- Speaker #0
Je devais m'occuper de la partie numérique pour Nike. Ils ouvraient en fait un loft à Toronto.
- Speaker #1
Est-ce qu'il y a un guide ? Est-ce qu'il y a un playbook ? Est-ce qu'il y a des étapes à suivre ?
- Speaker #0
Il y a énormément de jeunes qui ont pris d'assaut sur les TikTok de ce monde, Instagram. Le plus important, je pense, c'est les KPIs au niveau des ventes. On est effectivement la plus grande agence indépendante au Canada. Je suis allé travailler à San Francisco, je ne parlais pas anglais.
- Speaker #1
Comme quoi, c'est possible de partir de Corse à 20 ans sans parler anglais et de devenir une boîte leader en Amérique du Nord.
- Speaker #0
On est devenu B Corse. Très dur de devenir bicorps pour 450 employés.
- Speaker #1
Au sein de LG2, un service architecture. Donc, architecte, vraiment bâtiment, du coup.
- Speaker #0
Oui, oui, elle est architecte, accréditée.
- Speaker #1
Et du coup, comment est-ce que tu mesures si l'expérience de marque, elle est réussie ou si elle est encore à améliorer ?
- Speaker #0
Hello, bienvenue dans Parole d'acteur, le podcast produit par des étudiants du Master Marketing de l'IAE de Corse. Chaque mois, nous recevons la crème des leaders et entrepreneurs. Le but, te donner des clés pour amener ton business au niveau supérieur et atteindre tes objectifs de performance. On parle marketing, mais aussi innovation, management, produits, marque employeur, performance environnementale. Bref, de tout ce qui fait le succès d'une entreprise. Tu peux nous soutenir en t'abonnant et en laissant un 5 étoiles sur ta plateforme d'écoute préférée. C'est primordial pour faire grandir notre communauté et permettre à ce podcast d'inspirer encore plus de monde. Bonne écoute !
- Speaker #1
Salut Nicolas, ravi de te recevoir dans Parole d'acteur pour cet épisode un petit peu particulier qu'on enregistre dans un hôtel de la ville de Québec. Alors, pourquoi on est là ? Parce que tu vis ici, au Québec, à Montréal précisément, et tu rentres tout juste de 4 jours passé dans tes bureaux de Toronto. Donc il y a 17 ans, tu partais de Bastia. Aujourd'hui, tu es vice-présidente d'LG2. Pour les Européens qui ne connaissent pas, c'est la première agence indépendante ici au Canada. Donc, 450 personnes. Une agence qui est devenue bicorpe et qui vient d'être élue agence design de l'année.
- Speaker #0
Tu as raison. Tu as vu les nouvelles qui sont passées il y a 48 heures ? C'est arrivé avant-hier soir. Donc oui, on est agence design de l'année au Canada et on est très contents.
- Speaker #1
Et ton sujet ? Et ton sujet à toi, Nicolas, c'est la marque. Donc sur ce sujet, tu as accompagné des boîtes comme Nike, Bell ou Hydro-Québec, l'équivalent de DF en France. Donc on va voir avec toi l'impact que peut avoir le branding sur les performances d'une boîte et tu vas nous donner des tips pour créer une marque qui résonne dans le cœur de ses clients et de ses talents. Et enfin, on verra ensemble comment réussir son rebranding. Donc avec un cas concret que vous avez accompagné à LG2. Mais pour commencer, comment tu es passé de Bastia à devenir vice-président de la première agence indépendante du Canada ?
- Speaker #0
C'est une très bonne question, on la pose plusieurs fois. Ça fait 17 ans, donc le discours a évolué avec le temps. J'ai quitté Bastia quand j'avais 23 ans, un peu sur un coup de tête, un peu une volonté de changer de vie. Sans aucune opinion politique à 23 ans, je ne voulais pas aller sur le continent. J'avais étudié en Corse, à distance, à la fac de Limoges, à partir de Bastia, sur les premières plateformes. Et à 23 ans, à un moment, je me suis dit tant qu'à partir, je vais partir ailleurs. Donc, je suis parti au Canada par des connaissances, par du monde qui m'en avait parlé. Quand je suis arrivé, il n'y avait pas grand monde qui était au Canada. C'était des visas qui se donnaient très rapidement et sans aucun problème. Je te dirais qu'aujourd'hui, ce n'est plus du tout la même chose. Et quand je suis arrivé, j'ai posé mes affaires avec un ami qui venait de la plaine, Florent, que je salue, s'il m'entend, il va me filer.
- Speaker #1
Qui est toujours avec toi.
- Speaker #0
Non, Florent est reparti au bout d'un mois. Il est reparti au bout d'un mois. Je pense que même au mois d'août, on est arrivé au mois d'août, puis je pense que même au mois d'août, il faisait trop froid pour Florent. Moi, je suis resté et l'aventure a commencé. Donc l'aventure a commencé, elle a commencé, elle a été très difficile au départ. Toutes expats, immigrants, quand même difficile de passer de Bastia à Montréal. Des fois, on va dire que les Québécois parlent français et qu'on est très proche d'eux, oui. Mais culturellement, c'est l'Amérique. Culturellement, c'est l'Amérique du Nord. Naturellement, c'est très différent, c'est des codes très différents auxquels je me suis très bien adapté. Mais j'ai beaucoup d'amis ou beaucoup de connaissances corses qui sont venues, qui m'ont rejoint au bout des 17 ans. Certains sont restés, peu, et beaucoup sont repartis. Puis professionnellement, en fait, ça a été un bon mélange de chance. Je dis souvent ça en premier. Ma mère n'aime pas que je dise ça parce qu'elle est très fière. Donc si elle m'entend, elle va dire Ben, elle n'annonce pas la chance, c'est le travail Mais moi, je considère qu'il y a beaucoup de chance. Il y a du travail, effectivement. Il y a eu des rencontres. Il y a eu des rencontres. Puis je pense que les Corses, on a quelque chose de particulier, c'est qu'on s'adapte bien. Même si on est très attaché à chez nous, je réalise que quand on est à l'extérieur, et j'en ai rencontré beaucoup qui vivent aux États-Unis, etc., on a cette faculté à se dépasser. Je pense qu'on a aussi quelque chose au fond de nous qui est la passion. On est très méditerranéen, on s'emballe, mais la même chose que quand on s'emballe dans les discussions, je pense aussi qu'on ne lâche pas. Donc je n'ai pas lâché. Puis professionnellement, j'ai été assez fidèle, j'ai fait deux compagnies. pendant quand même longtemps. J'ai juste fait deux compagnies, une avec qui je suis resté 5 ans et une LG2 avec qui je suis depuis plus de 10 ans. À force d'abnégation, de courage, de travail, j'ai eu la chance de travailler, de commencer comme designer. J'ai travaillé dans une compagnie pendant 5 ans comme designer dans le domaine du numérique à la base. Avec eux, j'ai voyagé énormément à travers le monde. Je suis allé travailler à San Francisco. Je ne parlais pas anglais. C'était incroyable. Et j'ai appris l'anglais en m'accrochant. en lisant, en écoutant des conférences, en écoutant des séries, en prenant quelques cours. Et j'ai progressé. Après cinq ans avec Nuren, j'ai rejoint LG2. LG2 m'a fait la proposition de venir bâtir l'équipe numérique aux côtés de certaines personnes déjà en place. Donc on a bâti l'équipe numérique ensemble chez LG2, au sein déjà d'une structure qui était quand même importante et axée sur la communication. Au fil des années, mon intérêt n'a cessé de grandir et j'avais déjà un intérêt développé plus que pour le numérique. Et j'étais très intéressé par travailler sur des marques. Donc je voulais exploiter... le territoire des marques au sens large. Travailler d'un point de vue numérique, oui, sur les sites internet, sur les applications mobiles. Mais je voulais aussi aller sur tout ce qui était l'identité, le graphique, le branding, le physique aussi. Donc tout ce qui est magasin, tout ce qui est expérience en magasin. On appelle ça en anglais le in-store. J'ai travaillé dans des stades aux États-Unis aussi, dans tout ce qui est le fan experience, donc tout ce qui est les expériences pour les fans. Et croiser beaucoup d'expériences, beaucoup d'années de volonté de travail. J'en suis arrivé aujourd'hui à être associé d'LG2. quelque chose que je suis très fier, je suis le seul associé étranger.
- Speaker #1
Tu es le seul associé étranger.
- Speaker #0
Oui, je suis le seul associé étranger. S'ils m'entendent aujourd'hui, ils vont le réaliser parce que je le dis rarement, c'est un pôle d'actionnariat qui est composé de Canadiens et de Canadiennes, de Québécois et de Québécoises. Certains se revendiquent Québécois et Québécoises, d'autres Canadiens et Canadiennes, un peu comme chez nous. Mais je suis le seul étranger. Ils ont tendance à l'oublier parfois et j'en suis très fier. Et c'est ça, je suis vice-président de la compagnie, je m'occupe particulièrement du pôle. numérique, branding et design, donc identité de marque, etc. Architecture. Et tout récemment, on a mis en place un pôle au niveau de l'activation de la marque. On va s'en parler peut-être. Tout ce qui est installation, etc., interactive, ça représente plus d'une centaine de personnes. On est dans trois bureaux. Montréal, évidemment. Gros bureau. Québec et Toronto. Et on sert des marques à travers tout le Canada. Et même des fois aux États-Unis aussi. Ça peut arriver qu'on travaille au niveau de l'Europe si c'est nécessaire. Donc dans le passé... On a déjà eu quelques contacts avec des marques en Europe. Et on est effectivement la première agence, la plus grande agence indépendante au Canada. On est à 450 employés. Ah ouais ? Puis ça bouge beaucoup.
- Speaker #1
Donc comme quoi, c'est possible de partir de Corse à 20 ans sans parler anglais et de devenir associé, seul associé étranger d'une boîte leader sur son marché en Amérique du Nord ?
- Speaker #0
C'est possible, exact.
- Speaker #1
C'est possible, tu en es la preuve. Et ensuite, donc toi, ton univers, c'est vraiment la marque. Donc, on va parler de ça. LG2, donc, tu nous disais, première agence indépendante du Canada. C'est une agence vraiment 360 ?
- Speaker #0
C'est un terme, moi, je l'utilise moins parce qu'en fait, les clients le disent beaucoup. 360, il y avait aussi le terme intégré. Je ne sais pas si tu as déjà entendu ce terme-là, l'agence intégrée. J'aime moins ces termes-là parce qu'ils sont issus beaucoup des comportements de communication et de publicité. parce que ça se disait beaucoup, il y a des réseaux comme Publicis en France, ils disent une agence 360 intégrée. Moi, je l'aime moins parce que je trouve que ça fait, ça c'est vraiment très personnel, je trouve que ça fait un peu mal à la partie numérique ou design qui est plus petite souvent. Je te dirais qu'aujourd'hui, on se définit comme une agence d'expérience de marque. Donc, c'est un peu le positionnement qu'il y a là. Une agence d'expérience de marque, c'est une agence qui travaille avec des marques et qui les sert sur plusieurs points de contact. Donc, je trouve ça beaucoup plus valorisant parce que ça positionne la communication et la publicité qui est très forte chez nous, chez LG2, au même niveau. que le design, que le numérique, que l'architecture, que l'activation de marques, que la production. Et ça met un petit peu tout le monde sur le même pied des stades. Et ça permet justement d'avoir une cohérence quand on livre quelque chose. Donc, on est plus à se dire comme une agence d'expérience de marque. On n'a rien inventé parce qu'aux États-Unis, c'est comme ça que les très bonnes agences se définissent. Et je te dirais qu'on copie pas mal. On s'inspire beaucoup du modèle américain par rapport à ça.
- Speaker #1
Donc, oui, on met vraiment en avant l'expérience de marque. Souvent, c'est quelque chose qui... qui peut être sous-estimé par les entreprises. On va en parler. Toi, tu disais que tu es arrivé dans LG2 il y a 10 ans comme designer. À l'époque, tu te souviens combien vous étiez dans l'équipe ?
- Speaker #0
Oui, j'étais l'employé numéro 115, je pense. 115, 120, sur la feuille de paye, tu le vois. Je pense qu'il y a un 00 quelque chose, puis tu vois en Ausha gauche, ça permet de voir le numéro de l'employé. Je m'étais fait cette réfection-là. Donc je suis arrivé effectivement, j'étais dans tout ce qui était design numérique, on appelait plus le UX, donc UX en France, moi je le prononce depuis longtemps à l'américaine ou à l'anglaise on va dire. Donc j'étais plus spécialisé sur tout ce qui était expérience utilisateur, user experience. Je suis arrivé sur le côté plus stratégie et design par rapport à ça. C'est quand même super intéressant parce que quand je suis arrivé il y a 10 ans, la notion de design était réservée aux équipes graphiques. Et tu ne peux pas te dire designer, c'était parce qu'on avait deux étages. À l'époque, chez Gédo, on avait le 8e et le 9e. Moi, j'étais au 9e, puis le design était au 8e. Puisque tu disais que tu étais designer, je peux te dire que l'équipe au 8e n'était pas forcément super enchantée. C'est très drôle parce qu'aujourd'hui, j'ai la chance de diriger l'équipe qui était au 8e. Puis ils comprennent tout à fait l'évolution, puis ils sont tout à fait d'accord avec le fait que le design, c'est plus large qu'un logo ou une identité graphique. Je suis arrivé dans ces conditions-là pour bâtir la structure numérique. Je te dirais que par passion, mais aussi par cohérence, je ne pouvais pas rester juste à designer des expériences numériques. Je voulais travailler des marques de point de vue plus large. Rapidement, on a intégré l'architecture chez LG2. L'architecte, elle aime que je salue si elle m'écoute. C'est devenu ma meilleure amie parce qu'on a travaillé une multitude de projets ensemble. Pour te donner une idée, un des premiers projets que j'ai travaillé chez LG2, je devais m'occuper de la partie numérique pour Nike. Nous, on dit Nike, aussi prononciation. Et ils ouvraient en fait un loft à Toronto pour promouvoir le sport féminin. Un des premiers projets qu'on a travaillé ensemble avec Hélène au niveau de l'architecture, c'est qu'elle était censée faire les plans du magasin, du loft en question. Et moi, je devais travailler tous les écrans interactifs. Mais j'avais aussi une expérience là-dedans. Et dans la compagnie où j'étais avant, il était incohérent de faire elle les plans et moi les écrans. C'était pas possible. Que plutôt s'asseoir ensemble, elle imaginer comment elle va concevoir son mètre carré. Comment elle va concevoir sa structure de magasin ? Et moi, travailler un, la signalétique, mais travailler aussi les zones d'émotion. La marque, tu ne peux pas la travailler chacun son tour. La marque, il faut la travailler tout le monde ensemble. Donc, ça a été un projet, je te le dirais, pivot. On n'a malheureusement, comme souvent c'est le cas, pas pu aller au bout de la réflexion. Parce qu'un grand client comme Nike, des fois c'est compliqué. Tu vois qu'il décide de prendre d'autres décisions. Mais c'est un projet qui était structurant dans ma tête chez LG2. Et on a fait ensuite beaucoup de projets dans cet univers-là. Et puis en plus, après, j'ai recruté du monde. Après, il y a du monde qui m'a remplacé. Hélène a recruté du monde. On est aujourd'hui ensemble avec Hélène. Aujourd'hui, on dirige côte à côte, mais on a nos équipes qui travaillent ensemble et qui font un peu le travail qu'on a mis en place à l'époque.
- Speaker #1
Et donc, au sein de LG2, Hélène manage un service architecture. Donc, architecte, vraiment bâtiment, du coup.
- Speaker #0
Oui, elle est architecte, accréditée. Elle aurait pu décider de faire des hôtels et des bâtiments résidentiels et des immeubles. Elle a décidé... une fois qu'elle a fini sa formation en architecture, de se spécialiser dans l'architecture de marque. Donc d'être beaucoup plus au sein d'une agence comme la nôtre, c'est atypique, c'est totalement atypique. J'étais en entrevue il y a trois jours, on répondait à des questions à Toronto avec un journaliste, même à Toronto, un journaliste qui a fait 30 ans qui travaille dans le domaine de la com, il nous a dit vous avez un service d'architecture Oui, pourquoi ? Donc je leur ai expliqué et puis ils ont compris. Quand on sert des marques, qui ont pignon sur rue ou qui ont des magasins dans leur écosystème, pourquoi ne pas aborder le magasin comme on aborde une structure en ligne ? Donc, on ne voit pas de frontière. Hélène a une petite structure au sein de LG2, c'est la plus petite structure du groupe, parce qu'effectivement, c'est une pratique qui est en évolution. Ils sont cinq, mais elle dirige des architectes avec sa collègue, et elle travaille, ça c'est très important, en collaboration avec les équipes numériques. Et elles sont... On a à peu près une soixantaine de personnes dédiées au numérique et travaillent en collaboration avec les équipes de brand et de design à Montréal, qui sont 40, à Québec 5-6, à Toronto 5-6. Et évidemment, tout ce monde-là travaille en collaboration avec la structure de communication, qui elle est composée d'une centaine de plus de 200 personnes chez LG2.
- Speaker #1
Et quand tu y penses, ça fait sens, parce que la raison d'être d'un architecte, c'est de créer des... des lieux, des espaces qui ont une âme, qui ont du sens. Et ça, c'est ce qui définit une marque.
- Speaker #0
100%, exact. Ça se définit une marque. C'est l'ADN aussi. On travaille beaucoup sur l'ADN d'une marque et je trouvais ça dommageable qu'on ne l'exploitait pas. Donc, le fait qu'on l'exploite aujourd'hui à ce niveau-là, c'est intéressant.
- Speaker #1
Et donc, tu parlais quand tu rentrais au début, vous étiez 150. Aujourd'hui, vous êtes... 450, donc il y a vraiment un gap entre les deux. Comment LG2 a réussi à se hisser vraiment comme leader au Québec, mais aussi sur tout le reste du Canada ?
- Speaker #0
Je pense qu'il y a deux choses dans le temps, je pense. La première, on est indépendant. Ça, ça restera pour moi quelque chose qu'au départ, je te dirais que quand je suis arrivé chez LG2... Je le comprenais comme un petit corse qui était fier de travailler pour une agence indépendante. Je me disais, bon, voilà, ça se peut, c'est bien, c'est le top. Et puis au fil du temps, le petit corse a vieilli, il a grandi, puis il a compris aussi un peu peut-être comment ça fonctionnait, on va dire un peu le mot, la business ou le travail ou l'entreprise. C'était pas juste de se dire, ah, je suis indépendant. Mais être indépendant, ça permet de prendre des propres décisions. Être indépendant, quand il y a des bons moments, c'est des très très bons moments. Quand il y a des moins bons moments, c'est plus compliqué. L'année dernière, on a eu une année difficile économiquement, chose que je n'avais pas du tout connue en disant chez LG2. On a dû prendre des décisions difficiles devant se séparer de plusieurs personnes pour des raisons économiques. Ça n'a pas été agréable. Mais par contre, tout ce qu'on a vécu, on le ressent au plus près de nous. C'est-à-dire qu'on est indépendant, on vit la compagnie, on sent ses émotions, on sent ce qui se passe et on contrôle aussi. C'est son axe d'évolution. Et ça, c'est quelque chose, je te dirais, qui me touche particulièrement. Parce qu'en prenant nos propres décisions, oui, on fait des erreurs, comme tout le monde. Mais je pense qu'on a des grandes victoires aussi. Et par rapport à des réseaux, de grandes agences, on va beaucoup plus vite sur certaines choses. D'installer une pratique d'architecture, de venir lier des développeurs en numérique, de venir associer des designers graphiques, et évidemment de prendre toute cette ramification de concepts. concepteur, conceptrice, directrice artistique, service, conseil au niveau de la communication et de la publicité, de les mettre ensemble. Tu vas dans d'autres endroits, dans des réseaux, ils vont te dire, impossible, c'est trop compliqué, ça va coûter trop cher, opérationnellement, on va se planter. Mais cette liberté qu'on a, c'est le facteur 1, l'indépendance, fait qu'on prend des décisions qui parfois sont clés et nous permettent d'aller plus vite que les autres. Donc de devenir rapidement numéro 1, peut-être parfois d'être plus stressé, peut-être parfois de se questionner. mais la notion d'indépendance à l'éclair. Ça, c'est le premier point. Donc,
- Speaker #1
ça permet d'être plus agile et performant à ton sens ?
- Speaker #0
Agile et performant à mon sens, même si je te dirais que le coussin au moment de l'atterrissage, parfois, il est peut-être plus petit que d'autres. On n'a peut-être pas un grand groupe, mais la structure Vivendi a un fonctionnement moins créatif, moins inspirant, moins innovant qu'une agence indépendante peut l'avoir. Donc,
- Speaker #1
il y a aussi un avantage compétitif.
- Speaker #0
C'est un avantage compétitif. Puis je ne critique pas du tout les gens qui travaillent pour eux et avec eux. Mais c'est un choix de carrière. C'est ça. C'est un choix de carrière. Tu me demandais pourquoi j'ai fait des choix de carrière aussi. Alors j'aurais peut-être pu gagner à l'époque peut-être plus d'argent. Mais ce n'est pas l'argent qui est le moteur de certaines décisions. Et le deuxième point, en dehors de l'indépendance, qui fait qu'on est numéro un, je pense aussi, c'est qu'on est un peu drôle, G2. On est un peu bizarre. On ne veut ressembler à personne. Donc on se force à prendre des décisions uniques. On se force à prendre des décisions entre associés, on se force à se challenger, et on se force à ne pas reproduire le modèle des autres. Il y a comme une volonté de ne pas ressembler à quelque chose. Même des fois, moi je sais que je dois agacer un peu parce que je prends souvent des exemples d'autres agences. Je dis Ah, telle agence a fait ça, telle agence a fait ça, telle agence a fait ça. Il y en a qui le reçoivent bien, puis il y en a qui sont comme Nico est en train encore de citer d'autres exemples. Moi je le fais parce que j'aime bien voir ce que font les autres, mais je sais qu'à l'interne, il y a certaines personnes, puis je leur rembâche là-dessus. qui sont fiers de ce qu'on est. On a développé un modèle unique et ce modèle unique fait qu'il y a une certaine fierté de travailler là. Je pense que c'est aussi un moteur pour t'amener dans la position qu'on est parce qu'on ne veut ressembler à rien, à rien d'autre. On veut être nous, on veut être unique. Ça, c'est quelque chose que j'espère qu'on ne perdra jamais. Il fait 34 ans que G2 existe. Je suis sur la troisième génération d'associés. Les premiers, les fondateurs, la deuxième génération qui nous a accueillis. Je suis sur la troisième. Et c'est un élément très important. Très,
- Speaker #1
très important. Cette volonté de ressembler à la personne, c'est un peu ça qui fait la puissance d'une marque.
- Speaker #0
Exact, c'est l'unicité. C'est vrai que tu as raison, c'est un bon point. Je pense que des fois, justement, quand on attaque une marque ou qu'on essaie de travailler avec, on essaie de lui expliquer notre modèle. Des fois, on explique le modèle de l'agence pour essayer de dire, Ashton, c'est un bon exemple, on y reviendra peut-être un peu plus tard. On va chercher l'émotion quand on essaie de vendre un client qu'on veut travailler avec eux. On va dire, nous, on est indépendants, nous, on a des racines très ancrées, nous, on s'appartient à nous-mêmes. Nous-mêmes, on s'est redesignés, nous-mêmes, on s'est rebrandés, refactorés, comme on dit, on s'est réimaginés. Alors, on est les meilleurs pour nous, pour le faire pour d'autres, parce qu'on l'a fait pour nous. Et je pense qu'on est un peu des caméléons. On va s'adapter, on arrive sur un client. Je dis souvent à mes équipes, moi des fois, ça c'est quelque chose que je pense que je suis un peu fou là-dessus, mais des fois on a des mandats dans des catégories comme la restauration, je dis aux équipes, pourquoi on ne regarde pas la catégorie de l'automobile ? Ils disent, mais Nico, ce n'est pas pareil. Ce n'est pas pareil, non, mais il n'y a pas besoin de regarder tout ce qui se fait dans la catégorie en restauration, ou en hôtellerie, ou en vente de détails, pour faire exactement la même chose. Oui, il y a des codes que tu veux reprendre, mais il y a des codes dans d'autres catégories qui sont hyper intéressants. C'est une anecdote personnelle. Mon papa et ma maman ont eu un magasin à Bastia pendant 40 ans. Ils étaient des commerçants, un magasin de chaussures. Je ne le dis pas beaucoup au travail, mais des fois, quand je travaille sur des magasins, Quand je travaille sur du détail, j'ai des traumatismes d'enfance où j'allais au magasin des parents et où je voyais la compagnie pour qui ils travaillaient, leur faire faire des choses, des campagnes. Puis je vais le dire parce que ça va faire rire mon père s'il l'écoute, c'était les magasins Bata. Je ne sais pas si tu as connu les magasins Bata, il y en avait à Bastia, il y en avait à Jacques-Siau, il y en avait à Corté, il y en avait à Corté et c'était horrible. Il fallait qu'ils disent merci d'avoir choisi Bata. Et mon père, il ne le disait jamais. Ça le rendait fou que la compagnie lui impose quand il vendait une paire de chaussures de dire merci d'avoir choisi Bata. Et ça moi, ça m'a traumatisé parce que j'ai rentré chez moi le soir, j'étais jeune et j'entendais mon père à qui ça rendait fou de devoir dire merci d'avoir choisi Bata. Et c'est un truc, ça c'est un truc d'une marque, c'est une marque qui impose à un vendeur, un gérant de dire ça. Et c'est des fois des images que j'ai, des choses que j'ai vécues, que j'ai particulièrement ressenti. Quand on bâtit une marque avec l'équipe, je me dis est-ce que ça prend ses colles là ? Est-ce qu'on va dire ça ? Est-ce qu'on va parler comme ça ? En arrivée là, on en est arrivés tous là et toutes parce que... Il paraît que chacun a une histoire, chacune a une histoire dans mes équipes. Je pense que c'est aussi ce qu'on a vécu personnellement qui tente aussi de comment on crée et qu'est-ce qu'on fait. Donc, c'est quand même un élément que je garde souvent en tête.
- Speaker #1
Et pour toi, l'impact de la marque, du branding sur la performance ?
- Speaker #0
Je vais te parler au Canada, aux États-Unis. Je connais un peu les codes en Europe et les codes qu'on peut avoir en Corse. Je ne vais pas m'inventer un spécialiste européen vu que je travaille en Amérique du Nord. C'est extrêmement important. Je ne sais pas comment vous le voyez, le percevez de l'autre côté, mais le Canada, les États-Unis, c'est très axé sur la marque, très axé sur justement, c'est toujours très innovant, très novateur, on est souvent en avant de la parade. Je pense que ce n'est pas prétentieux de le dire. Je pense qu'il y a ce territoire-là, il y a les Asiatiques aussi qui sont très forts, mais qui sont dans des codes culturels très différents de ce qu'on perçoit. Et je sais que pour les Européens, ce qui se fait en marketing en Amérique du Nord, c'est souvent le top. Vous voyez les Jeux Olympiques, les Jeux Olympiques ont fini à Paris, ils s'en viennent à Los Angeles. On voit déjà des choses qui se passent au niveau des Jeux Olympiques à LA, prépares, etc. Ça va être exceptionnel d'un point de vue marketing et d'un point de vue marque, c'est évident. Donc, pour répondre à ta question, je te dirais qu'on a des pratiques et des manières en termes de performance de la marque qui sont différentes. Puis les codes aussi. Tu pourrais te dire par exemple qu'on travaille sur une marque et on veut que cette marque-là, elle attire du monde. On travaille sur la notoriété de la marque. Par exemple, on veut que beaucoup de gens connaissent de plus en plus la marque. On regarde aussi les résultats de conversion. Quand on est en vente de détails, est-ce que le changement d'une identité de l'une à l'autre fonctionne ? On ne peut pas le citer là, mais tu vois, par exemple, en ce moment, on vit une situation où on a travaillé sur une marque où malheureusement, des choix au lancement de cette marque-là, de ce rebrand historique, font que les ventes ne sont pas au rendez-vous. Donc en fait, le client est très déçu parce qu'on a travaillé une identité graphique et les ventes ne sont pas au rendez-vous. Mais en fait, on se rend compte que ce n'est pas les choix graphiques qu'on a fait pour cette marque-là qui sont un problème, c'est le lancement autour de la marque. Le client, en fait, en détail, en épicerie, le client a du mal à avoir le avant-après parce qu'on n'a pas mis le focus sur des éléments qu'on aurait dû mettre. Je ne peux pas aller plus loin dans le détail pour des raisons de confidentialité, mais... La performance, ce n'est pas juste le résultat qu'on voit visuellement. La performance, c'est aussi comment on décide de lancer une marque. On fait une campagne de lancement ? Est-ce qu'on fait un site web ? Est-ce qu'on fait quelque chose ? Donc, quand tu lances la marque, il faut aussi penser à des codes qu'on ne pense pas toujours. Et ça, parfois, on a tendance à un peu l'oublier.
- Speaker #1
Il y a le fond et la forme. Il y a le fond et la forme. Et puis, tu me corriges si je me trompe, mais tu as beaucoup plus d'expérience que moi sur ce sujet. Mais j'ai l'impression que les marques... Plus ça va, plus elles sont fortes et plus elles sont importantes. Parce qu'on vit à une époque où les gens sont en recherche de valeurs et d'émotions.
- Speaker #0
Je ne sais pas si tu as vu, parce qu'on s'est parlé dans les dernières semaines, toi et moi, par mail. Mais au début, quand on s'est parlé, dans ma signature, il n'y avait pas un logo. Puis là, il est apparu, on est devenu Bicorp. Alors, je ne sais pas si tu sais ce qu'est quoi. Bravo, bravo. Ouais,
- Speaker #1
ouais, très bien, très bien même.
- Speaker #0
On est devenu Bicorp. Très dur de devenir Bicorp pour 400 000 employés. C'est un chantier.
- Speaker #1
Mais c'est beau, c'est beau, bravo.
- Speaker #0
Ouais, donc elle est devenue bicorps, très dur de devenir bicorps, très difficile. Bravo à mes collègues qui ont travaillé pendant un an et demi pour réussir ça. Ça, c'est un excellent point parce qu'aujourd'hui, on se demande, est-ce qu'on va servir et est-ce qu'on va travailler avec des marques qui ont en fait une ADN très forte, mais qui ont aussi des conditions qui imposent aussi des comportements. qui font que tu t'évites justement certains codes ou certaines choses avec qui tu ne veux pas véhiculer. Donc aujourd'hui, c'est vrai que les marques sont fortes, c'est vrai qu'il y a des parties prises qui sont prises, il y a des messages autour de la diversité, de l'inclusion au niveau de l'environnement. qui sont extrêmement forts et qui font que quand tu es l'agence et que tu travailles avec eux, tu n'as pas le droit que de suivre. Donc, je ne te dirai pas par exemple qu'on est tous passés aux voitures électriques, pour te donner une idée, parce que ça a aussi des mauvais côtés, mais on est beaucoup quand même d'associés et de personnes et d'employés à se déplacer en vélo, à courir, à avoir des voitures qui consomment moins. Pourquoi ? Parce qu'on se dit qu'on est une agence plus responsable. On ne peut pas juste le dire, on le fait. Donc... On calcule aussi, on fait attention au déplacement, les incidences que ça a. Donc, on essaye d'adopter aussi des comportements en tant qu'humain, qu'humain, humaine, personne, pour les marques qu'on sait.
- Speaker #1
Et puis, vous n'aurez pas le choix parce que Bicorp, tous les deux ans, vous allez devoir repasser à la… À la case. À la case,
- Speaker #0
oui. À la case d'évaluation et analyse. C'est bien, je ne savais pas que… Je savais que c'était connu, mais à but d'être à l'action, je vois que c'est quelque chose qui est…
- Speaker #1
Pour accompagner des boîtes là-dessus, oui, c'est un label qui monte en puissance en Europe et pour deux raisons principales. Un, c'est le côté pratique, opérationnel, vraiment américain, qui change des usines à gaz qu'on a en France et qui permet en fait de facilement structurer une stratégie RSE pour son entreprise. Deux, c'est l'impact sur les talents. C'est vraiment le bénéfice que relèvent toutes les bicorps. C'est un label qui attire les talents et qui facilite le recrutement. Donc oui, B Corp a de l'impact sur l'entreprise. Ça permet d'attirer les clients. Mais tu disais aussi, quand on veut devenir B Corp, il y a aussi cette volonté d'avoir de l'impact sur sa marque employeur.
- Speaker #0
Exact. On travaille beaucoup au niveau des marques employeurs. C'est un des éléments clés aujourd'hui de l'offre d'LG2. Il arrive même que des marques viennent nous rejoindre uniquement au départ. pour travailler la structure de marque employeur. Parce que les premiers acteurs d'une marque, c'est d'un côté les consommateurs, mais c'est de l'autre côté, quand tu regardes la marque, c'est les gens qui travaillent pour cette marque-là. Donc, quand une marque, elle veut amener des piliers, qu'elle veut amener des éléments, qu'elle veut amener certaines structures, tu n'as pas le choix que tes employés soient tes premiers, que ce soit tes premiers défendants, que ce soit tes premières personnes qui poussent cette marque-là. Je vais essayer de prendre un exemple qui n'est pas Apple, parce que tout le monde est comme... Ici, c'est souvent un exemple, mais une marque comme Patagonia, par exemple. Tu vas dans des magasins de Patagonia, tu sens l'esprit sur les produits, tu sens l'esprit au niveau de la plateforme commerciale, tu sens l'esprit au niveau de la plateforme de marque, mais dans les employés aussi, tu sens le discours, tu sens le message. Au niveau d'essayer d'être responsable, ils ont fait le 1%, donc le 1%, c'est un endroit où ils recyclent les produits. C'est des marques et que les valeurs, elles sont de partout. C'est ça justement qu'on disait au départ, de travailler sur l'expérience de marque, c'est cette cohérence-là. Parce que tu veux que la marque Patagonia, elle ne ressemble pas à une marque d'ici, Arterix, ou tu ne veux pas qu'elle ressemble à North Face, ou tu ne veux pas qu'elle ressemble à des choses qui ont certaines valeurs, et eux, ils veulent être uniques. C'est ça, à la recherche de l'unicité. C'est souvent le cas. Ils essayent de chercher un processus, un développement unique pour arriver à un résultat. unique. Et c'est une prise de tête parfois, quand on travaille là-dessus, de réussir à trouver les axes d'unicité.
- Speaker #1
Parce qu'en fonction des valeurs que tu veux relayer et aux personnes auxquelles tu veux parler, tu crées un monopole. Les gens qui achètent du Patagonia, il n'y a plus de concurrents, en fait. Et tu parlais de Nike en client, aujourd'hui. LG2 comme client un petit peu fort qui on a.
- Speaker #0
Alors c'est intéressant parce que tu vois quand on gérait Nike, on le gérait au niveau canadien. avec un reporting à l'époque, il y a plus de 10 ans, avec Portland, le bureau-maire de Nike sur la côte ouest américaine. On dirait la partie canadienne. On n'a malheureusement pas encore eu la chance de travailler sur des grandes marques complètes américaines. C'est Nord-Amérique, on travaille beaucoup canadien. Au niveau Canada, on travaille beaucoup avec Bell. Bell, pour te donner une idée, c'est l'équivalent de SFR ou Orange en France. On travaille avec la Banque Nationale, qui est une des plus grosses banques canadiennes. On travaille avec Hydro-Québec, qui est l'EDF. En fait, quand tu as dans le portfolio des EDF, quand tu as le portfolio des SFR, pour donner aux gens qui écoutent l'équivalent, ça te positionne très, très vite avec les marques clés du pays. C'est hyper intéressant avec des Bell ou des Hydro-Québec. De la même manière, ça serait pareil avec un SFR ou un EDF. On fait tellement de choses. On fait de la campagne télé, on fait du web, on fait les sites Internet. Quand je te dis les sites Internet, c'est qu'on ne fait pas juste un site promotionnel. On fait sur Hydro-Québec, donc l'équivalent d'EDF, on fait le site complet de l'expérience client. On travaille actuellement sur revoir le compte client, comment payer ta facture. Donc des choses qui sont hyper intéressantes. On saute du coca-l'âne, on arrive, on fait des installations, on fait du kiosque, on fait des expériences immersives. Tu vois, il y a quelques années, on avait fait une cabine de remontée mécanique dans un centre de ski qui réinterprétait l'environnement autour. Donc les gens étaient immergés dans la cabine, dans la bulle de remontée. On avait enfermé ça et on faisait vivre aux gens le... L'électricité, le parcours de l'électricité, etc. Donc, on fait plein de choses avec des marques comme ça. Et c'est des gros territoires.
- Speaker #1
Et tu parlais des grosses marques comme Bell, Patagonia. Mais qu'est-ce qu'on fait quand on est sur une petite ou moyenne entreprise et quand on est sur une reprise ? Tu sais, il y a quelque chose qu'on partage entre la Corse, la France et le Québec. C'est la vague du reprenariat. Donc, il y a tous les boomers qui s'empartent en retraite. Et ça laisse beaucoup de business à reprendre, à récupérer, avec des marques fortes, mais qui ne sont plus forcément à l'air du temps. Et vous avez récemment fait un sacré job avec l'un de vos clients qui était justement dans ce cas, donc Ashton. Est-ce que tu peux nous en parler ?
- Speaker #0
Oui, c'est un client, en fait c'est une marque extrêmement forte. Quand j'arrive au Québec, moi je suis arrivé il y a 17 ans, je vivais à Montréal. Bon, le plat au Québec, la fierté des Québécois et des Québécoises, quand il est une heure ou deux heures du matin, c'est de manger une poutine. Donc la poutine, c'est des frites avec de la sauce, ils appellent ça de la sauce brune, donc c'est une sauce spéciale, et du fromage. Et l'amalgame des trois fait ce plat-là, qui est un peu le plat iconique québécois, qui s'appelle la poutine. Et quand tu arrives au Québec, tu manges la poutine en fin de soirée. C'est notre équivalent du morceau de piz au four. à Bastia, sur la place du marché, quand moi je sortais, mais ici c'est la poutine. Donc Ashton c'est le leader, en fait c'est le leader, ils sont à Québec, c'est une icône pour les Québécois et les Québécoises, ça existe depuis une éternité, je te dirais en fait 1969, et évidemment c'était juste à Québec, ça c'est quelque chose d'extraordinaire. À Québec et dans la région de Québec, ils avaient tenté de venir à Montréal, à une époque ça n'avait pas fonctionné, ils s'étaient recentrés sur Québec. Ce qui est incroyable, c'est que cette Ausha de restaurants à Québec est connue même par les Américains. Ils viennent de Québec. C'est partout dans les guides. Tout le monde connaît Ashton. Tu vas à Québec, tu vas chez Ashton, tu manges ta poutine chez Ashton. Donc, tu te dis, mais comment cette marque-là peut avoir un tel succès ? Mais déjà, il y a un effet, il y a un mythe. Il y a un mythe autour de cette chaîne de restaurants-là. Puis quand tu rentres dedans, c'est quand même intéressant, même dans les anciens restaurants, etc. On parle souvent de fast-food. T'as McDo, t'as Burger King. c'est des chaînes de fast-food. Mais Ashton, pourtant, c'est une chaîne de fast-food, mais ça ne paraît pas être la même chose qu'un McDo ou un Burger King. Déjà, il y a quelque chose, la manière dont les gens te servaient, puis je parle au passé parce qu'on a retravaillé la marque, on a retravaillé les éléments, la manière dont les gens te servaient, la manière dont c'était fait, la proximité, le côté vraiment humain, discussion, j'étais toujours marqué par ces restaurants-là. Quand j'y allais, j'allais avec des amis, j'allais à Québec, puis au fil du temps, voilà. Et on est arrivé en fait à discuter avec eux parce qu'il y a eu des jeunes entrepreneurs québécois, un couple qui ont décidé, qui ont fait une offre au fondateur Esloric pour reprendre H-Term. L'offre a été acceptée et ils ont décidé, le couple, de reprendre la marque. La première chose qu'ils ont décidé de faire, c'est de retravailler l'image de marque. Donc évidemment, il y avait une condition, tu ne changes pas le nom, ou en tout cas, tu ne changes pas l'appellation si je peux dire, mais je veux vraiment retravailler. Il y avait aussi un enjeu. Il y avait des ventes qui piétinaient, il y avait des restaurants qui étaient démodés.
- Speaker #1
Combien de restaurants ?
- Speaker #0
Je te dirais une bêtise, exactement. On parle d'une dizaine dans la région.
- Speaker #1
Un restaurant à Québec, dans la région de Québec.
- Speaker #0
Dans la région de Québec. Je vais te dire exactement le chiffre parce que je ne veux pas dire de bêtise. Parce que tu sais, sa chance est 23. Il y a 23 succursales. Je vais te dire fin de la dizaine, début de la vingtaine. Donc, on est à 23. OK. Donc, on est à 23 vraiment dans la région de Québec. Donc, imagine, je ne sais pas si tu as déjà vu, mais Québec, c'est une petite ville. Enfin, une petite ville, c'est... C'est une structure de 500 000 à 1 million d'habitants quand tu regardes la région. Et tu te retrouves avec 23 restaurants dans la région. Donc, imagine le succès. Et c'est un gros succès populaire et ils ont récupéré. Après, on a retravaillé en fait, on a fait une analyse. Et on s'est dit, OK, il y avait aussi un enjeu. On se rendait compte qu'il fallait faire une revitalisation de la marque et l'expérience. Ils s'en sont rendus compte tout de suite parce que les jeunes aussi y allaient de moins en moins. Donc c'était une ancienne génération. Donc là, on a décidé de revoir, on le dit souvent, l'expérience de Marc Dachton. On a revisité énormément de choses. Donc effectivement, on a travaillé l'image graphique particulièrement. Je pense que c'est ça que les gens voient en premier. On a travaillé les succursales. Donc on a pris la succursale de Marais. Et Hélène, justement, que je parlais tout à l'heure, elle est arrivée avec son équipe et elle a retravaillé complètement l'extérieur, l'enveloppe extérieure du bâtiment avec la nouvelle plateforme de Marc, la nouvelle graphique qu'on avait développée, la nouvelle tonalité. Et elle a travaillé aussi l'intérieur. Mais quand elle a travaillé l'intérieur, elle n'a pas juste mis des tabourets et une cuisine. On a regardé le sens, l'organisation, comment on se projette à l'intérieur. Est-ce qu'on tourne à droite et on rentre, on va au comptoir au bout pour commander, puis on ressort à gauche pour justement ne pas avoir des fils qui se percutent. Est-ce qu'on a des zones, en fait, de repos, entre guillemets, ou des zones plus calmes ? Est-ce qu'on a des zones plus animées ? Donc on a eu énormément de travail à faire d'espace. On a aussi, c'est très intéressant, tu parlais de marque employeur, travailler avec eux sur la marque employeur parce que le but, c'est de garder les employés, c'est de former le monde. Puis, on décidait de former le monde et pour former le monde, on disait qu'il fallait former les employés. On a fait une salle de formation aussi dans cette succursale-là dans laquelle les employés peuvent se rendre et être formés, exploités parce que le but aujourd'hui, les employés, c'est clé, tu ne veux pas les perdre. Ils apprennent des choses, ils apprennent les codes de la marque, ça devient les premiers bâtisseurs et bâtisseuses où ils défendent la marque. et tu veux les garder. Donc on a fait un travail, pas juste visuel comme je te dis, au niveau de l'expérience, au niveau de la ramification, et en fait on est passé d'une appellation chez Ashton à Ashton. Donc on a enlevé le chez, qui était quand même un élément, on a quand même gardé le nom, parce que c'était impossible de le perdre. Et Ashton, ça jouait beaucoup sur la nostalgie. On a dit on va renouveler cette nostalgie-là. Donc on va garder le côté nostalgique, mais on va le renouveler. Donc, tu sais, dans les codes, dans la typographie, dans le travail sur les lettres, etc. On a joué là-dessus. On a amené beaucoup de couleurs aussi. Donc, on a travaillé vraiment des couleurs initiales. Le rouge était très présent. On a décidé d'aller chercher d'autres codes couleurs. Donc, il y a des choses qu'on a amplifiées. Il y a des choses qu'on a complètement revues. Il y a des choses qu'on a réduites. C'est comme ça qu'une marque, tu commences à la travailler.
- Speaker #1
Et donc, pour toi, est-ce qu'il y a un guide ? Est-ce qu'il y a un playbook ? Est-ce qu'il y a des étapes à suivre quand on arrive sur un chantier comme ça ?
- Speaker #0
Playbook. À la fin. C'est drôle parce qu'à la fin, on livre souvent une guide de marque, on livre un playbook là-dessus. Est-ce qu'il y a une recette magique de conception ? Oui. Est-ce qu'elle est cachée, secrète ? Non. Est-ce qu'elle fait partie de ce qu'LG2 fait ? Oui. Je te dirais que d'abord, il y a un travail de recherche et d'analyse, il y a un travail d'entrevue. Moi, je viens, comme je te disais, du UX à l'époque, donc du User Experience et tout. ma carrière avant de passer du côté de la gestion mais quand j'étais vraiment dans la conception j'ai toujours posé des questions j'ai toujours interviewé j'ai toujours questionné j'ai toujours analysé j'ai toujours posé beaucoup de questions à des consommateurs à des clients c'est un peu le code qu'on a chez HV2 avant d'attaquer une marque on essaie de comprendre on fait une phase de stratégie par rapport à ça on fait une phase d'analyse phase de stratégie que je te dirais que je veux souvent et j'aimerais beaucoup qu'elle soit plus créative parce que justement quand je vois qu'on fasse des stratégies pro tablette Tu vois, j'ai travaillé en France, puis j'ai travaillé sur un compte comme la SNCF, puis j'ai travaillé sur un compte comme Heineken, à l'époque du bureau de Paris, à l'ancienne compagnie. Et j'avais des migraines. Je recevais des documents de 300 slides à Paris sur les marques. Et je cherchais, à l'époque j'étais jeune, j'ai designé, je cherchais à travers les 300 slides, laquelle je pouvais m'accrocher pour pouvoir créer quelque chose. Parce que c'était des analyses et des analyses et des analyses et des analyses, on n'en peut plus finir. À un moment, il y a aussi l'instinct. Tu me demandais c'est quoi le truc, c'est l'instinct. Il y a l'instinct d'un créatif ou un service conseil, quelqu'un qui gère le client, s'il a une bonne idée, il faut qu'il donne la bonne idée. C'est là aussi où les marques se différencient, c'est dans la bonne idée qu'ils peuvent émerger. Donc on fait un travail d'analyse, on fait un travail de collaboration avec les clients et après il y a une phase de conception, de création. La phase de conception et de création... Surtout pas en silo. Donc on travaille ensemble. Tu vas demander, quand j'ai une équipe qui travaille une marque, mais je veux que l'équipe travaille avec l'équipe d'architecture. Je veux pas que l'équipe d'architecture subisse la marque. Donc en fait, il faut que l'équipe d'architecture soit au courant de comment la marque se bâtit pour pouvoir ensuite l'adapter dans l'espace physique. C'est pareil pour le numérique, c'est pareil pour la partie communication au niveau campagne, etc. Il faut que tout le monde travaille ensemble.
- Speaker #1
Donc plusieurs pôles. intégrés dans le projet. Et comment vous associez les équipes d'Aston ? Alors,
- Speaker #0
tout au long du processus. Il ne faut surtout pas faire, au début, tu les écoutes, tu travailles, puis tu les revois à la fin. On fait des points réguliers à plusieurs étapes pour s'assurer que le client est à l'aise avec ça. Aussi, on les fait participer à des formes d'ateliers aussi, à des formes de discussions. Ça, c'est quand même intéressant parce que que ça soit, mettons, dans l'univers de la marque ou que ça soit dans l'univers numérique, on a toujours fait ça. Même sur un site web, on fait travailler le client sur le contenu. On le fait travailler sur le contenu, sur les codes qu'il veut véhiculer.
- Speaker #1
Tu demandes juste une validation ?
- Speaker #0
Non, des fois, il y a une partie qui est validation. Des fois, il y a une partie qui est même co-conception avec le client. Ça peut arriver qu'on fasse des ateliers où on dise au client de choisir. Je te prends un exemple. Il y a des phases de mood board, donc des phases d'inspiration graphique. On affiche, on peut afficher des dizaines d'inspirations. Puis, on peut dire au client, on va vous laisser quelques minutes. on vous laisse choisir. Donc, les clients vont aller annoter, vont aller préciser les choses qu'ils aiment. Pour une plateforme comme Ashton, effectivement, on aurait pu monter des codes de la restauration et on aurait pu prendre des marques complètement différentes. On aurait pu prendre du Adidas et dire qu'est-ce que vous aimez d'une marque comme Adidas ? Qu'est-ce que vous aimez d'une marque comme... Essayer de prendre un exemple. Est-ce que tu connais la marque Aesop ? C'est une marque de savon, etc. A-E-S-O-P, mais l'exemple, c'est une belle marque. Il y a un beau travail sur la typo. Donc, c'est... C'est une marque où tu peux justement leur montrer. Et puis, tu prends tout ce que le client aime. Il essaie de comprendre pourquoi ils ont aimé ça. Il essaie de comprendre pourquoi ils ont aimé ces codes-là. Et à ce moment-là, tu fais un amalgame et tu fais une proposition. Le client la valide et tu passes à l'étape suivante. Donc, des fois, le client est partenaire de la conception de la marque.
- Speaker #1
Donc, la co-construction. Et le client final, le consommateur, tu l'intègres aussi ?
- Speaker #0
Oui. Oui, oui, oui. On fait travailler les gens. On fait des tests sur les marques. Ça peut arriver que des consommateurs ont les tests avant. On fait... Pas forcément un reveal de ce qu'on va sortir, mais ça peut arriver qu'on fasse des tests par rapport à ça ou qu'on analyse. Dans le cas du brand, en numérique, souvent, on fait des tests, des bêta-tests, des tests de produits, d'applications, etc. Pour moi, c'est comme tester une marque, que tu la mets dans les mains du monde. Tu veux voir un peu comment les gens réagissent. Évidemment, tu les tests utilisateurs en numérique là-dessus, mais c'est quand même intéressant parce que tu vois la réponse. Tu vas avoir le feeling et tu peux adapter encore certaines choses.
- Speaker #1
Et du coup, comment est-ce que tu mesures si l'expérience de marque, elle est réussie ou si elle est encore à améliorer ?
- Speaker #0
Dans le cas d'Aston, je pense que je peux te donner l'exemple concret. Il y a plusieurs choses. Tu as la notoriété, tu regardes un petit peu comment les gens parlent, tu regardes un petit peu comment les gens partagent l'information. C'est très dur de faire un rebrand d'une marque comme ça, iconique, des années 69. Tu peux te faire ramasser, comme on dit ici. Tu peux vraiment prendre une bonne claque. Elle a été acclamée. suite à ce rebrand. On a eu une chance inouïe. Je te confirme que ce n'est pas du tout le cas dans ma carrière. Je n'ai pas eu la chance d'avoir à chaque fois des échos très, très au centre positif que ça a été pour Ashton. Les gens ont adoré l'image de marque globalement. Donc déjà, on a vu que d'un point de vue notoriété, il y a eu un grand succès. Partage sur les médias sociaux, des files d'attente à l'ouverture, énormément de jeunes qui ont pris d'assaut sur les TikTok de ce monde, les Instagram et ce genre de choses. Donc ça a succès. Ensuite, le plus important, je pense, c'est les KPIs au niveau des ventes. On a regardé tout ce qui était au niveau vente, évidemment. On a regardé aussi au niveau des contrats, on traque les produits. Donc, on regarde les nouveaux produits qu'on a mis en place parce que le client ne s'est pas contenté de faire juste trois poutines. Et Hamburger, il a décidé d'ajouter des nouveaux produits. Ils sont jeunes, donc j'étais du couple de repreneurs et qu'ils voulaient amener un nouvel aspect. Donc, il y a des nouveaux produits qui sont arrivés au menu. Tu travailles un peu à analyser tes chiffres. Tu regardes un peu si les tests ou les parties prix que tu as pris… prix fonctionne et les KPI qui ont été identifiés, ils ont été sur les ventes et ensuite, ce qui est extrêmement intéressant parce que sinon l'histoire elle s'arrête, tu regardes un petit peu le potentiel d'évolution. Donc le potentiel d'évolution, tu regardes un petit peu est-ce que tu dois aller en télé pour faire du mass media, du média plus de masse toucher le monde, est-ce qu'ils ont les moyens d'aller là, est-ce que tu vas sur de l'affichage, est-ce que tu vas sur des médias plus numériques, est-ce que tu vas sur les médias sociaux, donc ils font beaucoup de tactiques sur les médias sociaux, ils essaient beaucoup d'aller toucher les jeunes. Et ce qui est super intéressant, ils se sont liés d'un point de vue commandite. On en avait parlé avec eux. Ils se sont liés d'un point de vue commandite avec des marques de sport. Par exemple, tu vois, chez Drouge, je suis à Québec en ce moment, en plus à Gaza. Ils ont le Rouge et Or, qui est une équipe de football universitaire, de football américain, très populaire de la ville de Québec. Ils se sont liés à eux. Donc au Rouge et Or, tu as 4 000, 5 000 supporters. Ils font des activités avec eux. Donc tu as Ashton qui est commanditaire de l'événement. Ça marche. Ils se sont associés, ils se seraient associés avant, ce ne serait pas pareil. Ils se sont associés avec la nouvelle marque, c'est jeune, c'est cool, tu vois les sacs, la nourriture. C'est très dans l'esprit et ça fonctionne.
- Speaker #1
Trop bien. Et tu conseillerais quoi à un couple de repreneurs qui voudraient reprendre, que ce soit une petite entreprise, moyenne entreprise, comment est-ce qu'on peut s'emparer du sujet de la marque ?
- Speaker #0
C'est extrêmement intéressant comme question parce que je suis en plein dedans avec la Corse. Je me marie l'été prochain. C'est sûr. Merci, merci. Ma conjointe est québécoise, donc on a décidé de faire un mariage au Québec et un mariage en Corse. pour ne froisser personne.
- Speaker #1
Bonne idée.
- Speaker #0
Bonne idée. Et tu vois, c'est drôle parce que j'ai regardé un peu le domaine de l'hôtellerie chez nous et j'ai été extrêmement impressionné dans le sens où quand je rentre, je rentre chez les parents. Donc, je n'ai jamais regardé un hôtel chez nous. Oui, ça m'est arrivé. Je viens du Nord, donc j'ai descendu dans le Sud, j'ai allé dormir. J'ai essayé de trouver un hôtel à Porte-Vé, à Bonif, quand on descendait ou inversement, quand mes parents étaient dans le Sud, de trouver dans le Nord. Je n'ai jamais eu un réflexe de regarder les hôtels chez nous. Honnêtement, c'est normal. C'est pas un réflexe. Logique. Et là, bon, je me suis dit, parce qu'on va quand même fêter et on a des amis qui viennent du Québec, etc. Je me suis dit, je vais regarder les hôtels. Et j'ai vu, je suis tombé sur le compte Instagram. Un compte Instagram, je pense que c'est des jeunes de l'université de Corté qui l'ont monté. Il fait la promotion de plein de restaurants, de plein d'hôtels à travers l'île. Je ne me rappelle plus le nom. Je pourrais te le redonner, mais il y a énormément de gens qui le suivent. Et à travers ce compte-là, Instagram, je suis tombé sur plein d'hôtels, plein de concepts. Des trucs ont été repris à Saint-Flo, j'ai vu la Dimora, j'ai vu plein d'endroits. Je me suis dit, waouh, ça a explosé, c'est impressionnant. Un truc qui m'a quand même un petit peu étonné, c'est que je viens avec des étrangers. Si je ne suis pas là, ils vont être perdus. Et si je ne suis pas là, ils ne vont pas savoir quelle compagnie de bateau ils vont pouvoir prendre pour aller faire... les laver diabolif ou quelle compagnie de bateau ils vont pouvoir prendre à Saint-Flo pour aller faire le load, par exemple. Et je regardais les sites d'hôtels, ça travaillait la marque au niveau hébergement.
- Speaker #1
Interne.
- Speaker #0
Restauration. Alors oui, il faut vendre le menu, il faut vendre la chambre, mais pas de connexion. Ça, c'est un truc chez nous qui m'a toujours fait mal, c'est qu'on a un potentiel agro-touristique énorme, on a un potentiel vin, on a un potentiel nourriture incroyable. Et on n'arrive pas à lier les choses ensemble.
- Speaker #1
Tu ne vends pas la destination.
- Speaker #0
Tu ne vends pas la destination. Et les Italiens, qui en critiquent souvent parfois, ils le font très bien. Parce que les Québécois, quand ils regardent la Corse, ils rêvent de la Corse, ils la trouvent extraordinaire, ils veulent plus venir en Corse. Mais souvent, ils décident d'aller en Italie parce qu'ils ont l'impression qu'on est un peu moins bien structurés par rapport à ça parce qu'on ne se vend pas les uns aux autres ensemble. Et ça, c'est un peu, je te dirais, le conseil que je donnerais parce que je vois que tu me poses la question. Alors... de ne pas penser à une compagnie de 23 succursales, parce que c'est gros Ashton pour la Corse, pour nous, mais juste un hôtel. Si un hôtel était capable de se lier à un vignoble, de se lier à un restaurant, de se lier à un vendeur de produits, on fait tellement de cosmétiques, on fait des savons, on fait tellement de choses, de produits chez nous, si tu avais l'offre au même endroit, sur le site, ça serait impeccable. Je sais qu'on le fait en bouche à oreille, quand on arrive sur place, souvent tu arrives et tu vas te dire... Si le patron ou la patronne de l'hôtel auquel on arrive ou sur place, les gens sont sympathiques et ils voient que justement le touriste est sympathique, je sais qu'on va le faire de proposer de dire à tel endroit, à tel endroit. Mais je pense que ça devrait être fait un peu plus marketé. Sans que ça soit un marketing froid, ça pourrait être un peu mieux connecté.
- Speaker #1
Mais c'est vraiment du marketing durable ce que tu dis. C'est-à-dire mapper ces parties prenantes internes mais aussi externes, tout ce qu'on fait vivre autour de soi. les choses sur lesquelles on a un impact, donc tu parlais des vignobles, etc. Et ça renforce, ça renforce forcément la proposition. Exact. Complètement d'accord avec toi. Donc pour toi, vraiment bosser aussi sur l'extérieur des partenariats, des services connexes intégrés à sa marque. Et un dernier conseil avant de se quitter, c'est podcast à écouter sur le branding ou une personne à suivre là-dessus. Bon, à part bien sûr le compte LG2.
- Speaker #0
Ça, c'est bon. Faire de la pub pour LG2, c'est parfait. Écoute, j'en ai plusieurs. J'en ai plusieurs. Je vais te dire deux. Ils sont en anglais, par contre, les deux. Je n'en ai pas en français. Pas grave. Pas grave. Le premier, je te dirais que j'écoute beaucoup Design Better. C'est vraiment sur la curiosité au niveau du design. C'est extrêmement intéressant. c'est sur Spotify et l'autre que j'aime beaucoup peut-être que s'il y a des gens de LG2 qui m'écoutent ils vont me tuer parce que je vais citer la concurrence mais j'écoute énormément le podcast du chef de la création d'une des agences concurrentes de LG2 et je vais vous et Ausha, donc It's Only Fucking Advertising par Aaron Stackman. Si tu l'écoutes, tu vas voir, des fois c'est drôle, il a des invités là-dessus. C'est extrêmement intéressant.
- Speaker #1
Ça sera le mot de la fin. Merci Nicolas de nous avoir accordé ton temps pour être avec nous depuis
- Speaker #0
Québec. Merci à toi, je suis super content, j'apprécie toujours quand ça peut, ça me fait énormément plaisir quand je peux reconnecter et expliquer le parcours. J'ai mes deux neveux qui sont à la fac de Corté. Un qui est dans le cursus. C'est quoi le... C'est l'IAE.
- Speaker #1
C'est l'IAE. Moi, j'enseigne en master marketing.
- Speaker #0
Mais lui, tu vois, il commence. Il est rentré en première année.
- Speaker #1
Ah,
- Speaker #0
d'accord. Donc, un des deux. Et l'autre est en STAPS. Je l'arrête avec deux. J'allais faire un podcast pour l'université. Donc, ils étaient bien contents et bien fiers.
- Speaker #1
On va les avoir dans les auditeurs. Bon, c'est super que tu aies pu prendre le temps. Ravi de t'avoir, Rudin.
- Speaker #0
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