Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous ! Bienvenue dans la Pause Produits, je suis Peter, cofondateur de IETA, un collectif produit. Chez IETA, nous aimons les moments authentiques avec une touche de funty. Alors quoi de mieux que de faire une pause pour en avoir ? Je vous propose qu'on partage un moment avec des personnalités du monde du produit qui viendront nous parler de leurs réflexions, de leurs visions, leurs interrogations ou tout autre sujet qui leur tienne à cœur. Alors on se fait un petit café, on se fait une pause ? Bienvenue dans la Pause Produits, bonne écoute ! Bonjour à toutes et bonjour à tous, bienvenue dans la Pause Produits. Mon invité pour cet épisode, c'est Anso Rakoto, VP Product chez France TV. Merci d'être là.

• Speaker #1

  Merci pour l'invitation.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on va parler d'un sujet assez particulier dans le métier de Product Manager, mais en fait pas que, même de Product People de manière générale, c'est le pouvoir d'influence. Dans beaucoup d'organisations, les PM sont censés piloter les décisions. Mais dans les faits, la réalité est souvent plus floue. C'est ce qu'on va regarder ensemble. C'est des arbitrages qui peuvent être diffus, c'est peu d'autorité formelle et des décisions qui se jouent rarement uniquement en réunion ou autre. Alors comment faire avancer les choses dans ce contexte-là ? Comment créer de l'impact ? Quand on n'a pas forcément le pouvoir de trancher, on arrive à faire avancer les décisions. Et avec toi, justement, on va parler de cette influence. Je t'avais découvert lors d'une conférence justement sur cette partie-là. J'avais trouvé très intéressante et donc du coup, j'avais envie qu'on le partage ou en tout cas que tu le partages aussi. Merci beaucoup. Ce que je te propose, un peu comme, je vais dire par tradition, mais c'est une petite tradition que tout le monde fait. Si tu peux te présenter un petit peu sur ton parcours, qui tu es. avant de rentrer dans le vif du sujet.

• Speaker #1

  Ok. Donc, je m'appelle Anso, comme tu as dit. Alors, je dis souvent pour me présenter que je suis un footballeur retraité, passionné de gaming et en particulier de l'e-sport. Et si je dis ça, c'est qu'en fait, ça fait partie un peu de qui je suis. C'est-à-dire, j'ai toujours voulu être footballeur pro. J'ai vu que ce n'était pas possible. Ensuite, j'ai voulu être développeur de jeux vidéo. J'ai vu que ce n'était pas possible. Et au final, j'ai atterri dans le product. donc je gère Pareil, un peu les mêmes principes d'interface, d'expérience utilisateur. Donc, je ne me dis pas trop éloigné du monde du jeu vidéo. Et c'est un peu comme ça que je me suis construit.

• Speaker #0

  Trop bien. C'est intéressant parce que c'est quasiment deux passions d'enfant. De se dire, qu'est-ce que tu veux être plus tard ? Je veux travailler dans les jeux vidéo. Je veux être footballeur.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Je pense que je suis un peu enfant encore.

• Speaker #0

  Mais je partage ce truc-là. Moi, je voulais être basketeur pro. Bon, je n'ai ni la taille, ni le physique, mais je voulais. Et je n'ai pas réussi. Puis je vais dire que c'est cette fameuse blessure, les croisés, tout ça, tout ça qui fait que tu changes de mot. Trop bien. Merci beaucoup. Pour entrer justement dans le vif du sujet, on va voir plusieurs aspects. Pourquoi aujourd'hui tu avais envie de nous parler d'influence, justement ? Qu'est-ce qui t'amène à...

• Speaker #1

  Oui, alors il y a deux raisons. La première, c'est que je trouve que c'est un sujet qu'on n'évoque pas beaucoup. Et du coup, je me suis dit que ce serait intéressant... peut-être de creuser un peu plus et d'en parler. Ça, c'est la première raison. Et la deuxième, c'est que je trouve que c'est souvent mal compris ce qu'on met derrière influence. Souvent, on parle d'influence quand on évoque plutôt la manipulation. Et ça, pour moi, c'est une ligne qu'il ne faut absolument pas franchir. C'était aussi une histoire de discuter de ces sujets-là pour que les gens puissent être inspirés peut-être par... Comment est-ce qu'on gère l'influence ? Qu'est-ce que c'est ?

• Speaker #0

  Oui, et qu'on parle d'influence et pas de manipulation. On va le voir aussi après, ces différences, ces choses-là. Quand on regarde les fiches de poste, justement, de Product Manager et même de Product People, je ne vais pas focaliser sur ça, on a l'impression qu'effectivement, le produit décide de beaucoup de choses, décide de tout. Mais dans la réalité, ce n'est pas ça. Ça ressemble à quoi, dans la réalité ?

• Speaker #1

  Oui, alors je pense qu'on... Alors déjà, c'est vrai qu'on décide de beaucoup de choses. c'est-à-dire on a quand même un pouvoir de décision en tant que product people mais c'est surtout la complexité, c'est une fois qu'on a décidé c'est qu'est-ce qui se passe après et est-ce que cette décision elle est vraiment suivie est-ce que tout le monde est derrière, etc. Donc on a un pouvoir de décision mais je pense là où c'est plus complexe, c'est comment on y arrive à cette décision. Et c'est là où il y a tout un travail finalement de arriver à une décision un peu commune et collective et c'est ça qui fait je pense l'essence du métier. C'est pas tant de prendre ses décisions, tout le monde sait le faire, c'est plutôt comment est-ce que tout le monde ensemble on prend la même décision.

• Speaker #0

  Très bien. Qu'est-ce qui, selon toi, qu'est-ce qui fait que le PM ne peut... Qu'est-ce qui empêche vraiment les PM de pouvoir décider dans les grandes organisations ?

• Speaker #1

  Je vais parler de ce que je connais majoritairement, donc plutôt les grands groupes. Alors il y a plusieurs paramètres. Le premier, je pense, c'est une question de culture, notamment culture hiérarchique. Dans les grands groupes, il y a souvent, je ne dis pas partout, mais souvent un peu le... cette approche un peu top-down qui fait que sur le papier, on est décision, on a quelque chose, mais en vrai, c'est plutôt quelqu'un d'autre qui décide à notre place. Donc, la question de culture. Ensuite, il y a des problématiques de gouvernance qui n'est pas toujours très claire sur qui décide. Moi, je pense que c'est moi, toi, tu penses que c'est toi. Et donc, on n'est pas toujours d'accord. Et puis, le dernier, c'est... Il y a aussi, je pense, un... Une volonté peut-être de se dire que celui qui décide, c'est celui qui a le pouvoir. Ou je pense que ce n'est pas forcément la bonne approche. Parce qu'on peut décider sans avoir le pouvoir, justement. Et je trouve que c'est ça qui est intéressant dans ce métier.

• Speaker #0

  Super intéressant. Il y a un sujet dans ce que tu dis qui fait écho au rôle et responsabilité des PM. On passe beaucoup de temps, je commence déjà par dire on alors que ce n'est pas moi, mais il y a dans les organisations. à définir, justement, clarifier les rôles, les responsabilités pour pallier ou pas, ou en tout cas se dire la décision, elle est ici et là. Mais j'ai l'impression que ça n'arrête pas le problème.

• Speaker #1

  Déjà, je pense que tout le monde est tombé dans cet écueil. Moi-même, je l'ai fait et je le refais encore. Parce qu'en fait, c'est assez simple de se dire on a un problème, on n'arrive pas à se décider ensemble. Donc, on n'a qu'à se dire qui fait quoi, quand et à quel moment de la chaîne de décision. Mais ça c'est très théorique. Souvent on le fait et ça marche pas parce que si on voulait vraiment le faire bien, il y a un niveau de détail à donner sur qui intervient quand. Et ce niveau de détail, on peut pas le faire sinon ça devient une usine à gaz et ça sert à rien. Ça c'est le premier écueil. Le deuxième c'est que souvent on peut se mettre d'accord sur des principes, un peu de gouvernance, mais après L'organisation étant un peu un organisme vivant, souvent la réalité fait qu'on oublie un peu tous ces principes. Et lorsqu'on prend une décision, on ne va pas toujours se référer à ce document où on a écrit qui fait quoi. Souvent, il est fait, ça nous prend du temps et puis après, tout le monde l'oublie. Et dans la réalité, on se raccroche au quotidien. Et donc, c'est plutôt qu'est-ce qui se passe à l'instant où on doit prendre la décision.

• Speaker #0

  Ok. Tu as des exemples où justement tu as vécu ça ? Oui,

• Speaker #1

  j'en ai plein chez France Télé, les rôles et responsabilités, c'est un vrai sujet. On a déjà essayé un peu de clarifier les rôles et responsabilités au sein plutôt de l'entité Produits Design Tech, donc sur un peu la chaîne de valeur product, où intervient le produit, où intervient le design, où intervient la tech sur les phases de disco, sur les phases de delivery. Voilà, on l'a fait comme ça. On a fait aussi des rôles et responsabilités sur plutôt la partie autour de la collaboration avec les parties prenantes, un terme que je n'aime pas trop, mais en tout cas qui est utilisé aujourd'hui. Pareil, sur cette chaîne de valeur où intervient le business, où intervient le market, où intervient l'éditorial, en l'occurrence chez nous puisqu'on est une entreprise de médias. Donc, on l'a fait comme ça, on a posé des choses. Pareil, on l'a mis dans un... playbook que plus personne ne regarde. Donc ça a quand même une vertu qu'on se met autour d'une table pour discuter un peu des points qui sont importants pour chacun. Mais c'est plutôt le chemin qui est important que le résultat. Puisque ensuite, tout le monde oublie le résultat. Donc voilà. Je ne dis pas que ça a été inutile, mais pas autant efficace qu'on l'aurait pu l'espérer.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qui, selon toi, fait qu'on passe du temps à le faire ? On se met d'accord et puis quand on arrive sur le terrain, finalement on oublie le plan, on oublie les choses et on repart. Est-ce que c'est de l'organisation, finalement de la gouvernance ? Est-ce que ce n'était pas clair ? J'ai plein de possibilités, mais selon toi, qu'est-ce qui fait qu'on en arrive à ce schéma-là ?

• Speaker #1

  La première chose, je pense qu'encore une fois, c'est assez simple de se dire qu'on se raccroche à du rationnel. C'est assez simple de se dire qu'on se raccroche à un document qui explique. Et ça, ça met tout le monde d'accord par rapport à un document.

• Speaker #0

  Ça rassure.

• Speaker #1

  Ça rassure, exactement. Mais pourquoi pour moi ça ne fonctionne pas ? C'est que quand on discute avec des gens, évidemment, dans la chaîne de décision, il y a beaucoup de relations interpersonnelles. Il y a le relationnel qui entre en jeu. Donc en fait, on oublie souvent le rôle et plutôt on parle de la personne avec qui on discute. Et ça, ça joue puisque on peut remettre en question un certain nombre de principes qu'on s'est dit parce qu'on parle à une personne et pas à une autre. Et ça, je pense que ça peut jouer.

• Speaker #0

  Ouais, d'où ce côté en fait, on peut le faire pour une équipe dans un contexte, mais qui n'est pas le même, même s'il y a la même ambition. peut différer à cause de ça. Ok, hyper intéressant. Du coup, la question que j'ai envie qu'on a, c'est quoi pour toi la définition de l'influence ? Parce que là, on arrive à ce sujet de... Ok, on a mis les rôles, ça fonctionne, mais il manque encore un truc parce qu'il y a le côté personnalité. Et je parle bien d'influence. Je ne vais pas parler encore d'autres, mais c'est quoi pour toi ?

• Speaker #1

  Pour moi, l'influence, c'est justement pas tirer les gens vers une idée, ce qu'on peut penser au départ. c'est plutôt créer un courant dans lequel la décision collective devient naturelle. C'est un peu ça l'image que j'ai de l'influence. Et donc en gros, c'est mettre en place un peu un cadre qui va faire que chacun peut s'exprimer, exprimer ses idées et qu'à la fin, on arrive tous à la même décision collective et finalement, les gens qui ont participé à cette décision ont envie eux-mêmes ou elles-mêmes d'être engagés par rapport à ce qui a été décidé.

• Speaker #0

  Ok. Il y a un côté un peu, on l'avait préparé, c'est un peu une Inception, on se met dans la tête pour essayer d'influencer.

• Speaker #1

  C'est un peu ça, à ceci près que dans Inception, que j'adore beaucoup, qui est dans mon top 3 des films préférés, on se rapproche quand même de la manipulation, en partie justement parce qu'on essaye d'amener la personne vers son idée à soi, qui n'est pas forcément... dans l'intérêt de la personne. On pourra détailler un petit peu la différence entre influence et manipulation, mais je trouve que l'image est bonne par rapport au film Inception, mais en vrai, il y a quand même un côté un peu manipulatoire de Inception, qui n'est pas la même chose qu'on doit faire, nous, en entreprise, en tant que producteur.

• Speaker #0

  Oui, c'est sûr. On ne va pas déranger les gens dans leurs rêves et leur faire passer une idée. C'est cette future qu'on fait passer. Oui, je comprends. Non, on va essayer d'éviter ce côté-là. Trop bien. Donc, l'influence, pourtant, on l'a bien définie. Allez sur ça. Et qu'est-ce qui fait qu'une personne, justement, arrive à influencer une décision sans le côté autorité hiérarchique ou lien subordonné, je ne sais pas ce mot, mais bon, derrière ? Qu'est-ce qui fait qu'une personne, justement, arrive ?

• Speaker #1

  Pour moi, il y a un vrai sujet de préparation. On peut penser que lorsqu'on crée une réunion pour décider, c'est au moment où on est dans la réunion qu'on décide. C'est tout le trait préparatoire qui est fait en amont qui va faire qu'on arrive tous collectivement à décider. Pourquoi ? Parce que souvent, les personnes qui sont là pour décider ne peuvent pas forcément décider elles-mêmes. Elles doivent s'appuyer sur tout un tas d'autres personnes. qui ne sont pas dans la salle au moment où on décide. Et donc, souvent, ça se joue avant. Et la réunion, c'est simplement une manière de mettre un tampon sur un truc qu'on a tous décidé ensemble et y aller. Donc, il y a tout ce travail de préparation, d'un peu essayer de voir qui doit participer à la décision, quels sont les enjeux de chacun. pourquoi est-ce que c'est important le sujet qu'on aborde pour cette personne. Et donc, c'est vraiment en fait, on passe même, en tout cas moi dans mon cas, je passe beaucoup de temps à préparer une réunion que à la faire précisément. Et tout le travail product, il est là à mon sens.

• Speaker #0

  Ok. Et comment tu t'y prends ? Comment tu concrètement, tu vois, tu rentres un peu dans ce côté, je prépare la réunion avant la réunion. C'est... Le sentiment que ça me donne, c'est que je ne la prépare pas sur les idées, mais sur à qui et quoi, comment je vais... Oui,

• Speaker #1

  tout à fait. Le fond est toujours intéressant de la réunion. L'idée en question, elle est toujours intéressante. Mais pour moi, souvent, je me pose la question du timing de cette réunion. Pourquoi est-ce qu'on fait cette réunion à ce moment-là ? Et ça, en se posant cette question, on peut voir, essayer de comprendre l'enjeu qu'il y a derrière une réunion. Souvent, on fait cette réunion à ce moment-là précis parce qu'il y a des attentes de part et d'autre sur un sujet ou parce qu'il y a des personnes qui se sont engagées vis-à-vis d'autres pour réaliser un sujet. Donc, le timing donne déjà une indication de pourquoi on fait cette réunion maintenant et qu'est-ce qui se joue derrière cette réunion. Donc, la première question que je me pose, c'est pourquoi ce timing-là ? Pourquoi on l'a fait maintenant ? Pourquoi on ne l'a fait pas dans un mois ? Pourquoi on ne l'a fait pas ? Et ça, ça donne déjà des billes sur qu'est-ce qui va se jouer. La deuxième, c'est qui est à l'origine de cette réunion ? Et ça aussi, c'est important parce que ça peut... Par exemple, je parlais de gouvernance pas hyper claire. Il y a des réunions qui sont posées pour décider d'un sujet où l'organisateur ou l'organisatrice de la réunion n'est pas forcément la personne qui décide. Et ça, c'est une indication de ce qui va se jouer dans la réunion et pourquoi on l'a fait. Et puis après, il y a évidemment... qui sont conviés à cette réunion, qui, pareil, donnent un peu des indications sur qu'est-ce qui va se jouer, qu'est-ce qu'on doit préparer en amont et pourquoi ce sont ces personnes et pas d'autres. Ça aussi, ça joue, parce que parfois, il peut y avoir des représentations du pouvoir décisionnaire et ça aussi, c'est important de le savoir.

• Speaker #0

  Ok. Et donc, ça, c'est... toute cette analyse en amont de la réunion.

• Speaker #1

  Ça prend beaucoup de temps, ouais. En tout cas, chez France Télé, ça prend beaucoup de temps de préparer des réunions.

• Speaker #0

  Pour pouvoir... OK. Une fois que tu as pu, comment tu... Est-ce que du coup, ça change ta tournure de réunion ? Ça change ta manière de faire ? Qu'est-ce qui en découle après ?

• Speaker #1

  Pour moi, le plus important, c'est d'abord d'essayer de savoir avant la réunion, victoire. qui je suis aligné et avec qui je ne le suis pas sur les idées. Et donc, il y a tout un travail un peu préparatoire, un peu de one-to-one ou de réunion, pré-réunion. On essaie d'en faire le moins possible parce que faire des réunions, pré-réunion, c'est quand même un gros boulot. Mais ça fait partie du job. Et donc, première chose, c'est déjà de savoir un peu qui sont les alliés, qui sont les détracteurs, qui sont les neutres par rapport à la décision. Et essayer de voir ensuite, en fonction de ce groupe-là, comment on évolue au sein de la réunion donc j'essaye de voir qui va pouvoir m'aider qui au contraire je vais devoir un peu convaincre avant la réunion pour arriver et qu'on arrive à quelque chose d'efficace en réunion et pas un débat non constructif qui va durer des heures c'est un peu ça que j'essaye de voir en amont et c'est

• Speaker #0

  Comment tu arrives à, dans les personnes présentes, en amont, savoir qui décide vraiment ? Parce que je pense qu'il y a un côté dans les organisations, savoir qui décide. Le sponsor, du stakeholder, du responsable, de... Comment tu... ça marche peut-être pas toujours, mais... Après, c'est intéressant d'avoir des exemples sur des décisions ratées.

• Speaker #1

  Je pense d'abord, tu l'as un peu dit, ce n'est pas une science exacte. Il y a pas mal souvent, par exemple pour prendre mon cas, je fais des hypothèses. Et après, elles sont vérifiées ou elles sont non vérifiées. Mais on est bien obligé de partir d'une hypothèse de base. Donc, la première chose, c'est quand même, et c'est pour ça que je disais, le travail de rôle et responsabilité n'est pas à 20. Ça pose quand même déjà de se baser sur ce document-là, un peu pour savoir sur cette décision-là, qui va avoir le final cut sur le sujet qu'on essaye d'adresser. Ensuite, il y a évidemment, et peut-être c'est plus fort chez France Télévisions, mais il y a la question de la hiérarchie. À qui cette personne est rattachée hiérarchiquement et quel est son pouvoir décisionnel ? Par rapport à cette personne, est-ce qu'elle a les pleins pouvoirs ou est-ce qu'elle est plutôt en représentation et auquel cas elle va plutôt être porte-voix de la personne et donc ce qui va se jouer c'est plutôt avec la personne en direct plutôt qu'avec la personne qui est en réunion. Donc il y a un peu ça qu'il faut voir. Et le dernier point, c'est en gros, comment est-ce qu'à la fin de la réunion, quand on a décidé, se demander si on a vraiment une décision collective et engagée ? de tout le collectif ou si c'est plus, je vais voir après avec mon manager s'il est ok pour savoir si vraiment ça sert.

• Speaker #0

  Je pense que c'est le côté le plus frustrant. Oui, exactement. D'avoir fait tout ça et de se dire...

• Speaker #1

  Tout à fait. Oui, il y a souvent des... Déjà, ça demande pas mal de préparation en amont.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Et effectivement, c'est vraiment ce que... En tout cas, personnellement, ce que je redoute le plus, c'est de faire une réunion qui n'a servi à rien, parce qu'après, il faut en refaire d'autres. Oui, parce que du coup,

• Speaker #0

  ça peut redéclencher une réunion avec le manager qui...

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  OK. Oui, donc même dans la préparation, il y a aussi le choix des personnes où tu prépares et tu mets... Hyper intéressant. La question, c'est, que j'ai envie qu'on aborde, c'est le côté, la décision, les compromis qu'on fait. On n'arrive jamais avec un côté où tout est, enfin, entre ce qu'on avait sur papier et ce qui leur ressort. Il peut y avoir un delta plus ou moins important. Comment on est OK avec le compromis, on amène le compromis, comment on influence ça ? Enfin, tu vois, comment on... On imagine réussir à convaincre les gens. C'est un peu ce sujet-là.

• Speaker #1

  Pareil, ça va dans le travail préparatoire. Il y a un peu les options qui s'offrent à nous dans la décision. Qu'est-ce qui se passe si on choisit ça ? Qu'est-ce qui se passe si on choisit ça ? Qu'est-ce qui se passe si on choisit ça ? Et c'est pour ça que moi, souvent, en tout cas, quand j'arrive en réunion, je n'ai pas d'idée préconçue. Parce qu'en fait, ce qui va se... J'ai des branches. Mais on peut choisir d'aller à droite, à gauche et à moi de m'adapter ensuite. Ce que j'essaye de faire, c'est parmi les options qui s'offrent sur la table, c'est de voir, d'essayer, pareil c'est en termes d'hypothèse. On sait ce qu'on va gagner avec une décision en général, on ne sait pas souvent ce qu'on va perdre ou ce qu'on est en train de perdre. Et donc j'essaye d'analyser qu'est-ce qui se passera si on décide ça. Qu'est-ce que surtout je vais perdre ? Et donc est-ce que je suis ok avec cette perte ? Si j'estime que je suis OK, alors je suis OK pour faire un compromis. C'est plutôt comme ça que je l'amène. Ou si en l'occurrence, je me dis, en fait, ça, c'est une ligne rouge. Là, on va trop perdre par rapport à ce qu'on va gagner. Là, en l'occurrence, je suis un peu plus ferme sur mes négociations. Et j'essaye de faire en sorte qu'on arrive à un autre compromis.

• Speaker #0

  OK. Merci. Si on prend un petit pas de recul, qu'est-ce qui t'a le plus surpris dans les compromis, dans les décisions en grande reprise, dans les mécanismes ? Est-ce qu'il y a quelque chose qui te ressort ?

• Speaker #1

  Oui, vraiment ce qui est le plus surprenant et je trouve le plus justant, on en a un petit peu parlé, c'est cette capacité qu'a l'organisation ou qu'ont les organisations à prendre du temps pour décider de quelque chose et à la minute où la réunion se passe, on peut changer d'avis direct. Et ça, c'est en fonction d'une personne qui a décidé autrement ou d'un contexte qui change. C'est beaucoup, beaucoup de temps à passer ensemble à choisir pour finalement, et ça va aussi avec le contexte qui est très mouvement, très changeant. Donc, c'est bien de changer parfois d'approche. Mais c'est très facile de changer d'avis. C'est beaucoup plus difficile de se mettre d'accord.

• Speaker #0

  Ah, c'est intéressant. ouais effectivement c'est très facile de changer d'avis je le digère en même temps parce que je la trouve intéressante cette phrase t'as des exemples justement de décisions que tu pensais très bonnes mais qui finalement a eu plus de problèmes que prévu au delà de l'exemple c'est plus comment ça s'est passé et même à l'inverse soutenu et puis finalement un compromis a été fait qui était...

• Speaker #1

  Oui, alors j'ai un exemple, je pense, dont je vois encore aujourd'hui un peu les conséquences de cette décision. Pour l'anecdote, on est en fin d'année, je me prépare un peu à l'année d'après. Et donc, je travaille un peu ma stratégie produit dans mon coin, plus pour me faire des idées de où est-ce que je pense qu'il faudrait aller. Et donc, je prépare un truc un peu carré où je suis assez d'accord avec moi-même. Ça, c'est plutôt pas mal. Et je présente ça à ma manager et elle me dit, ok, ta stratégie, elle est top, etc. Mais il y a un truc que tu as oublié, ce sont tous les projets obligatoires. Et donc, en fait, je comprends qu'il y avait tout un volet que je n'avais pas pris qui est autour de ces projets qu'on dit obligatoires, soit qui sont des projets top-down, soit qui sont des projets légaux, soit voilà, ou peut-être que je n'avais pas les enjeux de l'entreprise. où en fait tout le travail de constitution et d'élaboration de ma stratégie tombe à l'eau parce que je n'ai pas pris en compte cet aspect de projet obligatoire. Et donc je me dis comment est-ce que je vais prendre en compte ces nouveaux paramètres et je me dis un peu naïvement qu'on peut essayer de faire un truc un peu hybride avec un modèle qui est plutôt orienté résultat et un autre qui est plutôt orienté projet avec des projets obligatoires. Donc, j'essaye de trouver une façon, un peu avec le codire, de gouverner ces modèles-là hybrides. Et je suis content puisqu'on arrive à se mettre d'accord sur un modèle. Et donc, j'ai le sentiment qu'au moment précis où on prend cette décision sur un modèle de pilotage, c'est une bonne décision. et donc je fais part de ça à mes équipes etc. Bon il y a quelques gens qui râlent puisque en tant que product quand on parle projet ça fait grincer des dents mais globalement j'arrive à expliquer le pourquoi on l'a fait, qu'est-ce qu'on gagne, qu'est-ce qu'on perd et les équipes product sont plutôt ok sur un peu ce modèle là et en fait des années plus tard je me rends compte que ce modèle là il va perdurer et que là où je pensais que c'était plus un chemin pour arriver du projet à l'outcome, en fait, c'est gravé dans le marbre. C'est-à-dire que le modèle fonctionne tellement bien pour certaines personnes qu'on ne va pas le changer. Et ça, je ne l'avais pas anticipé. Pour moi, c'était plus, OK, je fais un compromis à l'instant T pour ça et puis on verra après. Et encore aujourd'hui, on est sous ce modèle et ça a du coup plein d'inconvénients, plein d'avantages, mais aussi plein d'inconvénients qui font que c'est plus difficile aujourd'hui de faire notre métier puisqu'on doit gérer un peu ce type de projet obligatoire et gérer un peu la bande passante autour de ces projets.

• Speaker #0

  Donc, c'est un bon compromis. C'est un compromis qui a été intéressant. Qui a été intéressant un temps. Et qui perdure en plus. Et qui perdure. Qui fait dire que du coup, c'était le compromis.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Avec cette notion de la frustration à gérer en tant que manager vis-à-vis des équipes product qui ont plus de mal à avoir son gain sur le long terme sur ces décisions-là.

• Speaker #0

  Ok. C'est là où je pense que l'influence peut aider. Je ne sais pas si ce n'est pas des techniques d'influence. Je n'aime pas trop ce mot-là, mais c'est plus des tips ou en tout cas des éléments. Qu'est-ce que tu utilises, toi, ou que tu as pu utiliser, qui est intéressant, qu'on peut partager, justement, sur... Je stoppe la question.

• Speaker #1

  Oui. Alors, souvent, j'essaie de me baser plutôt sur des principes psychologiques. Mon approche n'est pas très structurée en vrai, mais j'essaie quand même de m'appuyer sur un certain nombre de choses qui ont été prouvées psychologiquement, etc. Par exemple, il y a un principe que je trouve extrêmement fort dans l'influence, c'est le principe de réciprocité.

• Speaker #0

  C'est par exemple aider quelqu'un à faire quelque chose et consciemment ou inconsciemment, cette personne va se sentir redevable de quelque chose. Et donc souvent, je le fais naturellement, je ne me dis pas je vais aider cette personne pour qu'ensuite elle soit redevable.

• Speaker #1

  On n'est pas dans la manipulation.

• Speaker #0

  Voilà exactement, on est plutôt sur...

• Speaker #1

  On arrivera à la troisième partie où on fera bien la différence entre les deux, mais on ne l'est pas.

• Speaker #0

  Et c'est pour ça que j'aime bien, moi, essayer de comprendre les enjeux des autres et les aider sur des sujets qui ne sont pas du tout de mon périmètre. Mais simplement pour, un, comprendre un peu ce que vit l'autre et quels sont ses enjeux. Et deux, justement, essayer de mettre en position d'aidant pour qu'une fois, le jour où on travaillera ensemble, ce sera plus simple dans la relation. Donc, ce principe de réciprocité, je l'utilise beaucoup. Ce qui fait que ça me prend aussi beaucoup de temps, parfois je vais à des réunions où en fait, à l'instant T, là maintenant, ça ne sert à rien, mais je construis sur le long terme une relation avec une personne pour qu'ensuite l'alignement soit plus simple. Donc voilà ce principe de réciprocité. Qu'est-ce qu'il peut y avoir d'autre ? Ce que j'appelle moi le principe de plantage de graines, où je sais très bien que... que je ne vais pas réussir à obtenir un plein engagement sur une idée à l'instant T, mais le seul fait de poser quelque chose va essayer de faire émerger quelque chose plus tard. Donc il y a une question de timing, et il y a une question de si cette technique-là est la bonne à cet instant précis, si notamment je ne l'utilise pas quand il faut prendre une décision rapide. Mais ça m'est arrivé, par exemple, de balancer une idée et comme ça, un peu de manière innocente, et que cette personne revienne vers moi en me disant, tiens, j'ai pensé à cette idée des mois plus tard. Et donc, le plantage de graines fonctionne parfois, pas tout le temps. Et puis, par exemple, un troisième principe, celui-là, pareil, qui fonctionne beaucoup, c'est la preuve sociale, ou l'effet de groupe. Ça, ça marche bien. Notamment, je l'utilise beaucoup avec le Comex, pour le coup, où l'idée, c'est un peu de... de s'appuyer sur l'engagement collectif pour essayer d'embarquer une personne. Par exemple, quand je fais des présentations au COMEX, je m'assure que les gens avec qui je travaille sont d'accord. Et je dis par exemple, là, un tel, un tel, un tel, on s'est vu, on est tous d'accord, on pense que c'est la bonne décision, allons-y. Le simple fait de dire qu'il y a plein de gens qui pensent que c'est la bonne décision, ça rassure et on y va. Ce qui va forcément dire que c'est la bonne décision. Mais simplement, cet effet de groupe fait qu'une personne va avoir moins de réticence à se dire « ok, on y va » .

• Speaker #1

  Et puis, il y a une responsabilité partagée.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait, exactement.

• Speaker #1

  Est-ce que tu en vois d'autres ?

• Speaker #0

  Oui, alors, il peut y avoir... Que tu voudrais partager. Oui, il y a un principe que j'utilise un peu moins, parce qu'il peut y avoir des dérives sur la manipulation, mais qui fonctionne. C'est le principe de confidence ou de rareté. par exemple, dire à quelqu'un « Bon, écoute, je te dis quelque chose, mais on est en avance de phase, donc ne le répète pas, on va travailler ce sujet à deux. » Et le seul fait, en fait, d'être dans cette posture-là va faire en sorte que la personne va se sentir valorisée, reconnue en tant qu'experte. Et donc, normalement, dans les relations, il va y avoir une certaine forme de confiance. Et donc, plus facile après pour s'aligner. puisque évidemment, le... le prérequis à l'alignement, en tout cas pour moi, c'est la relation de confiance.

• Speaker #1

  Quand est-ce que l'influence devient manipulation ? Ou quelle différence tu fais aussi entre les deux ? Ouais.

• Speaker #0

  Alors, je pense que souvent, la complexité, c'est qu'on peut utiliser les mêmes techniques d'influence et de manipulation. Simplement, ce qui peut changer, en tout cas qui fait la différence entre l'influence et la manipulation, c'est un, c'est le... C'est l'intention. Donc en gros, c'est si mon intention est positive et collective, et si elle va dans le sens de la personne, alors on est plutôt dans l'influence, pas dans la manipulation. Si j'essaye par exemple de faire passer une idée où je sais très bien que pour la personne ce ne sera pas terrible, là on est dans la manipulation. Si au contraire j'essaye de faire passer une idée et je pense que ça va lui être positif, là on est plutôt dans l'influence. Ça c'est le premier. J'ai oublié le deuxième. Le deuxième aspect, c'est la transparence. C'est en gros, plus je suis transparent sur comment je suis en train de mener les choses, plus j'instaure une relation de confiance par la transparence, et donc plus je suis dans l'influence. Si je commence à cacher des choses, si je commence à ne pas dire pourquoi... j'essaye d'arriver à telle décision, alors on dérive vers la manipulation. Donc ça, c'est un peu le deuxième paramètre, c'est l'intention et la transparence. Et le troisième, c'est la temporalité. Et donc c'est là où l'influence va construire sur le long terme une relation, alors que la manipulation, on est sur du court terme. C'est-à-dire qu'on ne peut pas construire sur le long terme si on est manipulé. Donc en gros, si j'utilise une technique de manipulation, que la personne s'en rend compte, On peut oublier la relation de confiance, dire tu m'as trahi une fois, la deuxième fois c'est pas possible, je te fais plus confiance, terminé. Donc la manipulation en fait elle peut avoir un intérêt très court terme et parfois je l'ai même utilisé pour être tout à fait honnête. Mais par contre quand on veut construire quelque chose sur le long terme, on est plutôt dans l'influence.

• Speaker #1

  Ouais, je pense qu'il y a ça cette notion de temporalité intéressante à souligner, on l'oublie. C'est très inspirant ce que tu dis, bon je partage la show, mais ouais c'est inspirant sur ce côté temporalité et du coup pourquoi c'est un sujet qui peut créer un malaise auprès des product people de j'influence, je manipule, je peux pas faire ci, ça, enfin pour toi de ce que tu as pu vivre ?

• Speaker #0

  Ouais, la première chose, en tout cas avec les personnes avec lesquelles j'ai travaillé, il y a souvent ce côté éthique. C'est-à-dire, en fait, moi, je n'ai pas envie d'être un manipulateur. Je n'ai pas envie d'être une mauvaise personne. Donc, je n'ai pas envie d'influencer. Et il y a vraiment, on va dire, une méconnaissance entre ce qui relève de l'influence et ce qui relève de la manipulation. Donc, une fois que j'explique un peu, notamment à mes PM, après, on comprend. Mais le premier truc, c'est, en fait, je ne veux pas que les autres décident quelque chose avec lequel ils ne sont pas d'accord ou ils ne sont pas à l'aise. Donc, il y a une première barrière qui est d'expliquer un peu cette différence. Le deuxième, c'est que, pareil, il y a un gros travail qui doit être fait, à mon sens, par l'EPM, qui est de lider un peu la décision et d'essayer de faire en sorte que les personnes suivent et se sentent engagées. Et donc ça, ça demande un travail supplémentaire dans la relation où il va falloir potentiellement être plus investi que la personne. Et donc ça aussi, c'est, par exemple, une des choses que... me disent parfois mes PM, c'est tu me demandes beaucoup là, pourquoi est-ce que c'est à nous d'aller voir les personnes et pas aux autres de soit comprendre directement, soit faire les choses.

• Speaker #1

  Ou dire à leur chef de le faire.

• Speaker #0

  Voilà, exactement. Et je dis que ça fait partie de notre job. D'en faire peut-être un peu plus. Parce qu'on est en train de construire une relation. On est un peu au centre, le producteur est un peu au centre des décisions. Donc c'est important, encore une fois, de travailler de manière collaborative et d'embarquer toutes ces personnes. Et donc d'en faire. peut-être un peu plus.

• Speaker #1

  Très bien. Est-ce que tu te mets un peu d'égard de... Parce que la frontière, elle peut être tellement fine. Tellement fine entre... Surtout si on y met de l'ego. De avoir raison. Enfin, tu vois, le côté avoir raison, c'est mon idée. Donc, tout l'ego qui va avec. Comment tu t'assures de ne pas basculer dans le côté obscur, entre guillemets, des choses ?

• Speaker #0

  Alors, pendant longtemps, je l'ai fait un peu de manière implicite et naturelle. où en fin de journée, je sentais que je n'étais pas forcément à l'aise sur certains de mes comportements ou certaines de mes décisions de la journée. Et je me disais que ce n'est pas normal en fait. Donc, il y a quelque chose qui s'est joué et je n'étais pas forcément à l'aise. En fait, ça partait de là. Et après, j'ai fait un peu un chemin de pensée pour me dire pourquoi, qu'est-ce qui va changer par rapport à la journée d'après. Et donc, il y a... c'est très propre à moi mais j'ai mis en place ce que moi j'ai appelé un peu un test d'intégrité avec moi-même où lorsque je fais des choses je me pose deux questions la première c'est lorsque je vais raconter ma journée à mes enfants est-ce que je vais être à l'aise de leur expliquer tout ce que j'ai fait et comment je l'ai fait si la réponse est non c'est qu'a priori il y a un moment donné où j'étais dans la manipulation et s'ils sont pas fiers de leur papa c'est que ça va pas donc je me base beaucoup sur mes enfants pour savoir si je suis dans la manipulation ou de l'influence et la deuxième, plus de manière professionnelle je me fais exactement la même question mais vis-à-vis de mes équipes si je ne suis pas capable d'expliquer publiquement ce qui a été décidé et comment on a révélé les décisions et qu'est-ce que j'ai fait pour qu'on arrive à ces décisions à mon équipe, c'est que probablement j'ai dû franchir certaines lignes dans l'influence pour passer à la manipulation et que je ne suis pas très fier de comment je l'ai fait. Et donc, probablement qu'il ne faut pas que je le fasse.

• Speaker #1

  Oui, il y a un côté assumé en fait. Assumer de le dire en public.

• Speaker #0

  Exactement, c'est ça. Si on n'assume pas d'être en public...

• Speaker #1

  Publiquement...

• Speaker #0

  Probablement qu'on est... En tout cas, moi, je me sentirais dans la manipulation.

• Speaker #1

  Oui, hyper intéressant. Est-ce que tu... Je réfléchis à plusieurs choses, mais est-ce qu'il y a des moments où tu t'es senti un peu inconfortable dans ta manière d'influencer, où tu t'es dit, oh là là, ça rentrait dans la manipulation, mais est-ce qu'il y a eu ce moment où tu t'es dit, ouais, je ne suis pas tout à fait à l'aise ?

• Speaker #0

  Ouais, il y a des moments où, on parlait un peu dans des ateliers pour le coup, des ateliers de réflexion, je sens qu'il y a des personnes qui ne sont pas forcément à l'aise avec ce qu'elles sont en train de dire. Et du coup, je me pose la question de pourquoi elles le disent alors que j'ai le sentiment qu'elles ne sont pas à l'aise. Par exemple, au non-verbal et compagnie. Et donc, du coup, j'essaye quand ça arrive d'essayer de creuser le pourquoi. Et en l'occurrence, je me suis aperçu, c'est un peu, alors c'est connu, mais il y a... biais de la hiérarchie. Quand je fais des ateliers de réflexion avec mon équipe, les gens veulent être d'accord avec moi. Donc, j'essaye de faire en sorte, ensuite, de poser le cadre pour dire que je suis comme tout le monde au moment où on réfléchit. Et donc, tout le monde a des bonnes idées. Donc, il y a un peu ça. Ensuite, il y a des gens qui ne sont pas forcément à l'aise avec les désaccords. et qui vont plutôt aller chercher le compromis rapide sans forcément affirmer leurs idées parce qu'on se dit que si je ne suis pas d'accord avec cette personne, elle va me voir d'une façon qui n'est pas celle que j'aimerais.

• Speaker #1

  On a nos biais perso, d'image, de retrait.

• Speaker #0

  Moi, je suis un peu comme ça, par exemple. Je ne suis pas le plus à l'aise avec le conflit et avec les désaccords. Donc, voilà, quand ça se présente, j'essaie de comprendre, en tout cas d'expliquer qu'on peut ne pas être d'accord et pour autant avoir quand même une relation de qualité. Parce que je dis souvent qu'un point qui change tout, justement, dans l'influence et la décision, c'est la qualité de la relation avant le désaccord détermine la qualité de la décision. Et donc, j'essaye de voir où sont un peu les lignes compliquées à gérer quand c'est en train de se passer et essayer de les creuser via des questions, creuser un peu la réflexion.

• Speaker #1

  Très bien. Au fond, l'influence du coup... Elle repose sur quoi ? Une stratégie ? La relation ? C'est les deux ?

• Speaker #0

  Oui, je dirais un peu des deux. D'abord, il y a un peu le prérequis, je dirais, c'est la relation. En fait, souvent je dis deux choses. Alors chacun a ses techniques un peu de comment gérer ses relations avec les autres. Moi, il y a deux principes qui sont fondamentaux pour moi et peut-être que ça ne marche que pour moi, c'est l'écoute et la sympathie. J'essaye de faire en sorte de... je suis en relation avec des personnes, d'être le plus souvent à l'écoute et le plus sympathique possible. Après, c'est dans ma nature, je suis quelqu'un plutôt ensoleillé, qui sourit beaucoup.

• Speaker #1

  Ça se ressent, c'est naturel. Il n'y a pas besoin d'efforts pour le faire.

• Speaker #0

  Voilà, c'est ça. C'est aussi pour ça que ce sont mes principes. Potentiellement, c'est mes forces, c'est naturel. Donc, la relation pour moi, elle est centrale avant même l'influence, la décision, etc. Souvent, d'ailleurs, je dis à mes équipes, travaillez la relation. Avant de travailler toute autre chose. La décision produit, les données, les machins, à travailler la relation d'abord. Et ensuite, oui, il y a une question stratégique de comment, une fois que la relation est saine et de confiance, comment on arrive quand même à aligner, à convaincre et à embarquer. Et donc, il y a quand même des techniques et une stratégie à opérer pour réussir à transformer l'essai.

• Speaker #1

  Ok. Comment tu fais pour que ça dure dans le temps ? Cette confiance à le...

• Speaker #0

  Ouais, alors, je fais... J'essaye d'essayer de faire en sorte déjà d'être plus ou moins présent dans la tête des gens. Alors ça me prend beaucoup de temps, mais par exemple, moi c'est comme ça que je fonctionne, je fais beaucoup de dej avec les personnes. Des dej qui sont soit formels, soit informels, au sens où soit on parle boulot, soit on parle pas boulot. Mais en fait, la relation elle dure dans le temps, c'est un peu le principe de loin des yeux, loin du cœur. Donc si t'es pas présent, forcément ça marche pas. Merci. Pour construire, c'est vraiment multiplier les interactions, y compris avec des gens avec lesquels tu ne travailles pas maintenant, mais tu risques de travailler plus tard. Ou tu as de grandes chances de travailler avec qui tu travailles plus tard. Ensuite, il y a le pareil, je le disais, mais essayer de m'intéresser à d'autres sujets que les miens. Et donc, de construire une relation en participant à des réunions qui n'ont rien à voir avec mon périmètre. Mais simplement, le fait d'être là avec la personne dont c'est la responsabilité, ça crée aussi une relation dans le temps. Ça crée du lien, de la confiance. Et après, le dernier point, à mon sens, c'est la fiabilité. J'essaie le plus possible d'être fiable. Quand je dis les choses, je fais ce que je dis et je dis ce que je fais. Et donc ça, pareil, c'est un peu un principe. J'essaie de ne pas me dédier face à une personne parce que ça a un impact sur la relation que je peux avoir avec la personne.

• Speaker #1

  Merci beaucoup pour ces moments. Qu'est-ce que tu dirais à un PM justement frustré de ne pas avoir le pouvoir qu'il imaginait ? Quand je dis le pouvoir au sens décidé, qu'est-ce que tu dirais à un PM justement ? Sauf que tu le fais déjà en plus.

• Speaker #0

  La première chose, parce que souvent d'ailleurs, certains PM viennent me voir et disent « mais attends, je ne comprends pas, c'est lui qui a décidé alors que la gouvernance, c'est nous qui devons décider » . Donc première chose, je dis, ce n'est pas parce qu'on a dit qu'on va faire comme ça qu'on va faire comme ça. Et on en revient à ce qu'on disait au début. Donc, ce n'est pas parce que sur le papier, on est censé être responsable et décisionnaire qu'on l'est véritablement. Donc, la première chose que je dirais à cette personne et que souvent je dis à mes équipes, c'est essaye de voir comment tu es perçu par les gens avec qui tu travailles. En gros, si tu es perçu comme quelqu'un qui n'est pas hyper collaboratif, ne te plains pas que personne ne suive tes décisions. Tu dois faire un travail sur toi-même. ta capacité et ton esprit collaboratif. Donc, je dis souvent aux personnes, demande un feedback 360 avec les personnes avec lesquelles tu travailles et essaye de voir comment tu es perçu et où sont tes axes d'amélioration pour travailler ta relation avec les gens et pas travailler la décision.

• Speaker #1

  Pas de côté.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #1

  exactement. Pour toi, ça devient une compétence. Est-ce que c'est une... En recrutement ou autre, ou dans l'évolution des PM, tu les vois comme une compétence indispensable ? Tu vois, on a les méthodes, on a le produit, le relationnel, les coûts, tout ça, tu le matérialises aussi ?

• Speaker #0

  Après, je pense que c'est très lié au contexte de l'entreprise et aussi à la structure. Peut-être qu'on a moins besoin de cette compétence dans des structures plus petites que les grands groupes comme France Télé, par exemple. Mais en tout cas, chez France Télé, c'est une compétence clé. C'est-à-dire que tu peux prendre toutes les meilleures décisions, produits. Si tu n'es pas en capacité d'embarquer autour de ça, de préparer tes décisions, en fait, tu ne vas réussir à rien du tout. Donc, c'est une compétence clé au même titre que vraiment des compétences très productes de prendre la bonne décision, s'appuyer sur la bonne data, sur la bonne connaissance utilisateur et de son pays. Je le mets un peu au même niveau.

• Speaker #1

  Oui, ok. Comment tu arrives à l'identifier chez les gens ? Est-ce que tu as un truc ? Je me pose la question. Comment tu arrives à identifier ça ?

• Speaker #0

  Souvent, j'essaie de... C'est des questions que je pose par exemple en entretien. Je pose la question de savoir quelle décision tu as prise avec laquelle tu n'étais pas d'accord. Est-ce que tu peux m'expliquer un peu ? En l'occurrence... Ensuite, la personne me raconte un peu le contexte et j'essaye d'évaluer à quel moment, où sont les forces et faiblesses de la personne par rapport à cette capacité d'influence. J'essaye de voir si cette personne est plutôt très assertive ou pas, est-ce qu'elle est plutôt dans le compromis, est-ce qu'elle est plutôt dans la négociation, etc. En l'occurrence, quand la personne raconte son histoire, en général, on voit à peu près, même si c'est des grandes hypothèses. Oui,

• Speaker #1

  oui, ça reste.

• Speaker #0

  Mais c'est une question que je pose, par exemple. Une autre... ça peut être par exemple si je ne suis absolument pas d'accord avec toi comment tu t'y prends ? et là soit il y a des personnes qui ont un esprit très structuré alors d'abord je vais faire ci ensuite ça, ensuite ça, ensuite ça il y a des trucs pour lesquels c'est plus naturel, plus informel et donc il n'y a pas de bonne façon de faire il y a juste en fait quel est l'esprit derrière, l'esprit logique et c'est comme ça que j'essaye un peu d'évaluer la capacité d'influence d'une personne intéressant

• Speaker #1

  Hum... Est-ce que dans... Je pose la question parce que c'est un peu le mood du moment, mais autour de l'IA, est-ce que l'IA arrivant, chamboule tout, est-ce que ça joue sur l'influence, que ça devient plus simple, encore plus important justement dans ce monde où on peut faire les choses beaucoup plus vite, pas différemment, mais en tout cas peut-être plus vite, je vais rester là-dessus. Est-ce que ça joue ? Comment tu vois les choses ? Est-ce que ça joue ?

• Speaker #0

  C'est un petit peu tôt, mais globalement, je pense que l'IA va faire en sorte que cette compétence autour de l'influence va être encore plus importante. Puisque la relation humaine, les relations entre personnes vont être encore plus importantes. Je pense que les décisions vont être prises peut-être plus rapidement en se basant sur l'IA qui va nous aider à prendre des décisions rationnelles. est meilleur le plus vite possible. En revanche, ce qui va se passer à côté, ça reste des discussions entre personnes, ça reste une capacité à convaincre, à embarquer. Et donc, ça va être encore plus central dans la mesure où parfois la personne, ça dépend du rapport qu'on a avec l'IA, mais globalement, il y a des gens qui estiment que puisque l'IA le dit, c'est la bonne décision. Donc, il va falloir prendre ça aussi en compte. C'est-à-dire quand je disais... qui sont les personnes, quand on discute avec une personne, ce n'est pas forcément la personne qui décide en face de soi. Maintenant, comment est-ce que cette personne est arrivée avec son idée ? Est-ce qu'elle a utilisé l'IA ? Comment ? Etc. Ça aussi, ça va être des choses à prendre en compte. Sur quelles données elles basent et compagnie. Je pense qu'au contraire, l'IA va amplifier la nécessité de travailler le relationnel avec les gens.

• Speaker #1

  je suis complètement d'accord avec toi je trouve aussi qu'effectivement ce côté là va nous aider dans la prise de décision va nous aider dans la productivité mais il faut qu'on reste maître de la décision avec les personnes physiquement j'ai ce truc là aussi ok et bien c'était hyper intéressant merci beaucoup Anso pour ce partage autour de l'influence et pas de la manipulation, je le redis, de la confiance. C'est très important. C'est un sujet qui est majeur, qu'on n'en parle pas beaucoup. Merci beaucoup de nous partager ça. Très inspirant, en tout cas, pour moi. Je l'ai beaucoup aimé. Merci encore, Renzo.

• Speaker #0

  Merci encore pour l'invitation. Ravi d'avoir pu échanger sur le sujet. Et s'il y a des gens, d'ailleurs, je trouve que c'est un sujet, moi-même, que j'apprends encore tous les jours. puisqu'on parle vraiment encore une fois de relations entre personnes, donc on parle de l'humain, des comportements, de la psychologie tout ça j'adore donc je suis toujours très intéressé pour échanger avec tout le monde sur ces sujets, pour me nourrir moi aussi parce que ce que je pense aujourd'hui n'est pas forcément ce que je penserai demain ok,

• Speaker #1

  et du coup pour te contacter LinkedIn ?

• Speaker #0

  en général je suis plutôt réactif donc avec plaisir n'hésitez pas merci encore Antso