Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes, bonjour à tous, bienvenue sur le live Partnership Way, on est ravis de vous avoir pour débuter le mois de mars. Aujourd'hui on accueille Greg de chez Splyo, salut Greg !

• Speaker #1

  Bonjour à tous et bonjour Hippolyte ! Merci de me recevoir.

• Speaker #0

  Écoute, merci à toi. Je suis trop, trop content qu'on puisse faire ce live ensemble. On a eu l'occasion de pas mal échanger à la fois en tant que déjà niveau professionnel entre nos deux entreprises. Je suis aussi, parce que tu es un membre du partnership club, on a choisi ce sujet parce que tu nous as quelques mois reçus et expliqué tout ce que tu as fait chez Splio. Je ne vais pas commencer à spoiler, mais tu vas nous expliquer tout ça. On a tous trouvé que c'était super intéressant et l'idée c'est de voir ensemble comment on parlait d'impact au niveau partenariat. Donc sortir juste de l'intuition pour pouvoir construire une fonction qui soit crédible et pilotée par la preuve, pouvoir être capable de communiquer auprès des équipes en interne pour faire en sorte que le partenariat puisse devenir une vraie business unit intégrée dans les équipes. Et avant ça... Peut-être, je te laisse te présenter, je te laisse le mic.

• Speaker #1

  Bien sûr, tout à fait. En effet, je suis en charge des personnages chez Spio maintenant depuis 2022. C'est un poste, quand je suis arrivé, qui était en création, quasiment en création de practice, donc on reviendra dessus. Pour présenter rapidement mon parcours, à la suite de mes études, j'ai commencé à travailler dans un speakers bureau. Je plaçais des conférenciers, des experts de haut niveau et des sportifs. Et donc j'avais, pour améliorer, de l'intelligence humaine. Et au fil des années, je suis rentré dans le milieu du digital et j'ai fini par rendre de l'intelligence artificielle. Ça, c'est le lien qui permet de venir aujourd'hui sur un des sujets qui est phare, c'est le CRM, le e-commerce, le retail en général. Et j'ai commencé à goûter au partenariat, il y a de ça maintenant 10 ans tout pile, en 2016, lors de... de mon intégration en tant que funding sales chez une startup qui faisait de la personnalisation avec des algorithmes. On travaillait avec des grands comptes retail et e-commerce. Et j'ai découvert les partenariats en quelques mois car au-delà de ma fonction de business developer sales, très vite, en fait, on a constitué des échanges. entre solutions et j'ai commencé à comprendre le pouvoir, le potentiel très très fort des alliances et donc c'est à ce titre-là que j'ai proposé d'être en charge des partenariats dans cette société et donc par la suite j'ai créé une société à l'issue d'une belle aventure dans cette première start-up où est arrivée la série A puis ensuite au rachat par des... des anglo-saxons qui ensuite ont été rachetés par les américains. J'ai monté ma société pendant deux ans. Les partenariats ne m'ont plus quitté puisque je considère que c'est une partie intégrante de beaucoup de métiers finalement. De pouvoir maîtriser son écosystème et d'activer les bons partenaires, les bons acteurs autour de soi, c'est une compétence en fait, un soft skills qui doit être largement diffusé à plein de métiers. et à la suite de cette entreprise qui a été une aventure entrepreneuriale, malheureusement qui s'est soldée par un arrêt de l'activité, j'ai rejoint Splio et on m'a proposé de développer la practice partenariat. Voilà. J'espère que ce n'était pas trop long.

• Speaker #0

  Non, mais en vrai, c'est clair. C'est clair. Merci pour cette présentation. Attends, juste, je reviens sur un truc. En fait, au final, toi, les partenariats, tu as appris ça tout seul. Tu n'avais pas de mentor, tu n'avais pas de playbook, de toute cette manière. Tu as appris avec le terrain, avec l'expert ?

• Speaker #1

  Exactement. En fait, on a, je pense, beaucoup écouté de contenu depuis. Mais à l'époque, les partenariats, c'était, on va dire, une chasse gardée des très grosses sociétés. Déjà, j'ai eu l'occasion d'entendre des acteurs comme Microsoft qui a donné la parole à plein de seniors qui connaissent très bien ces enjeux depuis des années. Et c'est vrai que dans les structures à taille humaine et avec l'avènement des startups, des scale-ups, etc., les partenariats c'était vraiment très naissant c'était naissant pour plein de raisons On peut peut-être en parler maintenant ou après, je ne sais pas. Mais c'est vrai que personne n'a eu de formation au partenariat. Et surtout, les bonnes pratiques qui étaient utilisées, les bonnes structures d'entreprise sur les partenariats qui étaient utilisés par les grosses sociétés, n'étaient en réalité jamais applicables à des sociétés à taille humaine. Donc c'est là où il a fallu faire de la découverte des actions qu'on peut mettre en place sur les partenariats, ce qui a de l'impact. C'est là qu'on a découvert aussi les limites, notamment le côté transversal dans une société, avec souvent un CEO qui va porter les partenariats au début et qui va, au fil de la croissance d'une société, on va dire, se décharger de cette partie-là, mais sans forcément décharger également le pouvoir de décision. Et c'est là que souvent on crée les conflits et qu'on finit par avoir une stratégie de partenariat un peu floue. parce que tout le monde s'accapare en partie des partenariats, que ce soit le produit via des connecteurs, que ce soit la partie revenu avec des partenariats sur du support client, et également aussi sur la partie commerciale, puisqu'on va aussi chercher des leads en vente indirecte via les partenaires. Très vite, ça peut avoir une distorsion entre la volonté de la direction et la mise en application qui peut être parfois très morcelée.

• Speaker #0

  Ouais, c'est clair. Je suis assez d'accord avec toi. N'hésitez pas à aller revoir du compte. Effectivement, je connais ce que tu as dit. On a interrogé Louis et Patrick, qui étaient des anciens de chez Microsoft. Ils nous ont un peu raconté la genèse de qu'est-ce que les partenariats et comment c'est né chez Microsoft. Donc, allez checker notre chaîne YouTube, Partnership. Et avec Louis, on avait surtout parlé des partenariats stratégiques. Peut-être pour commencer. Selon toi, on entend souvent partenariat stratégique, certains l'abordent à leur manière et l'appliquent à leur business. Mais dans la réalité, pour toi, est-ce que tu as vraiment des partenariats stratégiques ? Oui.

• Speaker #1

  Alors, quand on arrive dans une société et qu'on prend les partenariats où il y avait déjà... Il y a toujours, de toute façon, en historique, soit il est morcelé entre les différentes équipes, soit il y avait déjà une structure partenariat et tu prends de l'existant. et je pense qu'après on parlera du scoring écosystème qui est pour moi le point de départ. Mais pour revenir à ta question, oui, les partenariats historiques, c'est très compliqué à définir parce que souvent, ce sont des acteurs avec lesquels on échange depuis toujours. Finalement, il y a beaucoup d'affinités. Je pense à dire que les partenariats, c'est avant tout du feeling ou une bonne entente. Alors moi, je considère que c'est complètement blouchi ça. parce que finalement, on finit par installer une relation qui, parfois, n'est pas assez objective et pas assez mise en perspective sur la stratégie, la vision de la société sur le futur. Donc forcément, ça a une part importante, le relationnel, mais ce n'est pas du tout ce qui fait le driver des partenariats au sens global d'une entreprise. Donc ça, c'est le premier point. Donc effectivement, les partenaires stratégiques, ce sont ceux qui, en général, ont le plus d'impact sur tes clients et sur la conversion de tes prospects. Mais c'est à ce moment-là qu'en fait, on démarre le Zoom et se dire, OK, comment en fait, je fais pour faire une analyse des partenaires historiques qui sont identifiés comme stratégiques et comment j'arrive à intégrer de nouveaux partenaires pour la suite et qui vont potentiellement être mes nouveaux partenaires stratégiques. C'est là où j'ai introduit cette notion de scoring de l'écosystème aussi, qui est très importante.

• Speaker #0

  Écoute, ça paraît de pouvoir bien poser les bases. L'idée, c'est à chacun la discussion. On va parler de choisir son écosystème, rendre visible la valeur en interne, comment transformer cette fonction en infrastructure stratégique et industrielle et tout ça, notamment en parlant de ce que tu as pu mettre en place en termes d'outils. Et je reviens sur ce que j'en avais parlé au tout début, mais effectivement, tu nous avais parlé de tout ça lorsque tu avais organisé un after work partnership club. et qui était revenu sur les 4 ans de la stratégie Splio. Et ce qui était super intéressant, c'est quand tu disais, et je reprends ce que tu disais, un, en fait, finalement, il y a plutôt partir de l'affinité pour pouvoir commencer à mapper du coup son écosystème avant de commencer à regarder avec du scoring, de voir quel business apporter, qu'est-ce que ça a réellement apporté en termes de business, de chiffre d'affaires et même au-delà de ça, je sais que tu vas un peu l'aborder, pour pouvoir arriver à... c'est-à-dire avec qui on veut vraiment partir avant de pouvoir commencer à industrialiser et mettre tout ça en place. Donc c'est un peu comme ça qu'on a construit l'échange. Pour commencer, let's go sur cette partie. On commence en fait pour créer une stratégie de partenariat solide.

• Speaker #1

  Alors je vais peut-être commencer par introduire un peu mon spio, ce qu'effectivement on n'a pas fait, pour ceux qui ne connaissent pas. C'est un CRM, c'est important je pense pour avoir les notions après derrière qui vont être expliquées, mais Spilo, on est un acteur historique européen du CRM, alors c'est un CRM marketing, donc à destination des retailers et des marques et des distributeurs, retailers au sens large, et on propose plusieurs modules, on propose du marketing automation, on propose des programmes de fidélité, et on propose aussi une CDP qui permet d'activer, d'orchestrer. un maximum de canaux en centralisant la donnée client pour mieux l'activer. Que ce soit des réseaux sociaux jusqu'au clienteling en magasin, c'est assez vaste en termes d'activation. C'est comme ça qu'on pilote la donnée client de nos marques. Par-dessus, on a une couche prédictive qui permet de pouvoir ajouter de l'intelligence et de faciliter le travail des équipes CRM au quotidien. dans l'analyse des performances et également aussi dans les recommandations de nouvelles campagnes. Je vais m'arrêter là, mais au moins en tout cas vous avez une base de ce que fait Spio. Spio c'est un acteur très européen, on agit sur plusieurs pays, on a plusieurs bureaux et on a un chiffre d'affaires qui est autour de 25 millions, 30 millions d'euros.

• Speaker #0

  Ok, super clair, merci pour cette présentation. Effectivement, ce sera très utile pour cadrer. Donc si on reprend le coup, par où commencer le coup pour choisir son... comprendre et choisir son écosystème ?

• Speaker #1

  Ce qu'on évoquait tout à l'heure, c'est souvent quand on arrive à ce poste, peu importe son niveau, que ce soit partenaire, manager, junior, senior, head of, directeur, il y a un existant qu'il faut prendre en compte, il y a également aussi une vision qu'il faut apporter sur le futur, et on parle beaucoup de programme partenaire, parce que le programme partenaire forcément c'est le graal de toute équipe partenariat, ça permet... de driver le business avec un socle solide, mais on ne va pas sur un programme partenaire sans avoir effectivement une connaissance bien fine de l'écosystème. Et c'est là où je mets une importance très particulière au scoring de l'écosystème. Le scoring de l'écosystème n'est pas le programme partenaire, mais il permet déjà d'avoir une vue d'ensemble. Et qu'est-ce que c'est le scoring de l'écosystème ? C'est aussi renoutable que simple. mais c'est une base de données que j'ai mis en place chez Spio dès mon arrivée et qui est alimentée au gré des semaines et des mois de discussions avec les différentes équipes qui permet de référencer tous les acteurs qui sont cités. Et j'ai mis en place un système qui permet de les classifier pour pouvoir avoir une vue très objective de notre système de commencer à avoir des... des landscapes, des mappings de partenaires par sujet de compétence, sujet d'intervention, etc. et qui puissent à la fois mélanger les agences et les techs. C'est important, il ne faut pas non plus démultiplier des process dans tous les sens. Donc lorsqu'on veut faire un Scrum Ecosystem, c'est bien d'avoir quelque chose d'assez central et effectivement de ne pas rajouter trop de complexité au type de partenaires. Le scoring de l'écosystème chez Spio repose sur une base de données qui permet d'avoir une fiche par partenaire. Pour chaque fiche, on a le pitch, on a la proposition de valeur du partenaire, on a l'ACP, sa uniqueness versus la compétition, les concurrents, je vais y arriver, à faire du franglais. On a également aussi la notion de complémentarité avec Spio. Si on a déjà réalisé des intégrations... ou des missions communes et également si, dans les mesures possibles, parfois le pricing ou les conditions de business model. Ça, c'est une fiche qui est vierge, évidemment. Et en fait, à chaque fois qu'on fait des rendez-vous avec les partenaires, on va renseigner ces données qui sont pour moi des données B.A.B.A. qui doivent être synthétisées et qui doivent être disponibles pour la totalité des équipes en interne. C'est là où j'arrive sur un sujet important. C'est que le scoring de l'écosystème passe aussi par Merci. quelque chose de simple à diffuser en interne. Donc, on a cette fiche partenaire qui est alimentée au gré des discussions avec le partenaire ou du futur partenaire. Et à cela, on va en fait annoncer, évidemment, une catégorisation comme je l'expliquais. Donc, nous, on a trois typologies d'agences. On a cinq catégories de tech partners et on a également aussi des GTM spécifiques. Donc, ça, ça fait trois colonnes sur lesquelles on va pouvoir commencer à classifier ses partenaires. et pour chacun de ses partenaires, on a un scoring qui est extrêmement simple, diffusable encore une fois en interne, c'est important. et qui permet déjà de dégrossir la totalité de l'écosystème. Je pense que quand on est partenaire manager, on est sur des postes qui sont ultra connectés, on discute avec beaucoup d'acteurs, on connaît cette fameuse phrase de « Ah, ce serait très intéressant qu'on poursuive notre discussion sur un meeting, qu'on fasse des business preview, etc. » En fait, si on fait tout avec tout le monde, on ne s'en sort plus et on finit par étouffer complètement notre poste. Donc ça, c'est important aussi de prendre du recul. Et sur le scoring qu'on met en place, toujours pareil, c'est sur la base de données, en l'occurrence, on utilise Notion, Faire un scoring qui est basé sur le nombre de clients en commun ou pas. Est-ce qu'on parle avec les mêmes interlocuteurs ou pas ? Donc il y a cinq critères, donc nombre de clients en commun, est-ce qu'on parle avec les mêmes interlocuteurs ? Quel est le niveau de synergie avec soit l'agence en termes de complémentarité de service ou avec le tech en termes de complémentarité de use case ? On va également avoir un scoring sur l'ICP, parce qu'on a le même ICP. Enfin, on a un scoring qui est sur la partie intérêts basé sur Spio ou la trend du partenaire. Donc ces cinq critères-là, on les note de 0 à 3, ce qui permet d'avoir un scoring assez simple. Et souvent, ce qu'on fait, c'est que nous, même quand on a un premier échange avec un partenaire, on peut déjà faire ce scoring quasiment en ayant regardé simplement le site et en ayant fait un bref échange. Donc, c'est ça qui est important, c'est de tout de suite mettre de la data sur chacun des échanges. Très, très important.

• Speaker #0

  Et ça, ce que tu disais, c'est que finalement, ça, c'est au départ. Et après, tu viens l'enrichir au fur et à mesure. Et progressivement, tu as eu l'air de dire aussi qu'il faut arriver à suivre pour comprendre si un partenaire est toujours stratégique ou pas. Et quels sont les éléments que tu regardes ? Est-ce que tu pilotes ça avec le nombre de clients communs ou le pourcentage de clients ? Est-ce que le partenaire est actif ou pas, motivé ? Est-ce que du coup, c'est le chiffre d'affaires ? Comment est-ce que tu mesures ça plutôt dans le temps ?

• Speaker #1

  Bien sûr. Alors en fait, comme je vous le disais, c'est un score préalable sur 20 qui permet aussi d'intégrer globalement si on a déjà eu des leads de ce partenaire et si le partenaire a une vocation à être un peu plus ambassadeur ou plutôt neutre. Tout ça, c'est sur 20. Et en fait, ça permet déjà de faire un espèce de tiering des partenaires agences et techs les plus prometteurs sur notre écosystème. Et ensuite, on va avoir sur ce scoring-là, qui est générique et qui est diffusé à l'ensemble de la société, on va avoir chaque année une mise à jour de ce scoring. On essaie généralement de ne pas le toucher tous les quatre matins. Le but, c'est d'avoir une stabilité dans la lecture de l'écosystème. C'est pour ça qu'on change entre une à deux fois par an. Deux fois, c'est vraiment s'il y a un gros changement, une acquisition d'un partenaire par un autre, etc. Mais globalement, on va essayer de changer qu'une seule fois. En fait, on va surtout aussi l'adapter par rapport à notre utile ring qui est dans le programme partenaire, à savoir les acteurs qui vont être les plus présents dans l'impact sur les clients ou sur le new business. Bien entendu, ça peut évoluer. Un partenaire ou un non-partenaire décidé il y a cinq ans peut devenir aujourd'hui l'inverse. Donc c'est ça aussi qui est intéressant, c'est de voir l'évolution sur ce scoring partenaire dans le temps. Ce qui est important, je le disais plusieurs fois, un scoring partenaire, un scoring écosystème, c'est très important parce que c'est la base de connaissances centrales dans l'entreprise. On parlait tout à l'heure du fait que la fonction de partenaire, elle est souvent quand on arrive... elle est mise dans une case. Donc souvent, évidemment, c'est « rapporte-moi du vide » , mais il y a plus que ça. Il y a, comme je le disais, quand on est partenaire manager, il faut pouvoir se réapproprier, on va dire, le leadership de la connaissance de l'écosystème. Et c'est en cela qu'en fait, de mettre en place un scoring qui est adopté et appliqué pour toute la société, ne va pas, on va dire, bouleverser le scoring potentiellement qui est utilisé par le produit pour prioriser un connecteur, ne va pas bouleverser d'autres éventuels usages des partenaires sur d'autres équipes. Mais par contre, c'est une base centrale où j'ai décidé par exemple chez Spio de mettre l'ensemble des liens vers les projets partenaires qui sont liés au produit. au Product Marketing, au CS, au Success Cam, au CELS, etc. Et donc, tout le monde se raccroche à cette base de l'écosystème. C'est très important d'avoir une base commune de travail et de compréhension. C'est là où on commence à apporter une lecture plus générique du partenariat. dans une entreprise aussi, et pas simplement faire la classification des partenaires qui apportent le plus de leads. C'est important aussi de... parce qu'à partir de ce scoring écosystème forcément, on va pouvoir nourrir le product marketing sur la création de one pager partner, de création de cas d'usage, et tout ça en fait vient d'une base de données centralisée qui permet d'identifier les partenaires avec le plus gros potentiel sur l'écosystème.

• Speaker #0

  Ok, et donc ça par exemple, pour clarifier encore plus, c'est que tu parles de vision commune, d'aligner les équipes, et pour ça, qu'est-ce qu'il faut mettre en place, par exemple, comme logique, qui parle à tout le monde ? Je sais que quand tu avais préparé, tu parlais de logique, de regarder l'impact finalement des partenariats, et que ça parle à chacune des équipes. Qu'est-ce que toi aujourd'hui ? quels sont les résultats ou l'impact que tu mesures avec tes partenaires.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait.

• Speaker #0

  Et juste un point, est-ce que tu peux juste mettre ton téléphone en silencieux ? Non, pour moi. Ouais, t'inquiète, toi tu sais. En effet... En mode, qu'est-ce qu'il faut mesurer ou mettre en place du coup pour avoir une lecture vraiment globale ? qui s'applique à chacun, avec chaque équipe, puisse voir, ah ok, en fait, les partenaires, finalement, ce n'est pas juste l'île d'affaires, ou ils ont un impact, en fait, auprès de mes objectifs, mais tu vois, mon sujet en tant que sales marketing.

• Speaker #1

  Bien sûr, bien sûr. Donc là, je clôture le chapitre sur la base d'un écosystème et son scoring, mais qui, encore une fois, pour moi, est la base fondamentale de tout projet lié à l'écosystème pour la société. Donc en effet, quand je suis arrivé, on avait la mission d'aller chercher du lead côté partenaire. Et c'est d'ailleurs dans le pitch de l'invitation aujourd'hui que tu as diffusé, c'est pourquoi en fait le chiffre d'affaires n'est pas toujours le meilleur KPI pour évaluer le partenaire. Quand je suis arrivé, je me suis rendu compte d'une chose, c'est qu'on avait un usage très différencié des partenariats. Le marketing souhaitait avoir plutôt des partenariats qui sont plutôt influenceurs, avec une prise de parole assez forte sur des nouveaux concepts qui drivent le marché. Il y avait l'équipe CS qui avait plutôt envie, qui utilisait en fait naturellement, qui recommandait des acteurs, agences, freelance ou solutions qu'elles avaient l'habitude de connaître. parce que parfois... Il fallait proposer à un acteur qui allait augmenter la proposition de valeur de ce bio ou bien simplement ajouter une couche de conseils au-delà du Customer Success sur la stratégie ou de la délégation opérationnelle de pilotage de CRM, etc. Le produit, évidemment, qui scorait ces connecteurs dans beaucoup de sociétés va me chercher d'avoir une liste suffisante d'éligibles de clients qu'il demande ou alors... de prospects pour lesquels on a perdu le chiffre d'affaires et ensuite je te ferai quelque chose. On a une lecture qui est très morcelée de ça et il fallait rajouter de la data dessus. C'est super important de rajouter de la data pour alimenter tous ces besoins différents, mais en même temps quand je commence le sujet de cette façon, comment on s'y prend, par où on commence et effectivement ça peut venir vite le fouiller. Donc ce que j'ai mis en place, ça a pris 6-7 mois de test. pour pouvoir valider un modèle à peu près, on a mis en place en fait un partner impact qui permettait de comprendre l'impact des partenaires à tous les niveaux sur les clients et les prospects. Donc, le partner impact, en fait, c'est le fruit d'écoute sur toutes les demandes qu'on a en interne de tous les services et également aussi des sollicitations des prospects et des clients. Et en fait, j'ai listé... une trentaine de sujets différents que j'ai résumé en sept patterns. Les sept patterns, c'est les informations partenaires qui sont à valeur ajoutée, ce que j'appelle les signaux faibles, où ils vont nous donner des informations marché, éventuellement sur un prospect qui a un projet, mais également aussi sur, potentiellement, votre concurrent, il a fait ci, il a fait ça, etc. Ensuite, il y a un deuxième aspect, c'est l'influence des partenaires sur les clients. Et souvent, là, on est en train de parler de recommandations. En fait, est-ce que mes partenaires nous ont recommandé auprès de prospects clients ? Il y a un troisième pattern qui est les demandes d'action auprès de l'agence. pour pouvoir s'aligner, ou alors l'axe et l'agence aussi qui nous demandent des choses. En gros, globalement, ce pattern-là, c'est l'interaction avec une agence qui est souhaitée, que ce soit demandé par l'agence ou demandé par les équipes en interne. Le quatrième pattern, c'est la recommandation d'un partenaire pour couvrir un cas d'usage client prospect que nous, on ne propose pas. En tout cas, la recommandation d'un connecteur. Ensuite, on a en position 5 et 6 le contrôle d'un projet CRM, ou le contrôle d'un écosystème au sens large. En l'occurrence, pour Spio, typiquement, lorsqu'il y a un changement de système de caisse chez un client, c'est un impact potentiel sur comment la donnée arrive chez notre CRM. C'est important de pouvoir mesurer ce type d'impact. Et le troisième point, c'est le co-selling, c'est-à-dire les nombres de fonds. En fait, on a dû faire une commune avec un partenaire, que ce soit agence ou tech, pour pouvoir vendre soit en cross-sell, up-sell, soit en UBIS au prix des prospects des clients. Donc, on a mis en place cette patterne que l'on permettait de renseigner sur le CRM, sur toutes les compagnies, donc compagnie égale client. et sur tous les deals, et deal égale prospect. Donc, cette pattern...

• Speaker #0

  Tu peux redonner ça, du coup, en fait, c'est finalement, dans ton CRM, tu as à la fois, du coup, les clients, tu as à la fois, du coup, des comptes, du coup, partenaires. Tu vas lier, du coup, les comptes clients aux comptes partenaires et aux comptes partenaires, du coup, tu vas mettre les... C'est par terme, si j'ai bien compris, c'est ça, pour donner la visibilité au programme partenaire, auprès de tes équipes, puisque tout le monde utilise les CRM. Sales, CSM, marketing, etc.

• Speaker #1

  En fait, il y a trois champs qu'on a mis en place avec l'équipe Ops, mais franchement, c'est des choses que vous pouvez faire aussi, peu importe le niveau d'équipe Ops ou pas du tout. Mais on a un champ qui permet de sélectionner le pattern, en l'occurrence les sept patterns que je viens de citer. Évidemment, ce sont des patterns à propre à ce plus haut, mais vous pouvez définir vos propres patterns selon votre activité. On a un deuxième champ qui permet de définir le niveau d'impact. Et en l'occurrence, on a un niveau d'impact soit... Low, mid ou high. Donc forcément, ça permet de croiser l'influence du partenaire, selon ses sept patterns. Ensuite, l'importance de cette influence. Et enfin, on a en troisième champ le détail, c'est-à-dire quel acte partenaire est concerné par les patterns. Ce qui est intéressant, c'est qu'on a un champ qui permet de sélectionner le pattern, un champ qui permet de sélectionner le niveau d'importance, de faible à élevé. Il y a un troisième qui permet de renseigner le partenaire en question ou les partenaires en question qui ont été mobilisés. Et donc, ça permet en fait pour chaque, sur les clients et sur les prospects, d'avoir ce qui a été réalisé, quel est le niveau d'influence et qui était le partenaire finalement. Et ça, tu le remplis à la main ? Alors, on le remplit à la main, bien sûr. Alors évidemment, après l'intérêt, c'est de... Bien sûr, on le remplit à la main. Tu voulais qu'on le remplisse comme un replay ?

• Speaker #0

  Non, je ne sais pas, tu avais peut-être des notions, parce que comme tu disais que tu avais un scoring, est-ce que c'était quelque chose que tu pouvais arriver à l'automatiser ? Ou aujourd'hui, c'est vraiment plutôt de la perception en fonction des échanges ? Est-ce que tu disais avant, c'est en fonction de...

• Speaker #1

  En fait, on a une grille, en gros, je ne sais pas comment c'est orchestré chez les autres compagnies, mais nous, sur la partie Ops, on a des Bibles, On va renseigner tous les critères qui permettent de structurer comment le CRM est organisé, quelles sont les étapes, qu'est-ce qui permet de faire des scoings, etc. Et donc, on a une grille de lecture qui permet de savoir, selon le pattern et selon l'importance, comment on renseigne dans le CRM. Mais en fait, le plus important, c'est de se dire qu'en trois clics, on a renseigné un impact partenaire, ce qui est très fort. Habituellement, dans les sociétés, c'est un sujet qui est infernal à mesurer. on va avoir des notes dans tous les sens, et finalement, en fait, on a du mal à rassembler et à centraliser. D'où le fait d'avoir mis un partenaire impact directement au CRM, avec trois clics, ce qui permet tout de suite d'avoir la donnée en permanence, et sans se poser de questions.

• Speaker #0

  Ouais, ok, c'est clair.

• Speaker #1

  Ça, c'est important. Je vais rajouter un niveau de complexité à ce moment-là. Comme je l'ai expliqué, ça permet de savoir quels acteurs on recommande avec ou sans connecteur. Mais du coup, vous allez comprendre vite, mais forcément, quand tu commences à recommander un partenaire avec lequel tu n'as pas de connecteur et que tu te rends compte que l'infini, tu l'as recommandé à 10% de ta base client, ça, c'est un gros indice pour nourrir l'équipe projet derrière. Ce que je disais tout à l'heure, c'est qu'on a d'abord un scoring écosystème, ensuite on applique un partner impact directement dans le CRM qui permet d'avoir de la donnée des signaux faibles qu'on ne saurait pas mesurer autrement et qui souvent sont des groupings dans les sociétés. Et ensuite, on va rajouter un tout petit point de complexité. C'est qu'avec ces trois, avec ce partner, on a voulu en fait... mesurer le réel impact du partenaire en termes de chiffre d'affaires. Parce que là, jusqu'à présent, on a donné quels sont les formats d'impact, d'action du partenaire sur ces 7 patterns et on a donné un niveau d'importance. Donc ça, en fait, ce qui est intéressant, c'est que déjà, ça nous permet de savoir sur combien de clients en base et sur combien de prospects closés les partenaires sont intervenus. ce qui nous permet d'avoir des chiffres très intéressants, au-delà simplement du nombre de leads apportés. Et en plus de ça, on va y ajouter un petit détail, qui est le fait qu'on va weighter le niveau d'influence. Tout à l'heure, je parlais des trois niveaux d'impact, entre faible et élevé. Ce qu'on a mis en place avec l'équipe Ops, c'est qu'on s'est dit que quand le partenaire impact était faible, il y a une attribution du chiffre d'affaires. soit du closing sur le deal, soit du chiffre d'affaires du client, qui est de l'ordre de 10%. Lorsqu'il est mid, il y a une attribution du chiffre d'affaires de l'ordre de 25%. Et lorsqu'il est élevé, il y a une attribution du chiffre d'affaires de l'ordre de 50%. C'est-à-dire que l'action générée par le partenaire, ou en tout cas le résultat via le partenaire, a une influence directement sur le chiffre d'affaires global des compagnies. en question, mais derrière on va y mettre une pondération qui permet de faire une attribution au partenaire réel sur le chiffre d'affaires. J'espère que c'est clair, si ce n'est pas clair j'espère que j'aurai des questions dessus et ce qui est important c'est de vous donner aussi des éléments de pourcentage parce que c'est très enrichissant. Vous allez voir en fait que là on ouvre la boîte de Pandore à de passer à Partner Manager qui doit aller chercher du lead à en fait je commence à créer une vraie BU. Et simplement, il y a la création de valeur par l'apport de leads et de closing, mais il y a aussi la création de valeur par l'attribution d'une compagnie. Et finalement, je considère qu'on doit passer les partenariats à une business unique qui a une partie de revenu généré et une partie de revenu attribué, parce qu'on a plein de signaux faibles partout, comme je l'ai expliqué, grâce à ce partenaire impact. qui soit en diffus, mais qui ne permettent jamais de piloter et pas de prendre de décisions. Donc là, il faut en prendre. Aujourd'hui, chez Spio, par exemple, je ne vais pas citer des chiffres en euros, mais on a à peu près 15% de la base client qui est impactée par les partenaires. Sur cette base de 15%, en fait, vous allez vous rendre compte très vite que généralement, c'est plutôt la base qui a le plus de risques d'avoir un churn ou d'avoir une incidence. Et évidemment, on va solliciter les partenaires toujours pour avoir, comme je l'ai expliqué, il y a les patterns, des insights, ou alors recommander un partenaire pour pouvoir ajouter du service ou ajouter une proposition de valeur via un connecteur ou autre. Et donc, en fait, finalement, le partenaire impact sur la partie client, il est très fortement lié aussi à dérisquer le churn. Et c'est là où vous rentrez dans une autre dimension. On n'est pas simplement allé chercher du lead. On va aussi mesurer l'impact direct sur la conversion, Voilà. conservation de l'ARR d'une compagnie. Et là, on arrive sur, je pourrais en parler pendant une heure, malheureusement, on n'a pas assez de temps, donc je vais essayer d'être court, mais globalement, c'est ça qui est intéressant de comprendre. Et on arrive à avoir l'impact sur le chiffre d'affaires global des clients, donc généralement de l'ordre de 15%, et ensuite une attribution du chiffre d'affaires qui est directement liée au service du partnership chez Spio. Une petite autre information, c'est sur la partie business. sur la partie des deals, parce qu'on a dupliqué les mêmes patterns, les mêmes niveaux d'influence, et lorsqu'en fait, un... un deal n'est pas apporté par le partner, on est souvent sollicité sur de l'influence, en tout cas sur de l'aide à la conversion. Et c'est à ce moment-là que je vais également aussi pouvoir enseigner ce partner impact, qui permet en fait, pour les mêmes sept patins, d'aller en fait avoir une attribution du closing qui est influencé par le partner, même s'il n'est pas généré par le partner. Et c'est là où c'est aussi intéressant, c'est qu'on va en fait, le travail généralement qui est assez... fastidieux d'aider des équipes alors que le lead vient du marketing, du sales outbound ou des équipes SDR, etc. Mais en fait, on va pouvoir mesurer l'impact des partenaires, même si ce n'est pas le partenaire qui a porté le deal. Et ce que nous, on a observé en mesurant ces patterns-là, c'est que plus on a renseigné le scoring de l'écosystème, plus on a diffusé en interne la connaissance sur l'écosystème, et plus en fait, notre part de co-selling a augmenté. On est passé de 5% à 15-20% aujourd'hui de co-selling sur le new business, ce qui est extrêmement fort. Et ça, on ne l'aurait jamais mesuré si on n'avait pas un partner impact.

• Speaker #0

  Et ça, c'est intéressant. C'est que du coup, avant de passer aux questions, parce que je vois que dans la discussion, on avance pas mal. Et je fais juste une parenthèse. N'hésitez pas à poser vos questions dans le chat si vous avez besoin qu'ils reviennent sur des... sur des éléments précis ou si vous avez des questions à lui adresser par rapport à son système. Bref, et pour revenir du coup, c'est super intéressant de voir du coup, effectivement, tout le scoring et l'impact que tu arrives à avoir de tes partenaires et de pouvoir avoir juste une attribution qui n'est pas juste du source, de l'influencier des partenaires sur toutes les étapes à la fois du closing mais même après pour éviter l'anti-churn, etc. Mais ça, ça demande une manière d'avoir une grosse adoption en interne et donc, peut-être, est-ce qu'on peut préciser du coup là-dessus comment est-ce que toi, tu arrives à... justement, adopter en interne, soit avec des communications, soit en ciblant des champions dans les équipes. Comment est-ce que tu fais pour faire en sorte que les partenaires soient visibles et soient visibles sur la continuité pour pouvoir engager toutes les équipes ?

• Speaker #1

  Bien sûr. Alors, on a parlé de la base conduite du travail, qui est le scoring de l'écosystème. Ensuite, on a parlé... de la mesure de tous ces signaux. D'ailleurs, j'ai tous les pourcentages, si ça vous intéresse, en question-réponse des sept patterns, parce que c'est ultra intéressant aussi d'avoir les pourcentages. Donc, la mesure de ces signaux faibles qui permettent d'avoir de l'attribution sur les RR nouveaux ou existants pour pouvoir augmenter aussi et prendre conscience en interne et au plus haut niveau, au COMEX, de l'importance de l'influence des partenaires et d'où le fait de capitaliser dessus. et de consacrer du temps dans chacune des BU, chacune des équipes, du produit jusqu'aux équipes plan facing, d'impliquer le partenariat dans toutes les actions possibles. Donc ça, c'est le début de réponse. Et en fait, effectivement, pour arriver à tous ces travails-là, base de travail commune, base d'analyse commune, derrière, il faut effectivement être en capacité de recevoir beaucoup d'informations. Et souvent, c'est un des premiers peignes du partner manager. qui en arrivant, à bout de six mois, en fait, il est complètement asphyxié. Il y a des demandes dans tous les sens. En plus, il faut gérer le lead, etc. La génération lead, c'est compliqué. C'est Spio. On a mis en place un système très simple. C'est un écosystème desk. C'est à peu près le même principe que le support. Que ce soit, allez, je vais faire de la pub Gorgias, Zendesk, Intercom, Crisp. J'en cite que quatre, j'espère, et Zeware, cinq. Voilà, cinq acteurs du marché. Mais en fait, on a mis en place un système. un écosystème desk qui permet de centraliser toutes les demandes peu importe où qu'elles viennent et aujourd'hui que ce soit du produit du PMM du CS du CELS même niveau comex on pose les questions dans l'écosystème desk et en fait ça nous permet d'avoir déjà on évite d'avoir des doublons aux questions sur des questions structurelles et en fait ça nous permet d'avoir un seul point d'attention déjà Toutes les équipes ont un point d'attention aussi sur les demandes qui sont adressées dans ce desk. Donc ça permet d'avoir un enrichissement de façon, excuse-moi, j'ai pas le terme, mais de façon en continu. Et en plus de ça, pour nous, derrière, ça nous permet de déverser toutes les demandes qui sont effectuées dans une base de données, qui nous permet, nous, derrière, de pouvoir les classifier très rapidement et d'y apporter une réponse tout de suite. Ça permet de les engorger et surtout ça permet d'identifier au même titre que le partenaire impact. les formes de demandes qu'on peut avoir au quotidien. Et en fait, on a par exemple chez Spio à peu près 200 demandes par an dans l'écosystème Desk, centralisées dans un seul channel Slack pour donner aussi les outils, déversées dans un tableau de notions, je l'expliquais. Et en fait, on a plusieurs types de... On a mis en place au fil du temps des recommandations sur l'étagère, C'est-à-dire qu'on a une trentaine... de dossiers, de sujets, de thématiques, que ce soit sur les agences, les freelances à recommander ou des acteurs à recommander sur la gamification, par exemple, ou sur tout autre dispositif qui est demandé en interne. En fait, on a des fiches prêtes à l'emploi, des emails de recommandations partenaires, par exemple, qu'on a juste à transférer le lien. Et en fait, on a répondu à la question, mais on a aussi traqué grâce à la base de données. En fait, rien n'est perdu, tout est gardé et surtout, on optimise les réponses. Et on évite d'avoir les multiplications d'une demi-heure de call en interne pour répondre de façon individuelle à plein de sujets. Donc ça, c'est le premier point. Et ensuite également, sur les 200 demandes qu'on a, on en traite 80 de façon quasi automatisée grâce à ces systèmes de traitement des sujets. Ça fait quatre ans maintenant que je travaille à compléter les recommandations de partenaires sur l'étagère. On a 20% qui sont aujourd'hui, donc on a un taux de réponse qui est de 80% de façon automatisée, parce qu'on a déjà la réponse. Il y en a 20% qui sont en fait les signaux faibles les plus précieux, qui vont en fait être globalement les nouveaux connecteurs potentiels, les problèmes d'accompagnement autour du client qui vont nous permettre de mieux travailler sur une proposition de valeur avec des agences ou d'identifier de nouvelles agences. Et surtout aussi, des signaux faibles qui vont nous permettre de nourrir la roadmap produit parce qu'en fait, ces signaux faibles-là, ces demandes que nous avons dans l'écosystème, c'est souvent du futur. Aujourd'hui, je vous donne un exemple. Le QR code est revenu à la mode. Il y a 10 ans, c'était fichu. En tout cas, c'était moins utilisé. Aujourd'hui, dans le CRM, on parle de VMS, donc Voice Mail System. Tout ça, nous, clairement, ce n'est pas dans les sujets qu'on évoque au quotidien. Par contre, on commence à avoir des petites demandes. Et ça fait partie de ces 20%-là qui feront 80% derrière de traitements en interne, soit avec le produit, soit avec les équipes Delivery, soit avec l'équipe client-facing, et soit avec du discovery de nouveaux partenaires potentiels à intégrer dans notre Scoring Ecosystem. Donc, Scoring Ecosystem, Partner Impact, Ecosystem Desk. et on revient et on met à jour le scoring de l'écosystème. Ce qui est intéressant, c'est de construire un système interne vertueux qui va du produit au revenu, qui permet d'alimenter le contenu et la data. Ça, c'est le plus important, comme je vous le disais, et qui permet de passer simplement de poste à aller chercher des leads à BU et finalement, structure transversale complète qui nourrit l'ensemble des services. Donc ça, c'est vraiment important. et ça, ça se fait aussi par le fait de ne pas mesurer uniquement la création de valeur, mais aussi l'attribution de valeur du partenariat à l'ensemble des actions qu'ils peuvent donner au travers des connecteurs, des accompagnements clients via les agences et également aussi du co-selling via les prospects. J'espère que c'était clair, mais on pourra en parler pendant 4 heures. En tout cas, l'objectif, c'est vraiment de créer un cercle vertueux. de ne perdre aucune data et de la rediffuser en interne pour qu'elle soit bien et casser forcément ses silos.

• Speaker #0

  J'aime bien du coup un peu la conclusion que tu donnes de déjà finalement tu crées un cercle vertueux de 1, tu scores et donc c'est un peu la base et ça, tu n'as pas besoin du coup de data entre guillemets d'historique du coup pour le faire. Tu peux commencer déjà à scorer avec les éléments que tu nous as donnés sur complémentarité, sur... effectivement typologie de partenaire, etc. Deux, c'est de lancer, d'avoir un réel impact qui n'est pas juste du site d'affaires, mais en redonnant les sept patterns que tu nous as donnés pour pouvoir après commencer à scaler, à inscrire ça dans le marbre dans un CRM, construire du coup ton ce que tu as appelé ton écosystème desk, pour pouvoir automatiser, scaler et diffuser du coup l'information en interne, pour pouvoir après rescorer du coup au départ c'est un bon... C'est un bon point. C'est un bon sujet. Merci beaucoup, Greg, du coup.

• Speaker #1

  Non, c'est bon, j'en reste là. J'ai peut-être oublié quelques éléments, mais c'est pas grave. On pourra poursuivre la discussion si jamais il y a... il y a des envies d'en discuter au-delà du webinaire.

• Speaker #0

  Oui, c'est clair. N'hésitez pas à contacter Greg. Et on va peut-être commencer, je vois qu'il reste une dizaine de minutes. Si vous avez des questions, n'hésitez pas à les mettre dans le chat. Et on a Lisa qui posait la question. Après, je ne sais pas si tu peux le faire ou pas, mais qui demandait, est-ce qu'il y avait la possibilité de partager tes fiches, les fiches en question dont tu nous as parlé ?

• Speaker #1

  C'est... où il n'y a rien de confidentiel, et bien sûr, je peux les partager.

• Speaker #0

  Dans ces cas-là, peut-être, Lisa, je t'invite à prendre contact avec Greg et peut-être que du coup, vous pourrez vous partager. Tu pourras lui prendre quelques minutes. Voilà, exact. Tu lui envoies un message LinkedIn et puis il te montrera ses fiches partenaires.

• Speaker #1

  Bien sûr. Surtout que ça, c'est un point important. Tout le monde fonctionne avec des outils différents, Notion, SharePoint, Google Drag, etc. Chaque équipe va avoir une petite information sur le prospect. le partenaire en question, que ce soit une agence, l'équipe delivery qui va travailler avec une agence, l'équipe produit qui va travailler potentiellement avec des partenaires tech. En fait, si tu ne centralises pas ces informations-là, au-delà d'un PRN qui est très orienté business généralement, en fait, tu perds la main sur les informations et tu finis par appauvrir ton pilotage partenariat. C'est ça qui est important de retenir. D'où le fait d'imposer, imposer c'est entre guillemets, mais de devenir légitime. par la force des choses en interne à cette centralisation qui est importante.

• Speaker #0

  Je suis d'accord avec toi et surtout je mettrais un peu un point au départ ce qu'il faut faire c'est arriver à être présent pour prouver les partenaires en interne il faut être présent là où sont présents les équipes donc c'est bien parce qu'on utilise Notion mais du coup si ton Notion est complètement isolé, il faut arriver à progressivement créer du coup ton mapping, essayer de créer une bibliothèque, c'est un peu l'extension ou la transformation de ta database vraiment à destination de des équipes CSM pour comprendre qui sont les partenaires, mettre du coup la proposition de valeur, à quoi ils servent, qu'est-ce qu'il y a à gagner pour moi, etc. Et puis, effectivement, on met ça dans le CRM pour qu'ils puissent avoir accès, qu'ils puissent progressivement lier avec des dashboards. Et en fait, quand vous aurez prouvé la valeur et l'impact des partenaires, là, ce sera beaucoup plus facile d'emmener les équipes vers vos outils. Mais c'est, il faut leur prémarcher les facilités de travail avant de commencer à leur demander, de se dire, OK, Donne-moi un petit moment sur ça. Il faut que tu viennes dans un PRN, etc. Parce qu'en fait, ils le feront jamais. On a une question de Thomas qui demande quelles sont les ressources RH budget qui sont allouées à l'équipe en ordre de grandeur ?

• Speaker #1

  Alors, c'est une bonne question. Alors, chez Splio, j'ai évoqué à peu près le chiffre d'affaires qu'on faisait. C'est assez facile de trouver le nombre de personnes. On est autour de 170-200 personnes. Aujourd'hui, le budget est plutôt hosté au niveau revenu global. Je ne pilote pas un budget en tant que tel. Par contre, je donne mes envies, évidemment qui sont ultra structurées pour l'année en cours. et donc à savoir sur les événements, le co-marketing, etc. Et donc, c'est une part qui est globalement plutôt gérée côté marketing chez nous. Et dans le budget marketing, il y a une part qui est allouée au partenariat. On a encore côté budget, on va dire un pilotage globalement produit et revenu. Je ne sais pas si j'ai répondu à la question, mais après un ordre de grandeur, ça va être, que je ne dise pas de bêtises, autour de 50 à 100 000 euros à peu près pour un pays. Ok,

• Speaker #0

  c'est clair. Précise. On a une question de Grégory qui nous demande, quand tu parles de desk, c'est quoi exactement ?

• Speaker #1

  Comme je le disais, le desk, en fait, c'est le nom qui définit le process. de centralisation de l'information, de toutes les demandes qui sont effectuées en interne et qui conduisent par une action partenaire in fine, par les équipes partenariats. Et donc l'écosystème de l'ESC, c'est un channel Slack qui permet de centraliser toutes les questions de toutes les équipes en interne. J'espère que j'ai répondu à ta question. Le fait de centraliser, ça permet de comprendre quelles sont les demandes récurrentes sur des recommandations partenaires, sur des aides. sur des aides pour monter sur des closings, etc. Et en fait, tout ça, c'est quantifié. Ça permet d'avoir aussi une ventilation des ordres de mission, de travail, des pourcentages de ce que nous, on est amené à faire au quotidien. Et souvent, le parlementaire juif, il a du mal à définir sa fiche de poste parfois et le temps passé sur chacune des importances. L'écosystème DESP permet de comprendre de comprendre un petit peu comment on travaille et vers quoi en fait, on doit mettre notre énergie, en tout cas ce que demande réellement la société versus la fiche de poste que tu peux avoir habituellement. Donc ça permet de faire des ajustements. organisationnelle et aussi d'automatiser les points qui sont les plus redondants. Souvent, on a un sujet, tu peux m'expliquer ce concept ou en tout cas ce partenaire. Non, mais ça, il faut automatiser. On n'a pas à être sollicité tous les quatre matins sur expliquer, présenter un partenaire. Ça doit être accessible facilement, compréhensible, double scoring, etc. Donc en fait, au travers de l'écosystème, on centralise et on redirige progressivement vers les bons endroits qui... permettre d'avoir les réponses. Comme je disais, soit la base de connaissances, ce que j'appelle la recommandation sur étagère des partenaires, soit sur les fiches qui sont dans la base de données, qui doivent avoir accédé à toutes les infos. Mais en gros, l'écosystème desk, ça centralise et ça rationalise les réponses.

• Speaker #0

  Et ça, du coup, pour essayer de clarifier encore plus, pour se représenter, ce que tu appelles l'écosystème desk, c'est, j'imagine, un ou des canaux Slack. sur lequel ils peuvent te poser des questions. Un seul. Un seul, du coup, sur lequel tu as un robot qui permet de pouvoir automatiser certaines questions. Non,

• Speaker #1

  aujourd'hui, on est plutôt sur une question ouverte, mais qui est déversée automatiquement, parce que maintenant, avec les connecteurs d'outils, c'est très facile. Donc, on déverse dans une base de données sur Notion qui permet de catégoriser. progressivement, l'objectif à terme, c'est de pouvoir en effet pouvoir commencer à catégoriser, au même titre qu'un support client, les demandes. Après, moi je suis assez contre de trop standardiser ce type de choses, parce qu'en fait on passe à côté des signaux faibles. J'ai fait de ma vie entière un combat pour capter des signaux faibles. Je suis un fan des signaux faibles. Il faut arriver à automatiser sans trop non plus orienter la totalité des sujets par quelques mègres suggestions. Au-delà des patterns sur le Partner Impact, dans l'écosystème desk, les questions sont assez ouvertes pour l'instant. On verra à terme, avec les outils aujourd'hui qui sont à notre disposition et puis l'IA, si on structure un peu plus et si on automatise un peu plus les réponses. Clairement, ça nous viendra à faire un outil dans un outil. il faut aussi Savoir trouver ses limites pour ne pas complexifier un système qui ne pourrait pas tenir sans quelques personnes ou autres. Ça, c'est aussi important.

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Et du coup, ce que je comprends, c'est vraiment donner de l'information sur les partenaires.

• Speaker #1

  Identifier tous les sujets qui nécessitent un traitement sur mesure. Comme je le disais, quand on mesure dans le partner impact qu'on a fait une action auprès d'une agence, C'est 25% de nos actions par exemple aujourd'hui, comme je vous disais, on mesure ça. 25% de nos actions viennent notamment par l'écosystème d'Esposy, où on va nous dire, là j'ai besoin de discuter avec cette agence-là, je n'ai pas la main, comment tu peux m'aider ? Et parfois, c'est le client va me recommander tel acteur, ou il m'a posé une question sur tel use case, qu'est-ce qu'on peut faire ? Et souvent, on a la réponse, quand on n'a pas la réponse, c'est les fameux 20% qui nous permettent d'anticiper le futur, de nourrir potentiellement le produit sur les nouveaux connecteurs. et ou d'aller travailler des nouveaux cas d'usage avec des partenaires.

• Speaker #0

  Ok, c'est trop cool. Je vois du coup qu'on arrive à la fin, qu'il n'y a pas plus de questions. En tout cas, est-ce que tu as peut-être un dernier mot sur, en une phrase là, ce qu'un partnership manager devrait, s'il devait retenir une chose de cette discussion ?

• Speaker #1

  Cette discussion, comme je le disais, pour moi, alors si je parle à un partnership manager, le plus important c'est de mettre en place un système qui est le vôtre. J'ai décrit le nôtre. Évidemment, il y a des choses à prendre, des choses à ne pas prendre. Mais le plus important, c'est de voir long terme. Évidemment, on ne court pas après les leads. Sinon, si on court après les leads, on a une vision très court-termiste et on ne construira jamais une stratégie, un partenariat qui est ambitieuse et qui nourrit la totalité d'une société. Vous devez penser structure, vous devez penser réellement transversal. et ne pas simplement voir la partie business dans votre métier. Et c'est comme ça que derrière, on recrute et qu'on structure. des équipes de plus en plus hautes.

• Speaker #0

  Ok, c'est clair. Merci, Greg, pour ce mot de fin. Merci à tous d'avoir suivi ce live. On se retrouve dans quelques semaines où on parlera plutôt agences, et notamment avec l'exemple d'agences e-commerce. Je vous en reparlerai. Et puis, si besoin, n'hésitez pas, vous retrouverez le replay et les insights dans la prochaine édition de la newsletter Part-In-Sheet-Pouet. N'hésitez pas à la suivre sur Substack. Je vous souhaite à tous une excellente journée et à très bientôt.

• Speaker #1

  Merci, Paulitz. Merci à tous.