Description

Pour ce nouvel épisode, j’ai le plaisir d’accueillir Philippe Rovira, auteur de l’ouvrage Gérer un rayon et un point de vente – Les clés de la performance, publié chez Dunod, Philippe met à profit des années d’expérience pour accompagner les responsables de magasins dans l’optimisation de leurs espaces de vente.

Dans cet épisode, nous revenons sur les fondamentaux du merchandising et leur rôle clé dans la performance commerciale des points de vente.

Ensemble, nous explorons :

👉 Les bases du merchandising efficace : Quelles sont les règles incontournables pour organiser un rayon ou un point de vente ? Philippe partage les grands principes permettant d’améliorer l’expérience client tout en maximisant les ventes.

👉 L’impact visuel et comportemental : Comment l’agencement, la présentation des produits influencent-ils les décisions d’achat des consommateurs ? Philippe détaille avec moi les stratégies qui captent l’attention et favorisent l’acte d’achat.

👉 L’analyse de la performance : Quels indicateurs suivre pour évaluer l’efficacité de son merchandising ? Nous abordons les outils pour mesurer et ajuster son approche en fonction des résultats.

👉 Le rôle du merchandising dans la fidélisation des clients : Au-delà des ventes, un merchandising bien pensé renforce l’engagement des clients avec la marque. Nous reviendrons sur comment une bonne expérience en magasin peut transformer des visiteurs en clients réguliers.

👉 La formation et l’accompagnement des équipes : Comment transmettre ces fondamentaux aux collaborateurs pour garantir une application cohérente et pérenne dans les points de vente et donner les clefs de l'adaptation locale des planogrammes

Pour aller plus loin :

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Ouvrage de Philippe

AB merchandising
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Pour toutes ces bonnes raisons adopte une approche orientée client et terrain. Dans chaque épisode, je partage des bonnes pratiques, des tendances ou des insights pour vous aider à mettre en place des linéaires efficaces et des expériences clients réussies.
Ce podcast est conçu pour toi, professionnel ou non du merchandising qui connaît les défis d’un métier souvent sous-estimé.

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Transcription

• Speaker #0

  Alors, il faut être prudent, car faire du beau pour que du beau, c'est assez limite. C'est là où il va falloir compléter ce merchandising de séduction. Le client qui va chercher dans le rayon, il va chercher parce qu'il va se dire ils ont encore réimplanté le produit et il va perdre du temps. Pour rien. Insatisfaction client. Alors oui, la base du merch est notamment le merchandising promotionnel. Plus tu massifies, plus tu scénarises. Alors là, on va carrément plus loin, mais plus tu massifies, plus tu vends. Plus tu as de produits, plus de masques, plus tu vends.

• Speaker #1

  Bonjour et bienvenue dans, pour toutes ces bonnes raisons, le podcast qui explore le merchandising avec expertise. Vous vous êtes déjà demandé comment le merchandising peut devenir un moteur de performance pour votre marque, vos produits ? ou votre point de vente, je suis Adrien Bernard, directeur merchandising et fondateur de l'entreprise AB Merchandising. Et je vous propose de découvrir comment un merch pensé intelligemment, en co-construction avec les marques, les distributeurs et les clients, peut faire toute la différence. Pour toutes ces bonnes raisons, adopte une approche orientée client et terrain. Dans chaque épisode, je partage des bonnes pratiques, des tendances et des insights pour vous aider à mettre en place des linéaires efficaces et des expériences clients réussies. A travers des interviews et des tables rondes, découvrez des experts passionnés et passionnants qui partagent leur vision du merchandising et des idées concrètes pour relever les défis du retail. Et surtout, abonnez-vous pour ne rien manquer. Et surtout, abonnez-vous pour ne manquer aucun épisode. Pour prolonger la discussion, retrouvez-moi également sur LinkedIn et sur Instagram. Pour ce nouvel épisode, j'ai le plaisir d'accueillir Philippe Rovira, auteur de l'ouvrage Gérer un rayon et un point de vente aux éditions DUNO. Dans cet épisode... Nous allons revenir avec Philippe sur les fondamentaux du merchandising et surtout appuyer sur le rôle clé dans la performance commerciale des points de vente. Nous allons donc aborder plein de choses, les bases du merchandising, l'impact visuel, l'analyse de la performance mais également le rôle du merch dans la fidélisation. Et donc, pour ce nouvel épisode de Pour toutes ces bonnes raisons, j'ai le plaisir et l'honneur de te faire participer, Philippe. Donc, encore merci et bienvenue sur le podcast.

• Speaker #0

  Bonjour Adrien, merci de cette invitation. Ça me fait plaisir de participer à ton podcast.

• Speaker #1

  Bon, on a en tout cas une chose en commun, c'est la passion pour le merchandising et le retail. Donc, je suis ravi qu'on puisse en discuter sur ces quelques minutes. Philippe, pour commencer. Est-ce que tu peux m'en dire un peu plus et partager ton parcours pour que les auditeurs te connaissent tout simplement ?

• Speaker #0

  Alors, j'ai travaillé 20 ans dans la grande distribution. Donc, comme tu peux l'imaginer, le merch, ça a été l'une de mes pratiques régulières. Surtout que j'ai connu enseignes centralisées comme enseignes totalement indépendantes, même si l'essentiel de mon parcours, je l'ai plutôt fait dans les enseignes indépendantes de type U. inter et j'ai passé pas mal de temps dans l'enseigne Leclerc. Alors j'ai démarré au bas de l'échelle, j'ai fait des remplacements, donc je mettais des bottes de conserve en rayon et au gré des remplacements et des absences, je suis resté quelques temps dans ce poste-là et ensuite progressivement au fil des années, j'ai grimpé, j'ai progressé dans la hiérarchie du point de vente, j'ai travaillé à la fois dans le secteur alimentaire, dans le secteur non alimentaire et donc comme je te l'évoquais dans les enseignes indépendantes, comme dans les enseignes, intégrée. Au bout de 20 ans, voilà, j'avais fait un peu le tour, j'avais envie de créer quelque chose qui m'appartenait, j'avais envie de partir dans la formation parce que j'avais déjà touché à la formation dans l'enseigne à laquelle je travaillais puisque j'accompagnais les nouveaux adhérents dans la création et le développement de leurs nouveaux points de vente. Donc j'ai décidé de créer, de sortir du réseau, de créer un organisme de formation spécialisé dans le retail. Donc, ce que je fais depuis maintenant plus de dix ans, j'accompagne les managers, les directions des points de vente dans le développement de leur performance commerciale et managériale. En parallèle de ça, j'écris aussi pour la presse professionnelle, je réalise des podcasts, comme avec toi par exemple, j'écris et je réalise des podcasts avec d'autres professionnels de la presse professionnelle. Et j'ai écrit aussi des ouvrages spécialisés sur les retails. J'en ai un qui est sorti cet été qui s'intitule Le gérant rayon et un point de vente, elle est clé de la performance Et un deuxième que je viens de finir d'écrire et qui sortira l'année prochaine toujours aux éditions du Nau et qui s'intitule Manager une équipe dans un point de vente, elle est clé de la performance Donc tu vois une expérience dans le retail, une expérience terrain et que ce soit mes formations ou que ce soit mon ouvrage. C'est le côté très opérationnel qui ressort.

• Speaker #1

  Oui, c'est vraiment ce qui transpire de tout ça. En tout cas, moi, j'étais resté sur... Tu étais en train d'écrire le prochain livre, donc ça y est, c'est encore d'impression, si je te suis.

• Speaker #0

  Oui, l'écriture est terminée, c'est chez l'éditeur, et effectivement, là, maintenant, le travail est fait de leur côté.

• Speaker #1

  Bon, du coup, j'imagine que tu as l'habitude de faire tes courses en magasin. Si tu devais partager une expérience d'achat, elle peut être... Bonne comme mauvaise, mais voilà, une expérience d'achat, un moment fort que tu as pu avoir en tant que consommateur, ça serait quoi ?

• Speaker #0

  Une expérience récente, puisque je vais rester sur quelque chose de positif et de plutôt récent, dans une scène que j'aime beaucoup, Décathlon. Au-delà des concepts merchandising et du nouveau concept d'ailleurs qu'on aura peut-être l'occasion d'aborder ensemble pendant ce podcast, c'est aussi l'expérience client. Voilà, le merch alimente l'expérience client, mais il n'y a pas que le merch, bien évidemment, il y a la disponibilité des vendeurs et des vendeuses, il y a l'expertise, il y a l'accompagnement, le conseil. Et c'est vrai que l'expérience que j'ai eue et qu'on retrouve assez régulièrement dans l'enseigne Décathlon avec cette expertise-là, cet accompagnement, oui, c'est une expérience qui est très positive, sans parler de l'encaissement avec la RFID. où tu fais un encaissement très rapide, autonome, avec toutes les vertus que la RFID peut avoir dans la gestion d'ailleurs commerciale du point de vente. Donc, oui, une expérience aboutie, une belle expérience que j'aime bien dans l'enseigne Decathlon.

• Speaker #1

  Alors, je rebondis sur ce que tu évoquais, la partie encaissement. Et je trouve que, pour avoir encore été récemment sur un magasin Decathlon, c'est toujours ce qui m'impressionne le plus. Le passage en caisse est tellement fluide, tellement facilitant. C'est... C'est incroyable. Je retrouve rarement cette expérience de fin de parcours et d'encaissement ailleurs.

• Speaker #0

  Tu sais, c'est rendu possible grâce à des tags qui sont positionnés sur les produits. Ces tags ont plusieurs vertus au-delà de l'encaissement qui se fait avec une reconnaissance, une lecture par radiofréquence. Tu déposes ton produit et l'algorithme détecte le produit et automatiquement facture le produit. Tu as tellement de vertus, tu as la traçabilité qui est facilitée. Tu as la géolocalisation du produit qui est facilitée dans les réserves comme dans le rayon. Tu as donc un état des stocks qui peut se faire à l'instant T. Tu as également un inventaire. Alors ça, ça m'a toujours fait rêver. Un inventaire que tu fais d'un entrepôt de 10 mètres carrés, tu le fais en quelques minutes. Tu prends une raquette, tu tends le bras, tu passes dans ton entrepôt et tu récupères, grâce à cette communication en radiofréquence, toutes les données qui sont stockées sur les palettes. Alors au-delà de la fiabilité, tu as une productivité extraordinaire. Donc, la RFID est en cours de développement. Décathlon l'a déjà depuis des années. On a des enseignes qui commencent à se positionner. Oui, ça sera, je pense, une technologie de demain qui sera généralisée, même dans l'alimentaire.

• Speaker #1

  Alors, on est là pour parler merchandising. Et je vais te poser tout de suite la question. On va mettre les pieds dans le plat, j'ai envie de dire. Aujourd'hui. selon toi Philippe, c'est quoi la vision du merchandising ? Est-ce que c'est plutôt un point de difficulté ? Est-ce que c'est un levier de croissance identifié ? C'est quoi ta vision là-dessus ? Et ensuite on va pouvoir rentrer un peu dans le cœur du sujet.

• Speaker #0

  Alors, pour moi le merch rentre totalement dans l'adéquation de la performance du point de vente. Je définis d'ailleurs, dans mon ouvrage, je définis le merchandising comme un véritable vendeur silencieux. Si on a été performant dans la localisation des familles de produits, des rayons dans le point de vente, mais aussi dans la localisation des produits dans le rayon, finalement, le merch va servir comme un véritable guide, va assister le client dans son processus de choix, va inciter le client à acheter plus ou moins tel produit, forcément mieux marger pour nous, donc un véritable vendeur silencieux. Oui, c'est un rôle. un rôle fondamental. Pour moi, je considère le merchandising comme une double vertu. Ça alimente la performance économique du point de vente. grâce notamment au merchandising de gestion que nous aurons très certainement l'occasion d'aborder, c'est-à-dire augmenter la rentabilité au mètre carré, au mètre linéaire développé. On descend jusque-là. Et comment y parvenir ? On va en parler ensemble. Et la deuxième chose, c'est aussi, au-delà de l'outil de performance économique que je viens d'évoquer, un outil de différenciation concurrentielle, Adrien. Car aujourd'hui, les nouveaux concepts merch pleuvent. Et l'objectif ? au-delà de la performance économique, c'est comment se différencier, comment créer une signature expérientielle, comment faire en sorte que le client qui nous visite garde en mémoire sa visite et bien évidemment génère du good buzz et revienne dans le point de vente. Donc tu vois, au travers de ces deux dimensions, oui, le merch a une place de choix dans les stratégies commerciales et la stratégie tout court de tout distributeur. dans le monde du retail.

• Speaker #1

  Complètement. Et du coup, dans ton livre, tu évoquais les différentes typologies de merchandising. Je vais te laisser les évoquer et revenir dessus. Moi, en tout cas, cette partie-là, je l'ai particulièrement appréciée parce que tu en cites plusieurs, dont un que je trouvais souvent oublié, souvent occulté, qui est le merchandising un peu client, prise de parole, marketing du point de vente. Mais voilà. Je te laisse en tout cas revenir dessus. Est-ce que tu peux nous expliquer les différents types de merchandising et comment finalement ça répond aussi aux besoins dans le point de vente ?

• Speaker #0

  Effectivement, on en a quatre de merchandising qui contribuent encore une fois à la performance et à la différenciation concurrentielle. Le premier, c'est ce qu'on appelle le merchandising d'organisation. C'est-à-dire... comment on a organisé le point de vente, où est-ce qu'on a mis telle ou telle famille de produits, comment on a géré le parcours client, donc les circuits que l'on observe, le flux client dans le point de vente, le COS également, le coefficient d'occupation du sol, c'est-à-dire l'emprise au sol des gondoles, est-ce qu'on privilégie l'expérience d'achat dans le confort et la liberté de déplacement ? Ou est-ce qu'on privilégie d'avoir des assortiments les plus longs possibles, larges et profonds, et forcément avoir des supports pour les entreposer, quitte à réduire un tout petit peu la largeur des allées ? Deux politiques qui sont totalement différentes. Donc c'est ça, le merchandising d'organisation. Et ça alimente une véritable signature expérientielle. Alors je peux peut-être te donner... Quelques exemples, on a comme signature, c'est-à-dire comment on organise les familles de produits, on peut prendre l'exemple de Migros ou encore d'Intermarché avec le dernier concept qui date de 2019, FabMag, avec le fait de prévilégier. Pour FACMAG, de privilégier le frais, et notamment le trad, et d'attaquer tout de suite par le frais, notamment le fruits et légumes, plutôt en entrée de magasin. On retrouve ça d'ailleurs chez Nigro. Donc ça, ça fait partie, c'est une signature d'enseigne, une signature d'un concept. Et ça alimente donc ce qu'on appelle le merchandising d'organisation, savoir où est-ce qu'on entrepose telle ou telle famille de produits, en l'occurrence les produits frais, en entrée de magasin. Au-delà de ce merchandising d'organisation, nous avons le merchandising de séduction. Alors souvent, c'est une émotion assez réductrice du merchandising. On a tendance souvent à l'assimiler, le merch, au merchandising de séduction, c'est-à-dire faire du beau, jouer sur l'éclairage, les couleurs, les packagings, la masse, la scénarisation, jouer sur ce qu'on appelle le marketing sensoriel avec les cinq sens qui vont être sollicités par ce marketing et par ce merchandising. Alors, il faut être prudent, car faire du beau pour que du beau, ça a ses limites. C'est là où il va falloir compléter ce merchandising de séduction par d'autres thèmes, d'autres typologies que je t'évoquerai plus tard. Mais par contre, inévitablement, il faut qu'on joue sur les cinq sens. Il faut que le client se rappelle en s'appuyant sur ses sens. de sa visite, de son expérience d'achat dans le point de vente. Inévitablement, le merchandising de séduction contribue à la performance. Donc, alors, on a des tas de concepts, des nouveaux concepts qui ont été développés. On aura peut-être le temps d'en parler, mais je pourrais, si je dois te citer un point de vente dans l'ancien Leclerc. Je t'en citerai deux parce qu'ils font partie de la même école, Leclerc de Clermont-Ferrand et plus récemment le Leclerc d'Ajaccio, qui de mémoire a ouvert ses portes en 2019, je crois, si je ne me trompe pas. Alors là, un concept, je reste sur Ajaccio, oui, qui en jette plein les yeux, que ce soit la forme des gondoles, que ce soit des corners, la cave extraordinaire, une cave à eau, bref... Tu l'as visité ? Tu as eu l'occasion de le visiter ?

• Speaker #1

  Oui, oui, de souvenir, j'y étais l'année dernière et j'allais dire la cave à eau. Moi, c'est ce qui m'avait le plus marqué, un espace dédié aux bouteilles d'eau. Enfin, incroyable, vraiment.

• Speaker #0

  Oui, alors après, tu as aussi des formes de gondoles qui sont travaillées, par exemple, dans le rayon textile. Tu as des petites alcoves qui peuvent ainsi être destinées à des sous-familles de produits. Tu as de la... de la gondole nouvelle génération, tu as un éclairage naturel. Par contre, tu vois, et ça fait partie de l'école de Clermont-Ferrand, zéro IL levé, zéro PL levé, zéro palette au sol, aucune affiche, pas de devant de caisse. C'est-à-dire un point de vente qui est totalement dépollué de cette agressivité visuelle que... que représentent des multitudes d'affiches d'ILV ou de PLEV. Alors là, c'est donc deux écoles, il y a du pour et du contre. Alors je vais te donner mon avis qui reste, c'est simplement mon avis, bien évidemment. Je pense que c'est trop, en fait, c'est too much. Il y a un juste milieu qui peut être atteint. Et d'ailleurs, on va faire le parallèle avec le troisième type de merchandising, qui est le merchandising de communication. Comme ça, ça nous fait la transition avec ce troisième type. En fait, toute la signalétique d'un point de vente a pour mission d'orienter le client, de faciliter la localisation des familles de produits. voire des produits. Mais également, tu as aujourd'hui des ILEV qui nous sont proposés par nos fournisseurs et gracieusement, en plus aucun investissement pour le point de vente. Des ILEV qui te permettent de segmenter ton offre et d'améliorer la lisibilité de ton rayon. Et donc c'est un confort aussi pour le client, forcément. Je t'en cite une dernière, je crois que c'est sortie l'année passée, l'ILV de Mondelez dans le rayon Biscuit qui est sublime. Voilà, rétro-éclairé, avec des frontons impactants, qui segmentent bien les goûters fourrés, des biscuits pour petit déjeuner, ou toutes les autres sous-familles qui peuvent exister dans ce rayon-là. Lorsque le client rentre dans le rayon, à l'aide d'un seul coup d'œil, il peut segmenter l'offre et se diriger tout de suite en quelques secondes vers la famille de produits qu'il recherche. Je peux te dire que cette segmentation n'est pas toujours évidente dans certains points de vente où il est très compliqué de s'y retrouver et de retrouver le produit que l'on recherche. Donc, tu vois... On a ce merchandising de relation, je te disais, le clair d'Ajaccio est magnifique, mais chacun aura son avis sur l'absence totale d'ILV et de PLEV, ou y aller avec parcimonie, parce qu'il est clair que si tu donnes le feu vert à ton manager de rayon, de mettre un quart de palette en joues de TG, de mettre du stop rayon, de mettre de l'ILV, tu dis oui. un matin et deux mois après, tu te retrouves avec un rayon où il y en a 50 000, où tu n'y vois finalement plus rien. Donc, c'est pour ça que sans tomber dans des excès, je pense qu'il y a quand même une réelle utilité au travers de ce merchandising de relation qui, je te le rappelle, est là pour orienter, mais qui est là aussi pour communiquer des informations aux clients. Alors, dans ce merchandising de relation, tu as les étiquettes, bien sûr, les étiquettes de prix qui, aujourd'hui, sont... Les nouvelles générations peuvent communiquer aux clients énormément d'informations. Mais tu as également les supports que j'évoquais. Il y a le levier signalétique. Mais tu as aussi, par exemple, les flashcodes. Un flashcode qui va faciliter le repérage du produit au client et qui va faciliter son choix. Je te donne. Tiens, un exemple, dans le rayon non alimentaire, une famille de produits qui est assez anxiogène pour le client, les cols, la colle. Difficile de segmenter cette offre, difficile de s'y retrouver. On invite le client à flasher un code en entrée de rayon. Il lui suffira simplement, sur son smartphone, de préciser le support sur lequel il souhaite coller un produit, donc le type de support, du bois, de l'alu, etc. Et il doit ensuite préciser, une fois qu'il a renseigné le support, quel est le type de produit qu'il souhaite coller. Pareil, le matériau qui compose ce produit-là. Et automatiquement, l'appli va te proposer la colle, toutes marques confondues, MDD comme marque nationale, la colle qui semble être la plus pertinente à l'attente du client, voire même à la géolocalisation de cette référence dans le rayon. Tu te rends compte jusqu'où on va et le bénéfice que ça peut générer pour le client en termes de confort, d'achat et de rapidité, bien sûr, de localisation. Donc, tu vois, tout ça, c'est ce qu'on appelle le merchandising de relation. Et la dernière catégorie, à mes yeux, c'est la plus importante. Voilà, on ne peut pas faire sans les trois précédentes que je viens d'évoquer. Elles font partie de l'équation de la performance en termes de merch. tu peux dire que ton merge, ça ne servira à rien. C'est le merchandising de gestion. Le merge de gestion est insuffisamment travaillé aujourd'hui dans le monde du retail. C'est-à-dire qu'on va attribuer un certain nombre de facings, un peu au hasard, parce qu'on a un peu de place. On va mettre tel produit parce que le fournisseur nous a un peu poussé la main à hauteur d'une ou deux mains, à hauteur favorable, notamment à hauteur de deux mains. Je te rappelle que le positionnement idéal, c'est un mètre, un mètre trente. Voilà, à hauteur de main. Ensuite, tu as l'hauteur d'yeux, au-delà de 1m30, 1m30 entre 1m30 et 1m70. On estime que la hauteur maximale sur une gondole, c'est 1m80, idéalement 1m70. Aller au-delà, c'est déraisonnable, c'est inaccessible pour le client. Et la zone la moins intéressante, c'est la zone basse, en dessous de 1m, où le client est obligé de se baisser, où on a parfois, du fait que les tablettes sont assez ramassées, on a un manque de visibilité dès que les premiers facings sont détruits. sur les produits qui sont en dessous. Donc, on positionne parfois de manière maladroite des produits et des familles de produits dans des endroits qui sont stratégiques, dans le point de vente et dans les rayonnages, alors qu'au préalable, quand tu fais ton plan de masse ou ton plan à l'AREF, il te faudrait sortir tes marges. de chaque référence que tu souhaiterais implanter, et te dire, voilà, alors tu as plusieurs clés d'entrée, tu sors ton chiffre, ton volume et tes marges, tu peux pondérer les trois, c'est un peu ce qu'on appelle en marge l'indice de sensibilité. Et moi je préfère pondérer très largement, voire prendre le critère marge comme critère unique, puisque la rentabilité est bien évidemment l'élément crucial, et en fonction de ces éléments-là, tu te dis, est-ce que la place que j'ai accordée à cette marque, Et à l'intérieur de cette marque, à tel ou tel produit, est-ce qu'elle est pertinente ? Est-ce qu'elle est cohérente par rapport à la cote par ? en termes de contribution à la marge de cette même marque ou de ce produit à l'intérieur d'une marque, la cote par marge famille ou sous-famille. Si j'ai une marque qui génère, je ne sais pas, on va dire au hasard, bien sûr, 10% du chiffre d'affaires et de la marge d'une famille de produits, j'aurai tout intérêt à faire en sorte que la place que je vais accorder à cette marque soit... de 10% du métier linéaire développé. Alors bien sûr, ce n'est pas aussi arithmétique, car il y a une question de packaging, il y a une question également de monopole, ça ne sert à rien de mettre Nutella à 80% de part de marché sur 80% de part de linéaire. On n'a pas besoin d'avoir ce ratio-là arithmétique aussi précis. Mais avoir une idée la plus précise possible sur la contribution à la marge ou en fonction du critère que tu retiens, oui, c'est fondamental. Et c'est ce qu'on appelle le merchandising de gestion. C'est accroître la rentabilité au mètre linéaire et le merch a cette vertu-là, a cet objectif-là. Voilà les cartes. type de merchandising qui se complète comme tu peux le voir. Et si tu le veux, après, juste après, je te laisserai réagir peut-être par rapport à ce que je viens d'évoquer. On parlera des questions qui se posent aujourd'hui dans la distribution au travers, par exemple, du VRAC, du TRAD, du BIO, en m'appuyant sur le merch de gestion. qu'est-ce qu'on fait de ces familles ? Donc, si tu veux, on pourra en discuter ensemble. Mais voilà les quatre types de merchandising qui structurent toute approche merch dans un point de vente.

• Speaker #1

  D'ailleurs, je te remercie, Philippe. C'était bien, en tout cas, de refaire le point sur ces quatre notions. Moi, je le vois, en tout cas, le merch comme une boîte à outils. Je peux jouer sur mon merch de gestion, mon merch plutôt de séduction, mon merch de communication, etc. Donc, je le vois vraiment là-dessus. Et je fais jouer à ça. Je trouve ça passionnant à chaque fois de jouer sur ces différents items. Toi, de ton expérience, tu penses qu'il manque des choses sur la boîte à outils merchandising ? Quand je suis manager de rayon, est-ce que cette boîte à outils est bien utilisée ? Est-ce qu'il manque des choses ? Et puis surtout, comment je peux bien l'adimer et comment je peux naviguer parfois entre la bonne... la bonne performance commerciale et puis sans trop dégrader l'expérience client. C'est souvent un peu, je trouve, la difficulté.

• Speaker #0

  Oui, effectivement. En fait, tu as raison. Je vais peut-être commencer par la fin de ta question. C'est comment utiliser le merchandising pour alimenter une expérience d'achat la plus aboutie différenciante possible, sans oublier notre priorité, qui est d'accroître la performance commerciale et économique de notre rayon ou de notre point de vente. Parfois compliqué, parce que... Tu vois, quand on arrive dans une saison où on fait, je pense à l'ultra frais, on fait des têtes de gondole où on a la forme du Père Noël, avec les danettes par exemple. Oui,

• Speaker #1

  je les vois très très bien, oui.

• Speaker #0

  Alors faire ça, c'est beau, mais à faire et entretenir, c'est impossible. On a autre chose à faire, on ne peut pas. Alors le fournisseur est là et généralement c'est lui qui nous le fait. On essaye de le maintenir pendant une ou quelques journées, mais... Voilà, ça fait partie, on va dire, d'une image, d'une signature, d'un bien-être, voilà, un effet waouh. Donc, il en faut. Et tout dépend de ta stratégie, bien évidemment. Il en faut, mais il ne faut pas faire que ça. Parce que là, en termes de merchandising, de gestion, c'est une catastrophique. Là, ta rentabilité, elle est entre la masse salariale que tu utilises pour générer ça et la performance économique, cette tête de gondole ou des produits que tu mets en avant, elle est catastrophique. Le ratio est catastrophique. Donc, tu vois, c'est... Tout dépend de ce que tu veux faire de ton merch à un certain moment. Il va falloir prioriser le merch de séduction lorsque tu veux apporter une signature expérientielle, lorsque tu veux travailler une image, lorsque tu veux travailler un confort d'achat, une expérience, en tout cas quelque chose qui te différencie de tes concurrents, soit en instant T, soit ça fait partie de ta stratégie, et derrière une dimension quand même de rentabilité qui doit être plus poussée. Alors, je reviens sur ta première question, qu'est-ce qui manque ? Qu'est-ce qui alimente la boîte à outils du manager ? Alors, pour moi, il y a un élément qui est fondamental, Adrien, qui existe dans la plupart des enseignes. Et celles qui ne l'ont pas, il faudrait qu'elles le développent, mais de manière prioritaire. C'est ce que nous appelons la revue de marché. Alors, elle peut avoir une dénomination différente en fonction des enseignes. cette revue de marché, elle est capitale notamment pour les nouveaux managers qui arrivent, qui sont nommés à la tête d'un rayon, ces managers qui ne connaissent pas la saisonnalité des produits, qui ne connaissent pas les clés d'entrée du rayon, qui ne connaissent pas les parts de marché. Et tu as énormément d'informations qui te sont communiquées. Alors, je t'évoquais les clés d'entrée, mais tu vois, dans une revue de marché, on va te préciser en fonction de la strat de ton point de vente. combien d'éléments il faudrait que tu aies sur la famille de produits. Au-delà du nombre d'éléments, on va aussi te dire... combien d'étagères ? Mais on va te dire également combien de références ? Tu vois, c'est pour te dire que ça, tu ne peux pas le savoir quand tu arrives dans un rayon et même parfois quand tu es là depuis quelques années. Je peux te dire que jeter un œil sur une revue de marché actualisée, c'est quelque chose qui doit se faire d'office avant toute réimplantation. Des données qui sont fondamentales. Donc, soit elles ne sont pas utilisées, elles existent, elles ne sont pas utilisées. Soit elles n'existent pas et il faudrait d'urgence les développer. Et avec une petite précision, et ça va me donner l'occasion de t'apporter une précision sur deux modèles économiques qui sont totalement opposés, le modèle intégré et le modèle indépendant. Et là, pour moi aussi, c'est une limite, tu vois, du merch. À mes yeux... Il ne faut pas, et d'ailleurs les chiffres sont là pour le confirmer, quand tu regardes les parts de marché, les évolutions de chiffres d'affaires, tu retrouves dans les trois premières places, Inter, U et Leclerc, en termes d'évolution de parts de marché, au-delà de la croissance externe liée Ausha de casinos, même quand tu gommes ça, ce sont les trois enseignes qui progressent le plus depuis dix ans déjà, car leur modèle d'indépendant performe et en tout cas supplante totalement le modèle intégré. Et pourquoi Casino, alors il n'y a pas que ça, bien évidemment, mais pourquoi Casino, l'hyper en tout cas, n'a pas fonctionné ? Parce qu'il était beaucoup trop centralisé. Aujourd'hui, tu as Auchan qui commence sérieusement à avoir une vision de plus en plus décentralisée. Et Carrefour, n'en parlons pas. Regarde le nombre de magasins qui passent en location gérance chaque année. De l'autonomie, de la... régionalisation dans les assortiments et dans les concepts merch qui sont proposés, on en trouve de plus en plus, alors qu'il y a 15 ans en arrière, tout était dicté. Je me rappelle, je travaillais à Casino, donc j'ai cette vision de l'enseigne centralisée, on te disait, ce produit-là, c'est sur le troisième pont, sur trois facings, à tel prix, et c'est comme ça. Et tu avais la direction régionale qui passait, qui pointait à la limite, qui sortait le planot, et qui te pointait le planot. C'est d'une bêtise, mais absolue. En fait, seul le manager dans son point de vente et le directeur ou la directrice peuvent appréhender de manière la plus fine et la plus pertinente possible des indices locaux de consommation, des attentes spécifiques. Il doit y avoir une adaptabilité inévitable localement des plans de masse et des plans à l'arrêt qui sont proposés en centrale nationale. on tend, même les enseignes centralisées tendent vers ça, et fort heureusement, mais les enseignes indépendantes le font depuis tout le temps. Depuis tout le temps, et aujourd'hui, cette adaptabilité, alors s'il n'y a pas que ça qui fait que les enseignes indépendantes dominent la distribution alimentaire, en l'occurrence française, il y a d'autres éléments, bien évidemment, stratégie d'achat, prix, d'autres éléments qui sont complémentaires au merchandising. Mais le merchandising et l'autonomie accordée au manager contribuent également à cette performance. Alors, il y a un petit bémol concernant les planos qui sont descendus dans ces revues de marché ou les planos qui nous sont donnés par notre centrale. Souvent, ces revues de marché ou ces planos ne sont pas suffisamment actualisés. Tu vois, l'une des limites, je te disais, dans la boîte outil, c'est bien d'avoir ces planos, ces revues de marché, mais à condition que ça soit actualisé. Et à mes yeux... Une actualisation annuelle, c'est ce qu'il faudrait. Et c'est compliqué. C'est compliqué, les catégories managers au national n'ont pas forcément le temps, la souplesse pour actualiser autant les planos, mais il le faudrait. Parce que j'imposais, moi, quand j'étais dans le circuit, à mes managers de rayon, une réimplantation par an, c'est un minimum à mes yeux. Ou voire un recadrage, allez, si on ne part pas sur une réimplantation, au moins un recadrage. Dans certains rayons, c'est 4 réimplantations par an, les rayons saisonniers, fruits et légumes, ou encore le rayon surgelier. Tu l'implantes en avril pour te mettre en configuration d'été, où tu élargis, où tu mets en place toutes tes crèmes glacées et tu élargis tout ton sucré. Et au mois de septembre, dès que les températures commencent à baisser, tu réduis ton sucré et tu redéveloppes tes QTT, tes quiches, tartes et tourtes. Puis fin novembre, tu implantes tous tes produits saisonniers, que ce soit les crustacés, que ce soit les bûches glacées, et tu les désimplantes, en tout cas ton Rolica. janvier, dès la fin des fêtes, pour te remettre en configuration hivernale, en attendant le mois d'avril, et la configuration estivale. On ne se rend pas compte de la lourdeur du travail que c'est dans la réimplantation, parce qu'il faut des bras, il faut un investissement, il y a une réflexion en amont également, avec la construction d'un planogramme. Donc, c'est quelque chose de chronophage, qui demande un investissement et un engagement, mais c'est indispensable.

• Speaker #1

  Tu as dit telles évolutions des changements, à la fois des variations de console et puis du renouvellement et de l'évolution de famille de produits, tu as forcément besoin de cette agilité, cette adaptabilité aussi au métrage. Donc, tu as raison. Une fois par an, je pense que c'est le minimum, mais c'est vraiment curseur bas.

• Speaker #0

  Et tu vois, une fois par an pour les rayons, et on dit toujours, alors parfois la fréquence est plus importante, Les nouveaux concepts d'enseignes, on estime qu'un tous les dix ans est un minimum. Et souvent, c'est moins. Tu vois, on n'attend pas 10 ans pour pondre un nouveau concept merch. Là, il y a des nouveaux concepts sortis chez Casto qui datent de 2023. Pareil, 2023 chez Decathlon. Alors, ce sont des tests qui sont effectués dans des magasins pilotes en France et en Espagne. Alors, pour Decathlon. Pour l'instant, c'est en cours de réflexion, en cours d'analyse pour voir une généralisation, mais c'est pour te dire que oui, il y a une nécessité de rafraîchir tes implantations, même à l'échelle d'un point de vente et d'une enseigne, pour ne serait-ce te mettre en conformité par rapport à des nouvelles tendances de consommation. Aujourd'hui, les nouveaux concepts Merch intègrent une économie servicielle et une économie circulaire d'ailleurs. Donc aujourd'hui, dans tous tes nouveaux concepts Merch, que ce soit... Laurent Merlin, Casto, Decathlon, même Kiabi, ils ont sorti aussi un nouveau concept qui est testé en Espagne, et au magasin pilote qu'ils ont au siège, où il y a un îlot central qui a été constitué, et dans cet îlot, tu as... Toute une économie servicielle qui est proposée avec la personnalisation, la customisation des produits. Tu as le service à location également, cette par exemple. Tu as un service de réparation, brodeuse. Donc tu vois ça, et ne parlons pas également de l'économie circulaire au travers de la seconde main, archi-présente dans tous les concepts, tu as des éléments, des 4 longs. KIABI, tu as des éléments qui sont destinés dans toutes les grandes catégories de produits destinés à la seconde main. Mais tu vois, les nouveaux concepts merch intègrent systématiquement cette économie circulaire et servicielle qui se développe aujourd'hui dans leur IT.

• Speaker #1

  J'ai eu la chance de visiter le KIABI à Petite Forêt qui était, je crois, le premier, du moins qui a été le magasin test sur le nouveau concept. À mon sens, il coche toutes les cases, parce qu'on y retrouve exactement ce que tu disais, cette dimension servicielle, la location, la seconde main. On retrouve aussi une sphère un peu de digitalisation, d'omnicanalité, de figitalisation, puisqu'il y avait des écrans où on peut commander, etc. Un nouveau concept un peu plus frais dans les codes identitaires actuels. En tout cas, je trouve que le... Ce concept, en tout cas sur ce point de vente, c'est une très bonne illustration de tous les enjeux du moment. Quelque chose que ne fait pas Kiabi, c'est le vrac. Est-ce que toi, tu as un exemple ou une illustration d'une bonne pratique ou un magasin qui le travaille très bien ?

• Speaker #0

  Le vrac, c'est un dilemme. Tout à l'heure, je te l'évoquais. Comme le bio, comme le trad, le vrac, c'est une grande question aujourd'hui. Alors, on est obligé d'y aller pour plusieurs raisons. La première, une raison légale. D'ici 2030, 20% des produits de grande consommation devront être convertis en vrac. 2030, c'est demain. Donc, c'est pour ça que toutes les enseignes aujourd'hui réfléchissent au sujet comment faire en sorte de mieux gérer le vrac. Autre avantage du vrac, dans... Le vrac, pour qu'il soit pertinent, il faut qu'il soit 15% moins cher, en tout cas minimum 10%, mais idéalement 15% moins cher que le produit emballé classique conventionnel que l'on trouvera dans le rayonnage. Dans le contexte économique tendu de pouvoir d'achat actuel, je peux te dire que le vrac a également sa place. Autre dimension positive, c'est bien évidemment... Le côté vertueux, environnement parlant, moins de plastique, moins de carton, moins d'encre. Donc, à partir de là, cette dimension environnementale extrêmement attendue par les clients, mais également par le monde politique qui nous pousse dans cette direction-là. Donc, tu vois, le vrac a totalement sa place. Mais alors, par contre, aujourd'hui, c'est une véritable catastrophe. Catastrophe en termes de chiffres. On ne fait pas beaucoup de chiffres avec le VRAC. En tout cas aujourd'hui. Deux, la casse monumentale. Et en plus, en ratio avec un chiffre qui n'est pas là, pas encore là, tu as ce ratio qui était très largement défavorable. Tu as des lignières qui sont souvent vides, mal entretenues. Au niveau des balances, tu as des tas de sachets qui sont laissés par les clients parce qu'ils ont une déconvenue en termes de prix ou ils se sont trop servis. Bref, tu as en fait une gestion, on ne sait pas faire. Les retailers classiques ne savent pas faire. Alors, j'aime beaucoup l'initiative d'Auchan. Je n'ai pas encore les résultats. Alors, Auchan est un peu perturbé en ce moment. Donc, peut-être les résultats, on ne les aura pas tout de suite. Mais je ne sais pas si tu es au courant. Le vrac a été externalisé en 2023 dans un ou deux magasins de test. Et Ausha noué un partenariat avec l'entreprise Day by Day. C'est une structure de retail spécialisée dans du vrac, souvent de commerce de toute petite taille de centre-ville. Ils sont hyper performants en termes de vrac, que ce soit dans le sourcing, que ce soit dans la gestion, que ce soit dans les achats. Bref, ils savent faire. Et donc, Ausha décidé d'externaliser la gestion de ce vrac et de concéder finalement. cette gestion à day by day. Finalement, je me dis, quand on ne sait pas faire, il vaut mieux aller récupérer... Je ne connais pas les accords d'Auchan. Je te donne un pourcentage que je connais quand tu externalises. Tu vas chercher entre 15 et 20 parfois un tout petit peu plus, dans le cadre d'une externalisation. Aujourd'hui, je peux te dire que dans les nouveaux concepts Merch, tu as une dimension plus de shop in the shop qui se développe dans les enseignes, qu'elle soit... alimentaire comme non alimentaire, mais même dans la lit. Et justement, ce shop, dans le point de vente, il est externalisé. Et il le sera demain de plus en plus, Adrien. Quand tu n'as pas les bras. Regarde aujourd'hui les difficultés de recrutement que nous avons. Nous n'avons pas les compétences, nous n'avons pas les bras. On ne sait pas faire. Ça nous génère une casse de malade. À un moment donné, si tu as un acteur qui arrive et qui te dit Moi, j'ai les hommes et les femmes pour gérer ça. J'ai mon expertise en termes de gestion, en termes d'achat, d'approvisionnement. tu te dis finalement avoir ce rayon-là, si je déduis ma casse, je vais avoir une rentabilité nette peut-être de 5%, maximum 10%, je préfère avoir une rentabilité de 20% en concédant l'affaire et ne pas aller au-delà malheureusement, mais de toute façon je n'irai pas au-delà étant donné que je ne sais pas faire. Donc tu vois ça c'est aussi une tendance qui s'observe dès aujourd'hui, la cornerisation, c'est le terme que nous utilisons en merchandising, la cornerisation du point de vente, donc... de multiples corners, avec dans ces corners-là, ça peut aller jusqu'à avoir des magasins dans le magasin, shop in the shop, et pourquoi pas externaliser en ayant un savoir-faire. Alors, j'aime aussi beaucoup dans cette cornerisation, les partenariats qui sont noués entre enseignes. Alors, tu vois, tu avais par exemple la famille Muliez avec toutes les marques qui gravitent autour, Decathlon, Boulanger et autres, ils avaient... décider, ils ont fait des tests, bon, visiblement, ça n'a pas été concluant, parce qu'ils ont reculé, de faire du boulanger dans du Auchan, faire du décathlon dans du Auchan, un corner dédié. Aujourd'hui, il y a un partenariat qui perdure, entre Thirier et U, par exemple, les coopératives U, où tu as une partie du surgelé, où la marque Thirier apparaît, et tu as le concept Thirier, avec des frontons Thirier, etc., et donc, un savoir-faire Thirier, c'est ce qui intéresse U, c'est-à-dire une... qualité, un savoir-faire proposé au client U. Donc, voilà, et ça, c'est une autre tendance qui s'observe et qu'on est obligé d'inclure dans notre réflexion merchandising, c'est cette cornerisation, ces partenariats, cette externalisation à laquelle il faut réfléchir. Donc, alors, je reviens sur le vrac, puisque c'était ta question. Moi, je... Je dirais, et je dis à mes clients que j'accompagne aujourd'hui, si tu mets les moyens, vas-y, et n'externalise même pas, tu gères, mais il te faut des moyens. Il te faut des moyens en homme et en femme pour bien acheter, bien réassortir, bien entretenir tout au long de la journée, et à ce moment-là, tu peux sortir. une rentabilité intéressante. Mais si tu n'as pas les moyens, ou si tu ne te donnes pas les moyens, n'y va pas, parce que ça sera une véritable catastrophe. Donc à ce moment-là, soit tu n'y vas pas et tu attends la contrainte légale, mais ça serait une erreur de reculer, tu ne sauteras pas plus haut et plus loin, soit tu externalises, et à ce moment-là, on verra les résultats du partenariat Ausha a mis en place avec Day by Day, soit tu externalises, et pourquoi pas. Cette externalisation, tu la retrouves partout, un rayon pâte fraîche, le sushi. un bar à tapas, Carrefour par exemple, etc. Donc oui, c'est quelque chose qui se voit de plus en plus, même dans le textile. Tu as des corners CA dans certaines enseignes de GSA. Alors tu l'avais à Casino, bon même Casino a fermé ses portes, basculé soit au champ, soit inter. Mais tu vois, ça va carrément sur du CA qui était présent chez Casino, ou chez Cora d'ailleurs aussi. Cora qui aujourd'hui est passé sous bannière Carrefour. Même si la branche super de Cora match et reste encore sous nos matchs, ce qui est d'ailleurs une bonne chose parce que, tu vois, quand on parlait de merch d'organisation, voire merch de séduction également, les supermarchés match ont cette réputation d'être hyper performants sur le trad. Pour moi, c'est une école. Pour moi, toute enseigne qui voudrait développer le vrac, il faut faire une petite visite, il faut aller voir du match parce qu'ils sont vraiment très très forts. Et voilà pourquoi aussi Carrefour n'a pas switché l'enseigne, parce qu'il y a ce dénominateur qui est très puissant, qui colle à la peau de cette marque-là, avec un esprit trad hyper développé et tu as des concepts merch sur le trad qui sont magnifiques.

• Speaker #1

  C'est vrai que moi j'ai eu tendance un peu à mettre de côté, mais cette notion de cornerisation, elle est présente. Moi je l'ai vécu en tout cas, l'implantation d'un corner plutôt GSS dans de la GSA, et d'un point de vue merge, ça soulève des questions qui sont extrêmement intéressantes. Comment mon concept, mon merchandising doit s'adapter à des volumes, à du flux client qui a l'air ? absolument rien à voir avec ce qu'on a dans un magasin GSS classique. Ça soulève des questions de mobilier, ça soulève aussi une question de base. Est-ce que ça s'adapte bien aussi à ton client ? Est-ce que tu es sur la bonne cible ? D'un point de vue de mer, je trouve ça extrêmement intéressant. Philippe, là, j'aimerais inaugurer une nouveauté avec toi dans l'épisode. Alors, je ne suis pas encore bien sûr, je vais être honnête avec toi, du nom de cet exercice, je l'ai appelé anti-manifesto, et en fait je voudrais te partager des choses que j'ai souvent entendues ou qu'on m'a dit en réunion, et puis voilà, avoir ton point de vue et peut-être me re-challenger là-dessus. Moi souvent on m'a dit en réunion, le planogramme c'est un super outil, mais... Mais ça ne sert à rien. Il faut que ce soit de la centrale d'achat, il faut que ce soit descendant. Tu en penses quoi ? Bon, tu as déjà un peu répondu tout à l'heure.

• Speaker #0

  J'ai un peu répondu. Je vais enfoncer le clou alors. Mais tu vois, et à la limite, tu me donnes l'occasion de nuancer. Alors, ma réponse est archi non, tu t'en doutes bien. Si je joue le jeu du oui ou du non, mais je vais nuancer. Il est dommage... Quand l'on ne s'appuie pas malgré tout sur nos catégories managers, nous avons des équipes au national qui ont une expertise en la matière, qui ont du réseau avec les directions commerciales des grandes marques et qui ont énormément de data, beaucoup plus que nous localement. Et ça serait quand même dommage qu'on ne s'appuie pas sur cette data, sur cette expertise, sur cette connaissance et sur ces planos qui nous descendent de la centrale. Ça serait une erreur même, une erreur manifeste. Par contre, lorsque ce plan nous arrive entre les mains du manager local, il doit l'adapter inévitablement. Je te l'ai évoqué tout à l'heure, donc je n'y reviens pas en fonction des indices saisonniers. Parce qu'entre un point de vente qui se trouve à Strasbourg et un point de vente qui se trouve à Biarritz, tu te doutes bien qu'au-delà de la saisonnalité, tu as un indice météorologique qui fait que certaines familles de produits, tu peux les maintenir pendant tout l'hiver car il y aura une consommation. de produits habituellement plutôt en saison pendant l'été et qui se fera toute l'année du fait de la douceur du climat, ce qui ne sera pas du tout le cas dans un point de vente de Strasbourg. Donc ça, c'est la météo, mais c'est aussi surtout une consommation locale. Et qui mieux que le manager, dans son point de vente, face au client, en observant le client, en échangeant avec le client, il sait très bien ce qui part et ce qui ne part pas. D'ailleurs, Adrien, je... disais et je continue à dire aux clients que j'accompagne, passe dans ton rayon le soir à la fermeture ou si tu es un manager pro du frais, tu passes le matin à l'ouverture à 5h. Et tu verras inévitablement des facings qui se sont détruits et beaucoup détruits. Et à côté de ça... indépendamment de la promo, mettons, sans influence de vente promotionnelle. Et à côté de ça, tu as des facings qui n'ont quasiment pas bougé. C'est dommage. Tu ruptes sur un produit parce que tu as une capacité de stockage en rayon qui est insuffisante. Et à côté de ça, tu as un nombre de facings beaucoup trop large sur un produit qui ne le mérite pas au regard de ses ventes journalières. Si tu n'as pas la possibilité de réassortir Dans la journée, ce qui est malheureusement le cas dans la quasi-totalité des points de vente, il te faut, dans la constitution de ton planogramme, faire en sorte que ta capacité de stockage corresponde à minima à ta vente journalière. De sorte que quand tu blindes ton rayon le matin, tu puisses tenir jusqu'à la fin de la journée sans aucun problème. Et ça, c'est un postulat de base, tu vois, en termes de merch. Quand tu fais tes relevés de rupture, il y en a deux qui sont intéressants. Le matin à 8h30, qui te permettra de voir comment tu es, qui te permettra de mettre à jour tes stocks, qui te permettra de mettre en place des plans d'action et des priorisations. Mais aussi, il te faut faire un relevé de rupture un vendredi à 17h à la réouverture. Car c'est là où tu vas te rendre compte de la dimension que je viens de t'évoquer. Si l'attribution de facings que tu as accordé à telle famille de produits, à telle marque, à telle référence, a été suffisante pour absorber les ventes ou le sera à 17h pour absorber la réouverture. Et c'est là où tu te dis, il faut que je recadre mon rayon. Je n'ai pas assez de facings sur cette sous-famille de produits, sur cette marque-là. J'en ai trop sur d'autres. Donc, tu vois, alors là... je me suis un tout petit peu éloigné, mais ça m'a permis de t'apporter une précision sur un élément que je n'avais pas encore évoqué. Donc, ma réponse, elle est, il ne faut en aucun cas que les plans soient descendants. Il faut qu'on utilise par contre ces plans, mais avec une adaptabilité locale.

• Speaker #1

  Philippe, j'aime beaucoup, tu parles avec passion.

• Speaker #0

  Et peut-être un peu trop, c'est ça, je parle trop.

• Speaker #1

  Deuxième point, dans le petit manifesto, on me dit toujours, la rupture, il faut la cacher. Il ne faut pas que le client voit qu'il manque la rupture. Tu en penses quoi, Philippe ?

• Speaker #0

  Il y a deux écoles, Adrien. Alors, pour moi, c'est clair. Il ne faut surtout pas la masquer. Il faut la laisser apparente. Mais je sais qu'il y en a qui... On a des patrons de magasins qui imposent à leur manager de la masquer. C'est une erreur. Une erreur, et je vais même... Alors, je vais légitimer mon point de vente, et ce, pour plusieurs raisons. Un, Le client qui passe un rayon et qui ne voit plus l'étiquette, qui ne voit plus l'emplacement du produit, risque de se dire, ils ont déréférencé le produit et ils ne le font plus, donc je vais aller le chercher ailleurs. Et on risque de perdre le client. Deuxième raison, le client qui ne le voit pas en rayon va aller embêter un collaborateur qu'il va intercepter en disant, monsieur, je cherche, madame, je cherche tel produit, ce collaborateur peut-être qui ne sera pas du rayon va perdre un temps fou à appeler ou aller chercher en réserve et pour finalement... faire chou blanc, donc faire perdre du temps à un collaborateur. Trois, le client qui va chercher dans le rayon, il va chercher parce qu'il va se dire, ils ont encore réimplanté le produit, il va perdre du temps, pour rien. Insatisfaction client. Et donc, quatre dimensions aussi importantes, Adrien, quand tu laisses une rupture apparente, le matin quand tu passes, ou même dans la journée, je peux te dire que tu la vois, ça te fait-il, si tu te dis, tiens, j'ai oublié de regarder mon stock théorique, de m'assurer de le corriger. Le manager va percuter tout de suite et va réagir. Et n'oublions pas, et alors là, c'est purement merch. Quand tu vas recadrer, tu vas, admettons, tu fais sauter l'étiquette, tu masques le produit, tu rajoutes du facing sur les produits qui sont à côté. Une semaine après, quelques jours après, le produit va revenir. Et je peux te dire qu'on ne s'en rappellera pas précisément si le produit de droite et de gauche, ils avaient combien ? 4, 5, 6, 7 facings. Ça sera un peu à la louche et voilà comment les plans qui sont faits, les réimplantations qui sont faites bougent dans l'année au gré de ces retours de produits. Alors que si nous maintenons l'étiquette à gauche du premier facing, tu figes ton implantation de sorte que tu ne perdes à la fois pas de temps à réimplanter ton produit, mais en plus, ça te permettra d'être certain d'avoir le plan de base validé par la centrale, validé par tes soins. qui sera maintenu tout au long de l'année. Donc, tu vois, pour toutes ces multiples raisons, j'invite à laisser les ruptures apparentes. Alors, je vais juste te mettre un bébol, Adrien. Si tu sais que tu as une rupture qui va durer plusieurs semaines, pire, plusieurs mois, liée à un déréférencement, liée à une rupture de matière première, là, bien évidemment, on ne va pas laisser un rayon vide pendant deux mois si on sait qu'on n'aura pas le produit pendant deux mois. Donc là, je nuance un tout petit peu ma réponse. Là, oui, il faut réutiliser la place.

• Speaker #1

  Je suis parfaitement aligné avec ces 4 ou 5 points, Philippe. En tout cas, moi, quand j'ai lu ton livre, je sais que tu avais fait un petit encart spécifique sur on ne masque pas la rupture Et je l'avais dégusté, ce petit encart. Autre point de l'anti-manifesto, on m'a toujours dit, Adrien, plus tu mets de produits en rayon, plus tu viens faire de chiffres. D'après toi, tu penses que c'est vrai ?

• Speaker #0

  Alors oui, la base du merch... et notamment le merchandising promotionnel. Plus tu massifies, plus tu scénarises. Alors là, on va carrément plus loin, mais plus tu massifies, plus tu vends. Plus tu as de produits, plus de masses, tu as, plus tu vends. Alors, mais comme tu vois... Alors, je vais répondre oui parce que je joue le jeu de ton nouveau concept. Et à la fois, je vais quand même... Je suis obligé de nuancer. Tu vois, le nouveau concept de Decathlon va à l'inverse. de la massification produit où tu as des points de vente qui dégoulinent de marchandises. Là, tu as un minimum de rationalisation avec de la théâtralisation sur du mannequin, avec énormément d'espaces non marchands, des allées en cosse qui est favorable à l'expérience d'achat. Et donc, la massification est beaucoup moins présente. Deuxième limite. Si tu décides d'avoir un paquet de références, un paquet de choix et de la masse, tu risques de manquer de mètres linéaires développés pour l'entreposer. Et le mauvais réflexe que je vois régulièrement dans les points de vente, c'est que lorsque tu ne peux pas développer ton mètre linéaire au sol, tu vas chercher de la place en développant ton mètre linéaire développé, c'est-à-dire en rajoutant une ou plusieurs niveaux d'étagère, un ou plusieurs ponts. Le problème avec ça, c'est que tu écrases ensuite ton linéaire, tu tues. La lisibilité de ton offre. Alors oui, tu vas gagner en métiers linéaires développés, mais finalement, tu tues la lisibilité de ton offre. Parfois, tu es même contraint, le client est contraint, tu sais, de basculer le produit, d'incliner le produit pour pouvoir le sortir du rayon, car sinon, il bute sur l'étagère du haut. Ça, c'est la catastrophe en termes de merche. Tout obstacle à l'appréhension du produit par le client est un obstacle au chiffre d'affaires. Donc, tu vois, oui, il faut massifier. Il ne faut pas voir la gondole, ça, c'est clair. Dès que tu vois le fond de ta tablette, dès que tu vois de la gondole, ce n'est pas bon, ce n'est pas favorable à la vente. Mais attention, ça a malgré tout ses limites.

• Speaker #1

  J'ai l'impression qu'à chaque fois qu'on parle un peu sur ces différents points, je reviens à cette idée de curseur. C'est toujours trouver la bonne intensité entre du pensée client et favoriser l'expérience d'achat et ne pas trop dégrader le commerce. J'ai envie de dire ça, ça sera peut-être ma conclusion, d'ailleurs Philippe, le merch c'est juste une histoire de curseur. Je le vois mieux comme ça. On n'a pas parlé de tout ça, on a un petit peu parlé tout à l'heure, tu évoquais ce merchandising de gestion. Il existe beaucoup d'indices, en tout cas il existe beaucoup d'outils d'un point de vue merchandising pour analyser la performance, etc. Ça serait quoi vraiment les quelques, pas notions, mais en tout cas les facteurs d'analyse et les KPI qu'on peut poser sur le merchandising ? Je sais qu'on a appelé tort, mais selon toi, pour un manager qui se lance, il doit s'animer sur un top 3, top 5 ?

• Speaker #0

  Alors, tu as raison d'aborder ce sujet parce que ce que je vois trop souvent, c'est qu'on réimplante. On met en place un nouveau concept et ensuite, il n'y a pas de suivi. Ou si peu. Lorsque tu décides de réimplanter et que tu fais des tests, en l'occurrence, il est important d'analyser des indicateurs de performance de post-réimplantation pour être certain qu'elle a été pertinente, ta réimplantation. En vrai, tu attends un mois. Tu réimplantes, tu attends un mois, tu ne peux pas attendre plus longtemps parce que tu risques d'avoir un taux de démarque inconnu qui explose si tu t'es planté dans tes choix. Pour le PGC, tu attends un bon trimestre, trois mois, pour être certain que, en corrigeant de toute incidence promotionnelle et saisonnière, bien évidemment, pour être certain que ton implantation a été pertinente. Et pour le Ausha, tu peux attendre six mois. Voilà, six mois pour être certain que tes choix ont été les bons. Parce que si tu n'attends pas suffisamment, finalement, tu aurais une vision qui serait trop limitée, trop arbitraire. Donc, il faut quand même laisser du temps de vie. à ta nouvelle implantation. Voilà, je souhaitais quand même t'apporter cette précision parce que c'est important. Les indicateurs. Alors, je... Je vais être obligé d'aller au-delà de 3 parce qu'en fait, il y a un mix qui est plus important, mais je ne vais pas les développer. Je vais simplement te les citer et je vais par contre plus développer le top 3 sur lequel tu m'invites à réfléchir. Le premier indicateur, c'est le taux de transformation, c'est-à-dire sur 100 clients qui rentrent dans un point de vente, combien ont acheté le produit de la famille que j'ai réimplanté. C'est ça, le taux de transformation. Donc, je passe vite. L'évolution de ton chiffre d'affaires, voilà, ça c'est évident. L'évolution de ton chiffre et de ta marge. Donc ça, pour moi, c'est ma priorité. Si tu réimplantes, il faut qu'il y ait une incidence en termes de chiffres et de rentabilité. Et d'ailleurs, tu as un indicateur, c'est la rentabilité au mètre carré. Et de manière encore plus précise, une rentabilité au mètre linéaire développé, où tu fais ce ratio entre la marge absolue et le mètre linéaire développé que tu as accordé à la famille de produits. Et tu sors comme ça ta rentabilité au mètre linéaire développé. Tu vois, souvent, je réimplante un rayon car j'ai un taux de rupture trop élevé. Donc tu vois, tu peux te dire, je vais mesurer mon taux de rupture post-réimplantation. Est-ce que j'ai moins de ruptures parce que j'ai réattribué suffisamment de fascines aux familles qui le méritent aujourd'hui, par rapport à la saison ou par rapport à la tendance de consommation ? Tu vois, ça c'est un indicateur qui est important. Autre indicateur, alors oui, celui-ci je m'y arrête un peu parce que, comme le chiffre et comme la marge, il est capital, et finalement c'est le top 3, c'est le panier moyen. Alors le panier moyen alimentera ton chiffre. On réimplante souvent parce qu'on a une problématique de panier moyen, trop bas. Et on va faire en sorte de... développer l'achat d'impulsion, on va faire en sorte de positionner des familles contributrices aux chiffres et à la marge à hauteur du et de main. Et donc, une bonne réimplantation te permettra de développer ton panier moyen. Je pense au nouveau concept Picard, par exemple. Tu vois, en 2022, ils ont lancé un nouveau concept avec l'objectif premier qui était d'augmenter le panier moyen. Et donc, ils ont, allez-y, je te fais trois priorités pour Picard. Un, développer du meuble haut. Alors ça, c'est une révolution. Ils ne travaillaient que sur du meuble bas jusqu'à présent. Et pour augmenter le mètre linéaire développé, ils n'avaient pas la possibilité de faire du mètre linéaire au sol. Ils ont travaillé de la hauteur. Alors de la hauteur sur du mobilier réfrigéré, donc surgelé, mais également sur du mobilier sec parce que le deuxième axe au-delà du mobilier, le deuxième axe pour aller chercher une augmentation de panier moyen, ça a été de diversifier l'offre. Ils ont rajouté de l'épicerie, ils ont rajouté du vin, ils ont rajouté également du non alimentaire. pelle, moule à cake, bref, etc. Tout ce qui est lié, bien sûr, à la cuisine. Et ça, ça a été un axe pour aller chercher du panier moyen. Et le troisième axe, intéressant, et je le retrouve d'ailleurs chez Monoprice, à la caisse. Alors, Monoprice ne l'a pas développé à la caisse, il le développe sur des tables comme le concept FAPMAG avec Intermarché. C'est-à-dire, tu as une idée recette qui est proposée. Et l'idée recette, tu as tous les ingrédients qui seront groupés dans un endroit, de sorte que tu puisses, si la recette te plaît, tu as tout sur place, tu le prends, tu le mets dans ton panier. Picard a souhaité mettre en place ça avec dégustation d'ailleurs, à proximité de la caisse, et le client se laisse séduire par cet achat d'impulsion complémentaire, puisqu'il a fait ses achats, il va rajouter ce dernier élément, et voilà comment tu vas augmenter le panier moyen. Donc je reviens sur cet indicateur de panier moyen, qui est un élément fondamental, qui te permet de savoir si... tu as été performant ou pas dans tes choix merchandising.

• Speaker #1

  Ça me permet aussi de rajouter qu'il n'y a pas forcément d'indicateur, quoique on peut réfléchir, mais j'aime bien aussi poser la question de comment ça vit. Tu peux avoir fait le plus beau des merchandising si à tous les cinq minutes, tu es obligé de tout refaire parce que la PLV s'accroche mal, ça vit mal au bout d'un samedi de commerce et tu te rends compte que c'est en vrac. Il y a ce comment ça vit. J'aime bien aussi le rajouter à tous ces critères de performance. Tout à fait. Je te propose d'aller sur la troisième et dernière partie. C'est quoi ton actualité, Philippe ? Alors, tu nous as parlé d'un second tas. Alors déjà, est-ce que tu veux bien nous en dire un peu plus sur ton livre qui est sorti cet été ? Est-ce que tu es content de... Est-ce que c'est OK par rapport au KPI que tu as posé sur le livre ?

• Speaker #0

  Alors écoute, les ventes sont très bonnes, c'est vrai que je suis ravi. Et tu vois, au-delà des ventes, ça m'a donné l'occasion de rencontrer un personnage merveilleux. qui est le PDG de Coopérative EU, Dominique Schellcher, qui m'a fait l'honneur de signer la préface de mon ouvrage. Donc, nous avons eu l'occasion de travailler, bien sûr, cette préface ensemble. Et c'est au-delà de ses compétences, c'est un homme qui est pétri de valeurs, qui sont d'ailleurs très représentatives dans l'enseigne U1. Donc, on les retrouve dans les points de vente, on les retrouve chez les associés. Et ça, tu vois, rien que ça, c'est un... rencontre humaine a été formidable. Et dans un de ses posts qu'il a émis sur LinkedIn, il a caractérisé mon livre comme unique en son genre et comme une référence dans le métier. Et alors, au-delà, bien sûr, du plaisir que cela m'a procuré de lire ces mots-là, finalement, oui, l'objectif est atteint parce que l'origine de mon livre, ça date de 2023. J'étais toujours dans cette quête permanente de connaissances additionnelles. Et j'ai fait une recherche en tapant sur un moteur de recherche, gestion d'un point de vente. Je voulais savoir ce qui existait. Et en fait, aujourd'hui, tu n'avais pas de livre. Tu avais des livres qui étaient de très bons livres, qui sont spécialisés sur des concepts, par exemple le merch, mais ils ne traitent que le merch. Ou le stock, la gestion des stocks, ils ne traitent que le stock. Mais tu n'avais pas d'ouvrage qui finalement t'apportait un véritable guide entre tes mains, de bonnes pratiques, avec tous les outils nécessaires. Et là, cet ouvrage, en fait, il apporte ça, d'où le côté unique aujourd'hui. J'ai énormément de retours de lecteurs et de lectrices qui me disent enfin un livre sur le retail, enfin une expérience parce que ce qui ressort dans mon livre, c'est tout ce que tu as peut-être ressenti dans notre échange, c'est-à-dire un côté très terrain. Je suis issu du terrain, puisque j'ai travaillé 20 ans, comme je te l'évoquais tout à l'heure, sur le terrain, et aujourd'hui je suis encore sur le terrain, puisque j'accompagne les managers, les enseignes. depuis plus de dix ans, dans le cadre de mes formations managériales ou de gestion commerciale. Donc ça, mon ouvrage est rempli d'anecdotes, est rempli d'informations très opérationnelles que tu peux mettre en place dès demain dans le magasin. Finalement, le langage que j'emploie est un langage qui est totalement compris par le lecteur, parce qu'il se met à ma place. C'est comme si finalement, il évoquait ce que j'écris parce qu'il le vit dans son quotidien. Donc voilà.

• Speaker #1

  Je l'ai ressenti comme ça, très opérationnel et très... C'est la vraie vie, j'ai envie de dire. Je l'ai vraiment ressenti comme ça.

• Speaker #0

  Et tu vois, il manque... Alors même si tu as... Dans cet ouvrage, tu as deux aspects. Tu as l'aspect commerce. Alors commerce, par exemple, l'expérience client. Tu as comment réduire le taux de rupture. Et tu as aussi un aspect gestion, comme augmenter tes marges, réduire... ton taux de démarque, bref, etc. Et j'ai bien sûr pimenté ça d'une dimension managériale, mais très limitée. Et donc, pour compléter, je viens de finir l'écriture d'un deuxième ouvrage qui se consacrera exclusivement au management. Donc, ce triptyque, tu vois, de base, qui est la gestion, le commerce et le management. Et donc, cet ouvrage, comme je te l'évoquais en introduction, sortira à la fin du premier semestre. Et comme ça, la vision sera totale. Il y aura une dimension très poussée management également de terrain que j'ai vécu tout au long de ma carrière.

• Speaker #1

  En tout cas, le rendez-vous est pris. On attend la sortie avec impatience. Écoute, Philippe, on arrive au terme de l'épisode. Est-ce que, avant de poser le mot de la fin, est-ce que je peux... Je peux te laisser carte blanche, est-ce que tu veux revenir sur quelque chose ou faire un résumé de tout ce qu'on s'est dit d'un point de vue merch ? Je te redonne le micro.

• Speaker #0

  Le merch, encore une fois, a une dimension capitale dans la vie et dans la performance économique du point de vente et d'une enseigne. Donc ne négligeons pas cet aspect-là. Lorsqu'on n'a pas les outils, ou lorsqu'on ne sait pas où ils se trouvent, ou lorsqu'on ne sait pas les lire, les utiliser, par exemple une clé d'entrée, Tout le monde ne sait pas ce que c'est une clé d'entrée. Et pourtant, c'est fondamental. Un sens de circulation dans un point de vente. Si tu ne l'as pas appréhendé au départ, tu peux implanter ton rayon à l'envers. Donc, les conséquences peuvent être terribles en termes de panier moyen et de chiffre d'affaires. Donc, tu vois, si tu n'as pas ces informations-là, si tu ne sais pas quoi en faire, il faut te faire accompagner, interroge ton N plus 1, interroge un autre manager, un collègue qui a cette expertise-là. Mais il faut s'aguerrir. Il faut savoir où se trouvent ces outils, il faut les utiliser. Et pour faire en sorte, et je terminerai par ce mot-là, puisque j'ai introduit notre podcast finalement avec cette dimension-là, il faut faire en sorte que notre merch nous supplée dans le point de vente. Quand on n'est pas là, quand nos équipes ne sont pas là, Il faut qu'il joue le rôle de ce fameux vendeur silencieux.

• Speaker #1

  En tout cas, j'ai été ravi de parler Merch avec toi. En plus, on a évoqué vraiment beaucoup, beaucoup de notions. Donc, si je devais poser un peu la conclusion de l'épisode, je vais reprendre un peu mon image de curseur. Et je trouve que c'est ça, le Merch, c'est mon curseur entre le pensée client et la gestion en passant par de l'organisation, le côté humain. c'est ce côté curseur systématique. Je trouve que tu as vraiment appuyé, tu as vraiment donné du sens sur la technicité du merch. On a parlé de planogramme, on a parlé de plein de notions. Et je le redis, et je trouve que c'est toujours important de le redire, c'est quelque chose de technique et c'est en tout cas un vrai outil. Ça, c'est mon troisième point, c'est un vrai outil de performance en surface et pour les managers. Il ne faut pas le mettre de côté. Et le dernier point, C'est la vie du consommateur, la vie du retail, et tu l'as parfaitement illustré, il se passe plein de choses dans la distri, et le merch doit être au rendez-vous, d'une part parce qu'il faut suivre ses évolutions, et surtout que c'est la résultante de beaucoup de choses, de beaucoup de stratégies. On retrouve un merch présent sur le bio, le rack, l'expérience client, la digitalisation, et je trouve ça extrêmement intéressant. Philippe, je te remercie encore une fois pour ta participation et pour cet échange plus qu'enrichissant. Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci à toi, Adrien, de cette invitation. C'est toujours un plaisir de réaliser des podcasts de la sorte et ravi de l'avoir réalisé aujourd'hui avec toi.

• Speaker #1

  Je vous dis encore merci pour votre écoute et surtout à très bientôt pour un nouveau rendez-vous dans Pour toutes ces bonnes raisons. D'ici là, prenez soin de vous, prenez soin de vos linéaires et continuez à nourrir votre passion. Et je vous fais un petit rappel, chaque épisode sort un jeudi sur deux, alors n'oubliez pas de vous abonner pour ne rien manquer des prochains épisodes.