Transcription

• Speaker #0

  On doit absolument avoir ce goût de l'humain, sinon on n'est pas un bon RH.

• Speaker #1

  C'est vrai qu'il y a besoin d'avoir une forme d'aplomb du RH.

• Speaker #0

  Le RH prend sur lui une vraie charge émotionnelle.

• Speaker #2

  C'est d'arriver en effet d'avoir cette parole transparente.

• Speaker #0

  Il faut aussi savoir être présent dans les moments heureux de développement et également parfois dans des moments un petit peu plus compliqués.

• Speaker #1

  Moi j'aime l'idée d'un cadre, de la liberté à l'intérieur, parce que c'est quand même ce que recherchent les salariés maintenant.

• Speaker #0

  Quand un salarié a le sentiment de vivre une injustice, il se tourne vers qui ? Il se tourne vers le RH.

• Speaker #2

  C'est quand même un métier. On peut avoir ses risques et ses enjeux.

• Speaker #0

  Humble pour soi et fier de la fonction de son domaine.

• Speaker #2

  Bienvenue sur PeoplePlace, le podcast qui brise les barrières pour parler franchement des enjeux RH. Moi c'est Maud, experte RH et cofondatrice du Temple RH.

• Speaker #1

  Je suis Marine, avocate en droit du travail et cofondatrice de la solution Canoon by LegalPlace. Ce podcast est votre espace pour découvrir toutes les bonnes pratiques indispensables pour faire de vous un professionnel RH en pleine maîtrise.

• Speaker #2

  Abonnez-vous pour ne rien rater de tous les épisodes, vidéos et audios sur Apple, Spotify et toutes les plateformes disponibles pour rester connecté et vous inspirer. Bonjour à tous, aujourd'hui on reçoit Xavier, ex DRH du groupe Bouygues pendant plus de 20 ans. Puis tu as été aussi DRH dans plusieurs groupes industriels. Aujourd'hui entrepreneur reconverti dans le recrutement. Tu as notamment créé le cabinet de recrutement UpUperTeams pour les managers et les experts techniques. Bonjour Xavier.

• Speaker #0

  Bonjour Maud, bonjour Marine.

• Speaker #2

  Aujourd'hui, on va parler d'un sujet, des RH, un métier à risque. J'ai repris une étude notamment de Culture RH pour mettre un petit peu le sujet dans le contexte. C'est un chiffre qui m'a en tout cas tiqué à l'œil, c'est que les salariés font davantage confiance à leur manager qu'à leur RH, avec un pourcentage de 38% pour les managers et 10%. Pour les DRH, c'est fou ce chiffre-là. Et donc, on avait envie de discuter avec toi aujourd'hui, Xavier, de ton expérience. Et la première question qui va déjà un peu nous fâcher, c'est pour toi, la DRH, elle est au service des salariés ou elle est au service du business, donc des entreprises ?

• Speaker #0

  Alors pour moi, le DRH, il est à la fois business et à la fois partenaire. L'un. Et l'autre, il est business au même titre que le DAF, au même titre que le directeur des opérations, au même titre que le directeur commercial. Donc, il contribue à la stratégie. Il est présent dans le comité de direction au moment où on détermine la stratégie. Et il est à la manœuvre également quand on implémente la stratégie dans l'entreprise. Et il est également partenaire, c'est-à-dire qu'il apporte un appui à la fois au CIO, à la fois... au Codire, à la fois à toute la filière managériale et à l'ensemble des collaborateurs. Et donc évidemment, pour être partenaire de toute cette population, de toute la population ressources humaines de l'entreprise, il faut une vraie sensibilité, il faut une acuité RH, et il faut aimer, il faut avoir le goût des autres, c'est évident.

• Speaker #2

  Moi je suis contente, c'est quand même deux générations qui se parlent aujourd'hui, donc sur notamment... cette génération X et la génération Y, où moi, plutôt, je prône une RH aussi proche des salariés. Je pense qu'on peut faire les deux. On va notamment en discuter avec la question qui gratte.

• Speaker #1

  Oui, la question qui gratte, tu as raison, parce que ça rejoint un peu ce que tu dis. Est-ce qu'on n'est pas finalement dans un leurre en considérant que les RH, aujourd'hui, sont auprès des salariés ? Certains salariés vont même jusqu'à considérer parfois que la RH est là pour les défendre. Est-ce qu'on peut vraiment se dire qu'un service RH, une fonction RH, est là pour défendre les salariés individuellement, collectivement aujourd'hui, face à la direction qui parfois peut prendre une stratégie qui ne correspond pas à ce que les salariés souhaiteraient ?

• Speaker #0

  Sa fonction première à la fonction ressources humaines, c'est de contribuer à la stratégie et la mettre en œuvre. Après, il a une voix. qui est tout à fait singulière, qui est tout à fait différente des autres voies des membres du Codire. Et il porte la voie évidemment des salariés, et il porte la voie du collectif. Les salariés, les individus, les personnes, on voit bien de quoi il s'agit. Le collectif, c'est la somme des salariés avec tout ce qui les relie entre eux. Les valeurs, la culture de l'entreprise, tout ça, c'est ce qui va fonder le collectif. Et donc le RH, oui, il doit être parfois en capacité et en devoir de défendre des postures qui sont des postures pour les salariés. Et ça se situe au niveau des codires. Et ça se situe parfois dans des discussions où il faut prendre parti contre l'ensemble des membres du Codire. Le DRH doit avoir cette capacité à se mettre un pas sur le côté et à porter une voix différente.

• Speaker #2

  Clairement un peu parfois de mettre du poing sur la table et d'affirmer en tout cas des opinions auprès de sa direction. En tout cas, la conséquence, elle est là. C'est-à-dire que quand même, il y a ce chiffre, 10% des salariés font confiance à leur RH. Donc nous, on a cet héritage en tant que génération Y, comme quoi il y a quelque chose, en tout cas, qui a raté dans l'histoire. Parce qu'on se retrouve aujourd'hui avec une RH qui a mauvaise presse. Notamment, j'ai fait plusieurs vidéos TikTok là récemment et les commentaires sont vraiment catastrophiques envers... Les RH, vous êtes le bras droit de la direction. Les RH, ça ne sert à rien. Et donc, il y a quand même une image de la RH vraiment mauvaise. Et c'est vraiment de dire, en tout cas, la réalité de l'extérieur. Donc, finalement, nous, en tant que génération, entre ces deux, on va dire, nous, on est vraiment entre deux générations, entre vous, les X, qui ont pris aussi ce métier. Il y avait, à l'époque, c'était le chef du personnel. Il y a 20 ans, c'était une autre RH que celle d'aujourd'hui.

• Speaker #1

  Plus administrative, en fait.

• Speaker #2

  Plus administrative, exactement. Et là, cette génération Z, qui a envie quand même de sens au travail, qui a envie, c'est pas être bisounours, mais c'est quand même une des trois motivations aujourd'hui de cette génération-là, avec plus de liens, plus d'humains. Et donc, nous, c'est de rattraper un petit peu les peaux cassées, puisqu'il y en a eu quand même, puisque c'est une réalité aujourd'hui. Donc vraiment en toute amitié, Xavier, j'ai envie de te poser cette question, c'est qu'est-ce que tu penses que, qu'est-ce qui a raté en fait dans l'histoire ? Pourquoi on se retrouve avec une image de la RH, voilà les salariés avec cette image de la RH vraiment mauvaise, contre-productive, dans sa tour d'ivoire, seule ?

• Speaker #0

  Alors je vous dirai aussi ce qui a réussi.

• Speaker #2

  Ah bah oui, oui,

• Speaker #0

  dis. Mais effectivement, moi, j'entends plusieurs choses. J'entends... Les RH, on ne les voit pas. Ils sont dans leur tour d'ivoire. On se demande bien ce qu'ils font. Alors quand on sait à quel point les RH sont suroccupés et pressurisés, c'est un peu incomple, mais c'est effectivement ce qui s'exprime. On entend aussi, et ça c'est plus gênant, quand on leur dit quelque chose, on ne sait pas bien comment ça va se traduire.

• Speaker #2

  Ça bouge ou pas, si les sujets s'avancent.

• Speaker #0

  Si les sujets s'avancent, et surtout ça peut se retourner contre nous.

• Speaker #2

  C'est vrai.

• Speaker #0

  Donc ce thème de la trahison, il est très très problématique. C'est vraiment une crise de confiance. Et puis, on entend aussi que le RH, c'est un exécutant. Il est au service de l'entreprise, il est au service de la direction. Il est juste là pour exécuter les bas besognes. Et donc, moi, je pense que globalement, c'est vraiment injuste. Je pense que c'est un mauvais procès. Mais en même temps, il faut l'entendre. En même temps, c'est une réalité. En même temps, c'est ce qui ressort. Face à ce constat, je pense qu'il faut affirmer une posture globale. Tout d'abord, oui, le DRH implémente la stratégie de l'entreprise et parfois c'est à lui qu'il advient de mettre en œuvre les mauvaises décisions. Mais c'est aussi là qu'on voit les bons DRH. Par gros temps, quand c'est difficile, quand c'est compliqué, quand on a des mauvaises nouvelles à annoncer, il faut aller puiser dans ce qu'on a de plus humain en soi. pour aider et apporter un appui et mettre en œuvre de la meilleure façon possible, avec le moins de casse possible, ce qu'on doit mettre en œuvre. Et c'est là que les qualités du DRH doivent s'exprimer. Personnellement, c'est dans ces moments difficiles que j'ai eu le plus de manifestations de reconnaissance de la part des salariés. C'est quand on avait des choses compliquées à mettre en œuvre. Je pense que les salariés savent quand un DRH se bat pour que les choses soient faites au mieux. au mieux de l'intérêt des personnes et au mieux de l'intérêt du collectif. Donc la première posture c'est oui, on met en œuvre la stratégie, et c'est parfois pas populaire, mais il faut le faire. La deuxième posture c'est d'accepter d'être une voix discordante, parfois dans un quotidien, d'accepter de prendre le contre-pied de ce qui est dit, et du sens du vent, en quelque sorte, au bénéfice.

• Speaker #1

  Pour porter la voie humaine,

• Speaker #0

  la voie plus fonctionnelle aussi. Absolument, au bénéfice des salariés. Au bénéfice des personnes ou au bénéfice du collectif. Et parfois, c'est peut-être au bénéfice d'une personne.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #2

  Tu penses que ça n'a pas été assez fait avant, cette voie humaine auprès des salariés ? C'est pour ça qu'aujourd'hui, on se retrouve avec une RH avec mauvaise presse ?

• Speaker #0

  Probablement que ça n'a pas été fait suffisamment. Et puis, c'est mon troisième axe. Je pense qu'il faut aussi faire savoir l'apport d'une RH. Quand on a un contrat, quand on obtient un contrat, c'est la direction commerciale qui a réussi à gagner ce contrat. Et donc, c'est la fête dans l'entreprise. Bravo à la direction commerciale. Et c'est justifié. Quand on signe un accord extrêmement avantageux, c'est rarement la DRH. On dit rarement, en tous les cas, bravo à la DRH, cet accord de flexibilité, il est extraordinaire. On va dire, la direction a pris la décision de mettre en œuvre un accord qui permet, etc. Et donc, je crois aussi que la DRH doit être capable de parler d'elle et de parler de ce qu'elle fait. Humble pour soi, c'est important. Et fière de la fonction ressources humaines, c'est aussi important.

• Speaker #1

  Ce qui est possible, que si c'est valorisé dans l'entreprise. On sait qu'il y a différents types d'entreprises. Il y en a où la fonction DRH est vue comme une fonction support, qui n'a même pas un sens stratégique, parfois dans beaucoup d'entreprises encore aujourd'hui. ou dans d'autres, où elle a une voix qui peut porter plus, et donc influer aussi sur la stratégie d'entreprise, qui doit inclure cette force humaine, qui est quand même la force première d'une entreprise. S'il n'y a pas de salariés, en général, il n'y a pas beaucoup d'autres choses qui peuvent se passer. Et parfois, certaines entreprises ont tendance à l'oublier. Donc c'est vrai qu'il y a besoin d'avoir une forme d'aplomb du RH pour porter cette voix, donner le maximum de puissance.

• Speaker #0

  Sans une voix qui porte, qui est entendue dans un... comité de direction, il n'y a pas de fonction ressource humaine. Et donc le DRH, c'est plus facile à dire qu'à faire. Mais la voix du DRH, c'est une voix qui doit se faire entendre. Et donc le DRH doit s'affirmer. Parfois maladroitement, il a le droit de ne pas être parfait dans un comité de direction, mais c'est une voix qui doit s'affirmer.

• Speaker #2

  Je pense qu'on doit aussi réinventer cette fonction RH parce que c'est vrai, comme tu le disais, les RH, c'est un peu une fonction schizophrène. On y va quand ça va bien. On y va quand ça ne va pas et donc c'est normal que cette crise de confiance est compliquée. On y va pour délivrer les bonnes nouvelles et on y va aussi pour délivrer les mauvaises nouvelles. Donc c'est de se dire, le salarié, comment je gère en fait ? Est-ce que je peux lui faire confiance en fait ? Et donc je trouve aussi ce côté où les mauvaises nouvelles seront peut-être déléguées à un service annexe juridique plus procédurier et nous finalement se retrouver avec des stratégies, en tout cas RH, à mettre en place. pour accompagner les salariés et donc l'entreprise dans leur croissance, performance, inclusive, innovante, ce qui va permettre potentiellement d'améliorer cette image de la RH en scindant cette partie-là. Mais je pense que ça va prendre potentiellement des années.

• Speaker #1

  C'est vrai que ça peut être une clé quand tu disais qu'est-ce qui a été raté. En fait, tout simplement, le monde change beaucoup plus vite qu'avant aussi. Donc, il ne faut pas oublier que c'est pas que les... On peut peut-être se dire que les RH n'ont pas suffisamment su s'adapter. mais enfin un monde du travail extrêmement mouvant. Dans les 15 dernières années, les RH, ils ont vécu quand même des vagues, presque des claques, pour beaucoup dans l'accueil de salariés qui ont vraiment maintenant des attentes très différentes. Il faut pouvoir s'adapter. Et c'est vrai que peut-être une des clés de l'adaptation, je te rejoins Maud, c'est peut-être de se dire que finalement, ce rôle schizophrène a ses limites. Et qu'il y a peut-être deux rôles. à occuper. Alors pas le chief happiness manager d'un côté et puis le grand méchant de l'autre, quelque chose de plus nuancé que ça. Mais effectivement, dès que ça commence un petit peu à coincer, on est dans le précontentieux, quelque chose d'un peu plus difficile. Est-ce qu'il ne faut pas... Et ça, les grands groupes le font. Et c'est pour ça, Xavier, c'est important d'avoir ton regard. C'est que dans les grands groupes, depuis déjà longtemps, il y a cette fonction un peu juridique interne qui prend les dossiers dès que les RH voient un peu leurs limites. dans l'accompagnement, ce que ne peuvent pas se permettre les PME aujourd'hui. Et donc font tout, la RH fait tout, le vertueux et aussi le très difficile. Et c'est là où le lien de confiance se rend.

• Speaker #0

  Alors, je pense qu'il ne faut pas mettre le curseur soit tout à gauche, soit tout à droite. Il faut être mesuré. C'est vrai que parfois, certaines situations se crispent, deviennent difficiles et on fait jouer... au DRH un rôle qui est contre-productif, difficile, émotionnellement, pour le DRH. Et donc, dans ces cas-là, il est préférable pour tout le monde que ce qui est à traiter le soit un petit peu sur le côté et que la fonction ressources humaines s'appuie sur des partenaires qui sont spécialisés et qui vont faire les choses tout à fait sainement, évidemment avec une interaction permanente avec le DRH. Donc ça peut avoir son intérêt de s'appuyer sur des ressources à côté de l'entreprise pour gérer des moments difficiles et compliqués. Après, c'est aussi... Que le DRH soit présent dans des moments compliqués et difficiles, à mon sens, ça a aussi sa vertu. Et les salariés savent apprécier quand le DRH traite des sujets difficiles avec humanité. Et donc, je pense qu'il faut aussi savoir être présent dans les moments heureux, de développement, de croissance, d'euphorie, et également parfois dans des moments un petit peu plus compliqués. Tout ça, c'est une question de proportion. Donc,

• Speaker #2

  une des autres clés, ce serait potentiellement de responsabiliser les salariés aussi, parce que finalement, c'est aussi d'éduquer qu'une entreprise, il y a des bons moments, il y a aussi des moments un petit peu plus difficiles. Et parfois, en France, moi qui ai vécu cinq ans en Angleterre, j'ai l'impression qu'on coucoune un petit peu trop les salariés. Et donc, quand il y a quelque chose qui ne va pas, la résilience, en tout cas, est moindre. Et donc... Tout de suite, les mauvaises nouvelles, on les prend avec émotion, et puis c'est le drame, et puis ça peut aller jusqu'au prud'homme. Et donc, c'est d'arriver en effet d'avoir cette parole transparente, humaine, en pouvant se dire les choses avec authenticité et respect. Et je pense que ça peut être aussi une des clés pour réparer cette crise de confiance en communiquant avec transparence, en authenticité, en effet, sur les sujets-là. Et puis parfois, voilà, une entreprise... cycle de vie, on l'a dit avec le Covid, l'hypercroissance, le Covid, la stagnation au niveau économique et politique, on vit dans des contextes mouvants, donc l'entreprise absorbe aussi ces mouvances-là et donc il faut aussi préparer les salariés à vivre dans ce chaos parfois d'entreprise, l'antifragilité. Je ne sais plus qui c'est qui a écrit ce livre qui était vraiment inspirant, et donc de nous préparer. Et ça va être une sacrée responsabilité. Je ne sais pas si tu voulais...

• Speaker #1

  Oui, oui, non, mais je vais dans ton sens. Et effectivement, justement, sur ce volet du RH, qui est donc, on le voit, est en prise à une société émouvante et donc est dans une forme de risque émotionnel pris aussi sur sa personne et de risque par rapport à la façon dont la direction et les salariés le perçoivent. Comment tu vois, toi, cette évolution au cours des 20 dernières années ? Sur cette fonction, juridiquement, socialement, est-ce que tu la trouves plus risquée qu'avant ? Parce que ce qu'on voit d'un côté, c'est que les salariés nourrissent une forme de défiance, voire d'animosité parfois vis-à-vis des... C'est ce qui s'exprime, hein ? Oui, oui, oui, on s'exprime de plus en plus. Mais je me dis que, parallèlement, il y a aussi des salariés qui sont de moins en moins syndiqués, qui sont de moins en moins organisés, on peut dire, collectivement. Et donc... On voit, il y a 40 ans, sur le vol industriel, il y avait des choses terribles. Alors, moins d'industries, ce qui explique aussi qu'il y a aussi moins de phénomènes comme ça. Mais pour toi, est-ce que cette fonction est juridiquement, socialement plus risquée qu'avant ou finalement moins ?

• Speaker #0

  Je ne dirais pas que cette fonction est une fonction dangereuse ou risquée. Alors, on a tous en tête des événements de violences physiques.

• Speaker #2

  Le DRH d'Air France qui se fait arracher. la chemise et qui grimpe au grillage, je trouve que cette photo, elle est quand même très marquante.

• Speaker #0

  Heureusement, c'est très exceptionnel. Donc moi, je ne pense pas que la fonction soit risquée. Je pense qu'être enseignant aujourd'hui dans un collège défavorisé, c'est plus risqué. C'est bien plus compliqué que d'être RRH ou DRH. Après, c'est vrai que le RH prend sur lui une vraie charge émotionnelle. Donc il faut qu'il y soit préparé. Il gère des chiffres, il gère des ressources humaines. Et puis, il gère des émotions aussi. Quand un salarié a le sentiment de vivre une injustice, il se tourne vers qui ? Il se tourne vers le RH, systématiquement. Il peut être aussi victime d'attaques personnelles. Donc il faut être prêt, il faut être solide, il faut être auguste. Savoir distinguer ce qui adresse. la fonction, ce qui adresse la direction versus ce qui adresse la personne. Et puis, c'est vrai que parfois la violence peut être psychologique. Moi, j'ai le souvenir d'une conversation que j'avais eue au téléphone un matin tôt avec un de mes camarades ressources humaines. On faisait la route ensemble, donc on se parlait souvent le matin. Et à un certain moment, il me dit, je vais bientôt raccrocher parce que j'arrive sur le site. Il était DRH d'une raffinerie. Et quelques instants après, je l'entends dire, ah non, il va falloir que je déporte les mannequins. Comment ? Comment ? Qu'est-ce qui se passe ? Qu'est-ce qui se passe ? Donc, il était 8 heures du matin, il commençait sa journée. Alors, il m'explique que chaque membre du comité de direction... est représenté par un mannequin de chiffon que les organisations syndicales ont fabriqué. Et ils étaient dans une période de négociation un petit peu compliquée, qui ne se passait pas bien. Et quand ça ne se passe pas bien dans son usine, les organisations syndicales pendaient des mannequins à l'effigie de chacun des membres du comité de direction. Et son travail du lundi matin, c'était de prendre l'escabeau et d'aller dépendre les mannequins de chiffon. Et donc ça, c'est quand même très compliqué. On a beau être blindé, on a beau être confirmé, c'est difficile.

• Speaker #2

  Est-ce que les organisations syndicales ont le droit de faire ce genre d'action coup de poing ?

• Speaker #1

  Ils ont le droit de faire ce genre d'action coup de poing, oui. Là, ça reste sur de la violence morale. Après, charge au DRH de pouvoir aussi, dans certains cas, pouvoir s'en défendre. Et la direction, voilà. pour rétablir un dialogue. Mais juridiquement,

• Speaker #2

  est-ce que c'est possible ou juridiquement, ce DRH aurait pu potentiellement confronter légalement le CSE ? Là, je pense que ça empire la situation.

• Speaker #1

  Alors, je pense que ça empire la situation, effectivement. Après, ce volet de contentieux vis-à-vis du CSE ou syndical, il ne faut pas l'oublier, mais il doit être utilisé à très bon escient. Donc dans ce cas-là, on va dire que ça dépend toujours du contexte, malheureusement, qui doit être étudié. Mais ce n'est pas forcément évident que ça puisse être le cas.

• Speaker #0

  C'est pour ça que je pense que cette fonction, elle doit adresser des personnes qui se sentent bien dans ce type d'environnement. En tous les cas, quand on est dans une usine, dans un contexte social compliqué, il faut être personnellement assez robuste. et être capable d'apporter une réponse qui soit une réponse adaptée et de ne pas s'effondrer.

• Speaker #2

  Oui, c'est ça, de ne pas s'effondrer, parce que c'est quand même des moments qui sont assez durs. Donc finalement, est-ce qu'on pourrait dire que le DRH est un salarié comme les autres ?

• Speaker #0

  C'est un salarié comme les autres en ce sens qu'il a de l'émotion. qu'il a un ressenti, qu'il a une volonté de bien faire son travail. Donc oui, c'est un salarié comme les autres, avec un rôle qui est particulier, qui est celui de porter la voix des autres salariés au bon moment, au moment de la décision et au moment de la mise en œuvre.

• Speaker #1

  Il y a quand même un élément sur lequel on pourrait se dire que le DRH n'est pas nécessairement un salarié comme les autres, c'est que le DRH doit mettre en place un cadre dans l'entreprise. Un cadre juridique pour que tout le monde travaille bien ensemble, pour que des règles soient respectées. Et que si ces règles ne sont pas respectées, parfois il y a des risques à la clé. Et des risques qui peuvent être civils, mais qui peuvent être aussi de nature pénale. Un DRH doit mettre en place, par exemple, des représentants du personnel, un CSE, faire en sorte que les réunions se passent bien.

• Speaker #2

  Protéger ses salariés.

• Speaker #1

  Si ce n'est pas fait, il y a à la clé un délit d'entrave. Il y a aussi du travail dissimulé, quand les instrumentaires ne sont pas payés, etc. il y a des risques autour de la santé et sécurité. Dans l'entreprise, comment ça se passe ? De manière juridique, c'est le représentant légal, le dirigeant d'entreprise qui va absorber ces risques pénaux. Mais souvent quand les entreprises grossissent, le chef d'entreprise ne va plus être en direct avec le CSE, les salariés, il va déléguer ses fonctions au DRH et va vouloir déléguer les pouvoirs. Et donc la responsabilité sociale et pénale associée. par le jeu de délégation de pouvoir. Comment, toi, Xavier, tu perçois ces délégations de pouvoir ? Quelle vertu tu y vois ? Quelles limites aussi tu peux y percevoir dans ce que tu as pu pratiquer ?

• Speaker #0

  Lorsqu'un DRH prend ses fonctions, je lui conseille systématiquement de mettre sur la table les délégations de pouvoir dans l'entreprise. C'est très vertueux à différents titres. D'une part, c'est important de savoir comment le dirigeant est protégé et comment les responsabilités vont se répartir dans l'entreprise. C'est structurant. D'autre part, c'est une façon de progresser. C'est-à-dire qu'un manager, au moment de signer sa délégation de pouvoir, quand il voit les risques qu'il encourt, évidemment, il va s'intéresser aux moyens dont il dispose pour pouvoir exercer cette délégation. Et ça va l'amener souvent à se sentir légitime pour aller demander des moyens, ou peut-être aller améliorer l'existant. Et donc, je pense que c'est une source de progrès très importante, ce système de délégation. C'est absolument incontournable. Ce n'est pas quelque chose qu'on doit ignorer. C'est au contraire quelque chose qu'on doit mettre sur la table et dont on doit se servir pour progresser collectivement. J'ai souvent vu des managers qui conditionnaient la signature d'une délégation de pouvoir à un certain nombre de moyens. Alors ça se discute, mais au moins on met les vrais sujets sur la table. Et souvent derrière ces délégations de pouvoir, il y a des questions de sécurité. de vie humaine. Et donc, je pense que c'est très bénéfique. Oui,

• Speaker #1

  tu as parfaitement raison. C'est un excellent conseil. C'est qu'une délégation de pouvoir, ce n'est pas juste, vas-y, prends la responsabilité pénale et débrouille-toi. C'est autorité, moyens, compétences qui sont des éléments essentiels de la validité de la délégation de pouvoir, mais aussi de la capacité du DRH à pouvoir vraiment l'exercer.

• Speaker #0

  Et se faire assister. Alors, on peut parfois chercher soi-même des solutions, mais en matière de délégation de pouvoir... le DRH doit être assisté d'un avocat qui connaît bien le sujet. Ça, c'est absolument incontournable.

• Speaker #2

  Il doit se faire conseiller pour savoir s'il souhaite accepter ou pas cette responsabilité, parce que les conséquences, comme tu disais, peuvent être très graves jusqu'à l'élu pénal.

• Speaker #1

  Terrible, et pas que théorique, on en voit.

• Speaker #2

  Et ça, ça vaut à partir de PME ou de grands groupes, cette délégation de pouvoir, elle est possible pour tout type d'entreprise. Alors,

• Speaker #1

  pas les plus petites. Pas les plus petites. Ça va être difficile de justifier le pouvoir en dessous de 10 salariés, par exemple, dès qu'on commence à avoir une fonction RH. Et surtout, dans certains secteurs plus ou moins à risque, là, ça peut complètement justifier. Là où il y a, par exemple, aussi une distance géographique, ça peut jouer aussi. Le fait que le chef d'entreprise ne puisse plus exercer toutes les responsabilités d'entreprise, y compris sur des volets RH, qui se complexifient de plus en plus aussi. C'est pour ça que la délégation de pouvoir se justifie aussi. Bien sûr. Le cadre juridique RH ne cesse de se complexifier. On parle de simplification à outrance, ce n'est absolument pas le cas. C'est très compliqué aujourd'hui de pouvoir respecter toutes ces règles. Tout l'intérêt de pouvoir les déléguer. Pour les PME et les groupes.

• Speaker #2

  Et donc le DRH peut faire cette demande de délégation ?

• Speaker #1

  Alors en général, il ne la fait pas. Parce que, encore une fois, c'est une responsabilité pénale. C'est plutôt le chef d'entreprise qui va se renseigner et faire en sorte de proposer au RH la délégation de pouvoir. Après ? ça donne beaucoup de légitimité au RH.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Donc, on peut en ressortir avec... Beaucoup de pouvoir. Voilà, une forme de pouvoir assis supplémentaire. Donc, c'est un accord entre deux personnes. Je ne sais pas ce que tu as vu, Xavier, mais ce n'est pas nécessairement le DRH qui va demander cette délégation de pouvoir. En tout cas, moi, je ne le pratique pas comme ça.

• Speaker #0

  Tout est possible. Ceci dit, le DRH est bien inspiré lorsqu'il approche son patron en lui disant que... qu'il doit réfléchir à la délégation de pouvoir d'une façon générale dans l'entreprise. Ça fait partie du rôle de conseil du DRH que de lui dire « Aujourd'hui, tu portes toute la responsabilité pénale sur tes épaules. C'est justifié dans certains cas, parfois ça ne l'est pas. » Et donc d'avoir cette discussion avec le dirigeant qui parfois peut hésiter à mettre en place un système de délégation.

• Speaker #2

  Parce que c'est un peu donner aussi son pouvoir.

• Speaker #0

  alors peut-être donner une partie de son pouvoir, mais aussi, notamment dans les PME, le dirigeant se considère souvent comme celui qui doit porter la responsabilité. Et c'est tout à fait compréhensible quand l'entreprise est petite, mais quand elle grandit, quand finalement le dirigeant s'éloigne de la réalité du terrain, c'est important que quelqu'un lui dise, non, maintenant, ce serait bien que tu réfléchisses à l'organisation de tes délégations de pouvoir.

• Speaker #1

  C'est ça, mais c'est vrai qu'il faut accepter de ne plus... de plus s'ingérer dans ces sujets-là, effectivement, de prendre vachement de distance. Et tu disais quelque chose d'important, Xavier, on a parlé de la délégation de pouvoir sur le DRH, mais effectivement, elle peut complètement justifier aussi sur le CFO, sur le DAF, souvent, parce qu'en matière financière, on le sait, il y a des vrais risques pénaux.

• Speaker #2

  Ça peut être plusieurs personnes qui ont cette délégation. Oui,

• Speaker #1

  chacun dans leur domaine.

• Speaker #2

  À chacun dans son domaine, d'accord.

• Speaker #0

  Les patrons industriels, par exemple, ont une vraie délégation parce que... Il y a souvent des machines, des usines dangereuses. Donc là,

• Speaker #2

  finalement, on pourrait dire que le DRH est à risque potentiellement avec cette délégation de pouvoirs.

• Speaker #1

  Complètement.

• Speaker #2

  Donc ça remet un petit peu le débat, on va dire, à niveau. Et donc, ce qui est intéressant aussi, ce qu'on avait envie de traiter, c'est que toi, tu as été DRH 20 ans au groupe Bouygues. Et donc, moi, ce qui m'intéresse, c'est vraiment aussi cette différence de la fonction RH dans un grand groupe VS, une PM, une startup. Et donc, on aimerait avoir ton regard. Est-ce que c'est la même chose ? Moi, c'est vrai que parfois, on peut être un petit peu biaisé par les grands groupes. C'est l'inertie, c'est les process, c'est être compartimenté dans la fonction RH. Chacun a son rôle et finalement... On peut se dire, en fait, moi, j'ai un rôle et c'est tout. Et donc, je me contonne à ça. C'est vrai que dans les startups et les PME, les RH font beaucoup de choses. Le métier est très riche parce qu'on a plein d'actions à faire. Comment, toi, tu vois, entre guillemets, le pour et le contre des deux entités ?

• Speaker #0

  Alors, tout ce que tu dis est juste, Maud. Alors moi, j'ai travaillé effectivement pendant une vingtaine d'années à différentes fonctions dans un grand groupe. J'ai adoré. J'ai adoré. Il y a beaucoup de bénéfices à travailler dans un grand groupe. Le premier bénéfice que je vois, c'est celui d'avoir un mentor RH. J'ai toujours eu au-dessus de moi un DRH confirmé ou un senior. Et je me suis toujours beaucoup inspiré de ces managers. Donc le fait d'avoir un mentor RH, je trouve que c'est une grande chance. Et d'en avoir plusieurs, c'est encore une plus grande chance. Et c'est quelque chose que permettent les grandes entreprises. Ensuite, on fait de belles carrières dans les grands groupes. On a la possibilité souvent de passer à différentes fonctions. On peut passer du recrutement au service formation, à des postes de RH généraliste. On va alterner des positions opérationnelles versus des positions plus de support. Et on va approfondir des pans entiers de la fonction ressource humaine. Et souvent, dans les grandes entreprises, on va assez loin. Quand on met en place, quand on est à la tête d'un plan formation d'une grande entreprise, il y a des moyens, il y a des outils. Et ça permet de devenir vraiment spécialiste de différents domaines. Je pense qu'on est bien formé dans les grands groupes. Sophie Le Thiers évoquait les relations sociales lors d'un dernier podcast, à juste titre. La stratégie sociale, par exemple, ça s'apprend souvent dans des grands groupes, parce que la relation sociale, elle est complexe. Et quand on a un bon mentor, on apprend beaucoup de ce côté-là. Il y a des opportunités. Les projets sont plus longs. Souvent, les projets et les ressources humaines sont plus longs que dans les petites entreprises. Et on a moins d'impact, probablement, en tous les cas, on a le sentiment d'avoir moins d'impact immédiat dans les grandes entreprises que dans les petites. Et alors, sur les petites entreprises, sur les PME ou les ETI, il y a d'autres avantages, il y a d'autres choses qui sont intéressantes. Moi, j'ai appris à décider en ETI. Parce que quand on se retourne, il n'y a plus grand monde. Il n'y a pas de direction juridique. Il n'y a pas de spécialistes qui vont vous conseiller. Et donc, on a un impact direct sur les choses et on prend probablement plus de risques.

• Speaker #1

  Tu as appris à te tromper peut-être aussi.

• Speaker #0

  On apprend à se tromper et on apprend à décider. Il y a un rapport à la vitesse d'exécution qui est vraiment différent. L'agilité. Absolument. On a un impact plus fort sur le business. Le lundi matin, on discute avec le directeur commercial du système de variables. Quinze jours après, on met en place un nouveau système de variables. Ça va beaucoup plus vite. Il y a moins d'alignement nécessaire, il y a moins d'autorisation, de validation à aller chercher.

• Speaker #2

  Il y a moins de personnes dans le cycle de décision.

• Speaker #0

  Et puis après, aussi en ETI, on a un contact plus direct avec le taulier, avec le patron, avec le CEO. Et puis, parfois, on est aussi en contact avec l'actionnaire. C'est très, très formateur d'être en contact avec l'actionnaire, d'être en interaction avec lui, d'être dans les business review, de se projeter loin. Vraiment, en termes de maturité, on peut beaucoup gagner aussi à être dans une ETI, ce plan-là.

• Speaker #1

  Moi, j'ai envie de compléter ce que tu dis, Xavier. Sous un volet un peu plus juridique, ce que je vois, parce que j'accompagne autant des start-up que des grandes entreprises, et que c'est vrai que je vois que l'accompagnement que je fournis n'est pas du tout le même sous le angle juridique, et que les compétences du RH en interne ne vont pas être les mêmes dans l'appropriation de ce qui est la matière droit social. Déjà parce qu'une des grandes différences que je perçois, c'est que quand... Quand on est RH dans une grande entreprise, on va devoir mobiliser des compétences en droit social sur la connaissance du code du travail et de la convention collective, certes, mais pas que. Dans les grandes entreprises, il y a beaucoup d'accords d'entreprise qui ont été conclus en interne, qu'il faut connaître, maîtriser, articuler, d'usage, d'engagement unilatéraux un peu partout, qu'il va falloir défricher en interne pour pouvoir un peu comprendre la culture d'entreprise et les règles à appliquer. Ce qui n'est pas le cas dans les startups PME où globalement à peine est appliqué le code du travail, parce que parfois ils ont l'impression qu'ils peuvent s'en défaire. Et là on va arriver avec une espèce de maturité déjà de normes. qui va être vraiment intéressante, il va falloir que l'ERH appréhende. Et souvent des règles d'ailleurs plus favorables. C'est ça qui est intéressant aussi dans les entreprises. Moi, j'ai le souvenir d'amis qui posent dans des grands groupes et qui disent « Ah mais de toute façon, les tickets restaurant, c'est obligatoire pour tout le monde. » Non, non, non, c'est parce que tu travailles dans un grand groupe, tu as cette chance-là. Il y a plein de droits sociaux dans les grandes entreprises qui n'existent pas dans les plus petites. Et avec ces... Cette capacité aussi à être précurseur en matière de RSE. Tu disais, c'est un peu plus long, il y a des grands projets. C'est aussi des budgets. Donc c'est aussi cette capacité à pouvoir mettre en place des pratiques RH qui sont innovantes sur l'expérience collaborateur. L'autre différence que je peux voir, c'est qu'effectivement, en droit du travail, quand on passe des seuils, alors les seuils de 50, on les connaît, mais même les seuils de 300 salariés, de 1 000 salariés, ce sont des règles qui viennent se juxtaposer, qui sont importantes. qui changent la manière d'appréhender les choses. Plus de formalisme, par exemple, la documentation, le bilan social. Il faut que le RH fasse un bilan social, ce qui est un exercice riche, chronophage. En sécurité aussi, toutes les règles sur la sécurité, avec des référents, des commissions qui se rajoutent dans le CSE, qui n'existent pas dans les plus petites structures. Il va falloir vraiment les comprendre pour mieux les maîtriser. Et puis tu parlais aussi du volet formation, parce qu'effectivement... dans les grandes entreprises, la formation, la mobilité interne, ce sont des sujets qui prennent beaucoup d'ampleur. Ce qu'on appelle la GPEC, la gestion des emplois et des compétences, ce sont des sujets qui sont essentiels.

• Speaker #2

  Ça, c'est une vraie chance, je pense, dans les grands groupes, c'est cette capacité de pouvoir évoluer, même aussi en tant que RH, dans différents départements, même si chacun a son poste, et potentiellement, il ne va pas y avoir de... de synchronicité, mais c'est cette capacité à évoluer aussi dans l'entreprise et même se reformer pour faire autre chose. Et ça, je trouve que c'est une vraie richesse. Oui,

• Speaker #1

  pour les RH. C'est vrai que c'est le dernier point. Il y a aussi un volet, tu le disais, de relations collectives. C'est-à-dire qu'on a des RH qui ne font que des relations collectives dans les grands groupes. Pourquoi ? Parce que l'approche relations collectives, elle est multiple. C'est un, souvent des syndicats, qui dit syndicats, des négociations d'un grand entreprise, des NAO. ces négociations annuelles obligatoires qui peuvent prendre du temps, qui demandent vraiment des capacités de négociation, de psychologie, d'approche qui sont quand même très différentes, d'une approche individuelle avec des salariés. Et puis c'est aussi gérer des CSE qui ont des budgets plus importants, qui sont mieux formés, qui sont un véritable, parfois contre-pouvoir, mais au sens positif du terme, qui peut faire appel à des experts avec leur budget, etc. Donc qui demande une finesse et une... disons une expertise du RH qui est tout autre.

• Speaker #2

  Donc finalement, est-ce qu'on peut dire que la RH dans les startups et dans les ETI, c'est plutôt une RH généraliste ? C'est-à-dire, il va y avoir quelques RH qui ont fait plusieurs choses. Et potentiellement, une RH dans les grands groupes, c'est une RH d'expertise, puisque finalement, on va pouvoir creuser un sujet pendant des années. Pendant des années, qu'est-ce que tu en penses ?

• Speaker #0

  Il y a un peu de ça, sans doute. Il y a un peu de ça. Moi, je trouve qu'il y a un intérêt considérable à passer d'environnement de start-up ou de petites entreprises à grandes entreprises. Et ça ne se fait pas tellement, malheureusement, mais faire des passages de quelques années en grande entreprise, ensuite aller en PME, revenir en grande entreprise, je pense que c'est très bénéfique à la fois pour les salariés et pour les entreprises elles-mêmes. Ce brassage... des perspectives en quelque sorte, des connaissances. Il est très prometteur pour les uns et pour les autres. D'ailleurs, j'ouvre une parenthèse, je sais que ce n'est pas pour ça que tu m'as fait venir, mais je trouve que le temple RH est complètement pertinent par rapport à ça. Cette idée de faire venir en son sein à la fois des entreprises, des grandes entreprises et puis des RH de plus petites entreprises, des RH seniors et également des RH juniors, je trouve que c'est une excellente idée. Et qu'aujourd'hui, on n'a pas ce lieu virtuel ou physique, on ne l'a pas. Et donc, moi, j'encourage vraiment ces échanges d'expérience, de parcours et de perspectives. Dans les grands groupes, on parlait d'opportunités. Effectivement, on a des patrons de relations sociales qui sont spécialisés. Moi, j'ai eu l'occasion d'être pendant quelques années conseiller prud'homale parce que l'entreprise dans laquelle j'étais considérait que c'était important. que ces DRH soient aussi présents dans les instances paritaires. Et être pendant 5-6 ans conseiller prud'homale, président d'audience, faire du référé, c'est très très structurant en termes de connaissances et ensuite évidemment on ramène cette expérience à l'intérieur de l'entreprise. Et on apporte de la valeur en entreprise. Ça, ce sont des possibilités qu'offrent probablement plus facilement les grandes entreprises que les plus petites. On sait que les RH sont un peu sur tous les fronts et ont du mal à dégager du temps.

• Speaker #2

  Oui, c'est deux écoles différentes, mais qui sont aussi riches l'une et l'autre. Et je pense, comme tu le dis, c'est génial. Et quand même, on voit des DRH de grands groupes aller dans des startups, parce que les startups sont aussi très friandes. de ces sujets de process, d'organisation, parce que c'est, entre guillemets, c'est le défaut parfois des startups, c'est que c'est très chaotique, ça va vite, mais c'est vrai que parfois, on se retrouve avec une dette RH assez énorme quand on reprend le fichier, on soulève le tapis, et puis on se voit qu'il y a des dingueries, des changements dans les contrats de travail. Moi, j'ai vu des choses assez dingues, et d'avoir potentiellement des DRH en grand groupe qui arrivent dans les startups, ça peut poser aussi un... cadre des process. Et donc, en effet, cette transmission, cette richesse est chouette. On arrive en tout cas à la fin et nous, on avait envie de...

• Speaker #0

  Déjà ?

• Speaker #2

  Oui, déjà. Ça passe vite. C'est de te poser, toi, voilà, maintenant, tu as une sacrée carrière derrière toi, plus de 30 ans quand même, quoi, 25 ans,

• Speaker #0

  30 ans.

• Speaker #2

  Une petite centaine d'années. Une petite centaine d'années. C'est quoi le mot de la fin pour cette génération RH qui arrive au portre de l'emploi, qui vont là intégrer des entreprises avec une formation parfois un peu trop théorique ? C'est quoi tes deux, trois conseils pour cette génération ?

• Speaker #0

  Je pense qu'il faut avoir une vraie sensibilité pour l'humain. Il faut aimer, il faut avoir le goût des autres. J'aime bien cette expression. Sinon, on n'est pas un bon RH. Et ce goût des autres, il est dans toutes nos actions. On est business, je le disais au préalable, on parle stratégie, mais on doit absolument avoir ce goût de l'humain et cette sensibilité à la fois pour les personnes et pour le collectif et pour les dynamiques de groupe. Et donc, il faut le cultiver, il ne faut pas l'écarter, il ne faut pas le cacher. Ces émotions, il faut être capable aussi de les mettre sur la table, donc discuter avec sa hiérarchie. Mais cet aspect-là humain, c'est le complément, c'est le ciment dans la fonction. Fonction technique, fonction de stratégie, mais également la fonction humaine. Il faut la garder vraiment en tête, ne pas l'écarter. Et c'est à ce prix, peut-être, ou c'est grâce à ça, peut-être que... on aura des sondages qui seront un petit peu plus favorables dans le futur.

• Speaker #1

  Oui, que la confiance des salariés va renaître.

• Speaker #2

  En tout cas, c'est un sacré challenge pour ma génération et les générations qui arrivent. Toi, tu voulais partager un dernier mot de la fin ? Moi, j'en partagerais un.

• Speaker #1

  J'aime bien ce que tu dis sur le goût des autres. Moi, je dirais de l'empathie, mais avec raisonner, parce qu'il ne faut pas non plus laisser sa peau. et le sens du collectif et de l'intérêt général. Parce qu'en fait, effectivement, RH, ce n'est pas un salarié individuellement qui doit accompagner, c'est une entreprise dans ses performances, certes, mais sans laisser personne sur le travers du chemin, mais avec un sens de l'intérêt général qui doit toujours résonner. Donc moi, j'aime l'idée d'un cadre et de la liberté à l'intérieur, parce que c'est quand même ce que recherchent les salariés maintenant. Donc un RH qui aime poser ce cadre, mais laisser cette espèce de flexibilité qui va permettre à chacun maintenant de ses ouvertes générations d'y trouver son compte, dans un équilibre vie pro, vie perso, une flexibilité qui est vraiment essentielle.

• Speaker #0

  Un cadre inclusif.

• Speaker #2

  Et moi, ce que j'ai envie de dire, c'est formez-vous. Moi, en 15 ans de carrière, je ne sais pas toi, Xavier, j'ai fait une formation. Et donc, je pense qu'aussi, les RH, on ne doit plus attendre finalement. des financements d'entreprise ou autres, c'est aussi nous d'être acteurs dans notre formation et de pouvoir quotidiennement se mettre à niveau sur différentes pratiques. Je pense que la formation est vraiment cruciale pour aussi se sentir bien dans son quotidien de RH et pour le mieux le vivre, parce qu'en effet, c'est quand même un métier qui peut avoir ses risques et ses enjeux, internes ou externes. Et donc c'est un petit peu le mot que je veux dire, c'est formez-vous, prenez le temps de vous former. c'est important.

• Speaker #1

  Ou de vous faire accompagner.

• Speaker #2

  On finit là-dessus ?

• Speaker #1

  Merci Xavier,

• Speaker #0

  merci Maudet. Merci à vous deux, merci beaucoup.