Transcription

• Speaker #0

  On est tous sur le même site. Oui, c'est ça. C'est lundi 31, donc on va attaquer. Tout le monde va se connecter au fur et à mesure. Bienvenue à ceux qui sont déjà avec nous pour ce webinaire Happy Work Solutions. Donc, Happy Work Solutions, expert du management du capital humain impulsé par la science. On est ensemble aujourd'hui pour parler de management, comment soutenir nos managers et comment piloter l'engagement au sein de nos organisations. Les questions-réponses sont ouvertes, donc n'hésitez pas à poser vos questions tout au long de la session et on prendra un temps à la fin pour les traiter et pour y répondre. Aujourd'hui avec nous, nous avons Corinne Lannepaban, qui est coach exécutive pour dirigeants et cadres supérieurs. Corinne est l'une de nos coachs Happy Work Solutions, donc elle va en partie animer ce webinaire. Et nous avons également le docteur Denis Lambollet, qui est avec nous, médecin expert en prévention et gestion du stress, qui est le créateur des outils Happy Work Solutions. Donc, à l'ordre du jour pour ce webinaire, on va commencer par une introduction Happy Work Solutions. Ensuite, Corinne prendra la parole pour nous parler du contexte actuel, le contexte 2026, donc la place effectivement des managers au sein des organisations et comment cette position est amenée à évoluer. Ensuite, Denis Lambollet prendra la parole pour parler de réengagement. sans surmener, donc effectivement comment être en soutien de ces managers de proximité et globalement de cette organisation au sein de l'entreprise, comment les outiller pour les soutenir dans leurs fonctions au quotidien. Et ensuite, à nouveau, Corinne prendra la parole pour nous exposer trois cas d'usage, qui sont son expérience personnelle dans l'utilisation des outils. Et voilà, ce sera l'occasion de vraiment mettre en évidence tout ce qui est en train de se faire. qu'on aura pu se raconter dans l'introduction du webinaire. Enfin, on pourra conclure ensemble et on finira, comme je vous l'ai dit, par une session de questions-réponses qu'on va essayer de regrouper pendant l'heure où on est ensemble pour répondre à un maximum de monde en fin de session. Donc, Happy Work Solutions, je vais me présenter également comme ça, vous savez qui s'adresse à vous. Je suis Solène Chapuis-Rendu, je suis chef de projet prévention chez Happy Work Solutions. On se positionne vraiment comme un acteur qui vient en partenaire finalement des entreprises qui souhaitent vraiment s'inscrire dans une stratégie de prévention qui soit durable et pérenne. Pour accompagner nos entreprises, pour répondre à cette mission, on se structure vraiment autour d'un écosystème solide qui se structure sur trois piliers. Ce premier pilier, ce sont sept outils, des questionnaires qui sont en fait nos outils d'analyse, qui nous permettent de poser des diagnostics sur certaines situations, de prendre la température, d'avoir une vision de l'état de l'organisation à l'instant T. au moment où on travaille main dans la main avec nos clients. Le deuxième pilier de cet écosystème, ce sont près de 80 consultants certifiés à nos outils, donc les consultants Happy Work Solutions, donc des coachs professionnels, des formateurs, des psys du travail, répartis sur toute la France et même au-delà, puisqu'on a des consultants au Maroc, en Belgique, en Suisse. Ils sont vraiment là pour accompagner les organisations dans un... passage à l'action finalement, donc une fois qu'on a posé le diagnostic, qu'on a pu analyser ce qui se passe dans vos organisations, qu'on a pu établir un plan d'action qui du coup découle finalement de toute cette analyse, on a nos consultants qui sont là pour vraiment immédiatement pouvoir passer à l'action et déployer la stratégie qui aura été définie et dessinée. Notre troisième pilier, c'est le label Happy Worker. compagnie. Il est tout nouveau, on l'a lancé en janvier. Ce label, il vient vraiment pour souligner cette dynamique finalement de prévention et de passage à l'action des organisations. Donc cette envie de structurer son approche de prévention et donc d'être dans cette démarche de diagnostic, analyse et déploiement d'un plan d'action qui soit structuré et qui évidemment se mesure dans le temps parce que c'est bien ce dont on va aussi de parler aujourd'hui, c'est comment tous ces facteurs finalement qui sont subjectifs de premier abord en tant qu'organisation, j'arrive à les objectiver pour les piloter et donc dans le temps, savoir où je vais garder mon cap ou du moins le faire évoluer selon les besoins de mon entreprise. Donc voilà pour la présentation d'Happy Work Solutions. Je laisse la parole à Corinne qui va donc attaquer cette première partie avec le contexte 2026.

• Speaker #1

  Merci Corinne Lannepavant. Voilà, depuis plus de 25 ans, c'est vrai que j'ai noté des évolutions. Alors cette première partie n'a pas vocation de vous faire décrocher d'un tableau trop sombre, mais néanmoins d'avoir vraiment une réalité la plus... systémique et réel possible. C'est comme ça qu'on a travaillé ce webinaire pour donner une approche et un tableau global puisque quand on dit manager on l'a toujours vu comme un pilier de stabilité, un pilier constant dans l'entreprise. Aujourd'hui ce pilier il est plutôt en usure et en rupture. C'est une crise silencieuse qui est en train de couver au sein même des entreprises et qui quand même va déstabiliser beaucoup de l'organisation on va plonger ensemble alors Avec certains chiffres édifiants, peut-être des choses sur lesquelles vous allez vous dire, oh là là, c'est un petit peu négatif. Néanmoins, voir le constat, ça va nous permettre aussi, ça va me permettre de donner le relais à Denis Lambollet, avec lequel j'ai eu la chance de travailler depuis 12 ans, au moins, je crois, et de pouvoir justement aborder les choses de façon vers des solutions et des options, puisque nous sommes quand même dans un webinaire Happy Work Solutions. Donc, nous pouvons aussi prendre conscience, vous regardez l'évolution du métier de manager et pour comprendre comment sortir de la tempête, il faut d'abord aller voir ce qui se passe dans l'œil du cyclone. Alors, l'œil du cyclone, là, vous êtes en train de constater plusieurs choses. En Ausha gauche, vous regardez, vous voyez qu'il y a une accélération, le manager est au centre d'une accélération permanente qui est vraiment assez rapide. aujourd'hui pleine d'incertitudes avec des transformations qui sont permanentes. En bas à gauche, vous voyez aussi qu'il est en accompagnement de ces équipes qui, elles, demandent du sens. Elles demandent à se situer, elles demandent pourquoi je dois faire ça, en quoi ça a du sens pour moi, comment je me situe. Et vous regardez en bas à droite de la diapo, vous voyez aussi que les objectifs sont toujours plus complexes, avec des marges de manœuvre qui sont restreintes. Donc, quelquefois, on va dire sur la crête. Et en Ausha droite, ce rôle qu'on a dénommé tampon psychologique, ce n'est pas très joli, mais néanmoins, ça veut dire un bouclier humain. Et c'est précisément ce qu'on va aborder dans la diapo suivante. Alors, quelques chiffres. Donc, si vous voulez l'ensemble des sources, vous nous vous adresserez à nous à la fin de la diapo. la fin du webinaire, puisque dans toute cette diapo, les chiffres sont des chiffres après 2020, 2022, 2023, parce qu'on sait quand même qu'il y a un avant et un après qui méritent d'aborder les choses qui sont dans la période dans laquelle nous sommes. Alors, à la fois absorber la pression, on l'a dit, prendre en compte le sens et la direction des collaborateurs, ça, ça fait partie de son rôle. C'est une équation qui est devenue quand même difficile et même des fois une position intenable. Et c'est justement là qu'il y a un paradoxe, parce qu'on confie au manager une charge immense, un capital humain, mais néanmoins, souvent, et j'ai pu le constater et l'entendre, que ce soit dans les séminaires d'équipe ou les formations, souvent, il y a beaucoup de solitude et de pression dans vouloir bien faire, vouloir vraiment assumer ce rôle et cette fonction du mieux possible. avec un paradoxe qui est d'être souvent dans l'impuissance. Cette charge, c'est une charge qui est morale, qui est assez écrasante, avec quasi des outils inexistants. Il y a des outils qui montrent, on va le voir plus tard, des engagements, mais des outils pour piloter, pour diagnostiquer, ce n'est pas si simple. Alors, vous regardez les chiffres, il y en a un qui est assez édifiant, 93%. Vous le regardez là à gauche. C'est la quasi-totalité des managers qui se sentent personnellement responsables de la prévention de la santé mentale de leurs collaborateurs. C'est important comme engagement moral. Ça veut dire que quand ils s'endorment, quand ils se réveillent, bien souvent, ils emportent avec eux l'équipe, certains collègues, certains collaborateurs. Ils se sentent bien souvent très concernés par ce qui arrive à leurs collègues. Dessous, vous voyez le chiffre de 69%. Et là... vraiment c'est douloureux pour eux parce que c'est la difficulté d'agir. Et donc près de 7 managers sur 10 se sentent démunis et avouent ne pas savoir quoi faire et comment agir. Alors vous imaginez le fossé. Une responsabilité importante et de l'autre côté un sentiment d'impuissance, de ne pas savoir comment gérer la situation. Alors il y a un coût humain dans tout ça, il est énorme, 47% d'entre eux prennent en compte et vivent un sentiment de détresse à finalement vouloir s'occuper des autres et ne pas y arriver. Alors on va regarder ensuite une des conséquences de tout ça. Une des conséquences, c'est qu'ils deviennent bien souvent, ou des Saint-Bernard ou des pompiers, excusez-moi, on est dans un webinaire, donc je vais aller rapide, en mode tableau, c'est-à-dire épuisés par le fait de vouloir éteindre des feux au quotidien. Et quand un manager décroche, ce n'est pas seulement une personne en souffrance, c'est souvent un effet domino. C'est-à-dire qu'il y a vraiment des réactions en chaîne qui ne sont pas toujours visibles immédiatement. On peut prendre la métaphore du pilote qui peut être parlante, c'est-à-dire qu'un pilote dont la cabine décroche, évidemment qu'il y a des modes d'action qui vont être mis en place immédiatement, mais ce que ça diffuse comme angoisse, c'est palpable. Alors dans les entreprises, je m'en rends compte aussi, et puis vous le savez très bien, c'est plutôt le radiomoquette qu'on va sentir, qui va diffuser. Et ça, ce n'est pas qu'une impression, c'est vraiment une baisse d'engagement. Les chiffres de 30% à 27% sont constants, sont les mêmes en Europe, ce n'est pas qu'une situation française, mais c'est vraiment le premier domino qui vacille. Un manager qui est en difficulté, qui va à un moment donné être en arrêt de maladie ou à un moment donné se sentir dépassé et peut-être des fois désengagé ou lâcher l'éponge. Alors vous me voyez faire ce geste, c'est élégant pour tourner les diapos. Le problème, c'est que la crise, elle ne fait pas que ronger l'entreprise de l'intérieur. Parce que là, j'ai fait un tableau et on a préparé un tableau sur l'interne. Il faut se rendre compte, et vous le savez mieux que nous, que le tableau, il est aussi sur des pressions externes. Il y a deux fronts. Et il y a une part, la capacité à retenir des talents. Et l'autre part, le pouvoir d'attraction des leaders de demain. Donc, c'est vrai que la double fracture, c'est quoi ? C'est d'un côté, les talents qui sont en place sont en érosion, en fatigue et en rupture. Et de l'autre côté, la nouvelle génération, elle regarde le modèle et elle le rejette un peu. Le rôle de manager n'attire plus en fait en interne. Il y a vraiment, aujourd'hui, on fait des cafés manager, on fait même des tombolas pour tenter de valoriser aussi certains prix en interne pour apporter de la gratification et mettre un peu de paillettes là où peut-être des fois, C'est plutôt du sens qu'il faudrait. En tout cas, les jeunes actifs, 52% ne se voient pas et ne veulent pas être managers. Donc, on parle plus que d'une statistique, on parle d'un séisme culturel et vraiment de cette fin d'une évolution qui, au départ, était une reconnaissance, qui était vraiment valorisant comme fonction, qui peut être perçue comme un fardeau. Alors c'est la dernière diapo pour le tableau de façon globale, puisque c'est vrai qu'aujourd'hui vous avez compris qu'à un moment donné, que ce soit en interne ou en externe, vous voyez le manomètre qui le montre bien, l'aiguille est dans le rouge, et c'est vrai que cette chute de l'engagement, cette fuite des talents, cette rupture générationnelle, ce ne sont pas que des problématiques séparées, je les ai présentées pour des raisons pédagogiques et de rapidité, Néanmoins, il y a bien une dimension qui est une dimension beaucoup plus complexe et systémique qui converge et qui crée une implosion ou une explosion. Il y a vraiment aujourd'hui un système qui est en fin et qui demande à se réinventer. Et dans ce système, il y a le rôle du manager avec comment, quelle est sa place de demain, quelle est sa nouvelle identité et surtout comment pouvoir l'accompagner et l'outiller le mieux pour cette... nouvelle réalité dans laquelle il va se situer. Alors, chez Happy Work Solutions, on travaille vraiment avec une méthodologie qui est de diagnostiquer, d'analyser et de transformer, donc en agissant et en agissant de façon pérenne. Et c'est justement là où je vais transmettre la parole à Denis, puisque quand on parle de « agir » , « agir » outillé, ça veut dire « avec quoi, comment » . Et puis, il y a l'intérêt aussi de regarder la double lecture aussi, d'un point de vue peut-être santé mentale et médicale. Donc, Denis, c'est à toi.

• Speaker #2

  Ok, merci Corinne. Bonjour à tous. Donc moi ce qui m'a intrigué, en fait, c'est ce que disait Corinne tout à l'heure, c'est que tous ces jeunes-là qui ont fait des études de management poussées, etc., n'ont plus tellement envie d'être managers. Donc c'est vrai que c'est une vraie question et une interrogation. On est dans un monde qui change énormément. Et donc, quand on regarde un petit peu au cours des 20 dernières années, qu'est-ce qui s'est passé ? Qu'est-ce qui a changé ? On voit que la société a changé, il y a énormément de transformations au niveau du travail, au niveau des organisations, au niveau politique, à tous les niveaux. Et donc, ce n'est pas étonnant qu'on retrouve toutes ces transformations dans l'entreprise. Donc, si on regarde par exemple ce qui s'était passé, les modes de management il y a 20 ans en arrière, on voit qu'on avait un management dit traditionnel, qui était plutôt un management de contrôle, on écoutait son manager. On devait donc nous donner sa confiance, on devait garantir certains objectifs. C'était en fait une gestion top-down, très directif et orientée performance. Alors il y avait des avantages avec ce mode de management, c'est qu'on se sentait en sécurité finalement. On faisait ce que notre manager nous disait et puis voilà, donc on était dans des rails. Et puis tout a été bouleversé. On voit que tout a été changé, puisque maintenant on est dans une sorte d'hybridation complète. des rôles, on a le travail en distanciel, il y a eu le Covid qui est passé par là, il y a pas mal de ce qu'on appelle maintenant la permacrise, c'est-à-dire c'est une incertitude, une sorte d'incertitude continue. Et donc ces jeunes managers se disent, mais pourquoi finalement prendre encore plus de charges sur mes épaules alors que finalement je ne sais pas comment je vais gérer tout ça. Et c'est vrai qu'il y a un nouveau mode de management, peut-être que vous avez entendu parler, qui est apparu, qui s'appelle le servant leadership. C'est-à-dire que le manager, maintenant, son rôle, ce n'est pas seulement, évidemment, donner des objectifs et donner des directions, mais c'est aussi être facilitateur. Il y a une métaphore que j'aime bien, c'est par exemple une équipe, vous prenez une équipe de foot et puis vous avez le capitaine qui demandait à tous les joueurs de lui passer la balle parce que lui se sentait le... le seul compétent pour marquer des buts. Et puis maintenant, finalement, le capitaine se sent un rôle de coordinateur et de faire en sorte que l'équipe soit la plus performante possible avec chacun la possibilité de marquer un but en fonction des différentes situations. On est un peu dans cet état d'esprit maintenant, c'est-à-dire que c'est le manager qui va devenir... au service de l'équipe et donc centré sur l'humain. Et ce n'est pas évident parce que quand on regarde les écoles de management, finalement, on n'est pas formé à la psychologie, on n'est pas formé à tout ça. Et ce n'est pas évident. Surtout qu'il y a tous ces, on l'a vu, ces problèmes de santé mentale. Et la nouvelle génération va demander d'autres indicateurs. Elle va demander de la flexibilité, elle va demander de l'autonomie. Elle va demander différents modes d'engagement qui sont différents. Ça peut passer. Alors, on se retrouve face, vous le savez, à ces problèmes de santé mentale. Corinne en a parlé, mais c'est quelque chose de très important. Vous savez que c'était la cause du gouvernement, en fait, cette santé mentale. Il y a une personne sur quatre dans l'entreprise qui a des problèmes de santé mentale. Le burn-out a gagné énormément. On voit l'isolement du télétravail, etc. Donc, moi, je travaille avec la fac de psychologie sur ces problèmes de santé mentale. Et je peux vous dire que c'est un vrai problème, surtout sur les jeunes. Et on voit les taux de suicide, les taux de dépression, etc. Alors, comment faire face à cette situation ? Et bien, comment on va préserver cette qualité de vie au travail ? Comment on va développer cette résilience, finalement, au niveau des équipes ? D'ailleurs, on parle du terme de résilience, mais on parle de plus en plus du terme, vous avez peut-être entendu parler, d'antifragilité. C'est-à-dire que la résilience, c'est, après un choc, revenir à son état de base. L'antifragilité, c'est aller plus loin que l'état de base. Donc, c'est... On a des contraintes, on a des événements peut-être négatifs, et comment on va construire sa résistance et sa résilience en même temps. Donc tout ça, ça demande à favoriser une sorte de sécurité psychologique qui n'est pas évidente, parce qu'on est dans un monde sans arrêt en mouvement, avoir une culture du feedback, à piloter certains indicateurs très précis, et c'est ce qu'on a développé depuis maintenant plus de dix ans avec la fac de psychologie. On a développé un outil qui s'appelle Wellscan, dont je vais vous parler un petit peu, qui a pour objectif finalement de donner au RH, de donner au manager, les indicateurs clés qui vont lui permettre de prendre les bonnes décisions. Parce que ce n'est pas évident. Et sans indicateurs, si on n'a pas des données objectives, finalement on ne peut pas progresser, on ne peut pas faire des actions ciblées et qui vont avoir du sens basé sur des choses concrètes, sur des chiffres. Ce n'est pas seulement de l'intuition, dire que j'ai l'impression que ça se passe bien ou que ça se passe mal. Alors pour... Tiens, passe le suivant, s'il te plaît. Voilà, donc l'objectif finalement, c'était de donner une sorte de boussole managériale. Et pourquoi ? Tout simplement parce que, en fait, c'est ces signaux faibles qui sont intéressants. Parce qu'évidemment, quand tout va mal, etc., il y a plein de gens qui se mettent en arrêt de travail, voire s'il y a des suicides dans l'entreprise, s'il y a des tas de... de démission et autres, c'est facile de voir que là, ça ne va pas. Mais ce qui compte, c'est est-ce qu'on peut identifier les signaux faibles en amont ? Et c'est souvent les personnes qui se plaignent le moins, finalement, qui sont les plus à risque. On voit ça avec les taux de suicide dans les entreprises. Ce n'est pas forcément des gens auxquels on avait pensé, finalement. Donc là, j'ai encore une métaphore par rapport à cet outil qu'on a développé. C'est comme la météo. En fait, c'est comme... une plateforme de météo qui va vous dire attention, il y a des risques de pluie, attention, il y a des risques d'orage, attention, il y a de la neige, ou attention, il va faire beau. Et sur chaque région, sur chaque business unit finalement de l'entreprise, on peut avoir un certain nombre de prévisions. Alors comme toute prévision, bien sûr, c'est des sciences humaines, donc on ne peut pas dire qu'on est à 100% sûr de ce qu'on va proposer, mais malgré tout, vous avez vu la progression de... des prévisions météo, c'était pareil avec WESCAN, on a essayé au fur et à mesure des dix ans d'être de plus en plus précis, de travailler avec des algorithmes, de travailler avec les chercheurs de l'université et maintenant on a des données assez objectives et l'idée c'est de ne pas être seulement négatif par rapport à ça, dire simplement vous avez tel problème, vous avez telle zone de vigilance etc. et puis de faire peur en fait, mais d'avoir aussi des données bienveillantes et de dire, attention, là, vous avez aussi des ressources. Là, vous pouvez vous baser sur tel élément ou tel élément et vous allez pouvoir avoir un certain nombre de leviers d'action pour piloter avec plus de conscience, finalement, des actions concrètes qui vont vous aider à créer du lien et améliorer finalement cette qualité de vie au travail. Alors, ce Wellscan, cet outil qu'on a développé, voilà, donc il a... Une particularité, c'est qu'il a une vision, je dirais, 360 finalement, des choses et de l'entreprise. Il est centré sur l'individu, c'est-à-dire qu'on va prendre en compte les paramètres de physique, de santé, mais aussi les paramètres psycho-émotionnels, les paramètres relationnels. Et puis progressivement, on va dézoomer et on va regarder la charge de travail, on va regarder le poste, on va regarder la qualité managériale, on va regarder l'organisation. Et on va regarder l'engagement et la performance. Ce qui fait qu'on a une vision, je dirais, complète de ce qui se passe, tant au niveau de l'individu, mais au niveau aussi d'une équipe, et au niveau de toute l'entreprise, tout en étant garantie, si vous voulez, de la confidentialité, bien évidemment, avec RGPD et compagnie. Ensuite, ça permet aussi d'avoir des actions prioritaires, Puisqu'on va définir... Le logiciel va vous aider en vous disant, voilà les cinq actions prioritaires à privilégier, ou voilà les zones de vigilance, ou voilà vos zones de ressources. Et on va mesurer un certain nombre d'indicateurs globaux, non seulement la qualité du travail, mais aussi les risques psychosociaux, et un indicateur original qui est le bien-être professionnel, qui est à la fois, est-ce que je... Je me sens en santé dans mon entreprise. Est-ce que j'ai du plaisir à travailler dans cette entreprise ? Est-ce que je trouve du sens dans cette entreprise ? Donc ça, c'est un indicateur qu'on a repris des Suédois et qui est très intéressant. Il y en a un autre qui n'est pas sur la slide, mais peut-être que vous connaissez aussi, qu'on appelle le flow. C'est l'indicateur de performance optimale. Et donc, avec tous ces indicateurs dits globaux, on a une idée assez précise de ce qui se passe. Au jour le jour, je dirais d'une façon concrète, c'est une photo à un instant donné dans l'entreprise et avec un certain nombre de cartographies qui vont nous permettre d'identifier avec des couleurs, etc. La performance, le bien-être, les risques et les différents modes de management qui seraient les plus opportuns finalement.

• Speaker #0

  Il n'y avait pas une autre slide avant ?

• Speaker #1

  C'était la dernière. Tu veux conclure sur quelque chose ?

• Speaker #0

  Alors oui, je croyais qu'il y avait encore une slide. Je ne sais pas, dans ma tête, j'avais une autre slide. Non, non, pour conclure, simplement pour dire qu'avant que Corinne nous fasse des cas d'usage, rappelez ce qu'on observe tous, c'est-à-dire que la société a changé, les modes de management ont changé, les entreprises ont changé. On voit les nouveaux, les jeunes qui arrivent sur le marché, qui n'ont plus du tout envie d'être managés de la même façon. Vous le savez, toute cette nouvelle génération. Et d'ailleurs, qui privilégie plutôt le bien-être, finalement, l'ambiance dans une entreprise, le bien-être. Est-ce que ça a du sens pour moi ? Plutôt que d'autres indicateurs qui étaient des indicateurs de la génération d'avant. Et donc, il va falloir tenir compte de ces éléments, parce que sinon, on est dépassé. Et on n'arrivera pas à gérer, on n'arrivera pas à travailler avec cette nouvelle génération de salariés qui arrivent finalement dans nos entreprises. Donc Corinne, je te passe la parole pour finalement les cas d'usage.

• Speaker #2

  Si tu peux laisser la web scan, parce qu'en 2012, quand j'ai repris la direction du cabinet Symbolis en santé au travail et risques psychosociaux, et que j'ai recherché. des outils. C'est important de le souligner, c'est-à-dire que vraiment, les outils que tu as mis en place et développés ont été très innovants sur une démarche de conscience et de responsabilisation pour chacun. Pas seulement on parle des managers aujourd'hui, mais c'est aussi des collaborateurs, des équipes, une organisation. Et sur une dimension qui était pour moi extrêmement interpellante et intéressante et qui le reste d'ailleurs, c'est l'aspect physique et santé que vous voyez dans comprendre. C'est à dire comment je peux, alors évidemment physique et santé c'est l'auto proclamation de chacun mais néanmoins quand on voit arriver un facteur dégradé par exemple du sommeil parce que je dors mal et que je finalement je suis impacté par émotionnellement ou dans ma gestion de stress par par mes nuits qui sont trop courtes, ou mon sommeil qui n'est pas assez récupérateur, j'ai aussi une part individuelle sur laquelle je peux agir. Et c'est vrai qu'un deuxième élément que je tiens à souligner, même si on n'est pas là pour parler en tant que tel que de Wellscan, mais c'est important de le signifier parce que ce n'est quand même pas si fréquent, même depuis 2012, de travailler avec autant de leviers d'action comme... tous les leviers que vous voyez à gauche qui sont vraiment des leviers que l'on peut exploiter, ça va faire la transition avec les cas d'usage, c'est-à-dire qu'ils sont des leviers très concrets pour agir. Et donc il y a une responsabilisation individuelle, il y a aussi une responsabilisation collective parce que le travail posté, le travail de nuit, à un moment donné, c'est intéressant de regarder aussi des facteurs perçus en termes de santé ou de récupération. pour avoir travaillé pendant la période 2020-2022 à distance. Par exemple, la charge et le poste, c'est aussi les difficultés de travail, c'est aussi les outils avec lesquels on travaille. Et donc, c'est intéressant aussi de parler des éléments concrets qui sont dans la perception que je peux avoir à certains moments d'être en difficulté. Voilà. Donc, merci. On peut aller sur les cas d'usage. Alors les cas d'usage, on a trouvé que c'était intéressant de pouvoir vous présenter trois cas d'usage parce que quelquefois il y a eu une époque où le contexte risque psychosocial, c'est un peu celui dans lequel j'ai évolué depuis 2012, était un petit peu normé. C'est-à-dire qu'il y avait risque psychosocial. Après, on est qualité de vie, qualité de vie au travail et conditions de travail. Et puis maintenant, j'interviens beaucoup sur des frontières entre les deux, c'est-à-dire des situations qui se dégradent et qui ne sont pas encore finalement des contextes de risques psychosociaux, mais qui sont pour tous les facteurs que l'on a décrits jusqu'à maintenant, des sujets et des contextes sensibles, fragiles, où il y a un essoufflement et où... pour transformer ce que l'entreprise doit transformer, il y a besoin de consolider un certain nombre de points, donc donner la main au manager pour accompagner ces changements. Et ce qui est intéressant, c'est qu'un seul outil, on va parler de celui de... Wellscan, il y en a d'autres, il y en a six autres, vous l'avez compris, mais Wellscan peut être complètement utilisé de différentes façons. Et ça n'est, vous le savez, en tout cas c'est mon opinion, ça n'est jamais l'outil qui fait tout, c'est comment l'outil peut être approprié au contexte et peut être dans un protocole finalement d'accompagnement particulier. Donc là en l'occurrence, c'est une équipe, un manager, dans un contexte d'un grand groupe agroalimentaire. C'était un service marketing. La manager, donc vous voyez les contextes et besoins, la manager simplement a fait des entretiens et depuis quelques mois, elle voyait et elle sentait, elle percevait, ça s'est confirmé pendant ses entretiens annuels, une fatigue et une usure de la part de ses collègues à Dominante Fémini. Alors, je ne sais pas si ça compte ou pas, mais en tout cas, elle, elle avait à cœur, et Elle était très en empathie sur cet équilibre de vie de chacune de ses collaboratrices et souhaitait faire un deux-en-un, c'est-à-dire une journée d'équipe qui soit en souffle et on prend soin de nous, et en même temps, on gagne en maturité. Et moi, en tant que manager, je sais mieux comprendre les facteurs qui peuvent être en fragilité ou en difficulté au sein de l'équipe pour prendre le relais. Donc... Ça, c'est tout à fait un cas qui est intéressant et qui a été géré avec Wellscan. C'est-à-dire que chacune a eu son bilan non débriefé en amont. Lors de la journée, Wellscan nous a servi de tableau de bord avec les différents facteurs pour que chacune comprenne quels sont les points de repère pour être en bonne santé physique, mentale, en collègue, en équipe. de façon pérenne et a eu aussi son propre bilan pour prendre conscience de où elle se situe. Là, elles ont accepté de le partager ensemble, donc ça a été un moment intéressant entre elles de parler vrai et d'ouvrir finalement à la connaissance des unes et des autres leur vulnérabilité. Donc ça, c'était un moment qui était assez authentique et la fin de la journée. Sur le bilan collectif, il y a eu vraiment des plans d'action simples, pragmatiques pour mettre en place des actions, pour pérenniser et soutenir là où il y avait des points de fragilité. Entre autres, il y en avait dans les accélérations de transformation et dans la charge perçue au niveau du travail. Et je parle bien de charge perçue parce qu'on travaille aussi sur des perceptions. ça ne veut pas dire que ça n'existe pas, mais ça veut dire que On peut travailler sur la charge, mais on peut travailler aussi sur le regard ou la perception. Voilà, donc sur cette première expérience, on peut aller sur la deuxième. Alors la deuxième, contexte industriel comme c'est nommé, plusieurs sites industriels en France, une formation de management sur l'ensemble des managers, donc l'accord de managers qui était une soixantaine de managers. avec plusieurs modules mélangés avec des e-learnings, donc tout à distance. Et cette formation était dans un contexte d'un groupe qui venait de changer de gouvernance, avec donc une transformation stratégique qui s'opérait, et les managers qui avaient besoin aussi de, à la fois, adhérer à ce changement, comprendre différents paramètres de leur rôle, et entre autres, Merci. vraiment monter en maturité et en compétence dans tous ces changements-là sur ce que Denis a bien rappelé tout à l'heure, c'est-à-dire décoder les signaux faibles dans leurs équipes, être en maturité pour accompagner, détecter les endroits où il va y avoir des fragilités et accompagner leurs équipes à vivre ces transformations au mieux. Là, ça s'est passé de la façon suivante au niveau à distance. Il y a eu… une heure de coaching à distance pour débriefer leur Wellscan en amont, donc le même questionnaire qui a été transmis en amont, une demi-journée autour de Wellscan à distance pour donner le tableau de bord comme un tableau de bord de pilotage en tant que manager, c'est-à-dire qu'est-ce que le manager doit, dans l'idéal, détecter, accompagner, comment il peut, alors là, évidemment que je le traduis, différemment, ça va avec des éléments comportementaux, ça va avec des éléments très repérés et concrets, pour que ça soit parlant pour eux. Et les deux demi-journées suivantes, plutôt des deux demi-journées de co-développement, avec en toile de fond Wellscan, mais des situations concrètes de la part des collègues dans les... groupes de formation pour les soutenir et aider. Vous connaissez le principe du co-développement, puisque ça arrivait à la fin du parcours managérial. Donc, de pouvoir être éclairé et plus mûr sur différentes situations qui pourraient se dégrader, mais comment faire en sorte de maintenir un haut niveau d'engagement et de collaboration au sein de leurs équipes. Une heure individuelle, une demi-journée avec le Wellscan en collectif comme tableau de bord managérial et deux demi-journées de co-développement. Ça a créé, je vois le mot là maintenant parce que j'allais oublier d'en parler, parce que c'est un sujet quand même très important, c'est la transversalité. C'est-à-dire que le fait de l'aborder dans ce type de formation et de travailler ensuite sous l'éclairage de Wellscan avec aussi le co-développement. Ça a renforcé et travaillé beaucoup la transversalité. Je vois le mot là, j'allais l'oublier. On peut aller à la dernière. Et la dernière, évidemment, c'est un cas plus classique. C'est pour ça que je l'ai mis en dernier, parce qu'au cas où vous ayez envie d'aller manger, de décrocher, vous soyez en tout cas maintenus jusqu'au bout, parce que celui-là est plus classique. On est dans une équipe qui est une coopérative, donc un grand groupe, mais néanmoins... un mode coopératif en termes de fonctionnement et de gouvernance, et des conflits, des tensions répétées, donc là, à ce qui monte graduellement. On parle aussi de sites à distance, où le management, il y a un mélange management direct sur site et matriciel, et du distanciel qui est important dans la gouvernance. Donc... la difficulté pour les ressources humaines qui ne sont pas sur le site de constater comme un aveu d'échec, de se dire la situation se dégrade on a des sons de cloche différents on ne sait pas réellement ce qui se passe donc on déclenche ça c'était Symbolis en santé au travail c'est la troisième structure que je dirige donc on déclenche un diagnostic pour savoir ce qui va se passer et là le diagnostic c'est un diagnostic avec deux consultants un consultant du travail et un psychologue clinicien pour aborder la situation à deux regards, avec Wellscan aussi pour objectiver. C'est très intéressant. J'ai eu à intervenir aussi dans des situations de double harcèlement. C'est vrai que Wellscan a le mérite aussi de sortir des données, des datas qui sont intéressantes dans l'objectivité quand on présente à la gouvernance, ou là en l'occurrence les ressources humaines. Et nous, notre mandat était d'aller jusqu'à la fin du diagnostic avec des recommandations, de transmettre les résultats du diagnostic. Et ensuite, la direction des ressources humaines a pris des mesures et des décisions avec la gouvernance, entre autres, de travailler sur une réorganisation managériale sur ce site-là et cette équipe. et puis d'accompagner ensuite sous une forme de médiation pour reconstruire suite à cette situation qui s'était fortement dégradée. Voilà, j'ai terminé.

• Speaker #3

  Non, finissez sur ton troisième cas. Mais vas-y, je t'en prie.

• Speaker #4

  Oui, oui, moi je l'ai vu sur la présentation, tu en avais une effectivement. Voilà.

• Speaker #3

  Ma conclusion, mais tu peux faire la transition, j'ai compris.

• Speaker #2

  C'est-à-dire que moi, en experte et praticienne dans différentes situations, vous l'avez compris, sur la transformation, le change, ou des situations entre deux, ou des situations dégradées au sens de la souffrance et de l'alerte risque psychosocial, ce qui est vraiment intéressant, c'est que l'outil va aider à être conscient et aider dans la maturité, puisqu'on parlait des managers, c'est-à-dire qu'aujourd'hui, les managers savent qu'il y a des signaux faibles. Il s'ab... Repérer, par contre, comment faire, quel levier, sur quel levier actionner, comment y aller de façon progressive pour pérenniser, sortir de l'ornière, ça, ils ont besoin de s'adosser à des repères objectifs. Et les signaux faibles, quelquefois, ne les confortent pas suffisamment ou ne rassurent pas suffisamment. Et ce qui est très intéressant, c'est quelquefois aussi de se dire qu'il y a le avant-après pour consolider. On fait un état des lieux aujourd'hui, et puis dans un an ou dans huit mois, c'est intéressant de refaire le même diagnostic-évaluation pour voir les progrès. Parce que les quick wins, il n'y en a pas tous les jours non plus, des petites bonnes nouvelles. Donc ça aussi, c'est intéressant de pouvoir s'adosser à des outils pour voir le avant-après dans l'idée de transformer de façon durable. Voilà, je redonne la main à Solène.

• Speaker #4

  Merci,

• Speaker #1

  Corinne. Merci à tous les deux pour toutes ces informations partagées. Donc, on l'a bien compris. Effectivement, on est dans cette situation où le rôle du manager aujourd'hui est vraiment en transition, en changement. Comme l'a expliqué Denis, on a cette position qu'on appelle traditionnelle qui va vers un manager qui serait plutôt appelé effectivement un servant leader avec finalement une hiérarchie qui… qui s'aplatit un peu et tout ça amène du changement, c'est-à-dire qu'on attend aujourd'hui du manager non seulement qu'il remplisse ses fonctions dans son équipe, mais qu'il soit effectivement aussi là présent et complètement disponible pour les gens qui l'encadrent et ce qui représente effectivement potentiellement quelque chose de difficile à mener si, comme vient de le dire Corinne, il doit le faire en toute subjectivité sans jamais pouvoir s'appuyer et... sur des faits, sur du factuel, pour dire les choses simplement. Donc c'est là où effectivement notre parti pris que je vous ai introduit et qui a été largement repris pendant les 40 minutes qu'on vient de passer, c'est vraiment de partir de ce diagnostic. Si on veut s'inscrire dans cette stratégie qui est pérenne, qui est durable, il faut qu'on ait une base finalement pour avancer. Toutefois, vous l'avez compris au travers des mots de Corinne et de Denis, ce diagnostic en tant que tel ne fait pas la transformation. Donc le nombre de fois ou de témoignages, nous, finalement, il y a des diagnostics qui ont été lancés dans des entreprises et on a des rapports qui restent sur la table. Et au bout du compte, tout ça ne mène à rien. C'est beaucoup d'efforts, c'est beaucoup d'énergie, c'est beaucoup de choses déployées pour qu'au bout du compte, on ne fasse pas évoluer l'organisation, on ne fasse pas évoluer ce management. Donc, l'idée est vraiment, finalement, comme on se le dit, de partir de ce diagnostic, mais pour objectiver et outiller ces managers, donc vos managers de proximité, mais au bout du compte aussi donner des clés au niveau de la direction, parce que tout ce qu'on ressort de ces diagnostics, ça remonte à des niveaux bien stratégiques dans la façon dont les choses vont pouvoir être menées dans l'organisation, outillé pour finalement... un passage à l'action qui soit optimisé et qui soit efficace parce que concrètement, on veut évidemment que tout fonctionne bien pour tout le monde au sein de l'organisation, mais l'objectif pour l'entreprise reste un objectif business et cet objectif, il faut qu'on arrive à le servir de la meilleure des façons. Et donc aujourd'hui, la prévention est un vrai levier finalement pour ce business-là. Et pour le réengagement des collaborateurs au sein de l'organisation, et on sait que des collaborateurs engagés, finalement, c'est eux qui, de la meilleure des façons, serviront cette dynamique positive au sein de l'entreprise. et pérenniser effectivement pour une promesse qui soit alignée. Parce qu'aujourd'hui, on se parle notamment du label Happy Work Company. On a beaucoup dans les entreprises des enjeux de marque employeur, de recrutement, de visibilité, de perçu vis-à-vis de l'extérieur. Et finalement, tout ça c'est bien joli, mais si on n'est pas aligné en interne, ça ne fonctionne pas. Et pour que le message soit fort vers l'extérieur, pour que la perception de tout cet écosystème de l'entreprise soit positif. Il faut d'abord que l'entreprise, elle réussisse à s'aligner en interne et qu'elle soit du coup, que le discours finalement qui descendrait de la direction soit entendu par le management et soit permettre de mobiliser finalement les collaborateurs. Et cette façon finalement d'entendre ce qui se passe dans vos organisations, de prendre la température, d'avoir une photo de l'instant T dans… dans quelque chose de très systémique, finalement, c'est une fois de plus ce diagnostic qui va vous permettre de poser des analyses justes, de poser des analyses fines et qui vont, au bout du compte, vous amener vers des plans d'action que vous allez pouvoir piloter et que vous allez pouvoir réviser et faire évoluer en fonction des changements de votre structure. Donc, je voulais conclure sur ces trois points. Avant de passer aux questions-réponses et du coup de vous laisser rééchanger avec Corinne et Denis, à venir, vous allez tous recevoir dans vos boîtes mail, donc pour toutes les personnes inscrites à ce webinaire, le guide du label de la QVCT. Si vous le souhaitez, dès à présent, vous pouvez scanner le QR code qui est sur la slide. Dans tous les cas, vous recevrez les coordonnées par mail, mais voilà, vous pouvez dès à présent scanner le QR code. Si vous souhaitez qu'on prenne le temps d'un rendez-vous de 30 minutes, pour faire un peu un état des lieux, justement, regarder comment ça se passe dans votre organisation, qu'est-ce qui a déjà été fait, quels seraient vos projets, vos ambitions d'un point de vue prévention. On peut vraiment prendre le temps de faire ce point-là ensemble pour voir comment, de la meilleure des façons, nous, on peut potentiellement vous accompagner derrière. Et suite à ce rendez-vous-là, un Wellscan vous est offert parce que... Donc finalement, la meilleure des façons d'être le pied à l'étrier ou de comprendre vraiment ce que vous pourrez tirer de ces outils de diagnostic, c'est en les expérimentant et en les testant. C'est pour ça qu'on vous met ce Wellscan à disposition. J'en ai fini avec cette conclusion. Je vous laisse la parole s'il y a des questions-réponses.