Speaker #0Aujourd'hui, je vais te proposer 4 pensées contre-intuitives pour augmenter la performance de tes collaborateurs. Mon objectif, c'est vraiment de te convaincre qu'il y a des choses que l'on pense établies dans l'entreprise et qui en réalité nous font faire les pires erreurs. Il y a 4 pensées, je vais te les citer maintenant puis je vais te les détailler ensuite. La première, c'est toi et ton patron n'êtes pas là pour la même chose. La deuxième, c'est juge leur comportement et pas leur pensée. La troisième, c'est ne les force pas, mais influence-les. Et la quatrième, c'est ne cherche pas à leur simplifier la tâche. Première pensée, toi et ton patron n'êtes pas là pour la même chose. Alors c'est peut-être bizarre ce que je suis en train de te dire, mais en fait c'est tout à fait vrai, et je l'ai mise en évidence en faisant une petite enquête auprès de managers et auprès de chefs d'entreprise. Je leur ai posé à chacun la même question, qui est, pour vous, qu'est-ce qu'un bon... manager. Quand je pose cette question à des managers, quand je leur dis pour vous qu'est-ce qu'un bon manager, qu'est-ce qu'ils me répondent ? Ils me disent c'est quelqu'un qui s'est tranché, c'est quelqu'un qui s'est décidé, c'est quelqu'un qui est exemplaire, c'est quelqu'un qui avec ses collaborateurs sur le terrain c'est quelqu'un qui est juste. En fait, ils me donnent une liste de qualités qu'aurait ou que devrait avoir un manager pour je dirais aider ses collaborateurs. Quand je demande au chef d'entreprise Quand je leur pose la même question, pour vous, qu'est-ce qu'un bon manager ? Ou comment vous repérez un bon manager ? Ils me répondent un truc beaucoup plus simple. Ils me disent, un bon manager, c'est quelqu'un qui obtient des résultats. C'est-à-dire que pour eux, comment ils repèrent un bon manager ? C'est quelqu'un qui obtient des résultats. C'est-à-dire qui fait évoluer l'entreprise, qui est performant, qui obtient de la performance de la part de son équipe. Alors souvent, je pose quand même une deuxième question. Je leur dis, oui, mais est-ce qu'il faut qu'ils fassent ça à n'importe quel prix ? Et là, on me dit non, il faut aussi qu'il n'abîme pas son équipe, il ne faut pas qu'il ait du turnover, et il faut que son équipe reste attractive. C'est ce que j'appelle le deuxième R du management. Donc finalement, j'ai résumé un petit peu brutalement la pensée des patrons, des chefs d'entreprise. Ce qu'ils attendent du management, c'est deux R, les résultats, la rétention. Et en fait, c'est intéressant de savoir ça pour toi, manager. Parce que quand tu te demandes si tu dois faire telle ou telle chose, quand tu es fatigué, quand tu ne sais plus ce que tu dois faire avec ton équipe, reviens toujours à ces deux R, parce que c'est là-dessus que tu seras jugé. Donc tes deux R, c'est résultat, rétention. Une deuxième réflexion intéressante à l'intérieur de cette pensée, c'est que ces derniers temps, le deuxième R, la rétention, a pris un peu le pas sur le premier R. Qu'est-ce que je veux dire par là ? Je veux dire qu'avant... on se disait, oui, il faut obtenir des performances, donc il faut y aller, etc. C'était vraiment ce qui était le plus mis en avant, quitte à mettre la pression, quitte à abîmer un peu les collaborateurs, parce que finalement, ce n'était pas grave, il fallait juste après faire en sorte qu'ils restent dans l'entreprise. Aujourd'hui, avec l'évolution du marché du travail, si tu te concentres uniquement sur le premier air, tu vas perdre tes collaborateurs et donc tu ne seras pas capable de générer de la performance. Aujourd'hui, ce qui est plus malin, C'est justement de développer le deuxième R du management pour pouvoir obtenir le premier qui sont les résultats. Deuxième pensée contre-intuitive, juge les comportements et pas les pensées. Ça c'est une erreur qui est ultra fréquente en management, c'est d'essayer de deviner les pensées de nos collaborateurs et surtout d'essayer de les changer, c'est-à-dire changer ce qui se passe dans la tête de tes collaborateurs. Et le problème, c'est que c'est quasiment impossible. Pourquoi c'est impossible ? Parce qu'en tant que manager, déjà, tu n'as pas fait d'études de psychologie, tu n'es pas un psy, et même un psychologue, il n'est pas sûr de réussir, alors qu'il a fait des études pour ça, et que son patient est d'accord pour qu'on change ses pensées. Même comme ça, il n'est pas sûr de réussir. Donc toi, en tant que manager, avec toute une équipe à gérer, si tu commences à essayer de changer leurs pensées, tu n'es pas arrivé au bout. Ce que je te propose plutôt, c'est de juger leur... comportement, ce qui n'est pas la même chose. La pensée, c'est ce qu'il y a à l'intérieur de ton collaborateur que tu ne maîtrises pas, que lui-même d'ailleurs, il ne maîtrise pas forcément. Par contre, le comportement, c'est ce qu'il voit de l'extérieur. C'est-à-dire qu'un comportement, c'est tout ce que tu peux voir ou entendre de la part de ton collaborateur. Et donc, moi, mon conseil absolu, c'est d'essayer d'influencer, d'essayer de changer les comportements plutôt que d'essayer de changer les pensées. D'ailleurs, souvent... En faisant évoluer les comportements, petit à petit on fait évoluer les pensées, mais ça c'est une autre histoire. Donc, ce qui est vraiment important, ce sur quoi tu dois te concentrer, c'est que tu dois comprendre, ou plutôt connaître les comportements de tes collaborateurs. pour pouvoir agir sur ceci. Chez Outils du Manager, on va jouer sur les comportements des personnes, on a plein de méthodes pour ça, entre autres, on a un outil qui s'appelle le Feedback, et que je te conseille, tu peux retrouver l'épisode du Feedback en tapant ça dans un moteur de recherche, tu tapes Outils du Manager, le Feedback, tu vas trouver tous les épisodes qui correspondent à ça. Mais pour l'instant, ce que je voudrais que tu retiennes, c'est dans l'entreprise, tout le monde se fiche de ce que tu penses, Ce qui compte, c'est ce que tu fais. Et une fois que tu as compris ça, une fois que tu as compris que ce qui compte, ce sont tes actions et les actions de tes collaborateurs, on va pouvoir passer à la pensée contre-intuitive suivante qui est ne les force pas, influence-les Troisième pensée contre-intuitive, ne les force pas, influence-les Si tu crois que tu vas rapidement réussir en tant que manager en utilisant la force, en utilisant ton corps, pouvoir hiérarchique et en imposant tes idées, ce que tu vas réussir rapidement à faire, c'est à te planter. Pourquoi je dis ça ? On va reprendre les choses du début. Quand tu veux faire changer les comportements de tes collaborateurs, tu as deux manières de le faire. Tu as la manière hiérarchique, c'est-à-dire en forçant les choses, en disant je suis le patron, donc comme je suis le patron, tu vas faire comme je dis, on va appeler ça la force, ou alors tu peux utiliser l'influence. La force, l'avantage, c'est que tu n'as pas besoin de beaucoup réfléchir et que ça va peut-être fonctionner rapidement. Ça ne va pas bien fonctionner, mais ça va peut-être fonctionner rapidement. Le problème de la force, c'est que ça génère ce qu'on appelle du push-back, c'est-à-dire que ça va générer une poussée équivalente à la force que tu mets pour contraindre ton collaborateur. En général, quand on nous force à faire quelque chose qu'on ne faisait pas avant, sans nous demander notre avis, c'est-à-dire de manière forte, violente et immédiate, on va trouver toutes les raisons pour ne pas le faire. C'est-à-dire qu'on va faire ce qu'on appelle du push-back. Donc, premier problème. Deuxième problème quand tu utilises la force, c'est que ça te décrédibilise en tant que manager. Pourquoi ? Parce qu'en fait, tu vas utiliser quelque chose qui t'est donné par l'extérieur, c'est-à-dire quelque chose qui t'est donné par l'entreprise. En fait, tu es manager. parce que l'entreprise a décrété que tu étais manager et que donc elle t'a donné un pouvoir hiérarchique. La manière dont c'est perçu par tes collaborateurs, c'est que tu n'es pas plus fort qu'eux, mais finalement tu as simplement quelques galons en plus. Et en général, ça, ce n'est pas vraiment respecté. En plus, la force, c'est un pouvoir qui devient de moins en moins efficace au fur et à mesure que l'utilisent. C'est-à-dire que plus tu vas dire à tes collaborateurs Non, mais tu vas le faire parce que je suis le patron moins ils vont te croire. Donc plus tu vas utiliser ce pouvoir, plus il va s'user. C'est un pouvoir qui s'use quand on s'en sert. Et puis le problème de la force, et là tu vas voir tout de suite la relation avec notre première pensée contrainte utile, c'est que ça détruit la rétention. C'est-à-dire que finalement, dans une entreprise où seul le pouvoir hiérarchique est utilisé, où seul on utilise la contrainte, que veulent faire les personnes ? Eh bien elles vont essayer de sortir de l'entreprise. Donc le deuxième air du management, il est... très fortement impacté par la force. Mais le premier air du management, il est aussi très impacté par la force, parce que quelqu'un qu'on force à faire quelque chose, il va mettre seulement une partie de sa capacité, de son potentiel à ton service. En fait, il va te faire le travail minimum. Et c'est pas ce que tu veux de la part de tes collaborateurs, ce que tu veux, c'est qu'ils soient engagés et qu'ils utilisent 100% de leur capacité pour performer. Donc, vraiment, la force, c'est pas la bonne. Solution. L'influence, c'est quoi ? L'influence, c'est plus flou que la force. Influencer quelqu'un, ça veut dire qu'on va l'amener à changer son comportement, sans le tromper, mais en tout cas, on va l'amener à changer son comportement en douceur et en le respectant. Pourquoi je dis sans le tromper ? Parce que l'influence, ce n'est pas la manipulation. La manipulation, ça serait influencer quelqu'un en douceur, sans le respecter. Avec l'influence, tu le respectes, parce que tu lui dis où tu veux l'emmener. C'est un mode d'action qui est plus lent, mais tu vas obtenir plus de qualités et tu vas les obtenir de manière durable. Donc ça va renforcer qualitativement tes performances, le premier air du management, les résultats, mais aussi ça va renforcer la rétention. Les gens vont rester plus longtemps, ils vont devenir de plus en plus performants. C'est quoi les deux clés de l'influence ? Je vais t'en donner deux qui sont importantes. La première, c'est la confiance. et la deuxième c'est la fréquence La première chose que tu dois faire en tant que manager avec ton équipe, j'y reviendrai dans un podcast que je vais appeler les 5 étages du management, ça va être de créer de la confiance. Ce qu'il faut te dire, c'est que la confiance dans l'entreprise, elle n'existe pas à l'état naturel. Peut-être que dans la vie courante, on peut être dans des situations où la confiance va exister de manière naturelle, peut-être par exemple dans une famille ou peut-être avec tes amis, etc. Dans l'entreprise, c'est dans un autre contexte. Les personnes qui travaillent pour toi n'ont pas forcément choisi d'être avec toi. Donc cette confiance, elle va devoir se construire. Et ça se construit de manière très concrète. La confiance, ce n'est pas quelque chose de très vague. Ça peut se mesurer et surtout, ça peut se générer. La deuxième chose, la fréquence. Pourquoi je parle de fréquence ? Parce que j'oppose la fréquence et la force. En fait, quand tu utilises la force, tu vas appliquer ton pouvoir de manière violente. et unique. Quand tu utilises la fréquence, tu vas utiliser ton pouvoir de manière beaucoup plus soft et répétée. Donc tu vas respecter ton collaborateur, tu vas lui laisser le temps d'évoluer, de changer, de manière progressive, tout en étant ferme sur la direction que tu veux lui faire prendre. Et ça va beaucoup mieux fonctionner. L'image que je prends souvent, c'est quand tu suis une route, quand tu es en voiture, même si la route est droite, tu fais toujours des micro-corrections avec ton volant. Ça, c'est la fréquence. Je corrige le cap fréquemment, ma voiture reste sur la route et elle ne s'abîme pas. Si j'ai les mains rigides et que je ne réagis que de temps en temps, je vais devoir donner des coups de volant bien plus violents, j'aurai sûrement les roues dans le bas-côté, et donc je vais abîmer ma voiture beaucoup plus. C'est pour ça qu'on dit qu'en management, c'est lent. on peut faire bouger des montagnes. Avec un système de management progressif, tu vas avoir un effet boule de neige. Au début, tu auras l'impression que ça bouge peu, et tu vas bâtir, et il va y avoir une inertie qui va être vaincue. Et là, tu vas être beaucoup plus performant que si tu avais utilisé la force, je le répète, dans un épisode que j'appellerais les cinq étages du système de management. On passe à la pensée suivante, ne cherche pas à leur simplifier la tâche. Quatrième pensée contre-intuitive quand on veut obtenir des performances de la part de nos collaborateurs, ne pas chercher à leur simplifier la tâche. Ce que je voudrais développer ici, c'est que l'être humain ne recherche pas la simplicité, il recherche la complexité. Donc quand tu vas essayer de simplifier la tâche à tes collaborateurs, tu vas les déshumaniser. C'est là où je veux en venir. C'est-à-dire que... Quand on voit qu'un collaborateur a du mal, etc., on a tendance à se dire je vais lui enlever des tâches, je vais faire faire des parties de ce qu'il a à faire par d'autres personnes, et puis finalement ça va aller mieux pour lui, ou je vais simplifier son travail. Et le problème quand tu fais ça, c'est que tu vas l'avilir, c'est-à-dire qu'il n'y a personne qui est fier de travailler à une tâche plus simple parce qu'il n'arrivait pas à faire les tâches complexes. Alors attention, je donne une petite définition, il y a une différence... entre complication, une chose compliquée, et une chose complexe. Une chose compliquée, c'est quelque chose qui est difficile à faire ou à comprendre parce qu'elle a été conçue comme telle, quelque chose qui est embrouillée, quelque chose où on ne comprend rien, c'est tout emmêlé. Ça, c'est la complication. La complexité, c'est quelque chose qui comporte en soi plusieurs éléments imbriqués, ce qui peut la rendre difficile à saisir au départ. Mais la chose, même quand elle est complexe, elle est logique. En gros, quelque chose qui est complexe, c'est quelque chose qui est riche, c'est quelque chose où il y a beaucoup de tâches différentes à faire, mais qui peuvent s'enchaîner de manière harmonieuse. Par exemple, un virtuose, quand il joue du violon, il fait des choses très complexes, mais ça ne paraît pas compliqué quand il le fait. On dirait qu'il le fait sans aucun effort. Quelqu'un qui gravit une montagne, quelqu'un qui escalade une montagne, ce qui est beau à regarder, c'est que justement, pour lui, ça n'a pas l'air compliqué. Ce que je veux dire, c'est que la complexité, c'est ça qui va rendre ton collaborateur heureux. En fait, ce qu'il faut bien comprendre, c'est qu'être complexe, ça nous permet deux choses, et deux choses qui nous rendent heureux. La première chose, c'est que ça nous permet d'exister comme quelqu'un d'unique. Et la deuxième chose, c'est que ça nous permet d'exister comme quelqu'un d'intégré, c'est-à-dire quelqu'un qui trouve son utilité. à l'intérieur d'un système humain. quand tu réduis la tâche d'un collaborateur, quand tu la simplifies, en fait, ce que tu es en train de faire, tu es en train de le rendre comme n'importe qui. Tu es en train de lui passer un message subliminal qui est nul n'est irremplaçable Ça aussi, c'est une phrase qu'il ne faut jamais dire en management, sauf si tu veux complètement démotiver tes collaborateurs, c'est de leur dire personne n'est irremplaçable Quand tu dis ça, en fait, tu nies leur humanité, alors qu'en manager, c'est… En tant que manager, ce n'est pas du tout ce que tu veux. En tant que manager, tu veux avoir une équipe de personnes uniques et intégrées. Et donc, en tant que manager, ne commets jamais l'erreur de réduire la complexité des tâches de tes collaborateurs. Au contraire, ce que tu vas faire, c'est augmenter leurs compétences pour qu'ils puissent appréhender cette complexité. Et en faisant ça, tu vas développer les deux R du management. C'est vraiment important à comprendre. Plus tu vas morceler les tâches de tes collaborateurs pour les rendre simples, pour les rendre faisables par n'importe qui, plus tu vas les démotiver. Et quand on est démotivé, eh bien, on n'est pas performant. Donc, eh bien, ça a l'esprit, quand un collaborateur a des difficultés ou quand il n'est pas assez performant ou quand tu veux le rendre plus performant, il va falloir justement lui donner plus de compétences plutôt que d'abaisser la barre. C'était mes quatre pensées. Contre-intuitif du jour, quand tu veux obtenir de la performance de tes collaborateurs, je te les résume. La première, c'est toi et ton patron n'êtes pas là pour la même chose. N'oublie pas donc qu'un manager, il doit rechercher les deux R du management. Deuxième pensée, juge les comportements, pas les pensées. Tu seras plus efficace en jugeant ce que font tes collaborateurs plutôt que ce qu'ils pensent et en essayant de changer ce qu'ils font plutôt que ce qu'ils pensent. Troisième pensée contre-intuitive, ne les force pas. influence les collaborateurs en établissant la confiance et en utilisant la fréquence. Et enfin, ne cherche pas à simplifier la tâche de tes collaborateurs. L'humain adore la complexité. Donne-leur les moyens d'appréhender la complexité. C'était mes quatre déclics contre-intuitifs du jour. N'hésite pas à réagir, n'hésite pas à me dire ce que tu en penses. Tu as le droit de ne pas être d'accord. On en discutera ensemble.
