Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, ici Jonathan CHAIGNON pour le 17ème épisode du Family & Business Podcast. Aujourd'hui, je suis très heureux d'accueillir Caroline Poissonnier, directrice générale du groupe Baudelet, groupe diversifié dans l'environnement, l'énergie, le commerce et le bien-être, et vous nous en direz un tout petit peu plus. Bonjour Caroline.

• Speaker #1

  Bonjour Jonathan.

• Speaker #0

  Alors, je vous ai écouté dans le podcast « Histoire d'entreprise » piloté par Martha Wittler. Je vous ai vu à Big de la BPI. Je vous ai vu au Family and Business Forum 2023 organisé par la tribune FBN et Family & Co. Et sur BFM TV, à Radio Classique, Medepet. Merci beaucoup Caroline d'avoir trouvé le temps de participer à cet épisode.

• Speaker #1

  Avec plaisir.

• Speaker #0

  Avant de lancer cette conversation, Caroline, pouvez-vous vous présenter en quelques mots pour celles et ceux qui ne vous connaissent pas encore ?

• Speaker #1

  Oui, alors je suis Caroline Poissonnier, je co-dirige avec mon frère le groupe familial Groupe Baudelet, qui était auparavant Baudelais Environnement. J'ai 40 ans, deux enfants, je suis divorcée et je pense qu'après un très gros travail pour moi, je peux dire que je kiffe ma vie de leader aujourd'hui et que je suis ravie d'être parmi vous aujourd'hui.

• Speaker #0

  Super, merci beaucoup. Vous en direz un petit peu plus dans l'échange. Dans cet épisode qui est, vous le savez, un moment assez court de 15 à 20 minutes, je vous propose d'aller explorer plusieurs aspects de l'entreprise familiale à travers votre expérience. Mais également, vous nous en direz un peu plus sur les sujets qui vous animent aujourd'hui. Les trois grands sujets que je vous propose d'aborder, c'est tout d'abord la transmission chez Baudelaire. Ensuite, le deuxième sujet, c'est la réinvention du projet familial par la Nugent. Et comment vous la voyez pour les prochaines années. Génial. Et enfin, vos sujets actuels, l'hygiène du diégeant et le bien-être des leaders et l'ensemble des sujets qui vous animent.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Alors, on y va ?

• Speaker #1

  On y va.

• Speaker #0

  Donc, sur la transmission, Caroline, pour commencer, est-ce que vous pouvez nous raconter rapidement les grands moments du groupe Baudelet. Comment on en est arrivé au groupe Baudelet que vous pilotez aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Tout à fait. Alors, je représente avec mon frère la troisième génération. L'entreprise a été créée par mon grand-père en 1964. Il a vraiment bâti les fondations et historiquement, on était dans les ferraillers métaux. Il y a eu une première strade de diversification dans les déchets dans les années 70-75. Et puis, mes parents ont rejoint l'entreprise. Mon grand-père avait... une seule fille, Catherine Poissonnier, donc ma maman, et elle s'est fait épauler de son mari, donc le gendre de mon grand-père, et qui ont passé 30 ans quasiment à développer ce qu'on appelle communément Baudelet Environnement, qui a été le nom commun de l'entreprise pendant quasiment 50 ans, voire 60 ans. Et la nouvelle génération, on en parlera après, on a pris, nous, le choix de la diversification et d'ouvrir un peu nos activités. notamment aussi sur des sujets d'alignement, de vision commune avec mon frère.

• Speaker #0

  Comment est-ce que vous avez vécu, vous, cette transmission, génération 2 à génération 3, avec votre frère, justement, Jean-Baptiste ?

• Speaker #1

  Écoutez, ça s'est très bien passé. Je pense mieux que la première transmission. À l'époque, mon grand-père a transmis ou a vendu l'entreprise à mes parents et il est resté au sein de l'entreprise jusqu'à ses 93 ans. un bureau dans l'entreprise, il ouvrait le courrier, ce qui fait qu'il était à peu près au courant de tout. Et puis ensuite, il allait...

• Speaker #0

  Dans les bureaux, je suppose.

• Speaker #1

  Voilà, dans les bureaux. Et avec son petit avis et ses petits questionnements, etc., avec forcément des divergences de point de vue, de vision, de génération avec mes parents. Mes parents ont extrêmement souffert de cette situation qui était très pénible à vivre au demeurant avec beaucoup d'engueulades, etc., et puis de tensions. Et nos parents ont tellement eu du mal à vivre ça qu'ils ont... pas voulu nous faire ça. Et donc, Jean-Baptiste et moi, on est rentrés dans l'entreprise assez tôt. L'entreprise, vous avez famille Enco, vous savez qu'il y a deux écoles dans les entreprises familiales, soit de rentrer assez vite et à des postes très opérationnels, on gravit les échelons, soit on fait 10-15 ans à l'extérieur et on arrive plutôt à des postes de direction. Moi, pour être, pour beaucoup évoluer dans le milieu des entreprises familiales, je connais des très belles réussites et de très beaux échecs dans les deux cas. Nous, on a plutôt pris le parti de dire, on va rentrer assez tôt. on va s'imprégner de la culture, on va travailler avec eux, on va faire nos preuves, on va prouver notre légitimité, et on va monter petit à petit. On a mis quasiment dix ans à arriver à la direction générale de l'entreprise avec mon frère, et une fois que ça a été fait, mes parents étaient encore un petit peu là. Et je pense qu'il y a eu deux sujets sur lesquels il y a eu un peu de friction, de divergence, où on a entendu deux fois, mais c'est qui le chef d'une entreprise ? Qui est-ce qui prend les décisions ? Mes parents ont plié leurs affaires, ils ont vidé leur bureau et sont partis. Parce qu'ils ont dit, on ne veut pas reproduire, on ne veut pas le reproduire pour nous, on ne veut pas le reproduire pour vous. Nous, on vous fait confiance maintenant, on sait que vous êtes capable, on a envie de vous faire confiance et faites vos erreurs si besoin. Mais en tout cas, le fait d'avoir passé aussi dix ans, on a eu le temps d'en faire et de bien comprendre en interne le fonctionnement de l'entreprise. Et ça, ça a été très indéligent. Et pour la partie transmission patrimoniale, ça a été très anticipé. au fur et à mesure des années. Mais pour moi, les vrais enjeux de transmission, bien sûr, ils sont patrimoniaux, mais ils sont plutôt sur des sujets de management, de leadership, de légitimité.

• Speaker #0

  Identité et d'identité.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Je crois que vous avez participé à l'étude des pays Le Lab sur le sujet de la transmission. Et justement, dans cette étude, on parle de 10 ans. Alors, est-ce que c'est...

• Speaker #1

  Ce n'est pas loin de 10 ans,

• Speaker #0

  je pense. Ce n'est pas loin de 10 ans.

• Speaker #1

  Oui, oui, oui. L'entreprise ouverte, c'est ça ? Oui, les stratégies ouvertes. Exactement. Oui, on faisait partie des stratégies ouvertes. Tu fais... J'ai eu l'occasion de faire la conférence de presse avec Nicolas Dufourq, et le ministre Renaud Dutreil, sur ce sujet.

• Speaker #0

  Et deuxième élément qui me fait réagir dans ce que vous dites, et c'est quelque chose que nous, on a également vu dans l'étude sur l'engagement actionnel que je vous ai remise à l'entrée, c'est une transmission qui s'est mal passée à la génération d'avant, souvent permet de réussir la transmission d'après. Et c'est un peu ce que vous avez vécu, un dictat, ça, l'ouverture de vos parents qui vont...

• Speaker #1

  Moi, je ne peux que confirmer, je ne peux que confirmer ça, même si... Je ne peux pas vraiment dire que la transmission d'avant s'était mal passée, techniquement, parce qu'elle était facile, elle était difficile à vivre humainement, mais en tout cas, pour nous, ça s'est bien passé.

• Speaker #0

  Si on se lance sur le sujet de la réinvention du projet familial, donc avec l'arrivée de la nouvelle génération, les ambitions des parents et des enfants, parfois, peuvent diverger, notamment sur les pistes stratégiques à prendre. Comment est-ce que vous avez navigué à travers ces différences d'ambition et vision au sein de la famille ?

• Speaker #1

  Alors, j'ai envie de dire... que ce n'est pas tant la différence de vision des parents et des enfants, c'est même entre les enfants eux-mêmes. Jean-Baptiste et moi, on a cette chance d'être extrêmement différents et extrêmement complémentaires. Il est vraiment, on parle de jour et de nuit, de yin et de yang, vraiment. Et en même temps, on avait aussi une différence d'ambition pour la société. Et à un moment, on s'est rendu compte, effectivement, qu'on n'avait pas envie d'aller ni au même endroit, ni à la même vitesse. Donc, c'est poser les enjeux de... qu'est-ce qu'on fait pour cette société ? Parce que s'il y en a un qui veut partir à droite et l'autre à gauche, quand on n'a pas la même ambition, la même vision, on ne prend pas les mêmes décisions. Et donc, ça a commencé à poser des... Alors, pas des difficultés en interne, parce qu'on n'est pas allé jusque-là. On s'est nous-mêmes posé les questions, on s'est fait beaucoup accompagner sur ces sujets. Et de dire, OK, donc, qu'est-ce que ça veut dire qu'il y en a un qui doit sortir de l'entreprise ? Est-ce qu'on a vraiment envie de travailler ensemble ? Et comment est-ce qu'on peut concilier nos visions, nos envies, nos ambitions et nos zones de plaisir ? Jean-Baptiste ? est un fanat de l'environnement, du monde du déchet. Il est tombé dans la marmite quand il était petit.

• Speaker #0

  C'est ça,

• Speaker #1

  comme un petit. Voilà, exactement. Moi aussi, mais plutôt dans l'entreprise familiale, plus que dans le déchet à proprement parler. Pendant des années, ça a très bien marché parce qu'on s'est séparé les rôles en étant lui dedans maintenant et moi dehors demain. Donc, ce qui fait que lui gérait le quotidien du métier. Il faisait le commerce, l'exploitation, il pilotait les équipes, etc. Et il était très épanoui là-dedans. Et moi, je prenais la parole sur les sujets et... de transition écologique, de transition énergétique, etc. Ce qui s'est très bien passé jusqu'à un moment où vous avez cité un peu partout là où j'ai été, et c'est très bien. Ce qui fait que j'ai mené cette entreprise peut-être à un niveau, une visibilité plus nationale. Et là, c'est frotté, c'est heurté. Le fait de Jean-Baptiste m'a dit, mais moi, je n'ai pas envie d'aller au national. Mon entreprise, elle est régionale. J'ai l'intention qu'elle reste régionale. Et donc, arrête, ça te fait plaisir d'aller faire la xxx à la télé, fais-le. Mais en tout cas, ça ne sert plus l'entreprise. Et ce qui fait que... reviens à plus d'opérationnel, reviens dans la boîte. Et je lui dis, mais moi, ce que je peux t'apporter aujourd'hui, voilà, je n'ai plus de valeur ajoutée. Ça s'en est posé une perte de sens et de dire, OK, est-ce que j'ai encore envie de continuer ? Qu'est-ce que j'ai envie de faire ? Pourquoi ? Et là, je suis rentrée dans une petite phase personnelle, un petit tunnel, comme ça peut arriver à beaucoup, de perte de sens, de perte de joie, de perte d'énergie, et de dire, OK, qu'est-ce que j'ai envie de faire ? Pour ma vie, merde, j'ai 35 ans. Si je suis dans cette entreprise, il faut que j'apporte quelque chose. En même temps, est-ce que j'ai envie de la quitter ? Pas vraiment. Et donc, on a vraiment réinventé, Jean-Baptiste et moi, l'entreprise. On a parlé à nos parents de notre envie de diversifier le groupe pour qu'on puisse chacun aller dans nos zones et de talent et de plaisir. C'était vraiment ça l'objectif. Tout en gardant, bien sûr, l'ADN et l'histoire et en continuant tout ce qu'eux avaient créé auparavant, mais en ayant une envie d'autre chose. Et ils nous ont fait confiance, on s'est fait beaucoup accompagner, on a pris du temps et on a vraiment transformé ce modèle. Ça nous a valu effectivement d'être catégorisés dans les stratégies ouvertes, de dire on va créer autre chose. Moi, je suis intimement convaincue que c'est quand l'entreprise va bien qu'on peut se permettre de faire un pas de côté, de tester d'autres choses, de tester d'autres métiers, peut-être d'accélérer ou de faire marche arrière si à un moment on se rend compte que ce n'est pas la bonne voie et ce n'est pas quand on est au pied du mur. C'est le pari qu'on a fait, c'est la décision qu'on a prise avec Jean-Baptiste et on a créé du coup le groupe Baudelais. Parce que dans les faits, on a commencé à diversifier il y a quelque temps et les gens ne comprenaient pas qu'est-ce que l'environnement vient faire dans le commerce, qu'est-ce que l'environnement vient faire dans le loisir. Du coup, on a créé Groupe Bonnet. Groupe Bonnet arrive effectivement d'une branche environnement et qui restera régionale. Et ensuite, on a créé trois autres branches qui n'ont pas de frontières, où on est sur l'énergie, le photovoltaïque et la sobriété énergétique, le commerce sur de la fourniture industrielle B2B et sur ma branche de cœur, effectivement, qui est le bien-être et tous les sujets de santé mentale, d'écologie personnelle, de santé physique. Et où je fais le parallèle, j'ai été très impliquée au MEDEF sur des sujets aussi de transformation, comme je vous l'ai expliqué, c'est quand l'entreprise va bien. Et je suis intimement convaincue que c'est la même chose avec les hommes. On peut s'égosiller à sauver la planète si les hommes ne vont pas bien. C'est eux qui pourront être en capacité de mener la planète. Les organisations ne fonctionnent qu'avec les hommes. Je me vois comme un chef d'orchestre. Moi, j'ai beau avoir... La plus belle entreprise, la meilleure stratégie, tous les moyens possibles. Si je n'ai pas des hommes qui mettent en place des stratégies, des hommes qui vont bien, qui ont envie, qui prennent plaisir à travailler avec moi, je ne sers à rien. Enfin, voilà, j'ai envie de ça.

• Speaker #0

  Et qui comprennent votre projet.

• Speaker #1

  Et qui comprennent le projet et qui ont du sens à ce qu'ils font. Et voilà.

• Speaker #0

  Super, incroyable comme parcours. Aujourd'hui, donc, quatre branches. Votre frère en pilote une, vous pilotez le tout.

• Speaker #1

  Moi, j'accompagne, je travaille avec des associés sur les deux autres branches qui sont minoritaires. Là où l'environnement, c'est notre métier, c'est 100% nous. C'est Jean-Baptiste qui est le patron de la branche environnement, qui est aujourd'hui encore la plus grosse branche. Sur 180 millions, on doit faire 120, 130 millions sur l'environnement. Et moi, je travaille avec des associés sur les branches commerce et énergie et je pilote moi-même la branche bien-être.

• Speaker #0

  Très clair. Le groupe Baudelaide, on s'entend avec l'arrivée aux affaires éventuelles. de la génération 4. Alors, j'ai compris qu'ils étaient assez jeunes.

• Speaker #1

  Oui, ils sont encore jeunes. Ils ont entre 4 et 14 ans. Je ne le vois pas. Je ne réponds jamais à ces frictions. Alors, je vous ai prévenu parce que je pense qu'il y a tellement de choses qui peuvent se passer dans la vie, tellement de synchronicité. La vie, c'est des événements, c'est des rencontres, c'est des opportunités qu'on sait saisir ou pas. C'est de l'audace. Voilà, moi, je me vois et je nous vois avec Jean-Baptiste comme des audacieux. J'aime pas le mot opportuniste parce qu'il sonne pas bien. En tout cas, il y a une connotation aujourd'hui qui est négative, alors que moi, je l'imagine très positivement. On teste des choses, on avance. On a créé un groupe qui permet aussi de laisser la place à la génération future. Il n'y aura pas un élu sur une branche potentiellement. L'idée, c'est de pouvoir leur laisser aussi du choix en fonction de leurs appétences, en fonction de leur personnalité, en fonction de leurs convictions. Il faut qu'il y ait deux choses. Il faut qu'il y ait l'envie et les compétences. Et si elle est compétente, ce n'est pas l'envie, il ne faut surtout pas qu'il le fasse. Et si elle est enviée sur les compétences, on ne doit surtout pas les laisser faire. Ça, c'est notre conviction à tous les deux. Et puis, on verra. Adrien, Adrien Que pourra. J'ai mené un très gros travail sur l'alignement, sur la mission de vie, sur... Voilà, une entreprise familiale, c'est à la fois un cadeau et un fardeau. Si on est aligné dans ce qu'on fait, si on est dans notre zone de talent, si... Voilà, il y a beaucoup de si. Si tout est aligné, génial. Et il faut laisser aussi... La personnalité, l'envie, l'extravagance. En tout cas, moi, mes parents et mon frère m'ont laissé m'exprimer. Alors, mon père a eu un petit peu plus de mal que ma mère et mon frère sur le sujet. Mais en tout cas, je pense qu'aujourd'hui, il est fier de ce qu'on est en train de faire. Moi, je suis profondément convaincue de la transformation qu'on est en train de mener. Où ça va nous mener ? Je n'en ai aucune idée. Est-ce qu'on aura encore toutes les branches ? Je ne sais pas. Est-ce qu'on sera en France ? Est-ce qu'on sera à l'étranger ? Je ne sais pas. Moi, j'ai envie de vivre chaque jour, de kiffer ma vie, de kiffer cette entreprise, de lui donner toutes les opportunités possibles, d'explorer, d'être ouverte.

• Speaker #0

  C'est peut-être ça la chose à transmettre finalement.

• Speaker #1

  Je ne sais pas, mais j'ai envie de transmettre ça. L'envie et le plaisir et le travail, parce que c'est une valeur qui est quand même fondamentale. Mais mettons-nous au centre. Aujourd'hui, j'ai initié un nouveau mouvement, peut-être votre transition, sur une nouvelle forme de leadership. qui s'appelle le mouvement Leader Kiff, qu'on va lancer là bientôt. Et c'est ça, c'est de dire, dirigeants, prenez soin de vous, prenez soin de vos équipes, faites des entreprises où il fait bon vivre, où on a plaisir à travailler. Et ça, c'est miraculeux finalement.

• Speaker #0

  Et c'est justement ça que vous essayez de montrer en ce moment. Vos sujets actuels, on fait directement le lien. L'hygiène du dirigeant, le bien-être du leader. C'est ça. Vous le portez assez fort sur les réseaux sociaux, c'est assez fort en événements. Vous êtes une entrepreneur. qui apparaît engagée sur ces sujets-là. Qu'est-ce que ça signifie pour vous ? Et finalement, comment trouvez-vous l'équilibre entre votre bien-être personnel, professionnel et même familial avec toute cette vie de l'entreprise familiale ?

• Speaker #1

  C'est ça. C'est un équilibre à trouver. Moi, je me suis rendue compte que j'ai passé beaucoup de temps de ma vie à être en déséquilibre, à travailler trop. Je suis une brute de travail, je suis très ambitieuse. Il n'y a pas de problème avec ça et je trouve que l'ambition est plutôt saine si elle n'est pas au détriment de soi. Et à un moment, elle a été au détriment de moi. Je me suis rendue compte que je faisais beaucoup de choses pour les autres, pour chercher une reconnaissance, parce que je n'étais pas profondément animée par ce que je faisais. Donc, j'allais chercher la reconnaissance à l'extérieur. Et je faisais toujours plus parce qu'à un moment, les gens s'habituent. Et donc, je me suis retrouvée à faire des choses qui ne m'animaient profondément plus, juste pour pouvoir avoir cette reconnaissance. Et je me suis perdue en route. Je me suis perdue en route. Et aujourd'hui, je pense qu'il y a assez peu de dirigeants qui prennent la parole sur ces sujets de santé mentale, d'équilibre, de vulnérabilité. Aujourd'hui, on a encore l'image des dirigeants avec un masque, héroïque, super héroïne, super héroïque, exactement. Et qui ne peuvent pas aller mal et qui ne vont pas mal et qui, de toute façon, ont tout et qui travaillent le week-end. Et pourquoi les plaindre ? Et aujourd'hui, j'ai envie de casser ce mythe, de briser le tabou autour. du sujet, de la santé mentale, de l'équilibre des leaders, parce qu'effectivement, un leader qui est engagé, qui a une clarté mentale, qui est capable d'être empathique, d'écouter ses équipes, de trouver des problèmes et de les résoudre, enfin, de trouver les réponses aux problèmes, c'est ça qu'on attend finalement. Moi, j'ai des équipes opérationnelles, et quand ça arrive sur mon bureau, c'est que ça n'a pas été résolu en dessous, et donc il faut trancher. Et donc, à un moment, si moi, je n'ai pas cette joie, cette énergie et ce plaisir à travailler, voilà. Et aujourd'hui, il y a une vraie culpabilité de prendre deux heures, de prendre des vacances parce que moi, je me souviens, il fallait travailler tous les samedis matins parce qu'il y avait 100 personnes. Il y en avait 5 ou 10 qui travaillaient le samedi matin et elles devaient travailler le samedi matin parce qu'il fallait montrer l'exemple. Et très bien, je dis, mais ceux qui travaillent le samedi matin, ils ne bossent pas 60 heures par semaine. À un moment, c'est un équilibre à trouver. Toi, tu es là. Oui, il y en a qui commencent tôt, mais ils ne finissent pas tard. Enfin, voilà. Et moi, je veux casser un petit peu ça. Je travaille beaucoup et l'équilibre, je le trouve en faisant beaucoup de pauses, en prenant du temps pour moi et en arrêtant de culpabiliser, de prendre du temps pour moi. Et vous parliez de la famille. J'ai exploré ça avec des psys. Et j'annonce aujourd'hui, je n'ai pas peur de le dire, que voir des coachs et des psys, ça a sauvé le groupe Bonnet. Parce que ça m'a vraiment remis au centre de moi-même, de mes envies, de ce que j'avais envie de faire pour ce groupe, pour ma vie. Et aujourd'hui, moi, j'ai accepté que, oui, je ne suis pas une maman très présente. Là où aujourd'hui, il y a encore un peu les archétypes de la société. Une bonne maman, ça rentre tôt, ça joue avec ses enfants, ça fait des portes aux pommes. Et voilà, je dis dans ma conférence, puisque je fais aussi des conférences sur ces différents sujets de bien-être, de leadership, etc. Moi, je ne suis pas cette maman-là. Et ça ne veut pas dire que je n'aime pas mes enfants. Ça ne veut pas dire que je ne donnerai pas ma vie pour eux. Et ça ne veut pas dire que je ne passe pas des moments de canité avec eux. Et en fait... justement de suivre ça, de me faire accompagner. J'ai posé ça avec eux. Je leur ai dit, écoutez, les enfants, moi, rentrez à 6h pour vous faire à manger, vous emmener au judo, faire les conduites, faire à manger. Ça ne me nourrit pas. Je ne suis pas bien. Je ne vous écoute pas. Je ne suis pas présente pour vous. Par contre, on fait un truc. La semaine, moi, je suis dans mon truc. J'adore. C'est tout organisé pour que vous puissiez faire parce que c'est vrai que j'ai ce luxe et cette latitude-là. Par contre, je n'ai pas raté un carnaval un mardi après-midi. Je suis là au moment important et notre week-end à tous. parce que je n'étais plus qu'un week-end sur deux, maintenant je vous expliquerai rapidement quand j'avais divorcé. Je dois être à 4h30 au collège et ça c'est non négociable. Je ne peux pas avoir d'excuses. Et même si j'ai quelque chose qui tombe un jour de vendredi à 4h30, je n'y vais pas. C'est-à-dire qu'il y a des choix et des priorités et dans ce cadre-là, ça leur va. Et on passe ces temps-là ensemble, on essaie d'être pas trop sur les téléphones. Maintenant ils savent, le soir, si je rentre à 19h30, 20h, pour eux c'est bien, si je suis là pour les coucher, ils sont cools. Je crée l'écosystème, mon équilibre à moi, il est de passer des temps de qualité. de déconnecter régulièrement. Je fais très régulièrement des petits week-ends de vendredi, lundi. Moi, ça passe beaucoup. J'ai du mal à faire de la méditation, mais mon repos passe beaucoup par le toucher. Je me fais facilement masser dès que j'ai du mal à prendre des décisions ou à voir. Moi, ça passe par là. Ça me permet de déconnecter. Je suis connectée. Je ne sais pas ce qui se passe, mais en tout cas, souvent, je trouve des réponses. Je vais marcher en nature. Je me le prends et je me dis, c'est aussi mon job de prendre soin de moi. Et je trouve... J'évolue dans un écosystème de dirigeants qui culpabilisent de prendre soin d'eux, qui attendent de prendre le mur, finalement, pour se relever. Combien font un burn-out, partent en dépression ou déclenchent un cancer, se font soigner, puis décident de vivre autrement ? Moi, je dis, est-ce qu'il faut attendre d'aller mal pour aller mieux ? C'est vraiment mon credo. N'attendons pas d'aller mal pour aller mieux. Et donc, prenons soin de nous, maintenant, et c'est au service de nous-mêmes, de notre bien-être, mais aussi... de l'entreprise.

• Speaker #0

  C'est très clair. On arrive à la fin de cet échange, Caroline. On a l'habitude sur le podcast de poser la question de trois conseils pratiques. Est-ce que vous avez trois conseils pratiques pour les entreprises Pour les actionnaires de Samio qui nous écoutent ?

• Speaker #1

  Moi, je dirais parler, parler, parler, parler, communication. C'est vraiment la clé de tout, que ce soit entre dirigeants, entre associés. D'ailleurs, avec mon frère, on est en co-direction, on a un médiateur, on a un coach, que mon frère appelle le thérapeute de couple. Très bien. Voilà, et qui nous aide à prendre des décisions quand on n'est pas tout à fait aligné. Parce que le risque, quand on n'est pas aligné ou quand on n'est pas d'accord, c'est de dire, soit on passe en force et ça crée des tensions, soit on ne prend pas de décision. Et on a... expérimenter trop de fois le demi-décision égal emmerde au carré. Ce n'est pas possible, le truc revient.

• Speaker #0

  C'est toi qui l'avais décidé et on n'a pas réussi.

• Speaker #1

  Et c'est ça. Et ça crée des frustrations. Et voilà, donc communication, communication, communication. Le deuxième, c'est alignement et équilibre. Donc, trouver ce qui vous anime. On a beaucoup travaillé, j'ai beaucoup travaillé sur les sujets de raison d'être, de mise en vie, d'itigaille, etc. Une fois que vous êtes vraiment aligné sur ce que vous voulez faire. sur la façon dont vous voulez vivre, sur ce que vous avez besoin dans votre vie et notamment en réaction à la famille. Il y en a qui ont besoin de travail, il y en a qui ont besoin de temps, il y en a qui ont besoin d'argent, il y en a qui ont besoin... Enfin, voilà. Exprimez-vous, mais connaissez-vous. Donc, n'ayez pas peur de travailler sur le développement personnel. Et puis, le dernier sujet, c'est juste le plaisir, quoi. Le kiff. Kiffez votre vie et ça va rejaillir en systémie sur tout l'écosystème, sur la famille, sur l'entreprise. Voilà, si j'avais trois choses à donner, ça serait celle-là.

• Speaker #0

  Et la dernière qui va vous... qui va vous suivre en 2025. C'est donc le kiff.

• Speaker #1

  Le kiff. Si on retient un mot, on retient celui-là.

• Speaker #0

  Merci beaucoup, Caroline, pour cet échange rafraîchissant. Et puis, bon marathon. À bientôt.