Speaker #1Pour ce quatrième épisode de Oser l'efficacité, on va parler d'un outil essentiel pour aller faire bouger le statu quo des projets. Je vais te parler de la matrice RACI. Comment ça encore un acronyme ? On avait dit pas de jargon. Bon d'accord. La matrice racie, elle a l'avantage de porter le nom de exactement ce dont elle parle. On le verra dans la définition. C'est un outil qui va servir à établir les responsabilités de chacun au sein d'un projet. Concrètement, ce que je veux mettre en avant, c'est que ce n'est pas simplement un outil de gestion de projet, mais qu'on va vraiment pouvoir faire bouger les choses en mettant noir sur blanc qui fait quoi. Dans cet épisode, je vais vous parler tout d'abord de la définition de la matrice raciste, ce qu'on met dedans, comment on l'utilise, et bien sûr... On disséminera des petits exemples concrets pour bien comprendre ce qui se passe dans la matrice RACI. Alors, RACI, qu'est-ce que ça veut dire ? C'est un acronyme en anglais, mais on va voir que ça se rapproche quand même beaucoup de ce qu'on pourrait dire en français. RACI, c'est pour Responsible, Accountable, Consulted et Informed. Responsible, responsable, celui qui va faire l'action, ou ceux qui vont faire l'action. C'est possible d'en avoir plusieurs, on y reviendra. Accountable, l'approbateur, celui qui valide l'action. Il ne peut y en avoir qu'un seul. Si tu veux éviter les blocages de ton projet, tu évites qu'on se renvoie la balle sur l'approbation de chacune des tâches. Consulted, consulter. Les personnes qui vont donner leur avis sur la tâche. Celles desquelles le responsable va pouvoir se rapprocher pour l'aider dans l'avancée de la tâche. Même s'il reste responsable, c'est auprès d'eux qu'il pourra trouver des informations. ou des avis complémentaires. Informe, informer les gens qui auront besoin des comptes rendus, des décisions prises sur cette tâche ou ce projet en particulier. Ils n'ont pas à être impliqués dans les prises de décisions, ils ont juste besoin de savoir la décision qui a été prise. La matrice RACI, c'est pour clarifier les rôles de chacun. Elle va te permettre de structurer l'organisation de ton projet pour que tu saches en permanence ce que chacun fait et ne plus avoir de doute sur qui est en charge d'une tâche, vers qui tu peux te tourner pour t'aider à la faire avancer, vers qui tu dois te tourner pour avoir une validation et passer à l'étape supérieure et à qui tu dois envoyer tes mails de compte rendu pour indiquer les décisions qui ont été prises. Au niveau de la représentation, on peut avoir deux formes principales. La première structure, ça va être d'avoir toutes tes tâches en ligne sur ton tableau. et d'avoir toutes les personnes impliquées dans ce projet-là dans les colonnes. Et après, à l'intersection de chaque lignée colonne, tu vas pouvoir mettre une lettre R, A, C ou I pour les différents rôles. Ça a le mérite d'être hyper simple à remplir quand tu as une nouvelle personne qui intègre une équipe. Ça a aussi le mérite d'être très facilement modifiable quand une personne quitte l'équipe. Tu as juste une colonne à ajouter. ou à enlever. En revanche, ce n'est pas forcément très lisible quand tu vas vouloir savoir qui inviter à ta réunion de travail sur le sujet ou à qui envoyer les informations de compte rendu du sujet sur lequel tu as travaillé. Dans ce cas-là, on préférera une présentation avec toujours les tâches en ligne, mais en colonne les différents rôles. Et dans chaque intersection, tu auras les personnes impliquées en tant que responsables, approbateurs, consultés ou informés. L'idéal, c'est de pouvoir avoir les deux présentations, donc de trouver un outil qui te permet de basculer de l'un à l'autre en fonction de ton besoin. C'est vraiment un outil qui va te permettre, comme je le disais, de clarifier tes rôles et que chacun sache qui fait quoi et ne puisse plus se cacher derrière les autres. Ce qui, justement, nous invite à nous poser la question de c'est quoi le statu quo sur un projet. Le statu quo, c'est quand plus rien n'avance. Il peut y avoir plein de raisons à ça, des conflits latents, de personnes qui... ne sont pas d'accord, mais sont responsables à priori tous deux d'une même tâche, sans que ce soit forcément dit, on ne sait pas trop qui a la charge du projet. Du coup... On préfère avoir une guerre interne plutôt que de prendre les décisions et de faire avancer le projet. On peut avoir aussi une multiplicité des approbateurs. Les gens se renvoient la balle pour valider ou ne pas valider une action. Et derrière, on ne passe pas à l'étape suivante. Tout cela, le manque de visibilité sur qui fait quoi, le manque de clarté, entraîne très régulièrement une stagnation d'un projet. On ne sait pas à qui demander, alors on ne demande pas. Afin de débloquer tout cela, on va pouvoir utiliser cet outil, la matrice RACI. Cela va nous permettre de clarifier les rôles de chacun, d'une part, de responsabiliser les gens à partir du moment où un document référence de manière... unique, les gens en charge d'un projet, les approbateurs d'un projet, on ne peut plus se cacher, on ne peut plus se dire « Ah, je ne savais pas que c'était moi qui étais en charge, je pensais que c'était machin » . Oui, mais non. Là, c'est bon, on a acté, c'est ton rôle, si ça n'avance pas, c'est ta responsabilité. C'est le meilleur moyen de faire avancer un projet, globalement, et de montrer que l'on accorde la confiance aux gens. De la même manière que sur le rôle de responsable d'une tâche où on va On va confier à une personne la charge de faire avancer la tâche. On peut aussi s'interroger sur l'approbateur. Est-ce que l'approbateur doit forcément être la personne la plus haut placée de l'entreprise qui doit approuver tous les sujets, mais qui peut du coup être un goulot d'étranglement car il n'aura pas le temps de se pencher sur tout ? Ou peut-il accorder sa confiance ? aux membres de son équipe pour aller leur confier le rôle d'approbateur sur différents sujets et donc de motiver les équipes puisqu'ils ont vraiment à leur charge un projet de bout en bout. Ils sont soit responsables, soit approbateurs d'une tâche, soit considérés comme des experts qui pourront être consultés et aussi... D'une manière rassurante, ceux qui seront informés sauront que, sur tel sujet, oui, ils n'auront pas leur avis à dire, souvent parce que leur avis n'est pas pertinent sur ce sujet-là, ils seront peut-être pertinents sur d'autres tâches, mais pas sur celle-là. Par contre, ils sauront que, à l'issue des différentes tractations, ils seront informés des sujets, et cela permet aussi de gagner en confiance dans les processus, parce qu'ils sont plus clairs et mieux définis. Tout cela n'est possible que si cette matrice est correctement communiquée. Elle doit être visible partout afin que chacun sache s'y référer quand il en a besoin. Un exemple que je vois très souvent dans mon métier, c'est la validation de cahiers des charges, de documentation fonctionnelle, toutes ces choses-là qui vont permettre de passer à l'étape suivante d'un projet. On a tendance à mettre tout un tas d'approbateurs parce que chacun doit être... consulter sur le process à mettre en place. Très bien, on peut consulter beaucoup de monde, on peut faire un atelier de travail avec tout le monde et effectivement demander les différents avis, mettre ça dans un document. Mais à la fin, il ne peut en rester qu'un. Non, pardon, on n'est pas dans Koh-Lanta. À la fin, il ne peut y avoir qu'un seul approbateur pour éviter les différents ping-pong. Valider un cahier des charges ou des spécifications fonctionnelles, c'est quand même essentiel pour passer à l'étape suivante d'un projet, savoir ce qu'on veut faire. Et il y a trop de projets actuellement. où on se retrouve avec de la documentation non validée qui permet très facilement, en cours de projet, de dire « Ah mais non, je ne voulais pas faire comme ça. » Mais en même temps, pourquoi vous avez commencé ? La documentation n'était pas validée. Et ça, c'est vraiment problématique parce qu'on va se retrouver entre un conflit entre les gens qui ont voulu faire avancer le projet et finalement passer outre les blocages liés au ping-pong des validations et ceux qui se cachent un petit peu derrière l'absence de validation qu'ils ont provoqué pour aller remettre en cause le projet. Merci. ce qui n'est jamais bon et ce qui va souvent résulter vers encore plus de latence et un projet qui n'avancera pas. Pour mettre en place la matrice, la première chose à faire, c'est de bien identifier toutes les activités de ton projet ou du département sur lequel tu veux la mettre en place. On liste bien toutes les tâches pour être sûr d'avoir une revue la plus complète possible. Il sera toujours possible d'en ajouter par la suite, mais l'idée, c'est d'avoir une bonne vision de ce qui est à faire sur le projet. Derrière, on va attribuer les rôles. On va mettre des personnes, responsables, approbateurs, consultés, informés. Et pour savoir qui doit avoir quel rôle, je t'ai fait une petite fiche technique pour te poser les bonnes questions pour attribuer le bon rôle à chacun. Tu peux la télécharger dans la description des ressources de cet épisode. Une fois que tout ça a été fait, tu dois faire valider la matrice par les différentes parties prenantes de ton projet. Leur montrer, leur expliquer les différentes responsabilités, prendre leurs avis potentiellement. De voir qu'une personne estime qu'elle pourrait être consultée sur telle tâche, qu'elle peut avoir une valeur ajoutée, des petits changements que ton équipe peut apporter à ça. Et surtout, une fois qu'elle est validée, leur dire où est-ce qu'ils peuvent la consulter. Dernière étape, la maintenir à jour. Je disais tout à l'heure, il faut absolument que ce document vive. Si le document n'est pas à jour, qu'on se rend compte au moment où on a besoin de savoir qui est responsable de telle tâche, que la personne dans la cellule responsable n'est plus dans l'entreprise, ça va affecter la validité de ton document et on risque de se dire « Ah, le document n'est pas à jour, donc il ne sert à rien, donc je ne le suis plus » . Très important donc que ce document soit facilement modifiable, facile à mettre à jour, pour que chacun continue de s'y référer en permanence. Dans les erreurs que l'on pourrait commettre quand on fait sa première matrice RACI, il y a de la surcharger. On évite de mettre trop de responsables par tâche. Trop de responsables par tâche, c'est le meilleur moyen de se renvoyer la balle sur une tâche qui n'avance pas. On préférera plutôt couper une tâche en deux et séparer les responsabilités. et potentiellement mettre le responsable de l'une en consulté sur l'autre et vice versa pour que les personnes continuent à travailler main dans la main mais qu'il y ait toujours une personne en charge de faire avancer la chose. Autre erreur à ne pas faire, c'est le manque de communication. J'en parlais tout à l'heure, la communication est extrêmement importante. Si ce document tu l'as fait dans ton coin et que personne n'est au courant ou qu'il n'est pas à jour, c'est le meilleur moyen pour qu'il passe à la poubelle et que tes efforts soient vains. Dernière erreur qu'on a déjà un petit peu mentionnée aussi, c'est d'éviter les approbations trop hautes pour un trop haut niveau dans l'entreprise. Si toutes les approbations reviennent toujours vers le dirigeant de l'entreprise, on risque d'avoir un goulot d'étranglement. Mieux vaut déléguer les approbations par domaine à des subordonnés plutôt que de tout centraliser vers le responsable d'entreprise qui n'aura de toute façon pas le temps d'avoir une qualité d'approbation qui aurait été celle d'une personne dédiée à un sujet. Donc, en résumé, la matrice RACI, c'est un très bel outil pour aller faire bouger les lignes d'un projet qui s'enlise un peu et pour globalement donner un beau dynamisme à un projet qui démarre ou à poser les lignes d'un nouveau département qui se crée en mixant plusieurs équipes. En fait, à toute étape de la vie d'un département ou d'un projet, la matrice RACI peut permettre de poser un petit peu les bases d'une bonne collaboration. Dans les gros conseils que je vous ai donnés, s'il y en a un en particulier à retenir, c'est de limiter au maximum les responsables des tâches. S'il peut y en avoir un seul la plupart du temps, ce sera quand même beaucoup mieux pour se garantir la bonne avancée du projet. Dans les approbateurs, même chose, un seul tout le temps pour éviter les ping-pong et d'avoir... une personne qui peut trancher. C'est peut-être ça le plus important. C'est que même s'il y a des discussions sur la validité d'un document, il faut qu'il y ait une personne qui soit en mesure de trancher à la fin. A l'inverse, pour ce qui est des personnes consultées, on va pouvoir très bien en mettre plusieurs, mais encore une fois, on essaye de ne pas surcharger des réunions à 15, on sait que ce n'est pas productif. En revanche, dans les personnes informées, on peut avoir beaucoup de monde qui sera intéressé par le résultat d'un nouveau process à mettre en place, une nouvelle façon de faire. Et ils recevront l'information par e-mail ou sur le canal de diffusion de l'entreprise. Ils n'auront pas à être sollicités avant, mais au moins, ils auront le résultat des différentes tractations. Mon petit conseil actionnable du jour, c'est de commencer à l'appliquer directement. Tu peux commencer par un petit projet au sein de ton département pour montrer combien elle peut être efficace au quotidien. Et pour t'aider, je t'ai mis dans les ressources de cet épisode une fiche technique qui va te permettre de te poser les bonnes questions pour mettre les bonnes responsabilités au bon endroit. Tu peux donc retrouver le lien dans les ressources de l'épisode ou directement sur le site digetic.fr dans la rubrique ressources. Je te laisse sur ces réflexions et je te dis à la semaine prochaine.
