Transcription

• Speaker #0

  Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Dans cet épisode capsule, Constance nous explique le fonctionnement du product marketing chez Scaleway. Elle raconte sans filtre l'évolution de la mission du rôle de PMM dans une entreprise qui est spécialisée dans le hardware, les enjeux et les défis actuels. Bonne écoute ! Salut Constance, comment tu vas ?

• Speaker #1

  Salut Carlota, ça va bien et toi ?

• Speaker #0

  Ça va très bien, je suis très très contente de t'avoir sur le podcast aujourd'hui.

• Speaker #1

  Bah écoute, le plaisir est partagé, j'ai hâte d'avoir la discussion avec toi et puis d'apporter ma petite pierre à l'édifice pour raconter un peu mes expériences et partager avec la communauté.

• Speaker #0

  Est-ce que pour commencer tu peux te présenter et nous dire ce que tu fais chez Scaleway aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Donc je suis Constance Morales, je suis aujourd'hui PMM, donc Product Marketing Manager. évidemment chez Scaleway et je m'occupe de tous les produits liés à l'intelligence artificielle chez Scaleway ainsi que ce qu'on appelle les core services. Donc ce sont des produits qui ne sont pas forcément à la vente en direct, qui ne font pas forcément du business avec les consommateurs, mais qui permettent en fait à nos consommateurs d'avoir des expériences qui soient agréables, qui fonctionnent et qui soient optimisées.

• Speaker #0

  Tu peux nous en dire plus sur ce que c'est Skillway ?

• Speaker #1

  C'est un CSP, un Cloud Service Provider, comme AWS, Amazon, GCP, Google ou bien Azure de Microsoft. On est un provider, un fournisseur de cloud européen. On est complètement détenu par Iliad, qui est un groupe français détenu par Xavier Niel. Donc Iliad, c'est Free. notamment que tout le monde connaît au niveau grand public. Et donc Scaleway permet à toutes les sociétés européennes de s'outiller en capacité de calcul, en capacité de stockage, en capacité de réseau pour construire leur infrastructure technique. Donc toutes ces entreprises européennes qui ont besoin de ces solutions aujourd'hui puisqu'on vit dans un monde de plus en plus digitalisé.

• Speaker #0

  Alors pour commencer, est-ce que... Tu peux nous dire aujourd'hui au sein de Scaleway, combien vous êtes de PMM ?

• Speaker #1

  Chez Scaleway, aujourd'hui on est 4 PMM au total, répartis de manière un peu différente. En fait, le cloud c'est un milieu qui est pas technique, évidemment, on va rentrer dedans au fur et à mesure, et puis j'espère que ça permettra aussi à tout le monde de comprendre un peu plus ce que c'est. C'est un milieu qui comprend beaucoup beaucoup de produits. Je le citais tout à l'heure, j'étais en train de vous parler de capacité de calcul, de capacité de stockage, de capacité de réseau. Chez Scaleway, on dénombre aujourd'hui à peu près 80 produits. Donc pour une société de 80 produits technologiques, on est 4 PMM, on est 3 PMM sur des produits vraiment qui font du product marketing, je dirais traditionnel. Et ensuite, on a aussi une PMM qui, elle, va plutôt être sur l'aspect marché. transverse, compréhension des besoins d'industrie. Donc on est répartis de cette manière et au niveau des PMM qui sont sur les produits, c'est aussi quelque chose où je serais ravie de pousser un peu plus l'explication. On n'a pas produit par produit, en fait évidemment les produits sont mappés, mais ils sont aussi regroupés dans ce qu'on appelle chez Scaleway des tribes fonctionnels, donc par type de famille. Donc il y a différents types de produits qui permettent de construire le réseau, il y a différents types de produits qui permettent de construire du stockage. Et donc nous, on a des familles de produits comme ça qu'on gère tous.

• Speaker #0

  Du coup, est-ce qu'aujourd'hui le product marketing, il est plutôt côté produit, côté revenu ? Est-ce que ça a évolué aussi au moment de la croissance, de la diversification de l'entreprise ?

• Speaker #1

  Oui, alors ça c'est assez intéressant comme question. Ça a beaucoup évolué. parce que Scaleway a aussi beaucoup évolué ces dernières années. Scaleway, c'est un acteur qui est plutôt vieux, j'allais dire, qui a quelques années quand même, qui existe depuis, je crois, les années 90. Mais c'est un acteur qui a énormément évolué. Donc Scaleway, ça a commencé par online, par faire du serveur dédié. Et puis au fur et à mesure, on s'est lancé dans le public cloud, qui sont des business models et des marchés assez différents, liés toujours d'un point de vue technologique, mais qui sont assez différents. On a aussi pris la vague AI, il y a maintenant un an et demi de ça. Donc tout ça fait qu'il y a eu énormément de mouvements au sein de l'entreprise. Il y a à peu près plus de 500 collaborateurs chez Scaleway aujourd'hui, ce qui est quand même assez gros, mais ça a grandi très vite. Quand moi je suis arrivée chez Scaleway il y a deux ans, on était dans le département revenu qui regroupait du coup les PMM. la communauté développeur, le marketing et les commerciaux. Et en fait, les PMM étaient vraiment une verticale assez stratégique, en dehors même du marketing, donc au sein de l'équipe revenue dans le marketing. On était un petit peu cette tour de contrôle qui avait une connaissance globale transverse sur tous les produits et qui était aussi là pour insuffler la stratégie liée au produit. Donc quand je suis arrivée, on était dans l'équipe revenue et la stratégie de l'entreprise était plutôt product-led. je dirais à cette époque là. Et ça, ça a complètement changé. Très lié aussi je pense au marché qu'on a voulu adresser. On est allé sur l'IA. L'IA c'est un marché en pleine croissance, c'est un marché qui est extrêmement compétitif. C'est un marché où il a fallu aller très vite, où il faut aller chercher des clients rapidement pour nourrir un cercle vertueux et puis vraiment pouvoir se positionner et prendre des parts de marché fortes sur ce marché là. Et donc on est passé d'une vision product led à une vision sales led. Et ça c'est aussi allé pour nous au PMM. par un grand changement qui est que l'équipe revenue s'est en fait dissoute. On a eu plutôt des verticales puissantes qui sont montées. Donc on a une CSO qui est arrivée côté sales, on a une CMO qui est arrivée côté marketing. Donc toutes ces verticales-là sont en train de soutenir vraiment. Et puis nous, on est passé côté produit. Donc ça a complètement changé. La stratégie de l'entreprise est passée de product-led à sales-led. On est passé de l'équipe revenue à l'équipe produit. Et donc... Ça a demandé beaucoup de réflexion aussi autour de notre impact et de notre collaboration et de notre complémentarité, je dirais, avec les équipes produits et les équipes PM notamment.

• Speaker #0

  Et ce changement de se dire on passe de l'équipe revenue à l'équipe produit, elle s'est faite pour des raisons particulières où il y avait un besoin côté product marketing de se rapprocher du produit ? Quel a été l'élément déclencheur qui a fait se dire on a besoin d'aller côté produit ?

• Speaker #1

  En fait, je pense que... Il y avait un questionnement autour du couple PM-PMM. Et je pense que c'est une question qu'on voit quand même beaucoup et très souvent. Je le dis parce que j'ai moi-même des clients qui un jour sont venus me poser la question, avec qui j'ai pu travailler, qui commençaient un petit peu à grandir, qui du coup cherchaient des premiers PM ou PMM. Et donc ça m'est arrivé de faire comme ça des réunions d'une heure où j'ai expliqué mon métier en expliquant la différence entre un PM et un PMM. mais où en début d'entreprise par exemple l'un ou l'autre on est sur des fonctions qui se ressemblent parce qu'on est des généralistes tous les deux parce qu'on a des visions à la fois business à la fois assez technique tous les deux donc donc voilà et je pense que ça arrive ce questionnement sur des petites entreprises mais ça peut aussi arriver sur des scale up qui grandissent assez vite et qui arrive à un moment à se dire mais du coup quelle différence Mais si le PM apporte ça, alors le PMM apporte quoi ? Et si le PM est responsable de tel élément, a tel ownership, alors quel est l'ownership du PMM ? Je pense que ça a été ça, la question profonde. En fait, on est arrivé à un moment où on travaillait tous sur les roadmaps, on travaillait tous sur de la stratégie. Comme je l'ai dit, on était très verticalisés même au sein des PMM à donner une vision stratégique. Et je crois qu'il y a eu un moment où on n'a pas su bien expliquer la frontière et bien expliquer... l'ownership de chacun des deux. Donc, quel meilleur moyen de le définir que de retravailler ensemble pour savoir, en fait, vraiment jusqu'où le PM va, quand est-ce que le PMM prend la main et où est-ce qu'on a, nous, le plus de valeur ajoutée dans l'entreprise.

• Speaker #0

  Et du coup, j'imagine que ton rôle et le rôle des 4 PMM, il a aussi beaucoup évolué. Par rapport à ça, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur, concrètement, quels ont été les changements ?

• Speaker #1

  L'histoire est assez... passionnante, mais de toute façon ce métier est déjà assez passionnant parce qu'il est quand même extrêmement divers. Quand on voit un petit peu tout ce qu'on couvre en tant que PMM et sur tous les sujets sur lesquels on peut travailler, c'est déjà passionnant en soi. Ce qui s'est passé c'est qu'en fait on était une équipe donc avec une vision stratégique, on était une équipe plus nombreuse initialement avec une hiérarchie bien définie. On avait des méthodologies et ensuite une distribution par produit. Donc on avait vraiment une vision produit. Moi quand je suis arrivée chez Scaleway, je gérais trois produits. Trois produits dans des familles complètement différentes. Donc je gérais un produit qu'on appelle du bloc storage, qui est lié à du stockage. Je gérais un produit qui s'appelle Mac Mini, qui est un serveur dédié Apple. Et les GPU, donc les cartes graphiques, qui sont ce qui est utilisé pour faire de l'intelligence artisane, notamment. On reviendra dessus si tu veux un petit peu tout à l'heure. Et donc, c'était trois univers différents. Mais voilà, quand je suis arrivée, c'était la vision du PMM chez Scaleway. On est vraiment par produit. Qu'importe le produit, on applique des méthodes et puis on avance de cette manière. Et au fur et à mesure... On a commencé à remonter. On s'est posé des questions sur comment est-ce qu'on peut remonter d'un niveau. Peut-être arriver à un niveau solution, donc peut-être famille de produits comme on l'a cité avant. Ou alors, est-ce qu'il n'y aurait pas des formats d'architecture, donc quelque part des bundles de produits ? Et est-ce qu'on ne pourrait pas gérer des bundles de produits les uns les autres ? Est-ce que ça ne ferait pas plus sens ? Donc on s'est en fait quelque part rapproché de la vision forcément consommateur et utilisateur. Est-ce que les gens deviennent vraiment... que pour les produits et sinon pourquoi, quelle est la narrative un peu plus englobante qu'on pourrait aller chercher. Donc on a commencé à travailler ce genre de choses là et ensuite c'est passé tous ces changements stratégiques, toutes ces évolutions chez Scaleway qui fait qu'aujourd'hui on est moins nombreux dans l'équipe et en fait on nous demande une vision extrêmement transverse, beaucoup moins sur le produit mais je crois qu'on arrive progressivement à une vision solution, à une vision de famille, où nous on s'attend à ce qu'on ait une capacité de compréhension du produit, qu'on soit les traducteurs et puis les petits vaisseaux spatiaux qui vont d'équipe en équipe pour aller expliquer aux sales quelle est la valeur du produit, au marketing comment est-ce qu'on peut l'employer. Enfin donc on fait vraiment la navette entre le monde du produit, les sales, le market, tous ces gens là et on remonte vraiment à l'essentiel. Aujourd'hui moi je gère plus d'une dizaine de produits et c'est la même chose pour mes collègues qui sont avec moi sur cette vision produit. Donc évidemment on ne peut pas y apporter le même souci du détail je dirais que ce qu'on avait avant quand on en avait trois. Donc on fait vraiment cet exercice constamment de zoomer, dézoomer sur la problématique de ce produit. Déjà si on prend le cycle du produit, elle est où ? Est-ce qu'on est sur la sortie d'un nouveau produit ? Il va falloir qu'on questionne un peu le marché. Est-ce qu'on est sur un produit qui est déjà sorti, mais qui ne fonctionne pas ? Pourquoi ça fonctionne ? Pourquoi ça ne fonctionne pas ? Donc déjà, on essaye de voir en fonction du cycle de vie. Et ensuite, de remonter un peu en se disant, mais ce produit finalement, qu'est-ce qu'il a d'intéressant ? Quel est l'aspect qu'il apporte ? Est-ce que c'est un produit qui permet d'aller plus loin sur le sujet de la performance, sur le sujet de la sécurité, sur le sujet de l'optimisation des coûts par exemple ? Ça aussi, c'est super important. Et c'est ça notre métier, je pense, de plus en plus. C'est d'aller droit au but sur ces sujets. d'être capable d'en ressortir les grandes problématiques qui vont intéresser nos clients et de pouvoir zoomer, dézoomer quand il faut sur les sujets les plus urgents d'un point de vue business aussi.

• Speaker #0

  Oui, j'imagine que remonter d'un cran et passer du produit au niveau de la solution, au final même si tu gères plus de produits au global, vu qu'il y a une histoire commune et un lien qui se fait entre les produits, ça permet aussi... pour toi de créer plus de cohérence. Et en fait, quand tu vas parler à un client ou former les sales ou le marketing, ça te permet aussi de créer une cohérence que tu n'as pas forcément quand tu es uniquement au niveau du produit, en fait.

• Speaker #1

  Ah non, mais complètement. On comprend d'autres choses aussi au niveau du marché. Je crois qu'on devient vraiment beaucoup plus expert du marché de cette manière-là. Enfin, sachant que, j'allais dire, il est compliqué, le marché du cloud, ça veut tout et rien dire, compliqué. Mais comme on disait, il y a une... telle multitude de produits qu'en fait, il y a des tas de sous-marchés. Je veux dire, il y a des acteurs dans la vision du stockage cloud, il y a des acteurs spécialisés sur ce sujet, il y a des acteurs spécialisés sur tous les niveaux de sujet, sur tous les produits. Donc en fait, oui, je crois que ça permet vraiment de prendre du recul et puis ça reflète encore une fois cette stratégie 16 LED. On se pose beaucoup plus la question de l'industrie, du client, de ce qu'il vient chercher et de comment nous, on peut adresser ce point. en utilisant le produit de plus en plus comme une preuve en fait, comme une preuve de cet élément de sécurité, de cet élément de performance. Enfin voilà, c'est ce vers quoi on va aujourd'hui.

• Speaker #0

  Et est-ce que vous avez des rituels justement entre PMM ? Est-ce que vous, parfois, vous arrivez de travailler ensemble ou vous avez vraiment des scopes et du coup des familles de produits qui sont très très distinctes et du coup vous n'êtes pas forcément amenés à travailler ensemble ?

• Speaker #1

  On est tous très alignés dans l'équipe, donc ça c'est très sympa. On est assez soudés et assez alignés sur la vision qu'on a de notre métier. Et en fait, nous, on a décidé de mettre en place des rituels. Donc, on se voit, on passe une bonne heure, ce qui décale d'ailleurs assez souvent, plutôt une heure et quart, une heure et demie, toutes les semaines. Et on échange sur les différents sujets. C'est intéressant parce qu'il n'y a pas une semaine, déjà, on n'a rien à se dire. Et en fait, chaque semaine, on amène un nouveau sujet. Et par sujet, c'est beaucoup de méthodologie. On voit un peu un risque aussi. à être cadré par tribe, ce qui est d'ailleurs une façon d'organiser une entreprise qui est assez... traditionnel, souvent on est soit rangé par industrie, soit rangé par département fonctionnel, et c'est assez souvent que les entreprises vont changer en termes de stratégie, verticaliser ou horizontaliser un petit peu la stratégie d'entreprise, ça se passe assez souvent. C'est ce qui nous arrive, mais on pense qu'il faut qu'on garde une ligne fonctionnelle entre nous. Il faut qu'on garde des méthodologies, il faut qu'on garde la cohérence. Parce que derrière un positionnement de produit, il y a toujours un positionnement d'entreprise, et voilà, et ce qui est loué... Chaque positionnement de produit doit venir nourrir le positionnement d'entreprise qui doit toujours être le même. Donc la cohérence est essentielle là-dessus. Et nous, c'est ce dont on s'assure pendant nos réunions. Alors pas que nous, après on discute avec le marketing, mais entre nous, on se met d'accord. Il y a deux jours, on parlait de tiering. C'est quoi un tiering ? Quelque part, il y a des priorités qui sont posées par les sels. Il y a des priorités qui sont posées par la direction. D'accord, ça c'est une chose, mais le tiering pour nous, qu'est-ce que ça représente ? Comment est-ce que nous, PMM, on va définir un tiering ? Ensuite, on peut avoir des priorités qui sont posées par d'autres stakeholders dans l'entreprise, d'autres parties prenantes, pas de problème. Mais nous, on définit comment. Et c'est ça qu'on travaille ensemble. On retravaille ces définitions, qui sont les fondements du métier, pour qu'on soit vraiment alignés, pour qu'on parle le même langage et que derrière, on crée plus de cohérence, qu'on puisse aussi amener à un moment des initiatives plus transverses. On travaille beaucoup sur la sortie de produits d'un point de vue trimestriel. Comme on a 80 produits, je pense que vous avez vite compris les sujets. C'est dur de faire toutes les sorties sur toutes les features. Si on commençait à faire des sorties et envoyer des messages à nos bases de contact à chaque feature qui sort, je pense qu'on n'aurait plus de clients chez Scaleway. Donc on ne peut pas faire ça, évidemment. Donc on réfléchit assez souvent à comment est-ce qu'on crée un autre moment où on peut parler de tout ça. Et c'est intéressant ces moments parce qu'on remonte aussi à un sujet de positionnement d'entreprise plus global. Comme je disais, on parle du produit. mais on remonte au niveau de la solution, on remonte au niveau de la problématique produit. Et ça, c'est quelque chose qu'on construit de façon transverse en continuant avec les PMM. Un troisième exemple peut-être, on a la chance d'avoir Nevin, qui était dans le podcast aussi, que tu as pu interviewer il y a quelques temps, qui a rejoint les équipes Scaleway, qui parlait déjà du sujet de win-loss analysis et tout ça, donc qui est extrêmement doué pour faire ces choses-là. Et du coup, on est aussi en train de retravailler ce sujet-là au niveau des PMM. de montrer aussi à l'entreprise et à tous nos parties prenantes ce que nous on peut apporter, la méthodologie que nous on peut amener et comment ça peut aller nourrir nos go-to-market, nos stratégies et à terme l'impact business que ça fait.

• Speaker #0

  J'imagine du coup que c'est aussi l'enjeu principal que vous avez aujourd'hui à travers ces méthodologies, cette consistance on va dire même cross-produit, cross-solution de montrer l'impact que le product marketing peut avoir, c'est ça ?

• Speaker #1

  Absolument et je crois que c'est un sujet... C'est déjà la raison, une des raisons, je dirais, qui nous a amené à beaucoup changer, à beaucoup s'adapter au niveau de l'équipe PMM. Et aujourd'hui, c'est toujours un sujet. Comment est-ce qu'on montre notre impact ? Où est-ce qu'on fixe cet impact ? Comment est-ce qu'on va pouvoir montrer que, ben, on travaille différemment depuis qu'on est dans l'équipe produit, mais cette différence, elle a amené quoi ? Elle a amené plus de revenus ? Est-ce qu'elle a amené plus de leads ? Est-ce qu'elle a amené une meilleure collaboration dans l'équipe ? Alors il y a des choses qui sont plus ou moins faciles à calculer évidemment, mais aujourd'hui on se pose beaucoup cette question de l'impact. Comment est-ce qu'on va mesurer l'impact ? Et aussi parce que c'est essentiel d'avoir à un moment, je dirais, son KPI d'impact qui soit propre, même si ça peut être parfois déroutant, même si c'est évidemment stressant d'avoir un KPI sur le revenu. Enfin bon, c'est les deux côtés de la pièce, c'est toujours comme ça. Mais en fait, sans objectifs clairs et sans impact clair, on n'a pas un ownership très clair non plus. Et si on n'a pas d'ownership, ça devient compliqué de collaborer à la fois en interne avec les parties prenantes et même avec l'externe, avec le réseau en externe. C'est difficile d'avoir une conversation avec un client quand on ne sait des fois pas trop quoi lui apporter ou quel next step. Si on n'a pas d'ownership, qu'est-ce qu'on lui raconte à la fin du call ? C'est sympa d'être très clair avec tout l'écosystème aussi, de savoir ce qu'on peut apporter et quel est, nous, notre champ d'action dans notre fonction.

• Speaker #0

  Merci Constance pour cette meilleure compréhension de comment fonctionne le product marketing, ce qu'il est loué, les problématiques, les défis. Je suis sûre que beaucoup de personnes de la communauté se reconnaîtront, donc merci pour ce partage.

• Speaker #1

  Je crois qu'il ne faut pas hésiter d'en parler et je pense justement que la communauté, elle a... elle apporte énormément de choses sur ces sujets-là. Sur le sujet de l'impact, je pense que c'est une question que toutes les sociétés se posent, que toutes les équipes PMM se posent, et qui ont déjà, chacune, testé des impacts différents. Et je pense qu'en échangeant comme ça, on peut aussi, à notre tour, tester des choses et trouver le KPI qui va fonctionner pour sa propre entreprise. Donc merci beaucoup de m'avoir invitée pour discuter de ce sujet-là. Moi, je suis ravie d'échanger. Et j'ai hâte de voir un petit peu les réactions des gens et si les gens ont envie de parler ou d'apporter des réponses aussi à ces différentes questions.

• Speaker #0

  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcast et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !