Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous et toutes et bienvenue sur Développe ton Zest, le podcast pour transformer ton style de leadership et ton management. Je suis Martine Ausha, coach de manager d'équipe et d'organisation, cofondatrice de E-Rise Coaching et membre de Hello Coaching. Et aujourd'hui j'ai le plaisir d'avoir avec moi Frédéric Hivernel. Bonjour Frédéric. Alors Frédéric, vous êtes président d'une société de conseil et vous avez derrière vous 35 ans d'une vie professionnelle dans des grands groupes, TF1, Bouygues, mais aussi dans une PME, le théâtre du Châtelet, avec différentes fonctions, RH, communication. direction générale, c'est tout bon pour l'instant ?

• Speaker #1

  C'est tout bon, j'ai coché toutes les cases.

• Speaker #0

  J'ai coché toutes les cases, super ! Et aujourd'hui, vous êtes auteur et conférencier sur différents thèmes autour du management, de la communication et des RH.

• Speaker #1

  Absolument.

• Speaker #0

  Et nous allons parler d'un vaste sujet aujourd'hui sur comment traverser une vie professionnelle et ses ruptures. Et je commencerai par une question du coup Frédéric, puisqu'on a préparé bien sûr ce podcast, et vous me parlez d'une fiction d'une vie professionnelle linéaire, est-ce que vous pouvez m'en dire plus ?

• Speaker #2

  Oui, c'est-à-dire que depuis que nous sommes tout jeunes... On nous a vendu et on nous vend encore d'ailleurs l'idée d'une carrière linéaire, d'une carrière sans accroc, d'une carrière qui démarre et qui s'achève. Lisse et vers le haut. Et le premier qui procourt en fait, notamment avec la génération X, elle démarre là. C'est-à-dire qu'en fait, il n'y a pas de carrière linéaire possible. Une carrière, c'est nécessairement un équilibre instable. Et ce qui trouble beaucoup les gens, c'est que lorsque des ruptures surviennent, alors qu'on est dans cette compréhension de la stabilité... professionnelle, là, on est dans un frottement qui est extrêmement déroutant, épuisant pour les gens et psychologiquement douloureux. Or, une carrière, elle induit par elle-même, dans sa durée d'abord, parce que c'est 45 ans une carrière professionnelle aujourd'hui, et ensuite, dans sa construction, parce qu'on est dans une quête d'apprentissage permanente, elle induit elle-même l'idée de la rupture. Et si on n'intègre pas ça comme étant une constante, le jeu le jour où cette rupture-là survient, effectivement on est terriblement déstabilisé. Moi j'ai l'habitude de dire par exemple qu'il faut intégrer dès lors qu'on commence à travailler l'idée qu'un jour on sera licencié. Vous allez me dire que c'est quand même extraordinairement pessimiste. Non, c'est au contraire très réaliste, parce qu'effectivement, un jour, on sera licencié. Il n'y a pas un collaborateur aujourd'hui qui peut démarrer dans une boîte en se disant que jamais un événement comme celui-là ne surviendra. Le fait de l'intégrer comme une constante… fait que le jour où cet événement survient, il est beaucoup plus facile à vivre. Donc moi je pense qu'il faut balayer l'idée de la carrière linéaire, ou alors il faut intégrer le fait qu'une carrière linéaire c'est une succession de moments qui viennent les uns et les autres s'enchaîner après ou avant des ruptures.

• Speaker #0

  Donc la génération X pour ceux qui ne connaissent pas, c'est vous et moi Frédéric, mais c'est 65-80.

• Speaker #2

  C'est les plus anciens. Merci.

• Speaker #0

  Et du coup, on parle de rupture, on a pas mal parlé de rupture dans la préparation, c'est quoi ces ruptures ? Est-ce qu'il y a des ruptures qu'on voit, des ruptures qu'on voit moins et dont on parle moins ?

• Speaker #2

  Oui, parce que quand on parle d'une rupture dans une vie professionnelle, on a, grosso modo, en tête des choses qui sont inscrites dans le CV. Et ce poste, par exemple, est une rupture au sens où on passe d'un univers connu à un univers inconnu. Mais dans les ruptures classiques et visibles, il y a la promotion, qui pose un certain nombre de questions sur notre capacité à nous-mêmes à finalement embrasser, à un spectre plus large ou à manager davantage d'équipes. C'est le cas des prises de responsabilités élargies, qui remettent aussi en question des savoirs ou des acquis. Et puis il y en a bien d'autres qui sont un peu exogènes. Une réorganisation, par exemple, dans une entreprise, va créer un mini-séisme au niveau de chacun d'entre nous et nous remettre effectivement dans une dynamique différente. Il en est depuis qu'il en va de même d'un changement de direction, par exemple changer de patron. Vos habitudes sont brisées, vous devez vous rétablir dans un comportement relationnel, dans une façon d'apprécier et de voir les choses. on peut considérer que c'est une rupture. Alors évidemment, il y en a un peu plus visible, un licenciement c'est une rupture, une reconversion professionnelle, c'en est une autre, une démission, une troisième. Donc, il y a tout ce qu'on imagine et ce que l'on voit qui peut être constitutif de la rupture traditionnelle. C'est ce qu'on a inscrit dans son CV,

• Speaker #0

  finalement. C'est ce qui est visible, en fait.

• Speaker #2

  C'est ce qui nous arrive à tous. Et puis, c'est daté, c'est officiel, ça figure dans votre CV. C'est quelque chose auquel nous sommes tous confrontés. Mais moi, ce qui me trouble dans la rupture, ce n'est pas ce que l'on voit en fait. C'est ce que l'on pourrait appeler les ruptures, disons, invisibles, les signaux invisibles, qui sont des vrais bascules. Alors, vous allez me dire, c'est quoi un signal invisible ? Quand on regarde nos propres parcours, ou ceux de nos proches, on se rend bien compte qu'il y a des signaux qui sont cette fois-ci intérieurs. Les fatigues chroniques, par exemple, au boulon. les fatigues qui ne passent plus, qui ne sont pas liées à des surcharges ponctuelles, mais qui sont liées à des usures de fond, en fait. On peut considérer que ce sont des ruptures.

• Speaker #0

  Les usures de fond, c'est plus de sens ?

• Speaker #2

  Oui, c'est le fait de savoir pourquoi on se lève le matin et pourquoi on va bosser. D'autres ruptures, c'est par exemple le cynisme qui remplace l'enthousiasme du début. où on commente plus ce qui se passe que l'on construit dans l'environnement dans lequel on est. Défendre son poste par exemple, adopter une position de combattant dans sa fonction plutôt que de défendre ses idées, c'est aussi une autre façon de voir la rupture, ce qui signifierait qu'on protège davantage son territoire plutôt que de porter un projet par exemple. La perte des noms, une autre façon de vivre des bascules intérieures. On exécute correctement sa tâche, mais on ne crée plus. C'est les salariés, entre guillemets, désengagés. Moi, je suis très frappé par les statistiques. on peut le mettre habituellement, qui nous disent que 90% des salariés français sont désengagés au travail. Ça ne veut pas dire qu'ils n'aiment pas leur boulot. Ça veut dire qu'ils se lèvent le matin et ils arrivent au travail en se disant que la bonne nouvelle, c'est qu'ils vont le quitter le soir. Entre ces deux bornes, ils bossent, mais pas davantage qu'il le faut pour prendre du plaisir, pour créer, pour s'émanciper. Donc les gens désengagés représentent l'immense majorité aujourd'hui des salariés français. Or, il n'y a pas un DRH qui va embaucher un type désengagé au départ. Il n'y a pas un DRH qui va se dire, tiens, je vais faire que ce collaborateur-là, dans cinq ans, soit stressé. Or, 50% des Français, collaborateurs français, sont stressés au travail. 50%. Donc, si vous êtes deux...

• Speaker #0

  C'est un peu logique, si on a perdu le sens, l'élan, qu'on se dit quand on arrive...

• Speaker #2

  On y va avec des bouts de filet. Vous avez raison, mais vous avez un salarié sur deux qui se lève le matin avec la boule au vent.

• Speaker #0

  Oui, c'est énorme.

• Speaker #2

  Alors que, dans le fond, beaucoup d'entre nous ont choisi... l'entreprise d'accueil ont choisi leur parcours professionnel. Donc quand vous cumulez un désengagement très profond, un stress majeur, et que vous rajoutez à ça que 80% aujourd'hui des étudiants ont fait un choix d'études qui ne correspond pas à leur envie profonde, vous avez effectivement une espèce de rupture invisible, de bascule psychologique qui fait qu'en fait, le rapport au travail est extrêmement douloureux. Il y a évidemment ce que l'on voit et puis il y a ce que l'on ressent soi-même. Et ce que l'on ressent soi-même, ces ruptures intérieures, créent quand même un passage direct vers la dépression professionnelle, le désengagement, le burn-out parfois. Et c'est à cela qu'il faut être vigilant. Donc on a parlé des ruptures concrètes, des ruptures invisibles, et puis il y a pour moi un troisième élément qui est celui lié au signaux, cette fois-ci extérieur, qui précède éventuelles ruptures. Et là, c'est ce que l'entreprise vous renvoie en fait. Quand vous êtes, et vous vous en rendez compte assez vite, un peu moins consulté sur des sujets stratégiques, par exemple dans les réunions, Quand vous voyez bien que justement dans ces réunions, l'énergie change un peu de camp, que vous êtes moins sollicité, ou que des alliances autour de vous évoluent, mais sans vous, vous êtes dans une appréciation des choses qui précède une éventuelle rupture à venir. Moi, je pense qu'il y a des choses inhérentes à la vie professionnelle, il faut les accepter. Il y a des signes que l'on peut ressentir, et il faut être sur ce sujet extraordinairement attentif à son corps et à sa psychologie. Et puis, il y a enfin des signes extérieurs dans l'entreprise qui peuvent nous laisser sentir que quelque chose se déroule qui ne va pas forcément dans le bon sens, en tout cas pour nous.

• Speaker #0

  Et donc, plusieurs ruptures à la limite, enfin, ce n'est pas à la limite, celles qu'on voit ne sont pas les plus importantes, en tout cas. C'est ce qu'on a dit. Ça, je sais. En tout cas. Elle se gère tout à fait et ça m'amène à une question, c'est pourquoi est-ce que ces moments qui peuvent être qualifiés de crise sont si difficiles à vivre, voire même parfois à voir ? Enfin, en tout cas, c'est comme si, dans ce que j'accompagne, en tout cas c'est le cas, certains voient les signes mais ne les intègrent pas ou... où elles se disent « mais non, c'est peut-être temporaire, etc. » Pourquoi est-ce que ces signes, parfois, sont difficiles à accueillir, et à prendre en compte, et à vivre ensuite, d'après vous, Frédéric ?

• Speaker #2

  Je pense que c'est une thèse, mais la première, c'est que, comme on ne nous a pas dit que ça allait arriver le jour où ça survient, effectivement, c'est extrêmement déstabilisant. Et moi, dans les enseignements que je transmets aux plus jeunes, il y a cette idée permanente de dire qu'une vie professionnelle, c'est une succession de moments, qu'il y a des moments où ça va, des moments où ça va moins bien, des moments où on est en forme, des moments où on s'en sort mal, des moments où on est à la mode, des moments où on est justement démodé. Et que tout ça n'est pas très grave si on comprend bien que les rebonds sont possibles à l'issue de chacun de ces moments-là. Penser la carrière comme une espèce de long fleuve est une anomalie en fait. La carrière c'est une succession de moments. Ça c'est un premier élément je pense. Le deuxième, c'est que dès qu'on est en difficulté professionnelle, on touche à la carrière. dans le fond à notre identité, parce que chacun d'entre nous a tendance à confondre sa responsabilité au travail et ce qu'il est. Alors dès que l'on remet en question sa responsabilité professionnelle, on a le sentiment que l'on remet en question sa responsabilité professionnelle. remet en question notre personnalité propre, en fait. Et donc, ça, c'est un élément qui balaye, effectivement, les réflexions qu'on peut avoir sur sa propre valeur, sur son rôle. Il y a un autre élément, c'est que le statut social est une protection, en fait. Regardez, et même pour les plus jeunes, alors la génération Z, donc vraiment ceux qui démarrent aujourd'hui la vie professionnelle, la première question que vous posez à quelqu'un lorsque vous le rencontrez, Merci. ne connaissait pas, c'est « qu'est-ce que tu fais dans la vie ? » Et la réponse n'est pas « j'aime bien faire du foot » , la réponse est « je suis en master en RH, je travaille depuis cinq ans chez L'Oréal, ou que sais-je. » Donc en fait, le... Le rapport au travail, dont on dit par exemple pour les plus jeunes qu'il est un peu distendu, reste omniprésent. Donc le jour où effectivement on est dans une situation inconfortable professionnellement, on a le sentiment que notre reconnaissance sociale... Notre statut social vole en éclats. Et donc, on n'est plus protégé. Et puis, il y a un autre élément, enfin, c'est que reconnaître qu'on perd de l'élan... reconnaître qu'on n'est plus tout à fait dans le coup, c'est extrêmement difficile. Moi, j'avais un prof dans mes années d'études qui disait quelque chose qui m'a marqué et que je trouve extraordinairement déroutant, en fait. Il nous disait « tant que votre patron est plus âgé que vous, vous n'avez pas loupé votre carrière » . Donc, il a élevé des générations entières de cadres sur cette idée-là. Tant que votre patron n'est pas plus âgé que vous, vous n'allez pas louper votre carrière. Le jour où vous êtes dirigé par un mec qui est plus jeune, là, vous vous dites que vous êtes passé à côté du train. Et c'est déstabilisant aussi. Moi, je pense que l'inconfort...

• Speaker #0

  Ce qui est aujourd'hui une croyance, parce qu'il y a quand même pas mal de générations Y qui viennent manager des générations X.

• Speaker #2

  Mais oui, parce que... Le talent, ce n'est pas seulement de savoir. Le talent, il peut être reconnu aussi à quelqu'un qui a des qualités relationnelles tout à fait exceptionnelles, une capacité à tisser un réseau, des idées iconoclastes. C'est naturel, c'est normal que les organisations et les organigrammes changent, quel que soit l'âge. Puis d'ailleurs, tout le mouvement, notamment dans la sphère publique, qu'on voit depuis quelques années, Il est révélateur. Un Premier ministre de 30 ans, ça ne pouvait pas exister il y a 25 ans en arrière. Aujourd'hui, un Premier ministre de 40 ans, c'est déjà extraordinairement iconoclaste par rapport à ce qu'ont fait des générations et des générations de politiques. donc des jeunes qui accèdent au pouvoir c'est pas une anomalie il faut l'accepter parce que ces gens là ont peut-être une surface, des qualités que nous n'avons pas et c'est pas très grave simplement dès lors qu'on a le sentiment d'être un peu en retrait par rapport à à d'autres on se retrouve effectivement dans une situation d'inconfort alors qu'en fait il faut l'accepter si on l'accepte les choses les choses sont bien vécues je voudrais rajouter un truc sur le thème de la conférence débloqué tout à l'heure l'inconfort pour moi c'est absolument pas grave c'est même une chance L'inconfort, c'est un signal qui nécessite un ajustement. Or, pour éviter les ruptures, mais alors cette fois-ci visibles qu'on évoquait en préambule, il faut réussir effectivement à sentir les choses. Quand on n'est plus dans sa zone de confort, ça veut dire qu'on est quelque part... où on va être obligé d'apprendre, de se remettre en question, d'avoir d'autres idées, de changer nos comportements. Parce que si on reste dans sa zone de confort, alors que le monde, lui, continue à avancer, on est dans un système où on finit par très bien travailler dans un monde qui n'existe plus. donc qu'est-ce qui se passe quand on travaille très bien dans un monde qui n'existe plus ? et bien à un moment donné la rupture est inévitable il faut vivre ces moments autant qu'on le peut avec discernement et distanciation

• Speaker #0

  Frédéric ? Oui c'est pas facile est-ce que vous pensez ça m'est venu là quand on vous entend en parler mais est-ce que vous pensez est-ce que vous observez en tout cas que c'est plus compliqué. pour certaines générations que pour d'autres justement ces ruptures donc alors juste pour ceux qui nous écoutent et qui ne connaîtraient pas génération x 65 80 génération y 80 95 génération z 96 2010 les alphas on les apprend encore sur le marché mais est-ce que de ce que vous avez observer est-ce qu'il y a des générations pour qui ça serait peut-être plus facile ? Cette notion de non-linéarité, de rupture, d'être OK avec les ruptures finalement.

• Speaker #2

  Oui, on pense spontanément aux plus jeunes. C'est-à-dire que ceux qui ont 25 ans aujourd'hui et qui arrivent sur le marché du travail donnent le sentiment en tout cas que la loyauté ou la fidélité à une organisation n'est pas dans le domaine de leur première valeur. Donc ils peuvent se dire qu'effectivement les ruptures, lorsqu'elles vont arriver, seront gérées de façon astucieuse. Moi je suis qu'à moitié convaincu de ça, je forme des générations et des générations les unes derrière les autres depuis maintenant 15 ans, et ce dont je me rends compte, et c'est plutôt une bonne nouvelle, la bonne nouvelle avec les jeunes c'est qu'ils vieillissent. Quand ils vieillissent, et donc quand ils se retrouvent en responsabilité, à titre personnel, avec une famille, un crédit, un appartement, ou à titre professionnel, leur rapport à la rupture change. Effectivement, ils semblent aujourd'hui très libérés de cette contingence-là. Je ne suis pas convaincu que dans 15 ou 20 ans, ils le soient encore. Moi, ce qui évidemment souffre le plus des ruptures, c'est la génération X, même la génération Y, qui ont eu un rapport presque sacrifical au travail, en fait. En inventant des responsabilités telles que rentrer chez soi tôt était presque inenvisageable, prendre ses jours de vacances difficiles et s'arrêter lorsqu'on a une mauvaise grippe, impossible. Et donc, évidemment, quand on a tout sacrifié, en tout cas dans son esprit, à une entreprise et qu'un jour, elle vous convie à la grille du parc, comme on dit, c'est un monde qui s'effondre. Et donc, ça, c'est extraordinairement compliqué à vivre. Et d'ailleurs, dans les cabinets de haut placement, on croise tout un tas de gens de 45, 50 ou 55 ans qui n'arrivent pas à se remettre d'une rupture. qui n'arrive pas à se remettre d'un licenciement ou d'un départ contraint, parce qu'en fait, ils cherchent une explication. On ne peut pas imaginer, quand on a sacrifié sa vie à une entreprise, que cette décision est irrationnelle. Elle est nécessairement portée par quelque chose. Donc les gens cherchent une raison objective à un départ catastrophique. La réalité, c'est que c'est irrationnel. La réalité, c'est qu'on ne maîtrise pas tout dans une vie professionnelle. Bien travailler ne suffit pas, en fait. Il faut bien travailler, il faut avoir un réseau, il faut avoir le sens politique adéquat, il faut partager les valeurs de la boîte, et par ailleurs, il faut résister aux événements exogènes, donc aux crises, aux réorganisations et aux retournements de marché. Donc les ruptures, elles sont rarement liées à des faits absolument rationnels. Or, ces gens-là cherchent ça. Les plus jeunes, eux, ont cette liberté pour l'instant de penser que de toute façon, trois, quatre ans dans une même boîte est suffisant et qu'après, il faudra aller voir ailleurs. Mais les plus jeunes, ils sont dans des a priori qui, moi, me semblent tout à fait rocambolesques. Je vous en cite un. Quand vous posez la question à une jeune génération en master, les gens qui sont pas plus cinq, de savoir quel est le contrat qu'ils veulent, qu'on leur propose pour... pour démarrer leur vie professionnelle, ils vous répondent tous le CDD. Alors, pourquoi le CDD ? Parce qu'avec le CDD, on est libre. On est libre, on sait quand ça commence, on sait quand ça se termine. Le CDD, c'est le contrat le plus rigide du droit français. La meilleure réponse à la liberté, c'est le CDI. Et en fait, il fonctionne dans un monde qui est un monde où, dans l'école, on ne leur apprend pas l'entreprise. Donc, ils n'en ont pas les codes. Donc, ils se disent, le CDD, c'est formidable. Non, en fait, le CDD, c'est le pire des contrats pour un jeune qui veut rester. Donc, il y a comme ça, pour les plus anciens. un sens sacrificiel qui les a conduits à une loyauté terrible à l'égard de l'entreprise, et pour les plus jeunes, des idées reçues qui les mettent dans une situation difficile. J'ajoute juste une chose sur la génération Z, c'est que si on la dit impatiente, c'est parce que c'est probablement la première génération à être confrontée à la finitude du monde. Et quand vous imaginez effectivement que le monde risque de s'arrêter, vous voulez tout tout de suite. Et donc, ils ont raison de vouloir très vite des responsabilités. Ils ont raison de vouloir tout de suite de l'argent. Moi, je fais partie d'une génération où on m'a dit, lorsque j'ai commencé à travailler, on te paye 100, mais tu verras, quand on aura vu ce que tu vaux, tu seras à 120. Maintenant, les jeunes, ils disent, non, moi, je veux 120. Et ils ont raison, parce que l'entreprise a aussi, je pense, marqué le pas par rapport à une nécessaire valorisation des individus qui la composent. Donc, pour conclure ce petit chapitre, je pense que le vrai problème, ce n'est pas la crise, ce n'est pas le licenciement. Le vrai problème auquel nous sommes confrontés, pour beaucoup de collaborateurs, c'est l'inertie, en fait. C'est le fait de rester trop longtemps dans le décalage entre ce que l'on pense faire et ce que la réalité du marché nous demande d'être.

• Speaker #0

  Tout à fait. Du coup, on a des gens en souffrance. Moi, j'ai des gens qui me disent « Moi, j'attends la retraite. » Ok. Et il y a combien de temps avant la retraite ? Dix ans. Et là, je me dis

• Speaker #2

  « Ouh ! » Mais qu'est-ce que ça signifie, ça Martine ? Ça signifie qu'on a des entreprises qui produisent du malheur en fait.

• Speaker #0

  Ah ben, de la souffrance.

• Speaker #2

  C'est clair. Des entreprises qui produisent des engagements. Parce que quand vous regardez la jeune génération, elle est plutôt heureuse de se lancer dans le monde des affaires. Qu'est-ce qui fait que sur 40 ans de vie, on finit par, alors qu'on a démarré heureux, réclamer au plus vite la fin de la vie professionnelle ? Alors que l'entreprise est un lieu d'inclusion, alors que l'entreprise est un lieu de relation, alors qu'on y croise des gens formidables, alors qu'on porte des projets qui vont être extraordinairement valorisants pour chacun d'entre nous. Mais à la fin, à la fin du fin, comme on dit, 80% des gens sont désengagés, 80% des gens se disent vivement la retraite. Pas bon. Je peux le comprendre, ceux et celles d'entre nous qui ont des métiers pénibles, mais pour une génération de cols blancs, c'est quand même complètement fou de se dire que ce qu'il y a de mieux dans la vie, c'est de ne rien faire, alors que quand on est dans une boîte, on croise tout un tas de gens qu'on ne voit plus jamais lorsqu'on arrête de travailler. Il y a quelque chose qui ne va pas, et ce n'est pas les gens qui sont à remettre en question, c'est le système de l'entreprise en général. Moi, je comprends que les gens disent « on a marre de la boîte, on en a marre » . Je ne veux pas dire qu'ils veulent la fuir. ça veut dire qu'il faut changer la donne.

• Speaker #0

  Oui, du coup, j'ai bien ma petite idée en vous posant cette question Frédéric, mais qu'est-ce qui se passe ? Moi j'en ai vu des gens qui sont là, qui évitent depuis même des années et des années la rupture, c'est-à-dire qu'ils sont dans la rupture mais en étant dans l'illusion qu'ils ne le sont pas. Qu'est-ce qui se passe si on évite justement la rupture ? Merci. On fait tout pour rester dans ce que vous disiez, dans le monde qui n'existe plus.

• Speaker #2

  Soit vous êtes un patineur, un danseur sur glace. Et vous savez, éviter les ruptures toute votre vie professionnelle, pendant 45 ans, en prenant des angles, des virages, qui vous permettent de sortir, d'ornir dans lesquels d'autres sombrent. Et en fait, votre vie professionnelle devient une espèce de stratégie de survie. Mais dans une stratégie de survie, on est rarement heureux, on est rarement épanoui. C'est-à-dire que ce qui nous fait tenir, c'est juste l'idée que le lendemain, le soleil se lèvera encore. Donc il y a des gens qui fonctionnent comme ça, il y a des gens qui sont capables de tout éviter tout le temps, et plutôt que de créer, de passer leur temps à se poser la question de savoir comment ils vont éviter effectivement la pluie. Il y a ces gens-là. À côté de ça, il y a des gens qui ne voient rien et qui se prennent de façon très brutale le mur. Ce sont ceux qu'on évoquait tout à l'heure, qu'on retrouve dans les cabinets de haut de placement, à la fois déconsidérés, dévalorisés, extrêmement inquiets de l'avenir. Et puis au milieu de ça, il y a des gens qui peuvent décider de piloter leur vie professionnelle. Quand on se dit qu'un salarié sur deux est dans une situation de stress très inconfortable, on se dit qu'il y a des gens qui peuvent piloter leur vie professionnelle. reprise, on pourrait se dire, même si tout ça est trop rapidement évoqué évidemment, que dans ce cas de figure-là, il faut reprendre le contrôle de son destin professionnel et prendre les décisions qui s'imposent. On ne peut pas aujourd'hui, compte tenu du fait qu'on passe 40% de notre temps éveillé au travail, 40% de notre temps éveillé au travail, on ne peut pas se dire que ce temps-là, on va juste faire en sorte qu'il nous permette d'éviter de prendre des portes ou des murs. T'en dois plus. On doit trouver du plaisir dans sa vie professionnelle. Il y a des gens qui sont heureux professionnellement. Ceux qui sont heureux professionnellement, ce sont ceux qui pilotent leur vie. Piloter sa vie, ça veut dire prendre des décisions, parfois radicales, à des moments cruciaux. Par exemple, et là c'est une question que je pose... Tout le monde. Est-ce qu'il vaut mieux chercher du travail lorsque l'on est en poste, ou chercher du boulot lorsqu'on y est acculé ? Est-ce qu'il vaut mieux essayer de changer de fonction lorsqu'on s'en sent bien, ou est-ce qu'il faut changer de fonction lorsqu'on nous l'impose ? À ces deux questions, les réponses sont évidentes. Il faut chercher du boulot quand on se sent bien et quand on est fort. Ça signifie qu'il faut quitter son entreprise quand ça va bien. Ça, c'est un signal absolument pour tout le monde. Quand on va bien, on cherche à préserver cette zone de bien-être. Toute notre vie, on construit un projet pour qu'à un moment donné, on soit bien dans sa fonction. Et puis le jour où on est bien dans sa fonction, il faudrait changer, se remettre en question, repartir au combat, réapprendre des relations avec des collègues qu'on ne connaît pas, etc. Et bien pourtant ça, c'est une condition de survie. Ceux qui s'effondrent sont ceux qui restent, Et quoi qu'il arrive, quel que soit l'environnement, et souvent, dans une espèce de malheur professionnel, on ne peut pas leur envier.

• Speaker #0

  Donc en fait, si je résume, du coup, parce que la question était comment est-ce que je traverse ma vie pro avec toutes ces ruptures, si je résume un peu ce qu'on a vu jusque-là, c'est un, déjà accepter au démarrage, c'est vraiment une autre vision de la vie, que la vie professionnelle, de toute façon, elle ne sera pas linéaire. Il y aura des ruptures. Les ruptures, il y en a qui se voient et il y en a qui ne se voient pas. Mais déjà, accepter ça. Deuxièmement, Faire attention à tout ce qui est signe ou faible, de ce que nous dit notre corps, notre énergie, notre élan, notre engagement. nos signes au fait de la nous mais aussi les signaux faibles qui nous sont renvoyés par l'entreprise pour savoir si est ce qu'on est toujours en phase c'est à des choses sur lesquels quoi qu'on donne qui conçoit ben qui sont qui sont en dehors de notre contrôle en tout cas donc quand on n'est plus phase et faire attention à ça et puis ce que vous disiez frédéric reprendre en main finalement notre vie professionnelle en se disant avant quand on est au sommet avant que que ça commence à se dégrader, en fait, se dire. Eh bien, ok, là peut-être que je suis à un tournant. C'est une rupture, peut-être que je suis à un tournant. Donc le tournant, c'est pour éviter de s'effondrer. Quel tournant j'ai envie de prendre pour continuer à construire finalement ma vie professionnelle ? Est-ce que ça serait ça le comment traverser les crises ? Et puis vous avez dit quelque chose d'hyper intéressant, c'est la rupture, la crise, c'est aussi une opportunité. C'est aussi l'opportunité de rebondir.

• Speaker #1

  Oui, alors pour répondre à votre première interrogation, oui, je partage le résumé que vous venez de faire. Moi, j'ai une façon de résumer ça, qui pourrait être de dire que l'entreprise valorise la fidélité quand le marché du travail valorise l'adaptabilité. Et une fois qu'on a intégré... ce psaume finalement dans son fonctionnement quotidien. On comprend que la mobilité interne à tout crin, à tout va, toute sa vie professionnelle dans un même groupe, c'est une erreur stratégique. On comprend que l'adaptation est en fait un élément plus fort pour une entreprise que la compétence instantanée. Dans un monde qui évolue à toute vitesse, en fait, ce que cherche un employeur, c'est quelqu'un qui soit capable de suivre ce mouvement-là, et non pas quelqu'un qui sache faire quelque chose à un instant T. Le savoir brut, en fait, il disparaît très vite. Quand on pose la question aux instituts de sondage de savoir combien de temps dure une compétence technique, les hard skills, si on vous place dans une grotte en gros pendant trois ans sans lumière et sans téléphone au bout de trois ans vous ne savez plus rien vous avez pu utiliser votre téléphone parce que les logiciels ont changé vous avez pu allumer votre ordinateur parce que les modalités ont été très évolutives vous ne savez plus gérer un plan comptable parce que les normes ont évolué. Enfin, bon bref, vous ne savez plus rien. Donc, en fait, ce qu'une entreprise cherche, c'est plus des gens qui sont capables d'apprendre et de s'adapter que des gens qui savent. Parce que le savoir, de toute façon, lui, il s'érode à une vitesse folle. C'est pour ça qu'on nous rabat les oreilles avec la problématique des soft skills. Donc, souvent, au niveau de ça, l'entreprise valorise la fidélité. Elle fait tout pour vous garder, avec des systèmes d'augmentation différés, avec des propositions de mobilité lorsque vous vous s'explorez. Alors que le marché, lui, valorise l'adaptabilité. Ça veut dire qu'effectivement, il faut changer quand ça va bien. L'entreprise n'est pas loyale à votre égard. Il n'y a aucune raison que vous le soyez à son égard à elle. Aucune. Et en fait, c'est beaucoup plus facile de trouver du boulot quand on en a, et c'est beaucoup plus intelligent de se mettre sur le marché, non pas quand on va bien. Par ailleurs, changer d'univers, ça fait un bien fou. On se reconstruit, on se réoxygène, on rencontre des gens très différents, on se recrée des réseaux et de plus en plus importants, on côtoie des types auxquels on ne songeait pas. Bref, c'est un exercice de régérescence en fait. Donc changer, ce n'est pas abandonner, c'est renforcer un univers dans lequel on peut avec sérénité évoluer dans l'avenir. Moi, je crois beaucoup à la force du réseau. Le réseau, vous ne l'avez pas lorsque vous restez dans un grand groupe très longtemps. C'est pas vrai. Le réseau, il vient d'un quotidien que vous partagez avec des gens dans différentes entreprises.

• Speaker #0

  Frédéric, des ruptures, vous en avez eu, vous. Vous avez aussi évolué dans des grands groupes, on a vu. Est-ce que… Quelle était peut-être la rupture la plus compliquée que vous pouvez partager ? Et qu'est-ce que vous auriez, et on finira peut-être là-dessus, qu'est-ce que vous auriez ? aimé savoir à ce moment-là et que vous pouvez partager peut-être avec nos auditeurs peut-être un warning ou un je ne sais pas il y a un élément il y a un élément moi

• Speaker #1

  que j'aurais aimé qu'on me dise plus tôt, plus vite,

• Speaker #0

  c'est qu'on ne contrôle pas tout c'est ça qui a été le plus compliqué pour vous travailler bien,

• Speaker #1

  être sympa avec les gens être respectueux des valeurs de son entreprise, être engagé autant qu'on le peut. ne signifie pas pour autant que vous ne serez pas confronté à une difficulté professionnelle majeure. Parce qu'il y a d'autres éléments qui se jouent. Et une fois qu'on a intégré effectivement qu'on ne contrôle pas tout, on ne contrôle pas un plan de licenciement collectif, on ne contrôle pas l'humeur d'un patron qui change, on ne contrôle pas des alliances managériales qui se retournent contre vous. Une fois qu'on a compris ça et qu'on se dit qu'on doit être vigilant à ses éléments, ressentir ses propres émotions, être fidèle à soi-même, on recommence à piloter sa carrière. Moi, j'ai été confronté à ça, comme tout un chacun. J'ai été confronté à un licenciement à un moment donné et j'ai mis du temps à comprendre pourquoi c'était arrivé en fait. Parce que je faisais partie de ces gens, pardonnez-moi de ce terme, un peu exemplaires en fait. Exemplaires au sens où j'étais toujours présent. toujours là quand il le fallait, toujours en soutien. Mais ce n'est pas ça, en fait, la vie professionnelle. Ce n'est pas parce que vous êtes comme ça que rien ne vous arrive. Moi, j'ai côtoyé ensuite dans des cabinets de placement des gens qui continuaient à ressasser ce moment de rupture, continuaient à se dire qu'il était injuste, et puis se posaient la question de savoir pourquoi c'était arrivé, comme s'ils n'avaient rien su anticiper. Et c'est ça le plus terrible. dans un cabinet placement vous croisez des gens qui n'ont rien anticipé alors que quand rien ne vous est arrivé encore, vous vous dites c'est pas possible, les mecs qui se font virer ils ont nécessairement vu le mur arriver, obligatoirement et ben non en fait parce que vous ne contrôlez pas tout voilà donc moi c'est le principal conseil que j'aimerais donner aux gens c'est, vous ne contrôlez pas tout donc restez pilote de votre vie professionnelle et écoutez-vous, on sait bien quand ça va pas, on sait bien quand on est fatigué on sait bien quand on devient égris On sait bien quand on a une

• Speaker #0

  plus par exemple ce sont autant de signes qui doivent nous alerter sur le fait que il faut changer dans votre zone de contrôle à sortir de votre zone de préoccupation et revenait dans votre zone de contrôle qu'est ce que vous contrôlez il ya plein de choses que vous contrôlez pas mais qu'est ce que vous contrôlez je

• Speaker #1

  suis d'accord avec ça et puis enfin l'autre élément c'est que que... Ce n'est pas sur la stabilité qu'on construit une carrière. Une carrière devient vivante quand elle est accidentelle. Ceux qui s'efforcent de rester stable tout le temps dans un monde qui ne l'est pas s'épuisent. C'est épuisant de rester en équilibre quand tout bouge tout le temps. Donc il faut accepter l'idée qu'une vie professionnelle, c'est une vie de bascule, d'accident, de passage, et que c'est comme ça qu'elle devient vivante et qu'elle nous transforme en fait. Mais c'est dur, c'est dur de penser ça.

• Speaker #0

  C'est plus facile de se dire que voilà, on va être dans le sens du courant. Et puis une fois qu'on arrive dans le domaine professionnel, parce qu'il y a déjà eu des ruptures, avant qu'on arrive dans le monde professionnel. Mais il peut y avoir cette illusion, effectivement, qu'une fois qu'on a mis, on est rentré notamment dans une grande boîte, il y a plein de choses qui vont s'ouvrir devant nous. Et les boîtes, en fait, alimentent un peu ce truc-là avec les parcours professionnels. Oui, c'est sûr.

• Speaker #1

  Oui, il y a un paradoxe, c'est que les entreprises font tout pour vous conserver, et puis un jour, sans que vous ne compreniez pourquoi, elles vous reprochent un niveau de salaire, elles vous reprochent une ancienneté trop importante, et elles mettent un terme à une collaboration que vous pensiez cimentée. C'est le grand paradoxe du truc. On vous vante effectivement la mobilité interne comme la possibilité de vous construire une vie professionnelle rigoureuse, intéressante, riche, alors qu'un jour, elle se retourne contre vous, cette politique-là. Donc l'entreprise n'est pas loyale. ne soyons pas loyales à son égard. On ne lui dit rien. En tout cas,

• Speaker #0

  loyales quand on est à l'intérieur.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr.

• Speaker #0

  Juste à un certain point.

• Speaker #1

  J'ai vu des gens, mais comme vous sans doute Martine, dans ce que vous accompagnez, j'ai vu des gens me dire, mais après tout ce que j'ai fait, comment peut-on me faire ça ? C'est la vie, quoi.

• Speaker #0

  C'est ça,

• Speaker #1

  c'est la vie. La loyauté que tu as assumée à l'égard de ton employeur,

• Speaker #0

  questionne-la parce que tu as eu raison j'ai en fait une petite image que je veux mettre en post LinkedIn c'était ne laisse pas ta loyauté te mettre en esclavage ne deviens pas esclave de ta loyauté c'est vraiment ça c'est notre loyauté qui est en question qui est en questionnement.

• Speaker #1

  C'est jusqu'à une telle loyauté. Il ne faut pas qu'elle nous aveuble. C'est ça.

• Speaker #0

  Il ne faut pas qu'elle nous laisse tenir en esclavage, il ne faut pas qu'elle nous fasse faire des choses qui ne soient pas éthiques pour nous, contre-intuitives, qui nous amènent à justement la souffrance professionnelle et personnelle d'ailleurs.

• Speaker #1

  Oui, parce qu'on passe trop de temps au travail pour y être malheureux. Et donc, il y a des décisions à prendre, même si elles semblent difficiles, parce qu'elles créent des déséquilibres.

• Speaker #0

  Ok, allez, pour conclure, peut-être sur une note positive, peut-être deux, on va sûrement reprendre des choses qu'on s'est dites, peut-être là, ceux qui nous écoutent, deux petits tips concrets qui peuvent t'appliquer hyper court. qui peuvent t'appliquer dès la fin de l'écoute de ce podcast. Qu'est-ce qu'ils peuvent faire ? Deux petites choses.

• Speaker #1

  Alors, juste deux petites traces clés. La première, c'est que seul on n'arrive à rien. Une fois qu'on s'est dit ça, une fois que vous êtes dans une boîte, construisez-vous un réseau, soyez proche des gens, soyez curieux d'eux, intéressez-vous à ce qu'ils font, aidez-les lorsqu'ils sont dans la difficulté. Seuls, on n'arrive à rien. La meilleure façon de se préserver des incidents, c'est de se construire quand même un environnement dans le cadre duquel on est apprécié. Premier élément. Et puis, deuxième élément qui s'adresse plutôt aux managers, une autre phrase, c'est que quand vous donnez des cacahuètes à des collaborateurs, vous en faites des singes. Alors ça, pour tous les managers, ça doit être un principe de vie. Donner des cacahuètes, ce n'est pas forcément donner de l'argent, c'est donner du respect, c'est donner de la valorisation, c'est remercier quand les tâches sont exécutées avec qualité, c'est partager. C'est de continuer à les faire évoluer. Donc moi, avec ces deux phrases, je pense qu'on fait une carrière entière. D'un côté, seul, on n'arrive à rien. De l'autre, quand vous donnez des cacahuètes à des collaborateurs, vous en faites des singes.

• Speaker #0

  Ok, ben, un grand merci Frédéric pour ce podcast. C'était Martine Ausha, donc j'ai interviewé Frédéric Hivernel. Si vous avez aimé ce podcast, je vous propose de le partager autour de vous. Et puis, vous pouvez aussi vous abonner à notre chaîne de podcast pour ne pas louper les prochains épisodes. Un grand merci Frédéric.

• Speaker #1

  Avec plaisir. Bonne journée.

• Speaker #0

  Bonne journée.