta performance en tout cas, de toutes les compétences, l'expertise, l'expérience que tu as mis. au profit de l'entreprise pour qu'elle génère, elle, de la richesse, de la valeur, etc. Alors qu'en France, j'ai le sentiment qu'on est encore dans cette espèce de division très ancien régime, moyenâgeuse des rôles, où tu as les propriétaires d'entreprises qui sont là pour créer de la richesse et tu as ceux qui travaillent pour eux. Et qui dit travailler pour eux, finalement, tu as les seigneurs et puis tu as les servants. Tu as les serfs, plutôt même. et en fonction de ça ben on peut finalement, c'est plutôt à toi, c'est toi, employé, toi, collaboratrice, toi, collaborateur, qui est dans une position où, limite, tu dois remercier ton employé de t'offrir ce travail, plutôt que l'employeur qui te remercie de partager tes compétences, ton expertise, ton expérience pour pouvoir produire la richesse que l'entreprise va bénéficier à la fin de l'année ou à la fin du mois, par exemple.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait.

• Speaker #0

  C'est sociologique tout ça, et c'est même un peu philosophique.

• Speaker #1

  Je pense qu'il y a beaucoup de choses à détricoter par rapport à ça. Mais tu vois, je n'ai pas investigué les entreprises qui avaient totalement libéré le sujet du salaire par rapport à ces croyances. En tout cas, ce que j'observe, c'est qu'il y a toujours une très grande maturité managériale. Et encore une fois, je ne sais pas si c'est une bonne idée partout.

• Speaker #0

  Ce que tu viens de dire est hyper intéressant. Tu viens de parler de maturité managériale. Et c'est vraiment là-dessus qu'on va échanger aujourd'hui. Toi qui as quand même passé 25 ans dans des grandes organisations, je parlais tout à l'heure de DHL, d'HSBCMA, tu as été manager toi aussi, comment tu t'en es dépatouillée ? Parce qu'aujourd'hui on sent vraiment que la négociation salariale, le sujet du salaire, les augmentations, les bonus, l'avancement professionnel, pour un manager c'est une source d'angoisse et d'anxiété majeure. Pourtant, certains managers, eux, le vivent très bien. Et au-delà de le vivre très bien, ils le gèrent très bien, personnellement et professionnellement. Toi, Delphine Zanelli, quand tu étais manager, comment tu t'es dépatouillée ? Comment tu as géré ça sans avoir été formée, j'imagine ?

• Speaker #1

  Je crois qu'il faut être très claire sur un point. Il ne faut pas se le cacher. Parfois, les managers ont zéro marge de manœuvre. Les rémunérations sont parfois ou pas liées aux évaluations. Et parfois, dans les évaluations, en gros, Il doit mettre X notes et il a des consignes qui sont très strictes. Donc, clairement, il faut déjà se mettre à sa place. Souvent, la marge de manœuvre est nulle ou quasi nulle. Moi, je crois que la vraie responsabilité qu'on peut exercer en tant que manager, et j'en ai pris conscience quand j'étais manager, mais je crois que j'en ai encore eu plus conscience après, c'est que la reconnaissance de la valeur de nos collaborateurs, elle n'est pas que monétaire et que parfois, on n'a pas toute la marge monétaire. Donc, il faut s'attacher à reconnaître la valeur toute l'année du travail de nos collaborateurs et à la faire connaître. Et je pense que ça, c'est plus fort encore qu'une augmentation qui, parfois, est absolument ridicule. Il faut quand même aussi être clair, qui est à peine l'équivalent de l'inflation. Du coup, le manager, il arrive avec une augmentation qui est quasi risible, alors que la vraie reconnaissance, ça va être de pouvoir donner une augmentation notable à un moment donné par une évolution de poste, par... Donc, je ne dis pas qu'il ne faut pas essayer d'obtenir, tu vois, en tant que manager des augmentations, mais je dis qu'il faut mieux se concentrer sur la valeur en global et sur comment on peut faire gagner de la valeur à terme à notre collaborateur. Et lui parler de ça. Et être assez transparent sur la marge qu'on a et qu'on n'a pas. Et du coup, ne pas attendre le moment où on passe à la caisse, mais le faire tout au long de l'année. Et encourager nos collaborateurs aussi à se développer pour... à augmenter leurs propres valeurs. Je pense que l'approche doit être beaucoup plus globale parce qu'en tant que manager, encore une fois, là, on a beaucoup de marge de manœuvre, alors que sinon, on en a très peu. Et moi, j'ai eu cette chance. C'est amusant parce que pas plus tard qu'il y a 48 heures, je déjeunais à Londres avec ma dernière manager quand j'étais chez HSBC. Alors, c'était ma manager, c'était ma N plus 2. Elle m'avait obtenu, à un moment donné critique, une augmentation importante, à un moment donné où je me questionnais beaucoup, parce qu'elle a voulu marquer ma valeur. Mais typiquement, on en avait reparlé et elle l'avait fait parce qu'elle avait compris qu'à ce moment-là, il était important de pouvoir marquer le coût. Mais ce n'est pas quelque chose, je veux dire, jusque-là, je n'avais pas eu d'augmentation. Ça faisait très longtemps que je n'avais pas eu d'augmentation substantielle. J'avais eu des augmentations anecdotiques, mais je ne m'en souviens pas des autres. Mais là, je me souviens de l'acte de confiance qu'elle m'a fait. Alors, ça ne m'a pas empêchée parce que c'était un moment où j'avais très envie de me mettre à mon compte. Pas du tout parce que je n'aimais pas l'entreprise, mais parce que j'avais envie d'aller explorer ce terrain-là. Ça ne m'a pas empêchée de le faire six mois après parce que c'était une envie trop forte et qu'on ne fait pas passer une envie par de la reme. Mais ça a été quelque chose qui, pour moi, et je lui redisais, a été fondateur quand je me suis lancée à mon compte. Cette reconnaissance de valeur, voilà. Donc parfois elle est monétaire, parfois elle n'est pas monétaire. Et je pense qu'il vaut mieux essayer de raisonner à moyen-long terme et se dire à un moment donné, où est-ce que je veux emmener tel collaborateur ? Comment je renforce sa valeur ? Et donc qu'est-ce que je vais négocier pour lui ? Mais peut-être pas uniquement au moment de l'augmentation finale. Je ne sais pas si ce que je dis est clair, mais je pense qu'en tant que manager, sinon on se sent enfermé et on baissera les bras. Parce qu'on a des enveloppes trop petites, trop peu de marge de manœuvre et c'est très compliqué. Et qu'en plus, on a tendance, excuse-moi, je voulais apporter un autre point, c'est que souvent, on reproche, je comprends, les managers veulent être très égalitaristes. Et moi, je ne suis pas pour l'égalité, je suis pour l'équité. L'équité, c'est un traitement juste par rapport à la valeur que le collaborateur peut avoir et la manière dont on peut la faire grandir.

• Speaker #0

  C'est très clair ce que tu partages là, Delphine. Moi, c'est un des points centrales dans mes formations, mes coachings, mon podcast, tout mon travail en relation avec la négociation salariale. Ce que je dis tout le temps à mes clientes et mes clients, c'est en fait, déjà, une augmentation, ce n'est pas forcément une augmentation en numéraire. Ce n'est pas forcément une augmentation de votre salaire fixe. Parfois, il est beaucoup plus financièrement intéressant d'obtenir un avantage en nature qui va augmenter. votre paquet général tout en étant 1$ fiscalement pour vous. Il ne va pas augmenter votre salaire donc vous n'allez pas payer des impôts dessus mais ça va augmenter votre niveau de vie. Si on prend par exemple la prise en charge d'un berceau en crèche, c'est autour de 1 000€ par mois. 1 000€ par mois pour avoir 1 000€ en plus sur son salaire, ça implique une augmentation à minima de 12 000€ net. Donc tu rajoutes toutes les charges pour avoir une augmentation brute. C'est l'un dans l'autre à peu près 20K de plus sur ton salaire. Quand tu es dans un poste et que tu n'as pas forcément évolué, tu n'as pas pris d'équipe supplémentaire, etc., c'est très compliqué d'obtenir 20K en plus sur ton salaire. En revanche, tu peux obtenir un berceau en crèche. Et en plus, à contrario d'obtenir une augmentation sur ton salaire fixe de 20K, tu ne seras pas imposé dessus, tu ne payeras pas de charges dessus, etc. Donc, fiscalement, ça limite mieux. Je donne cet exemple-là. Pourquoi je donne cet exemple-là ? C'est parce qu'effectivement, j'observe que les managers, très souvent, sont diabolisés. En fait, ils sont diabolisés, c'est vraiment un peu tuer le messager, en fait. Ils sont pris en sandwich entre leur direction financière, leur manager à eux, leur hiérarchie, les RH, et puis leur équipe, où l'un dit non, l'un dit oui, et eux, ils sont censés contenter la chèvre et le chou, et évidemment, ils n'y arrivent pas, ou difficilement. Et donc... Très souvent, les équipes ou les personnes qu'ils managent vont les diaboliser en pensant que c'est eux qui font barrage. Mais en fait, ce n'est pas eux qui font barrage. Ils sont censés te faire accepter une décision qu'ils n'ont pas prise. Donc, c'est hyper complexe. D'où l'importance d'ouvrir ses chakras, de comprendre en quoi correspond la rémunération et pas d'être obtus sur une manière d'être augmenté. Et c'est en ça que c'est hyper intéressant d'avoir une relation de confiance avec son manager et de pouvoir aussi... connaître quelle est la culture de son entreprise, pourquoi et qu'est-ce qu'elle est plus à même de t'accorder plutôt qu'autre chose et qu'est-ce qui est aligné avec ta tranche de vie et tes besoins et tes priorités. Maintenant, toi, tu as dit quelque chose qui était hyper intéressant, Delphine, et c'est en ça que moi, j'ai vraiment envie de t'interroger aujourd'hui parce que c'est aussi, évidemment, Ma Juste Valeur, c'est un podcast à destination des salariés, mais il y a beaucoup de managers salariés et la plupart sont salariés. Et donc, autant eux, ça les intéresse quand ils sont en discussion avec leur hiérarchie pour leurs propres augmentations, autant c'est intéressant pour eux pour savoir comment gérer ce type de discussion avec les personnes qu'ils managent et leurs équipes. Je pense que le plus gros problème chez un manager de bonne foi, vraiment leader, qui a vraiment envie de faire du bon boulot, qui a à cœur ses équipes, etc., parce qu'ils ne sont pas tous comme ça, mais on ne va pas parler de ceux qui ne le sont pas, en fait, c'est de se dire comment j'arrive à dire non, tout en montrant que je perçois la valeur. de cette personne de mon équipe et comment j'arrive à lui donner autre chose qui peut lui permettre soit de pouvoir grandir, soit pour obtenir une augmentation à court terme ici, soit limite de partir et d'obtenir une augmentation ailleurs. Et là-dessus, c'est hyper intéressant, Delphine, parce que quand on a préparé l'épisode, tu m'as dit quelque chose qui était hyper brillant et très pertinent. Tu m'as parlé de la double responsabilité. Je ne sais pas si tu t'en souviens. Tu m'as dit qu'en fait, le manager avait une double responsabilité. La première, c'était comment je travaille à faire reconnaître et grandir la valeur de mes collaborateurs, ce qui est mon premier rôle de manager. Comment je le promeux en interne pour que l'entreprise aussi, je puisse lui permettre de voir la valeur de mon collaborateur ou de ma collaboratrice. Et deux, comment je peux aussi permettre à ma collaboratrice ou mon collaborateur de mieux se connaître, mieux connaître sa valeur. pour pouvoir aussi la négocier ailleurs si besoin. Et j'aimerais vraiment t'entendre là-dessus, parce que c'est la première fois que quelqu'un me présente les choses de cette manière, et je trouve ça hyper intéressant.

• Speaker #1

  Merci. C'est vrai que quand tu m'as posé la question, que tu m'avais dit « j'aimerais bien qu'on parle de ce sujet » , je t'ai dit « voilà, parce que moi, mon regard, et voir si ça pouvait être intéressant ou pas, cette double responsabilité, oui, elle est importante. » permet à ses collaborateurs d'avoir confiance de leur valeur. C'est extrêmement important. Et ça revient à ce que je te parlais de ma dernière manager en entreprise. C'est ce à quoi elle a contribué de plusieurs façons, mais avec ce geste aussi. C'est au quotidien. Donc, on va revenir pour moi à la connaissance de valeur et le fait que la personne prenne confiance de sa valeur, c'est à travers le feedback. Alors, je vais préciser ce que j'entends par le feedback. Le feedback, ce n'est que positif ou d'amélioration. Le feedback, ce n'est pas bonjour, ce n'est pas merci, ce n'est pas c'est bien, ce n'est pas bravo, ce n'est bien sûr pas c'est nul. Personne ne grandit avec ça. C'est dans telle situation, tu as fait telle action, ça a eu tel résultat. La valeur du feedback, c'est de te permettre d'identifier des valeurs que tu as, que tu ne vois pas. J'utilisais valeur, je ne voulais pas parler au sens de valeur. C'est des compétences, des talents, des choses que tu peux mettre. à disposition que tu ne vois pas. Et donc, c'est en prenant le temps d'observer ces collaborateurs très régulièrement, en leur soulignant à travers des actions qu'ils ont mises en place, des choses qu'ils ont faites, des compétences, des talents qu'ils ont développés, et en permettant aussi de les faire grandir. Et donc, de leur dire aussi parfois, de par mon expérience, je pourrais te proposer de faire ça plus encore pour le faire grandir encore. Et donc, ça, c'est une responsabilité quotidienne. Et en plus, ça vient répondre à un besoin de reconnaissance des collaborateurs. Et en plus, je suis certaine que si on le fait constamment, au moment de la négociation, le collaborateur n'aura pas du tout le même regard sur le retour qu'il aura. Parce qu'en fait, il ne vient pas chercher à confirmer sa valeur dans une augmentation. Il la connaît, sa valeur. Et ensuite, parce que cette responsabilité, elle parle aussi d'autres choses. Je discutais avec, récemment, une... une personne qui a une société spécialisée dans les plans sociaux. Et en ce moment, il y a pas mal de plans sociaux. Et elle me disait, c'est terrible, etc. On a toujours un tableau autour de ça. En fait, moi, honnêtement, je bosse depuis 30 ans. Des vagues de plans sociaux, j'en ai connu des tonnes. Déguisés ou pas. Donc, pour moi, et je travaille avec beaucoup de dirigeants, notamment d'ETI. Alors, j'interviens en conférence dans le CAC 40 partout. Mais j'accompagne aussi beaucoup de dirigeants de comités de direction, plutôt en ETI et en PME. Et je leur dis toujours, parce qu'il y a un moment donné, parfois, vous allez devoir vous séparer de personne. Vous allez devoir faire un plan. Mais vous allez faire un plan, vous allez peut-être vous séparer de certaines personnes, mais pour pouvoir continuer à faire vivre X familles. Donc c'est un acte responsable. En revanche, ce qui est responsable aussi, c'est que vous ayez travaillé continuellement au développement de la valeur de vos collaborateurs pour que si vous deviez vous en séparer, vous puissiez être rassurés qu'ils vont pouvoir trouver quelque chose ailleurs, qu'ils vont pouvoir redistribuer leurs compétences. Et donc, je pense que c'est une responsabilité extrêmement importante parce qu'on sait que la vie économique est faite de cycles, on sait que la vie d'une entreprise est faite de cycles, et en tant que manager et dirigeant, on doit se préparer à ça. Donc, c'est vrai qu'il y a un peu ce tabou de on ne veut pas que les gens partent, on veut les garder, mais en fait, il faut être conscient que, voilà, la vie est faite comme ça. Et donc, c'est aussi une manière, je trouve, Quand on parle de responsabilité d'entreprise, de responsabilité du manager, elle est importante. Donc il est tout autant important de défendre la valeur de son collaborateur en interne, de la faire connaître. Quand on met en avant des projets, des réussites, de dire par qui c'est, qui a fait quoi, et de savoir avec des mots précis, souligner la valeur de ce que la personne a apporté et d'une manière singulière. Pas, elle a su mettre ça en bleu, c'est pas ça, on s'en fiche, c'est qu'est-ce qu'elle a su faire. qui n'est pas dans son descriptif de poste exactement, mais pour lequel elle a un talent particulier. Donc aider ses collaborateurs, enfin voilà, les valoriser, et aider ses collaborateurs à avoir leur valeur, leur singularité, pour qu'ils puissent se redistribuer, même sur d'autres métiers. Et je pense que ça, c'est vraiment important. Et faire en sorte que ces conversations sur la valeur, elles soient permanentes, pour qu'aussi ça ne soit plus... Parce qu'on parlait de l'argent, mais parler de ses talents, c'est tout autant un tabou. C'est vrai. Il n'y a pas longtemps, j'animais un séminaire de développement du leadership pour des équipes managériales assez haut placées. Et en fait, ça part d'identifier sa zone de leadership. Donc, d'identifier ces zones de force, après on va travailler sur nos vulnérabilités. Pour certains, c'était tabou. Le partage avec les autres, c'était tabou. Il y avait des hommes et des femmes, on n'a pas de genre là-dedans. Et il y avait plusieurs générations. Et en fait, le partage de sa valeur, qu'elle soit monétaire ou pas, ça reste un tabou. Et c'est pour ça que c'est intéressant parce que quand je fais travailler sur le leadership, je parle de la question de quel impact vous avez et quel impact vous voulez avoir. Et en fait, c'est ça notre valeur. Et on ne doit pas en douter à partir du moment où on a de l'impact. Et c'est intéressant parce que celle qui te parle à l'instant va douter elle-même. Bien souvent. Donc encore une fois, je ne donne pas de leçons du tout. Je parle d'expérience, de ce que j'ai vécu dans ce que je fais en tant que collaborateur, de ce que j'ai vécu en tant que manager, de ce que je vois vivre en entreprise, mais de ce que je continue à vivre en tant que dirigeante de ma propre entreprise et en tant que quelqu'un qui vend ses services, son impact en fait.

• Speaker #0

  Alors si ça peut te rassurer, je pense que je suis convaincue que douter c'est sain et qu'il n'y a que les personnes qui sont particulièrement brillantes qui ont... et particulièrement matures aussi, qui ont cette capacité à se remettre en question. C'est d'autant mieux de savoir se remettre en question, parce que c'est aussi un axe d'identification de nos zones d'ombre et donc d'amélioration. Donc moi, ça ne me choque pas du tout que tu te dises que tu doutes. On doute tous et toutes. Moi, la première, je pense que je passe 90% de mon temps à douter, mais je trouve que c'est sain de douter, parce que remettre en question les choses, ça nous permet aussi de les affiner. de les améliorer et, au final, d'en tirer le meilleur et de tirer aussi le meilleur de nous-mêmes. Tu as dit quelque chose qui était très intéressant, que j'ai observé moi aussi dans ma pratique Delphine, c'est qu'il y a beaucoup de salariés et ES, et salariés et S, peu importe le genre, peu importe la génération, etc., en fait, qui vont chercher une augmentation pour confirmer leur valeur. Et ça, c'est véridique. C'est un vrai sujet et c'est hyper intéressant. Et c'est en ça que j'aimerais vraiment qu'on explore un peu plus ce sujet. Moi, je l'observe tous les jours dans ma pratique, des personnes qui vont chercher une augmentation, comme ils vont chercher un « je t'aime » à leur partenaire. Je veux que tu dises que tu m'aimes. Je veux que tu me dises que je fais du bon travail. Je veux, par cette augmentation, que tu reconnaisses le temps investi, l'énergie investie, la valeur créée, la performance, etc. Et en fait... Quelquefois, l'entreprise en face n'a pas ces moyens-là de donner cette augmentation-là, de dire « je t'aime » de cette manière-là à son salarié ou à sa salariée. Et dans ce cas-là, on se retrouve dans une impasse, en fait, parce qu'on a tellement laissé pourrir le truc, on n'a tellement pas bien communiqué sur la reconnaissance qu'on accordait aux salariés, qu'au final, c'est devenu le seul moyen acceptable pour la partie en face pour pouvoir continuer. Et c'est là où on arrive au point de non-retour. Et c'est en ça, en fait, que même si je dis toujours qu'il vaut mieux des euros que des tables dans le dos, ça, c'est une certitude, je pense aussi que l'argent ne règle pas tout. Quelquefois, ce dont on a besoin, ce n'est pas d'une augmentation. Quelquefois, ce dont on a besoin, c'est d'une formation pour pouvoir accéder à une autre catégorie de poste. Des fois, ce dont on a besoin, c'est du temps de libre pour pouvoir explorer autre chose. Des fois, ce dont on a besoin, c'est... c'est de pouvoir monter en gamme. On n'a pas toujours besoin d'argent. Et c'est vrai qu'il y a un raccourci qui a été créé dans l'inconscient des salariés, ES et EES, qui est que si à un moment donné, tu te sens un peu dans une impasse, le seul moyen de faire taire un peu ta frustration, etc., c'est de demander de l'argent. Et c'est pour ça que toi, tu le disais toi-même quand tu as obtenu ton augmentation substantielle, Ça ne t'a pas empêché de partir six mois après. Donc au final, ce dont tu avais besoin, ce n'était pas du tout d'une augmentation, mais c'était plutôt de temps pour pouvoir explorer l'entrepreneuriat. Qu'est-ce que toi, en tant que spécialiste du management et du leadership, qu'est-ce que tu dis aux managers pour pouvoir les accompagner justement à voir cette discussion, non pas sur le volet du feedback parce que tu viens d'en parler, mais comment faire quand on est manager pour pouvoir accompagner continuellement ces équipes pour leur faire développer leur valeur, leur faire prendre conscience de leur valeur, sans que ce soit perçu comme quelque chose d'orgueilleux, de vaniteux. Parce qu'en France, on a cette injonction d'humilité qui est qu'il faut faire du bon travail et faire croire qu'on n'est pas du tout conscient de sa valeur. Il y a aussi ce double standard auquel on fait face dans notre culture.

• Speaker #1

  Ce qui est une erreur totale, parce qu'en fait, on peut être très humble et avoir une grande conscience de sa valeur. D'ailleurs, Adam Grant parle d'humilité confiante et pour moi, c'est absolument fondamental. Parce que si on n'a pas confiance en sa valeur, on ne peut pas avoir d'impact en fait. On ne sait pas comment l'adresser. Pour moi, vraiment, pour aider ses collaborateurs, je vais revenir au feedback parce que pour moi, c'est l'outil central. Mais après, c'est aussi de leur permettre de travailler sur des projets et des sujets qui vont leur permettre de faire grandir leur valeur.

• Speaker #0

  Mais typiquement Delphine, comment tu gères ça quand tu es dans une entreprise où tu as déjà récupéré trois équipes pour lesquelles tu n'es pas payée, que tu dois opérationnellement délivrer, t'assurer que tout le monde est content ? Parce que c'est aussi le quotidien des managers en réalité.

• Speaker #1

  Alors en fait l'idée ce n'est pas de vouloir tout faire pour tout le monde tout le temps. La question c'est de savoir d'abord qui en a en direct, qui en a pas en direct. Si on est manager de manager, il faut d'abord faire ce travail avec ses managers pour qu'eux-mêmes le fassent avec leurs équipes. Et ensuite, effectivement, il est presque important d'avoir pour chacun de ses collaborateurs en direct un plan de développement en tête, c'est-à-dire de prendre le temps de l'observer. Alors l'idée, ce n'est pas chaque jour d'observer tout le monde, mais se dire tiens, ce mois-ci, je vais prendre le temps d'observer tel ou tel de mes collaborateurs avec lesquels je vais le plus travailler et je vais essayer d'aller identifier ces zones de valeur qu'ils ne perçoivent pas et voir comment est-ce qu'on peut les développer. Donc, ce n'est pas d'attendre un entretien annuel ou un moment précis, c'est plus de se dire, voilà. Et avec la limite de temps qu'on a, parce que beaucoup de managers sont aussi opérationnels, donc n'ont pas beaucoup de temps. Mais ce n'est pas grave, en fait. L'idée, c'est, comme je dis toujours, n'essayez pas de tout faire à la fois, faites une chose à la fois. Donc, se dire, tiens, pendant ce mois-ci-là, je vais me focaliser sur tel collaborateur, sans oublier les autres. mais je vais vraiment essayer d'aller identifier détecter sa valeur passer un peu de temps avec lui, faire parler de ce qu'il a fait, discuter avec ses équipes, s'il a des équipes, etc. et pouvoir l'aider à grandir dans sa valeur. Donc voilà, c'est vraiment cette attention constante. J'avais un manager qui avait des grandes équipes et lui, il voulait faire grandir la valeur de beaucoup de ses collaborateurs. Donc pour le coup, il passait du temps à aller voir un temps dans la semaine où il allait faire un peu le tour des équipes. Et il essayait de voir s'il avait une ou deux choses qu'il pouvait observer dans les conversations et qu'il notait, qu'il documentait pour pouvoir, voilà, après en parler avec ses managers et aider les managers à faire avancer la valeur de leurs collaborateurs. Je crois que c'est personnel, c'est une question de... Il y a plein de manières de le faire. Il ne faut pas vouloir tout faire. Il ne faut pas vouloir le faire pour tous. Il faut juste se dire, qu'est-ce que je fais à un moment donné et comment je le fais en conscience ? Dans la semaine, on a des réunions avec plein de gens. arriver et se dire cette réunion ce qui va être important c'est pas juste l'issue de la réunion c'est que je vais être particulièrement attentif à un tel ou un tel percevoir sa valeur et l'aider à avoir sa valeur. Donc, c'est mettre cette intention qui est dans mon rôle de manager. Et puis, parfois, on loupe parce qu'on n'a pas le temps. Parfois, on a oublié, ce n'est pas grave, mais essayer d'avoir cette intention. Et là où on se trompe, c'est qu'on y pense une fois par an, en fait. Alors, en plus, une fois par an, on essaie de faire appel à ses souvenirs et on va se souvenir soit des choses extraordinaires, mais il y en a rarement, mais il y en a rarement pas parce que les gens ne sont pas extraordinaires,

• Speaker #0

  Oui, c'est une succession de sujets ordinaires, en fait.

• Speaker #1

  Soit des choses qui n'ont pas fonctionné. Et donc, on ne va pas pouvoir faire grandir quoi que ce soit. Donc, c'est vraiment avoir, je ne sais pas si ça répond à ta question, mais cette intentionnalité, pardon.

• Speaker #0

  Ça répond tout à fait à ma question. Et ça me permet aussi de faire un lien avec ton bouquin qui est de 100 jours pour révéler votre leadership et qui résume très bien ce que tu viens de dire. En fait, ce que tu conseilles toi au manager, c'est au-delà d'être de bons gestionnaires, beaucoup de managers souhaiteraient être une source d'inspiration, d'engagement et de transformation pour leurs équipes et leurs entreprises. En fait, c'est ce que tu leur apprends à faire. Parce que je pense qu'effectivement, Delphine, et c'est en ça que je trouve que ton livre, il est à point nommé en fait. C'est qu'en réalité, entre ce qu'un manager veut, ce qu'il espère et ce qu'il fantasme de son poste, de son rôle et ce à quoi il est réduit par la force des choses, parce qu'il n'est pas formé, parce qu'on ne l'a pas aidé ou parce qu'il ne sait pas où trouver l'info. C'est qu'en réalité, quand tu deviens manager ou quand tu es manager, tu t'espères leader, vraiment leader. Leader, c'est diriger, et diriger, c'est embarquer, c'est engager et tout ce qui va autour. Et en fait, la réalité, c'est que tu espères, tu projettes être leader, mais tu te retrouves gestionnaire. À gérer des équipes, à gérer des jours de vacances, à gérer des absences, gérer des maladies, gérer des distributions de dossiers, gérer la performance, gérer un chiffre d'affaires. tu te retrouves à gérer. Et en fait, beaucoup se retrouvent piégés dans ce rôle de gestionnaire et ne savent pas comment en sortir. Et pour moi, et tu me diras si toi tu es d'accord avec moi ou pas, et pour moi, elle est là la véritable frontière entre un bon manager et un manager moyen. Pas un mauvais, parce qu'on peut aller plus loin pour un manager mauvais. Mais un manager moyen, c'est quelqu'un en fait qui se laisse submerger par son rôle de gestionnaire et qui est circonscrit dans ce rôle-là. Alors qu'un bon manager, c'est quelqu'un qui dépasse ce rôle-là et qui finalement n'est pas dans le moi-je, je dois faire ci, je dois rendre ça, je dois m'assurer que si, je dois faire ceci, je dois m'assurer que l'équipe, il y a un turnover, que les vacances de machine ne grignotent pas sur les vacances de machin, qu'il y a toujours une personne pour faire le backup, tous ces trucs-là qui finalement sont une charge mentale considérable. C'est quelqu'un qui sort de l'intérieur, qui sort un peu du nombrilisme finalement, même si ce mot est un peu fort, pour aller vers l'extérieur et vraiment s'emparer de l'environnement et se dire, OK, comment avec les moyens que j'ai, comment m'assurer que je grandis, mais je fais grandir les autres et je fais grandir la valeur aussi perçue par les autres, de mon équipe et puis finalement de mon entreprise et finalement de lui-même.

• Speaker #1

  C'est super bien résumé. Merci pour ce point. Et je crois que c'est important de le dire, on peut le faire quelque soit les contraintes et la charge opérationnelle. Moi j'interviens en conférence dans tous les secteurs d'activité, toute taille d'entreprise. Je vois bien qu'il y a des managers qui s'emparent du sujet et d'autres non. Et ils n'ont pas moins de travail, ils n'ont pas moins de contraintes. Simplement, ils font le choix de devenir acteurs. Parce que vraiment, le leadership, c'est une question de posture et de reprendre la main et de devenir acteur de leur posture, conscient de leur posture. Et ça, c'est important. Et je crois aussi que quand on travaille à développer la valeur de ses collaborateurs, on les rend acteurs de leur posture. On développe leur propre leadership. Parce qu'on leur montre qu'en fait, on peut... En fait, on a ce travers dans l'entreprise, on attend tout d'une entreprise qui est une personne morale. L'entreprise, elle s'en fiche de nous.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  C'est-à-dire qu'il faut arrêter les illusions.

• Speaker #0

  Oui, oui, non, mais...

• Speaker #1

  Il faut aussi arrêter les discours complètement infantilisants sur l'entreprise, qui sont de... Il faut que l'entreprise, ça soit le terrain pour développer son bonheur, mais chacun est responsable de son bonheur. Il faut que l'entreprise... Non, stop, en fait. C'est à vous de le faire. L'entreprise, elle vous offre un cadre et des contraintes, et c'est à vous de vous en saisir. Je ne dis pas... On dit tout le temps remettre de l'humain dans l'entreprise. Il n'y a pas besoin de remettre de l'humain dans l'entreprise. L'entreprise est composée d'humains. En revanche, s'il est important que les dirigeants et les managers aient à cœur de développer ce capital humain, il est aussi à cœur que les collaborateurs. se développent eux-mêmes. Ils n'attendent pas tout. Et c'est pareil pour les managers. Et donc, moi, je vois très bien dans mes conférences, et ça, c'est intéressant parce que, d'une entreprise à l'autre, je vais avoir parfois qu'un manager sur deux qui est prêt, et parfois neuf managers sur dix. Et je te le donne en mille, ça n'a rien à voir avec le secteur public-privé. Ça n'a rien à voir avec la taille. C'est totalement surprenant, et je pense que ça... Moi, à chaque fois, ça me sidère. parce qu'il y a toujours des enquêtes après, on fait toujours une petite enquête après une conférence, ça déjoue tous les pronostics possibles. Donc aussi, sortons des idées préconçues. Et puis, voilà. Et après, il y a sans doute des théoraux d'entreprise plus faciles que d'autres, mais encore une fois, je vois des managers se le faire dans des théoraux très compliqués. Mais après, chacun est aussi libre de changer de terrain de jeu.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Sauf qu'à l'extrême, chacun est libre.

• Speaker #0

  Absolument. Delphine, je voulais te demander aussi, qu'est-ce qui, à ton sens, fait qu'une discussion salariale est juste versus une discussion injuste ?

• Speaker #1

  Ah, ça, c'est un grand sujet. Parce que du coup, comme on veut être juste, on fait tout pareil pour tout le monde. On revient à la notion d'équité et d'égalité.

• Speaker #0

  Et du coup, c'est un vrai problème, on est d'accord.

• Speaker #1

  Ah, mais c'est un vrai problème. Et je discutais avec des DRH sur mon podcast, je discute souvent, et une d'entre elles m'expliquait qu'elle ne voulait plus d'égalité en formation, mais d'une équité. Et que grosso modo, elle avait un budget formation important. Et qu'en fait, elle pouvait débloquer des budgets énormes quand quelqu'un arrivait avec un beau projet. Mais quelqu'un qui n'avait pas de projet, n'avait zéro formation. Ça suffisait de donner des formations comme ça. Et en revanche, avec un projet construit, et elle dit quand on sent que le projet n'est pas assez construit, on renvoie la copie, mais on dit venez avec un projet construit. Elle me dit, je peux leur décrocher un MBA à Harvard.

• Speaker #0

  En fait,

• Speaker #1

  il n'y aura pas de limite. C'est le projet là. Et je crois qu'en tant que manager, c'est ça aussi dans lequel il faut rentrer. C'est se dire, parfois quand j'ai des marges de manœuvre de rémunération qui sont quasi nulles, est-ce que je n'ai pas intérêt à encourager différemment chacun ? Tu as parlé d'autres manières de rétribution et je pense que c'est important. Combien de fois je disais que moi, quand j'étais jeune maman salariée, j'aurais souvent préféré qu'on m'offre des heures de babysitting plutôt que du salaire.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  En fait, je culpabilisais de mettre mon salaire dans les ordres de ma BCC. Enfin, voilà. Et en fait, j'avais envie de travailler plus tard. J'en avais marre de devoir partir en courant. Donc, en plus, c'est double vertu pour l'entreprise. Donc, en fait, voilà. Donc, se dire comment est-ce que je peux reconnaître la valeur de chacun. Et parfois, il y aura financier, parfois autre chose. Et en plus, avoir ce raisonnement, ça peut être utile parce qu'on a parfois dans l'équipe des gens qui ont besoin d'un vrai coup de bain matériel dans des moments de la vie qui traversent. Oui. En plus, du coup, avoir cette maturité de dire, voilà, je vais tout mettre sur tel collaborateur ou collaboratrice parce qu'aujourd'hui, il vit une séparation, une naissance, un changement de vie, une maladie, quoi que ce soit, qui fait qu'il en a besoin, mais c'est tellement plus important et les autres comprendront, et je fais grandir la valeur des autres autrement. Et puis, on s'en souviendra pour la suite. Et je crois que cette notion d'égalité, combien on est à avoir reçu quelques centimes d'augmentation, au final, par mois ? pour que tout le monde ait quelque chose. Et les managers très fiers de dire, j'ai réparti, j'avais pas grand-chose, donc j'ai réparti équitablement. Ben non, en fait. En fait, du coup, pour chacun, c'est nul.

• Speaker #0

  Mais tu vois, je trouve que c'est très juste ce que tu dis, et je trouve que c'est aussi une manière de se déresponsabiliser, finalement, d'agir comme ça. Parce que, un, se déresponsabiliser, et deux, en se disant, je vais contenter tout le monde, mais finalement, je ne contente personne, parce qu'on a différents profils dans son équipe. Il n'y a pas les mêmes besoins, ce n'est pas les mêmes tranches de vie, comme tu viens de le dire. Et moi, je suis convaincue que quand tu as une équipe avec différents profils, si tu arrives à obtenir un berceau en crèche à ma chien qui vient d'avoir un bébé, il sera peut-être plus content que d'avoir 10 euros en plus sur son salaire ou 40 euros de plus, que la personne senior peut-être, elle, lui donner une augmentation parce qu'elle est dans une tranche de vie ou c'est de cette manière-là qu'on va travailler son engagement. Une autre, lui offrir une formation. une autre personne qui est qui est très engagée, mais qui a des besoins d'autre chose, peut-être la faire entrer dans un programme d'entreprenariat ou de mécénat d'entreprise. Il y a plein de manières où on peut développer les compétences tout en disant, écoute, je n'ai pas la possibilité de te donner de l'argent aujourd'hui, mais j'ai cru comprendre, parce qu'on a eu cet échange tous les deux, que tes ambitions étaient les suivantes, ton parcours, la manière dont tu voyais ton développement de carrière, etc. était le suivant. Moi, je te propose... cette manière d'animer ta rémunération. Pourquoi ? Parce que je pense que ça pourra t'aider à développer telle et telle compétence qui pourra ensuite soit t'aider à la promouvoir en interne, soit aller chercher bonheur ailleurs en obtenant une augmentation de 40 %. Pour moi, c'est vraiment être dans une posture de très bon manager, sans avoir peur constamment que ses employés partent, que les salariés partent, parce que de toute façon, même s'ils partent, Enfin, il faut arrêter, c'est de très bons ambassadeurs, les gens partent, ils reviennent, ils parlent très bien de l'entreprise, donc je suis vraiment d'accord avec toi, et je voulais aussi aborder une autre question avec toi, Delphine, que j'ai observée, mais je pense que c'est quelque chose de culturel aussi. J'ai observé que dans les discussions salariales avec les managers, il y avait beaucoup qui étaient vraiment dans des postures de gaslighting, à te faire croire que tout va bien, je vais bien, au lieu d'être complètement transparent avec toi. Pour moi, c'est la meilleure manière de dégoûter les salariés. Pourtant, très peu s'en rendent compte, j'ai l'impression. ou cette maturité-là d'oser être franc et transparent avec leurs employés.

• Speaker #1

  Non, non, mais c'est vrai. Enfin, tout le monde préfère la paix, souvent. Donc, on préfère… Beaucoup de managers, enfin, beaucoup de personnes n'aiment pas le conflit. Et je ne vais pas leur jeter la pierre. Donc, préfère… Mais encore une fois, c'est parce qu'on ne crée pas de la valeur ailleurs, en fait. Sinon, on serait OK avec ça. Tu as parlé de quelque chose, tu as parlé de la séniorité. La séniorité, on sait très bien que pour les seniors, c'est compliqué. Donc, en fait, dire, voilà, aujourd'hui, l'enjeu pour mon senior, ce n'est pas de gagner plus, c'est plutôt de faire ça. Après, il faut être très clair sur pourquoi on fait les choses pour ne pas que ça soit déguisé. Après, franchement, si ce n'est pas sincère, ça se sent. Donc, en fait, c'est le problème. C'est qu'à un moment donné, je veux dire, il faut être droit dans son management, effectivement. Et il faut aussi savoir dire non au-dessus, parce que parfois, il y a des managers qui reçoivent des directives très précises.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Voilà, une enveloppe à distribuer équitablement. C'est vrai. Je dirais égalitairement, parce que ce n'est pas équitable. Mais non, en fait, ce n'est pas la manière dont je veux procéder. Et je suis responsable de ça. Et même si je n'ai pas grand-chose, j'en suis responsable.

• Speaker #0

  Du coup, est-ce qu'il y a une dimension de courage managériale aussi à avoir qui est très en lien avec la maturité, finalement, Delphine ?

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr. Après, on est dans des contextes économiques difficiles. Donc en fait c'est compliqué parce qu'on a à la fois une inflation qui a augmenté un coût de la vie énormément, là si on prend le contexte immédiat, et une situation économique qui fait qu'il n'y a pas beaucoup d'augmentation au rendez-vous. Donc c'est très compliqué. C'est très compliqué parce qu'on sait que les collaborateurs ont plus de besoins et on sait qu'on ne peut pas y remédier. Mais on sait aussi que l'important c'est qu'à terme on est tous un boulot. Donc c'est aussi avoir ces conversations matures et aussi dire Voilà. accepter de dire ce sur quoi on a la main et on n'a pas la main, sans décrier l'entreprise. On n'est pas en... Enfin, je veux dire, on n'attend pas les managers qui disent « C'est pas de ma faute, au-dessus, ils sont tous idiots, donc c'est pour ça qu'on en est là. » Non, c'est pas ça. Mais c'est... Voilà, aujourd'hui, voilà ce que traverse l'entreprise. Elle est... L'entreprise, alors, a une position toujours très sécuritaire. Alors, peut-être qu'on peut trouver trop, peut-être qu'on peut accuser ça pour les actionnaires, mais quand même une entreprise même une entreprise qui fonctionne bien aujourd'hui dans un environnement très compliqué et très mouvant, et on ne peut pas dire qu'il est extrêmement incertain parce que même au niveau, au-delà de l'économie au niveau géopolitique, c'est quoi de moins des transformations en fait de dire l'entreprise elle est obligée d'avoir une attitude très sécuritaire parce qu'il faut qu'elle puisse se retourner quoi qu'il arrive et continuer à payer tout le monde Merci. Donc en fait, de dire, voilà, ça c'est une donnée, et on sait en face que le coût de la vie a augmenté, donc on va continuer à bosser ensemble, mais on va construire sur le long terme. Mon boulot, ça va être de vous aider à augmenter votre valeur pour pouvoir, à terme, dans l'entreprise ou ailleurs, avoir une rémunération ou autre, si vous en avez besoin. Mais je comprends que ça soit difficile. Encore une fois, quand je dis tout ça, je ne jette la pierre à personne, parce que c'est très compliqué. Et c'est pour ça que je pense que ce travail que je fais faire, qui commence par être clair sur notre leadership, être clair sur comment est-ce qu'on va inspirer les gens, sur l'impact qu'on veut avoir et comment on peut l'avoir. Alors parfois on me dit c'est égotique, mais ce n'est pas du tout égotique, c'est super important. En fait d'ailleurs, l'ego c'est quelque chose de sain quand il est bien équilibré. Un ego c'est une conscience de ses forces et de ses vulnérabilités. C'est un ego équilibré. pour avoir de l'impact. Quand on a cette conscience, on est beaucoup plus à l'aise pour communiquer, pour emmener les gens, pour savoir où on veut aller. Et on va traverser avec un tout petit peu plus de confort ces zones très inconfortables. Donc le courage managerial dont tu parlais, il n'est pas dans des grands actes. Le courage, il est dans cette conscience de se regarder soi-même, d'avoir conscience de ça et d'assumer cet inconfort. Parce que oui, ça va rester un inconfort.

• Speaker #0

  Est-ce que malgré le contexte économique, géopolitique, etc., qu'on connaît à date, puisqu'on est en 2026 et que le contexte est ce qu'il est, est-ce que ça vaut encore la peine de se battre, à ton avis ? Ou est-ce qu'il faut juste faire le dos rond et attendre que la vague ou le tsunami passe ? Parce que des fois, c'est aussi un discours qu'on entend assez régulièrement, des gens qui te disent « mais en fait, ça ne sert à rien » . Ça ne sert à rien d'essayer de changer les choses, ça ne sert à rien d'essayer de faire X, de faire Y, de toute façon, on ne peut pas changer les choses, on est dans un contexte qui est encore plus compliqué aujourd'hui, et ce qui est très important, ne serait-ce que pour les entreprises, c'est de pouvoir maintenir leur chiffre d'affaires et maintenir les emplois. Donc on est dans une période où malheureusement c'est comme ça, le rapport de force, voilà, il a changé de camp. Et aujourd'hui, le plus important, c'est d'avoir un job. Et puis, on mènera ces batailles plus tard. Est-ce que tu penses que malgré le contexte économique, social, géopolitique, ça vaut quand même le coup de, quand on est jeune manager ou moins jeune manager, de se battre pour ses équipes, d'essayer d'incarner un certain leadership et d'essayer de changer les choses à sa manière et à son niveau ? Ou est-ce que c'est peine perdue finalement ?

• Speaker #1

  Alors, tu as parlé de quelque chose d'un rapport de force. Pour moi, il faut considérer qu'il n'y a pas de rapport de force. En négociation, il n'y a pas de rapport de force.

• Speaker #0

  Alors là-dessus, je suis d'accord.

• Speaker #1

  Pour moi, pour revenir au sujet, c'est de dire, on a toujours des marges de manœuvre. On a toujours de quoi négocier. La négociation, c'est quelque chose de gagnant-gagnant. L'entreprise, alors on va revenir à l'aspect rémunération-valeurs. L'entreprise, elle a beau être en difficulté, elle a besoin de ses talents. Elle a besoin de l'engagement de ses collaborateurs. Donc, elle ne va pas céder au chantage encore moins facilement dans ces périodes-là. Mais en revanche, elle va allouer la valeur là où elle sait qu'elle va être gagnante. Donc, typiquement, je suis manager, j'ai un collaborateur dont je connais la valeur pour le futur de l'entreprise, que je sens qu'il faut augmenter significativement parce qu'il pourrait partir, parce qu'il pourrait se passer des choses. Là, en fait, le manager, il peut toujours négocier. Il y aura toujours de l'argent. du budget, si c'est positionné. Il y a toujours des budgets extraordinaires. C'est la première chose à savoir. Je pense que c'est important de jamais supposer, etc. Et ensuite, si on revient à la posture du manager, je pense que, quel que soit l'univers le plus contraint qu'il soit, on a toujours de la marge, toujours une marge de manœuvre. On peut toujours faire grandir nos équipes, on peut toujours faire bouliger les choses. Les entreprises, ça c'est aussi une question que j'ai, hors contexte. de managers qui me disent « Voilà, moi, j'aimerais bien faire évoluer les choses, mais je n'ai pas le support de mon management, de ma direction, etc. » Mais en fait, tu as la main sur ton équipe et toi. Concentre-toi sur ce sur quoi tu as la main. Ne cherche pas à convaincre ton manager. Donne-lui ce dont il a besoin. Manage ton manager, mais concentre-toi sur le développement de ton équipe. Ou alors, change de boîte. Tu as toujours la main. Et en plus, cette question que j'ai souvent... aussi, l'autre réponse, c'est la manière dont tu agis, dont tu te comportes au quotidien, elle infuse toute ta vie. Donc, en fait, cette manière de travailler sur ton leadership, ça infuse absolument toute ta vie. Donc, ça marche pour tes enfants, ça marche avec ton conjoint, ça marche dans ton couple, ça marche avec tes amis, ça marche partout. Donc, c'est pas grave, fais abstraction, avance. Donc, je pense qu'on peut toujours, un, même dans des situations très compliquées, se battre. pour des causes auxquelles on croit, avec les principes de base de la négociation que je ne vais pas vous apprendre, que tu apprends bien mieux à tout le monde, gagnant-gagnant, donc de quoi l'entreprise a besoin et de quoi... Et puis qu'il ait toujours temps de faire évoluer sa posture. Et pour moi, on doit travailler en permanence là-dessus. Et encore une fois, qui dit travailler en permanence, j'entends dire, mais je n'ai pas le temps et tout le boulot. Mais en fait, ce n'est pas y passer des heures carrées par jour. C'est très régulièrement se requestionner, avancer avec et choisir une action prioritaire tous les mois, tous les deux mois, tous les trois mois.

• Speaker #0

  Ce que tu proposes ailleurs avec ton bouquin, puisque c'est 100 jours.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et c'est en 100 jours, tu proposes aux gens.

• Speaker #1

  Encore une fois, ce que je m'applique à moi-même, parce que même si aujourd'hui, je ne suis plus manager dans l'entreprise, je n'ai pas beaucoup plus de temps. Mais ça reste important.

• Speaker #0

  Il y a quelque chose que j'ai beaucoup aimé dans ce que tu as dit, Delphine. Parce que c'était très mature, finalement, et très vrai. En fait, c'est vrai que quand on est dans un contexte politique, géopolitique, social, économique, très lourd, on a tendance à vouloir baisser les bras. Et finalement, quand on perd espoir, c'est comme les clés, on peut essayer de le retrouver, et en général, on peut le retrouver facilement. Et quand on veut le retrouver, il suffit de se concentrer sur soi. Et c'est quelque chose qui est très responsabilisant, finalement, et libérateur. parce que Quand tout va à volo, Plutôt qu'essayer de changer les choses partout, ou de faire des grandes actions, juste se concentrer sur soi, sur son équipe, sur ce qu'on sait faire. Se dire, je ne suis pas là pour réinventer l'eau chaude, ou quoi ou qu'est-ce. Je suis vraiment là pour avoir un impact sur ce sur quoi je peux avoir un impact. Et rien que ça, c'est libérateur finalement, parce qu'on se rend compte que les grands changements, euh... avec lesquels on nous biberonne depuis la nuit des temps, finalement, ce n'est que des agrégations de minimes et tout petits changements. Et donc ça, je trouve que c'est vraiment un bon conseil aussi, qui est très mature et qui permet aussi de ne pas perdre espoir à tous les managers et puis tous les employés qui disent à quoi bon de toute façon, foutu pour foutu, autant abandonner. Ça, je trouve ça très bien, tu vois.

• Speaker #1

  Mais c'est là où... Ça pointe, et j'en ai fait un manifeste que j'ai enregistré pour mon podcast, que je vais diffuser bientôt. Ça pointe un sujet, c'est que tout le monde n'est pas prêt à le faire. Et qu'en fait, quand on me dit l'entreprise de demain, l'entreprise de demain, elle ne se fera pas avec tous les managers actuels. Elle ne se fera qu'avec ceux qui seront capables de poster ce cap-là. Et j'ai envie de dire pareil pour les collaborateurs, je pense que c'est important. si on veut Faire grandir sa valeur dans l'entreprise, faire grandir sa valeur en tant que manager, il faut qu'on soit prêt à ça. Et pas tant de gens que ça sont prêts à faire ça. C'est pour ça d'ailleurs que j'ai ouvert avec cette citation qui dit « Tout le monde pense à changer le monde, mais personne ne pense à se changer soi-même » de Tolstoy. Et que je l'ai utilisée pour mes voeux cette année parce que je pense qu'aujourd'hui, avec tout ce qui se passe, on a deux choix, soit on est spectateur assis, sidéré. ce que je peux comprendre, moi je suis sidérée souvent aussi, mais sidérée ou qui critique depuis le banc de touche, soit on agit. Et en fait, il faut rentrer dans la mêlée. Mais rentrer dans la mêlée, on est d'accord qu'on va pas... Enfin, je veux dire, on a un pouvoir d'action qui est limité, donc concentrons-nous là où est notre impact. Mais en l'occurrence, agissons pour faire grandir notre impact, non pas en critiquant, non pas en jugeant, non pas en montrant du doigt, non pas en râlant, mais en se mettant en mouvement.

• Speaker #0

  Yes, j'adore ce conseil. Merci Delphine, c'est hyper intéressant. Tout ce qu'on vient de partager, c'est d'autant plus intéressant que j'avais vraiment à cœur d'avoir une discussion qui était équilibrée et juste. Parce qu'il est beaucoup trop facile de jeter la pierre à un camp ou à un autre. C'est beaucoup trop facile de dire que les managers sont tous des salauds et que les entreprises sont tous des salauds, pour ne pas féminiser le mot. Et qu'ils veulent vraiment asservir les gens qui ne veulent pas payer, qui font tout pour ne pas payer, blablabla. C'est trop facile. Et je trouve que ce n'est pas juste, parce que ce n'est pas vrai. Il y a forcément des prédateurs économiques, il y en aura toujours, mais ce n'est quand même pas la majorité. Et ce n'est pas sympa, ni juste, de dire que tous les salariés sont des bons à rien, qui sont là pour poser des arrêts maladie et profiter des avantages qu'une entreprise peut apporter. Ça existe. Il en existera toujours, de la même manière qu'il existera toujours des prédateurs économiques, puisqu'ils en font partie, mais ce n'est quand même pas la majorité. Et je pense que dans un monde qui essaie de polariser de plus en plus, dans un monde qui tend à te demander de choisir un camp systématiquement, je trouve que c'est bien aussi d'apporter de la nuance, et d'apporter aussi de la visibilité sur les contraintes de la partie qui est opposée, mais qui n'est pas notre adversaire. Et j'ai le sentiment que c'est ce qu'on a fait aujourd'hui, Delphine. Je voudrais te remercier.

• Speaker #1

  Écoute, c'est important. je pense que c'est une responsabilité.

• Speaker #0

  de ne pas être dans l'opposition. C'est une discussion que j'ai parfois parce qu'on me dit qu'il faut être clivant dans son discours. Je n'aime pas le terme clivant, il faut être net, il faut que les gens comprennent ce à quoi on croit, on ne croit pas, etc. Mais il est de notre responsabilité de ne pas rajouter du clivage au clivage. tu sais pourquoi j'ai créé mon podcast il y a 8 ans parce que j'en avais marre d'entendre d'un côté les patrons sont des voleurs et de l'autre côté les employés sont des cons excusez moi les termes mais et en fait non la réalité elle est grise elle est au milieu de tout ça comme tu as dit il y aura toujours des prédateurs il y aura toujours des personnes mais finalement les prédateurs et les personnes mauvaises il n'y en a pas tant que ça donc concentrons nous sur le reste et soyons attentifs à toujours regarder les deux côtés de la pièce il y a une autre schiste d'ailleurs que je trouve géniale là dessus qui n'a rien à voir avec le boulot c'est Karine Tuile je sais pas si tu connais dans ces moments que ça soit les choses humaines où on serait prêt à défendre un violeur et la décision on est prêt à défendre un terroriste en fait j'adore cette manière c'est des choses que j'ai offert à mes filles dès qu'elles ont été en âge de les lire pour montrer que voilà c'est pas noir c'est pas blanc même sur les sujets pour lesquels on est sûr que c'est noir ou blanc

• Speaker #1

  D'ailleurs, c'est toi qui me l'as... La décision, je l'ai lue il y a quelques années maintenant. Effectivement, j'ai trouvé ce roman absolument... Je ne trouve pas les mots, mais c'était... qui forçait à réflexion, en fait. Et hyper intéressant. Et c'est toi qui m'as parlé des choses humaines, et du coup, je l'ai lue. Je l'ai achetée, je l'ai lue. Et je l'ai vue, après. Effectivement, parce qu'ils l'ont adaptée au cinéma ou en téléfilm. Cinéma.

• Speaker #0

  Cinéma.

• Speaker #1

  Et effectivement, en fait, c'est hyper intéressant parce que ça te permet vraiment de te rendre compte à quel point la vie est complexe. Et ça te permet aussi d'arrêter de juger pour essayer de comprendre un peu plus ton interlocuteur. Et finalement, une négociation réussie, c'est ça. Si on en revient à la base, pour bien négocier, il faut comprendre l'autre. Si tu ne le comprends pas et que tu essaies juste d'imposer les choses, en fait, même si tu arrives à obtenir ce que tu veux, La personne en face ne l'oubliera jamais, elle te le fera payer dès qu'elle le pourra.

• Speaker #0

  Oui, elle sera postée, j'ai tout à fait raison.

• Speaker #1

  Delphine, avant de se quitter, j'aimerais que tu me partages trois conseils à une jeune manager qui flippe avant sa première discussion salariale. Je te parle d'une jeune manager, mais ça peut être aussi une vieille ou un vieux manager, un vieux de la vieille ou une vieille de la vieille. En tout cas, quelqu'un, un manager qui flippe avant une discussion salariale, mais qui souhaiterait vraiment... qui est émue par cette volonté d'être juste. Quels seraient les trois conseils que tu lui donnerais, au-delà de ceux de suivre ton programme 100 jours pour révéler son leadership ?

• Speaker #0

  Oui, voilà. La première, c'est de se reconcentrer sur l'impact qu'on veut avoir en tant que manager. Pourquoi ? Quel impact on veut avoir sur nos collaborateurs et sur l'équipe ou sur une collaboratrice ou un collaborateur ? Ensuite, quelle est la valeur ? quelle est la valeur réelle et très concrète du collaborateur, de la collaboratrice. Et trois, quelle vision on a pour faire grandir sa valeur. Donc, comment on voit à horizon deux, trois ans le fait de faire grandir sa valeur. Et donc, d'arriver avec un discours qui est, je ne vais pas te parler que de rémunération. Et d'ailleurs, même si je te donne les deux euros contractuels que tout le monde aura cette année, je ne vais pas te donner les deux euros contractuels, je vais te parler... De l'impact que j'ai envie d'avoir. Donc voilà. Moi en tant que manager. De la valeur que tu as. Et de la manière dont j'ai envie avec toi. De faire grandir ta valeur. Donc du chemin que tu dois faire. Et du chemin que j'ai envie de faire. Et donc de ressortir avec un... de ressortir avec un... Même si ce n'est pas le moment du discours d'évaluation, de développement, etc., que le collaborateur ressente... Finalement, le collaborateur ou la collaboratrice, quand ils repartent chez lui, qu'ils rentrent chez lui le soir à table, ils disent, voilà, aujourd'hui, ils ne disent pas, j'ai eu 2 euros d'augmentation. Vraiment, ils se foutent de la gueule du monde. Et d'ailleurs, pour un peu que le conjoint dise, oui, franchement, de toute façon, c'est que des capitalistes chez toi, ils n'en ont rien à faire. Je fais exprès à ta caricature. Ou tu t'es encore fait avoir. Vous imaginez l'image qu'on a de notre valeur, c'est terrible, que la personne rentre en disant, voilà, aujourd'hui, j'ai une discussion avec mon manager et vraiment, voilà ce qu'il ou elle m'a dit de ma valeur professionnelle, de comment on va la développer dans les trois ans. Et d'ailleurs, j'ai eu, comme tous les collaborateurs, deux euros d'augmentation parce que c'est pour l'inflation.

• Speaker #1

  Mais c'est pas ce qui est le plus important, finalement.

• Speaker #0

  Et finalement, et même si j'ai eu 15% d'augmentation, c'est d'arriver en disant, voilà, en fait, il m'a dit que j'avais cette valeur, que j'allais pouvoir apporter ça dans l'entreprise, etc. Et aujourd'hui, ils ont voulu le signifier en me donnant 15%. Mais sinon, les 15%, ça veut dire quoi ? Ça veut dire... Et alors, dans ces cas-là, en plus, on a tout raté parce qu'on a balancé l'argent par les fenêtres. Parce que ces 15%, ils avaient... aucune valeur. Je vais faire un parallèle que j'aime bien, qui est issu de la théorie de l'effectuation, mais du coup, je vais utiliser ça. Vous recevez des gens chez vous pour faire à manger. Vous avez deux solutions. Vous avez des grands moyens et vous allez pouvoir passer chez un traiteur prestigieux, acheter des plats tout prêts et en mettre plein la vue à tout le monde. Et puis, en fait, vous n'avez pas de moyens. Et d'ailleurs, la fin de mois est difficile. Donc, en fait, vous avez ce qui vous reste dans votre frigo. Et avec ce qui vous reste dans votre frigo, vous allez imaginer ce qui va faire le plus plaisir à la personne par rapport à ses goûts ou par rapport à ce que vous savez créer ou par rapport à ce qui va être le plus... Mais quel est le repas qui a le plus de valeur selon vous ? Quel est celui qui va créer les meilleurs souvenirs ? C'est sans doute là où on aura sorti du foie gras, du caviar, de je ne sais pas quoi, de je ne sais pas quoi. Et sans doute celui où on a essayé de faire quelque chose avec ce qu'on avait, et où on y a mis tout son cœur, quel que soit d'ailleurs cet talent culinaire, et où la personne, et où on a un peu arrangé les choses, on a essayé de faire quelque chose de joli, etc. C'est ça que la personne va retenir. Donc voilà, je prenais ce parallèle, mais je pense que c'est important, et c'est pas toujours avec la plus grande enveloppe qu'on va avoir le plus d'impact. Mais ça, encore une fois, je parle d'expérience, parce que j'ai eu des 3 centimes, et j'ai eu des 20% d'augmentation. Et j'ai eu des 3 centimes qui avaient plus de valeur que les 20%.

• Speaker #1

  Écoute, merci beaucoup Delphine. Merci pour ce parallèle. Et cette image, elle est très parlante. Et je pense qu'elle aura très bien résumé cet épisode. Delphine, avant qu'on se quitte quand même, j'aimerais qu'on prenne deux minutes pour parler de ton bouquin. Parce que typiquement, quand on est un manager qui veut sortir du rôle de gestionnaire pour devenir un véritable leader et pas un leader de façade, pas juste un leader sur LinkedIn, je pense que c'est intéressant de suivre ton programme. en 15 semaines pour trouver du sens, performer et engager ses équipes. C'est un bouquin que tu as sorti l'année dernière, qui s'appelle « 100 jours » qui a un an presque, tout juste là, qui s'appelle « 100 jours pour révéler votre leadership » . Est-ce que tu peux nous en dire juste quelques mots pour que les managers qui nous écoutent puissent comprendre de quoi ils en retournent, mais aussi les salariés, parce que moi, tu vois, je trouve que j'ai lu ton bouquin. Et je trouve que quand on est manager de sa vie, c'est bien aussi d'en devenir le leader plutôt que le gestionnaire.

• Speaker #0

  Oui, puis le leadership, ça concerne tout le monde. Je l'ai dédié au manager, ce livre. Mais en fait, manager, c'est votre rôle. Tout comme collaborateur, c'est votre rôle. Et leader, c'est la posture que vous choisissez dans ce rôle au service de l'impact que vous voulez avoir. Donc, on voit bien que c'est universel. Et ce n'est pas qu'au boulot. Et c'est partout. Je veux dire, je suis une maman.

• Speaker #1

  Je suis la manager de ma famille.

• Speaker #0

  Je suis. Si je veux être leader dans mon rôle de maman, c'est quel impact je veux avoir. Moi, pour le coup, j'ai deux grandes filles sur mes filles. Donc, voilà. Ce livre, en fait, c'est un parcours en 15 semaines dans lequel j'ai mis presque 30 ans d'expérience, tout ce que j'ai vu fonctionner, tout ce que j'ai appris par moi-même en tant que manager. Et je partage dans l'introduction, que vous pouvez trouver d'ailleurs librement, je crois, sur Amazon ou la FNAC. Je partage en introduction mon... Mon histoire et ce qui a fait que j'ai compris ce qu'était le leadership, donc mon parcours personnel de manager. Ce que j'ai appris en observant les managers, les leaders qui m'ont le plus touché, qui m'ont le plus embarqué. Ce que j'ai appris en interviewant plus de 300 personnes sur mon podcast. Et puis toutes les méthodes que j'ai utilisées dans les transformations que j'ai menées en entreprise, dans le développement des managers, dans le travail sur l'engagement des collaborateurs, dans le travail que j'ai fait pour moi-même. Et vraiment, j'ai tout mis et je me suis fait un parcours parce qu'en fait, moi, je suis quelqu'un qui aime beaucoup me développer, mais j'ai besoin de suivre des chemins parce qu'on a beaucoup de choses au quotidien, beaucoup de charges mentales. Donc, c'est chouette de pouvoir ouvrir un truc et dire, cette semaine, je fais ça. Et dans chacune des semaines, vous trouvez une histoire de manager parce que c'est très opérationnel, un avant-après de ce manager qui a mis en place ça. Vous trouvez un apport théorique assez court. pour après avoir un apport pratique avec des exercices, parfois à faire tous, parfois Ausha, et une interview d'un dirigeant, d'un leader, sur la vision de son propre leadership. Donc ça permet d'avoir quelque chose qui peut se... qui peut se faire par étapes, à son rythme, en même temps très concret pour tout le monde. Donc, je sais que beaucoup ont du mal à lire, mais ce n'est pas un livre à lire, ce n'est pas un roman. C'est un outil d'autocoaching, en fait.

• Speaker #1

  Oui, c'est ce que j'allais dire. C'est vraiment un guide pratique, un outil d'autocoaching. Moi, je trouve qu'il est vraiment très bien fait, ce bouquin. Je l'ai adoré, franchement. Je ne l'ai pas terminé parce que je voulais faire les choses correctement et j'ai dû faire une pause. entre les exercices, mais vraiment, pour être parfaitement transparente, mais moi, j'ai trouvé ça hyper intéressant. J'ai trouvé ça intéressant, j'ai trouvé ça empouvoirant et c'est exactement ce que j'aime, le pratico-pratique, puisque moi, j'aime bien la théorie, mais de loin. Et je trouve que, en tout cas, pour moi, ce qui marche, c'est vraiment de m'aider à me mettre en mouvement. Et donc, si vous êtes comme moi et que vous aimez bien avoir un support qui vous aide à vous mettre en mouvement, ce livre est vraiment pour vous. Delphine, merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci à toi.

• Speaker #1

  C'est toujours un plaisir de te recevoir. J'ai hâte que tu écrives un nouveau bouquin ou que tu sortes un nouveau projet pour que je puisse te recevoir encore.

• Speaker #0

  Alors, je travaille en ce moment sur le leadership et l'IA.

• Speaker #1

  Ah !

• Speaker #0

  Ça vient challenger dans la posture du manager. Comment il peut l'utiliser ? Et qu'est-ce que ça vient de challenger ? C'est une nouvelle conférence signature que j'ai faite. Donc, j'avais la conférence signature de révéler votre leadership, une conférence sur l'audace. et maintenant celle-ci. Et il y a une clé dans le sujet qui est la création d'un climat de confiance et de sécurité. Je pense que là-dedans, dans tout ça, il y a sans doute le thème de mon prochain livre.

• Speaker #1

  Écoute, j'ai hâte de te lire. J'ai hâte de te re-re-re-revoir.

• Speaker #0

  Rien n'est commencé, mais tout est en gestation.

• Speaker #1

  Oui, mais suffisamment pour en parler. Donc, je pense que l'idée est bien ancrée. Delphine, on te retrouve sur LinkedIn. Delphine Zanelli. On te retrouve aussi sur toutes les plateformes d'écoute avec l'entreprise de demain. On te retrouve où encore ?

• Speaker #0

  Sur Instagram, à Delphine Zanelli. C'est plus épisodique. Vraiment, la référence, c'est LinkedIn et le podcast.

• Speaker #1

  Super. Delphine, un grand merci encore une fois.

• Speaker #0

  Merci.

• Speaker #1

  À bientôt.

• Speaker #0

  À bientôt.

• Speaker #1

  Si vous aimez le podcast Ma Juste Valeur, vous allez adorer notre programme et nos offres de coaching à la négociation de rémunération. Grâce à la méthodologie unique et pratico-pratique de Ma Juste Valeur, vous allez apprendre enfin à vraiment gagner votre vie. Vous allez notamment apprendre comment découvrir votre juste salaire ou vos justes tarifs sur le machin du travail, à construire une stratégie de négociation alignée avec vos priorités de vie et vos objectifs de carrière, Et enfin, à formuler les bons arguments. face à votre hiérarchie ou vos clients pour obtenir la rémunération que vous méritez. Si vous écoutez Majusque Valeur, c'est parce que vous êtes convaincu que votre travail mérite d'être reconnu financièrement. Alors laissez-moi vous aider à réaliser vos objectifs et rejoignez-moi dès aujourd'hui sur www.majustevaleur.com. Enfin ! Si cet épisode vous a plu, vous pouvez le partager à vos proches, vous abonner, le noter 5 étoiles et mettre un commentaire sympa sur la plateforme de streaming que vous préférez. N'oubliez pas, sharing is caring. Alors si vous pensez que ce podcast ou mon travail peut aider quelqu'un, s'il vous plaît, n'hésitez surtout pas à le partager.