Comment gérer le Product Marketing quand il n'y a pas de PMM ? | Selma Chauvin (CMO) et Charlotte Flament (CPO) | SKILLUP | Product Marketing Stories : Conseils | Carrière | Growth | Framework | Stratégie marketing | Tools | Tech

Description

Charlotte CPO et Selma ex. CMO chez Skillup partage leur retour d'expérience et conseils pour bâtir une vraie collaboration et éviter ces désalignements entre marketing et produit sans PMM.

Car soyons clairs, l’un ne peut pas avancer sans l’autre.

Mais ce n’est pas un secret, le marketing et le produit ont parfois du mal à se comprendre. Surtout quand il n’y a pas de PMM pour garantir le lien entre les 2 fonctions !

Le produit reproche au marketing de mal communiquer sur les fonctionnalités. Et le marketing est frustré que le produit n’évolue pas plus vite et de ne pas être assez accompagné pour promouvoir le produit de façon pertinente.

Au programme :

👉 Comment Charlotte et Selma définissent chacune le rôle du PMM

👉 Où s’arrêtent les missions du PM et où commencent celles du PMM ?

👉 Comment les tâches Product Marketing sont divisées entre l’équipe marketing et produit

👉 Comment structurer une collaboration fluide et efficace entre marketing et produit ?

👉 Comment intégrer les enjeux du PMM quand il n’y a pas encore de profil dédié ?

👉 Quelles limites en découlent et comment les éviter ?

👉 Pourquoi le sujet d’investir dans un profil PMM est souvent source de conflit

Un échange sans filtre sur les réussites, les galères et les apprentissages. Vous allez forcément vous reconnaître dans certaines situations !

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Transcription

Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Ce n'est pas un secret, le marketing et le produit ont parfois du mal à se comprendre, surtout quand il n'y a pas de PMM pour garantir le lien entre ces deux fonctions. Le produit reproche au marketing de mal communiquer sur les fonctionnalités, tandis que le marketing est frustré que le produit n'évolue pas plus vite et de ne pas être assez accompagné pour promouvoir le produit de façon pertinente. Dans cet épisode, Charlotte, CPO et Selma, ex-CMO chez SkillUp, vous partagent leurs meilleurs conseils pour éviter ces désalignements et bâtir une vraie collaboration entre marketing et produits dans un contexte où il n'y a pas de PMM. Car soyons clairs, l'un ne peut pas avancer sans l'autre. Alors au programme, Charlotte et Selma nous expliquent comment elles définissent chacune le rôle de PMM, où s'arrêtent les missions du PM et où commence celle du Product Marketing Manager. Comment les tâches du PMM sont divisées entre l'équipe marketing et produits. Elle nous explique aussi comment intégrer les enjeux du PMM quand il n'y a pas encore de profil dédié, les limites qui en découlent et comment les éviter. Et enfin, pourquoi le sujet d'investir dans un profil PMM est souvent source de conflits et le poids du comex à ne pas s'estimer. Bref, c'est un échange sans filtre sur les réussites, les galères, mais aussi les apprentissages. Et vous allez forcément vous reconnaître dans certaines des situations. Cet épisode vous permettra de vous sentir moins seul dans vos questionnements, mais vous poussera aussi à la réflexion. Bonne écoute Hello Selma, hello Charlotte, comment vous allez
Speaker #1
Salut Carlota, très bien et toi
Speaker #0
Ça va très bien. Je suis super contente de vous avoir au micro du podcast. C'est la première fois que je fais une interview à trois avec vous deux pour avoir deux points de vue différents sur le product marketing. Donc c'est génial.
Speaker #1
On est très contentes d'être là.
Speaker #2
Ravie aussi. Bonjour Carlotta.
Speaker #0
Pour commencer, est-ce que vous pouvez déjà vous présenter en quelques mots et nous dire ce que vous faites chez SkillUp
Speaker #1
SkillUp est un SaaS RH dédié à la gestion des talents. C'est une entreprise qui est française, qui a maintenant 9 ans, qui compte aujourd'hui presque 70 collaborateurs basés à Paris. Charlotte,
Speaker #2
qui es-tu Je suis Charlotte Flamand, je suis Head of Product chez SkillUp. Et ça fait 5 ans que je suis arrivée chez SkillUp en tant que première PM. J'ai monté l'équipe produit de SkillUp les cinq dernières années.
Speaker #0
Vous êtes une équipe de combien maintenant
Speaker #2
Une équipe de cinq product managers et deux product designers.
Speaker #1
Je suis Selma, j'ai rejoint SkillUp il y a un peu moins de deux ans en tant que CMO pour chapeauter l'équipe marketing. Au marketing aujourd'hui, il y a cinq personnes en plus de moi, chacun dédié à des secteurs, des sujets différents du marketing. Tu vas avoir du designer, de la gestion d'événements, du digital, du growth et de la création de contenu.
Speaker #0
On est là aujourd'hui, Salma et Charlotte, pour parler du product marketing quand il n'y a pas de PMM, justement. C'est un sujet finalement que beaucoup d'entreprises vivent et donc d'où l'intérêt de vous avoir aujourd'hui au podcast pour avoir votre retour d'expérience et que vous puissiez aussi partager comment est-ce que vous le gérez aujourd'hui, quels sont à la fois les réussites, les problématiques, les sujets que ça engendre. Et la première question déjà que je voulais vous poser... Pour vous, c'est quoi le product marketing Ça se traduit par quoi, par quelle mission, quel ownership par exemple
Speaker #1
Pour moi, le product marketing, ça a trois aspects. Et la pondération des aspects va changer selon le contexte et selon l'entreprise. Tu vas avoir un premier aspect qui est de la connaissance marché, étude de marché, étude de la concurrence, étude des pricing, enfin tout ce que tu peux imaginer là-dessus. Un aspect qui va être plutôt lié à l'enablement des équipes internes. Donc comment est-ce que tu communiques les messages autour du produit aux équipes en interne Et le dernier aspect, c'est vraiment cet aspect de génération de business. Comment est-ce que tu utilises ces mêmes messages liés aux produits, liés à ce que tu as appris sur le marché, pour apporter de l'argent
Speaker #2
Pour ma part, le product marketing, c'est une fonction avec laquelle je n'ai pas encore énormément travaillé. Dans ma précédente boîte, on avait des product marketers qui étaient principalement en charge d'animer la force de vente avec les nouveautés produits. Donc vraiment faire tout ce qui était go-to-market. Et aussi... animer le calendrier, des temps forts, etc. Donc c'était vraiment très centré là-dessus. Ce que je comprends aujourd'hui du product marketing, en discutant aussi avec Selma et en prenant pas mal d'infos ces derniers temps, parce que c'était notre sujet, c'est vraiment que ça va être un support du produit à la fois en aval et aussi en amont. Donc nourrir les équipes produits avec des insights marchés et aussi aider le produit en aval des lancements de fonctionnalités. à bien assurer que ces nouvelles fonctionnalités rayonnent dans l'entreprise, auprès des clients, auprès des prospects, avec les bons messages. Ce qu'on fait nous au produit avec nos mots, le faire de manière plus professionnelle et à l'échelle.
Speaker #0
Et Selma, toi, tu as déjà travaillé aussi avec des product marketers auparavant ou pas
Speaker #1
Oui, je crois que le premier product marketer avec qui j'ai travaillé, c'était moi en 2008. Quand j'étais dans une startup de deux personnes qui s'est fait absorber par une boîte de 100 personnes, il a fallu intégrer l'offre qu'on vendait au sein du portfolio d'offres de l'entreprise. Et c'était vraiment les embryons du PMM avec ce positionnement d'une offre parmi d'autres, quelle gamme de prix, quel client tu vas attaquer. Et du coup, qu'est-ce que tu racontes comme histoire pour être pertinent entre tes différents cadeaux d'acquisition et tes différents produits Du coup,
Speaker #0
Charlotte, tu le disais aussi. dans la présentation que tu as du Product Marketing sur comment est-ce que le Product Marketing ou le rôle de PMM prend la place par rapport au Product Manager quand il y a déjà une équipe. Quelle est ta vision ou ta réflexion sur le PMM versus entre guillemets le PM
Speaker #2
C'est exactement notre réflexion du moment Carlotta. La manière dont on voit les choses au produit, c'est que le product marketing, c'est tout ce qui va accompagner le go-to-market. C'est une sous-tâche du scope produit. La différence avec le job de PM, c'est que le PM va récupérer des insights pour développer les features, pour faire en sorte qu'on exécute ses développements, qu'on bosse avec la tech, etc. Là où le PMM va utiliser sans doute les mêmes insights. Il va sans doute utiliser les features pour développer la communication, le messaging. Donc en fait, c'est plutôt les mêmes insights et à la fin des livrables différents par rapport au produit. Et aujourd'hui, je pense que ce que font les products de mon équipe, c'est vraiment une petite partie de ce que fait un PMM, à savoir écrire des articles de newsletter, préparer des annonces in-app lorsqu'on fait des nouvelles fonctionnalités, former les équipes en Internet, etc. Donc je pense qu'on... On touche un petit peu, on a une rubrique product marketing dans notre notion, mais je pense qu'on fait une toute petite partie du job.
Speaker #0
Selma, c'est de la même façon côté marketing. Il y a aussi des tâches qu'on considère comme étant product marketing qui sont faites par tes équipes ou par toi.
Speaker #1
Et encore une fois, mal. Ce qu'on va beaucoup reprocher à des équipes marketing en général, c'est leur connaissance du produit. Et totalement à raison. On va être très clair, ce ne sont clairement pas des experts produits. C'est pour ça qu'aujourd'hui, on a un peu ce mix hybride. Par exemple, si jamais on veut faire une fiche produit, le content marketing va aller interviewer l'équipe produit pour comprendre exactement les features qui existent, comprendre pourquoi ces features ont été déployées, à quoi elles servent, et essayer de traduire ça dans un langage très vulgarisé pour que ça puisse convenir au plus grand nombre. Donc ça fonctionne, si tu veux. Mais il y a quand même un gros gap dans cette connaissance. C'est-à-dire qu'un content n'est pas un... C'est-à-dire qu'il n'a pas cette sensibilité produit qui fait que pour lui, ça va être beaucoup plus compliqué de faire un contenu qui va être pertinent et qui va avoir du sens pour quelqu'un qui est en fin de funèle, en fin de réflexion et qui est vraiment prêt à acheter.
Speaker #0
Justement, j'aimerais rentrer un peu plus dans le détail là-dessus. Aujourd'hui, sans PMM, comment est-ce que les missions Product Marketing sont splittées au sein de vos équipes
Speaker #2
Alors, quand on a créé le Notion Product Marketing au tout début, c'était principalement pour essayer d'avoir un calendrier de communication avec nos clients sur les nouveautés produits. Donc typiquement l'objectif c'est d'avoir une communication un peu rétrospective tous les trois mois. Donc tous les trois mois on fait soit une newsletter, soit un webinaire auprès des clients pour présenter les nouveautés. Donc comme ça, ça alterne entre l'écrit et la présentation un peu keynote. Et donc l'objectif c'était d'avoir un rythme de communication. Donc pour ce faire on écrit des articles, on prépare des démos qui ne sont même pas forcément animés par le produit, qui sont co-animés par le produit et par les customer success. Donc ça c'est un premier pan. Après, ce qu'on a développé petit à petit, c'est les annonces in-app. On a un outil qui fait des annonces de nouveautés dans l'application. Là, on va rédiger des articles qui sont parfois un peu plus détaillés que ceux de la newsletter, parce qu'on va à l'essentiel. Mais côté produit, en termes de création de livrable, ça s'arrête là. Le reste, c'est vraiment très ad hoc, selon les fonctionnalités, selon la documentation qu'il faut produire, selon les personnes qu'il faut former. On va intervenir pour essayer de fluidifier. la connaissance produit auprès des sales, auprès des customers success, etc. Mais ce n'est pas hyper carré, c'est en fonction du besoin, en fonction de la complexité de la feature, on déploie à chaque fois le go-to-market qui va avec cette feature.
Speaker #0
Et côté marketing
Speaker #1
Quand je suis arrivée, c'était il y a un peu moins de deux ans, il n'y avait pas grand-chose en termes de support PMM qui pouvait adresser l'extérieur hors client, donc vraiment les prospects, le marché. Donc en général, tu commences toujours de la même façon, c'est-à-dire que tu commences par vérifier le sales deck. Donc tu fais le travail de positionnement une première fois pour être sûr que les messages sont à peu près ok pour tout le monde. Une fois que tu les as, tu refais le sales deck pour que ça les reflète bien, en faisant des slides produits, en allant vérifier avec le produit que ce que tu dis, ce n'est pas trop débile. Une fois que tu as fait la presse produit, tu déclines ça en fiches produits. Et une fois que tu es à peu près sûr et que tu as un peu beta testé le truc et que le produit ne t'a pas encore tapé, puisque tu as dit des choses qui ne sont pas exactement vraies, à ce moment-là, tu mets ton site web à jour avec toutes ces informations. Et là, la vraie collab peut commencer. On a pu commencer à faire des vidéos, des vidéos d'animés, des choses comme ça. toujours pareil avec le produit.
Speaker #2
En réalité, pour faire tout ça, on a quand même interagi, on n'a pas fait totalement du silo. L'objectif, c'est quand même qu'on ne découvre pas des choses du produit sur le site internet. Donc, c'est vraiment de la collaboration. Comme disait Selma, ça partait de l'interview du product expert de son produit, puis le marketing produisait, puis nous, on review ce que fait le marketing. Parfois, on casse quelques rêves, malheureusement. Je voulais juste aussi ajouter, je pense que les customers success portent aussi une part. du job de product marketing, parce que c'est eux qui sont par exemple en charge de tout ce qui est help center, et ils font des vidéos d'accompagnement, des guides d'utilisation, des FAQ, etc. Donc en fait, aujourd'hui, ce qui se passe, c'est qu'on a pas mal de créateurs de contenus différents dans différentes équipes, qui se coordonnent tant bien que mal autour de leur expertise produit.
Speaker #1
C'est ça. Le marketing, dans ces cas-là, est plutôt un facilitateur, c'est-à-dire qu'on a choisi l'outil de webinar, on fait les envois d'email, on fait les listes. Mais le contenu, la qualité du contenu qui va être dedans, c'est assez produit.
Speaker #0
Bien sûr, ok. Et est-ce qu'au contraire, il y a aussi des sujets que vous avez choisis de potentiellement pas prendre De dire, en fait, on sait que c'est quelque chose qu'il faut faire, mais on n'a pas l'expertise, ou on n'a pas le temps, ou ce n'est pas prioritaire. Et qui est, on va dire, du rôle ou d'une mission à Product Marketing
Speaker #1
De notre côté, oui. Il y a toute la partie contenu ultra pertinent de fin de tunnel. Par exemple, si jamais tu imagines une vidéo hyper détaillée pour un vertical, pour un paint point en particulier, aujourd'hui on n'a pas du tout d'accueil de sujet puisque nous on n'a pas cette compétence en interne et que c'est des vidéos qui périment très très vite. Donc il te faut vraiment une ressource ou quelqu'un qui va pouvoir les mettre à jour régulièrement pour que ça donne du bon résultat, sinon au bout de trois mois c'est contre-productif. Donc c'est là un peu où on a mis la limite, c'est tout ce qui va demander de l'actualisation permanente ou qui va concerner une cible trop petite.
Speaker #2
Au niveau du produit, je ne dirais pas qu'on se limite. Je pense que c'est plutôt que, comme on a beaucoup grossi ces dernières années, on a systématiquement identifié quel était le besoin et du coup, essayer d'ajouter ça dans la bande passante des PM, des markets, des CS. Mais à aucun moment, on s'est dit, il y a cette tâche du job product marketing qu'on ne peut pas faire. Nous, je pense qu'on n'a pas encore cette maturité-là, vu qu'on n'a jamais bossé avec des product marketers.
Speaker #0
Il y a des tâches, on va dire, c'est du product marketing, mais en fait, on le pense a posteriori quand on a rationalisé la chose. Mais en fait, potentiellement, les PM font déjà du product marketing, même s'ils sont PM, il n'y a pas de PMM, parce que c'est naturel de se dire, en fait, quand on crée une feature, on va communiquer dessus. Donc forcément, il faut faire de l'enablement aux sales, par exemple, ou il faut faire une newsletter ou autre. Et du coup, ma question, c'est est-ce que... Aujourd'hui, vous avez conscientisé vos équipes qu'il y a des tâches qui sont product marketing et qui, aujourd'hui, font partie de leur fiche mission parce qu'il n'y a pas de PMM et que potentiellement, demain, quand il y aura un PMM, ce ne sera plus dans sa fiche mission et du coup, il pourra faire d'autres choses ou aller plus en profondeur sur ses missions. Comment est-ce que ça s'est travaillé ou réfléchi de votre côté
Speaker #2
Il y a vraiment un moment où j'ai repris la fiche de poste PM et j'ai ajouté... un encart marketing en fait. Au départ dans la fiche de post PM, quand on n'est pas beaucoup, on fait un peu tout, mais ce n'est pas la première chose qu'on a fait, notamment en B2B avec un nombre restreint de parties prenantes business à former, etc. En fait, ce n'était pas tout de suite le sujet qui nous semblait le plus critique. Mais petit à petit, on a intégré ces différents process, c'est devenu plus important et Et pour être très réaliste, je pense que quand Selma est arrivé, ça a pris un énorme coup d'accélérateur parce qu'on a monté toute l'équipe marketing, on s'est mis à produire beaucoup plus de contenu. Donc en fait, c'est devenu vraiment l'ownership d'EPM de regarder, de review, de valider tout ce qui sort du marketing qui parle de leurs produits. Et donc, il y a littéralement un nouveau bloc qui s'est ajouté dans leur fiche de poste, dans leur grille d'évaluation, etc. qui parle vraiment de ça, du marketing. Donc ça s'est matérialisé. physiquement dans leur vie de poste.
Speaker #1
De mon côté c'est un peu différent puisque c'est assez habituel que dans les petites équipes marketing ce soit le CMO qui soit aussi le PMM. Puisqu'encore une fois c'est celui qui a la meilleure connaissance du produit, qui peut le mieux travailler sur le silotage, etc. Donc au début l'équipe n'y a pas du tout touché. Sauf que comme on le sait, quand c'est le chef qui est honneur d'un sujet il ne se passe rien, ou ce n'est pas très bien fait. Donc au fur et à mesure c'est surtout la personne du content chez moi qui a récupéré des tâches de PMM mais elle sait que c'est temporaire. Et en plus tant mieux parce qu'elle n'aime pas ces tâches là. en vrai. Donc l'idée c'est je suis désolée, désolée, mais à coup de pas il y a du patchage à faire, il y a des cas clients à faire il y a des fiches produits à revoir régulièrement mais elle sait très bien que c'est pas fait pour rester.
Speaker #0
Et du coup, côté produit, je suis curieuse de savoir comment les PM ont réagi au moment où il y a eu ce rajout de bloc marketing. Est-ce qu'il y a eu vraiment un besoin d'éduquer, d'expliquer le pourquoi, le rationnel Est-ce qu'aussi de rassurer en disant que c'est que temporaire ou non, il n'y a pas de date de fin Comment ça s'est passé Comme tout dans les startups,
Speaker #2
ça n'a pas commencé par une ligne sur une fiche de poste, ça a commencé par un étonnement de voir passer des documents qui n'existaient pas avant. Donc en fait on commence par le terrain, il y a des fiches produits qui sortent, on s'étonne, on se demande qui les a écrites, pourquoi on n'a pas été consulté. Puis après on se dit ah bah oui mince on n'a pas bien collaboré, on a juste le process, on commence à implémenter la collaboration puis on se rend compte que ça prend du temps, on se rend compte que tout ce qui prend du temps doit être matérialisé dans des objectifs et dans des fiches de poste. Donc en fait le moment où ça arrive, il y a une petite surprise parce qu'on se dit c'est marrant, avant on ne faisait pas ça, maintenant on fait ça Il faut expliquer pourquoi est-ce qu'avant on faisait pas ça, maintenant on fait ça. Mais comme tout, quand on est dans un contexte de start-up, on passe notre temps à s'ajouter des tâches au fur et à mesure qu'on se structure. Donc c'est une évolution parmi d'autres du job en réalité. Et une fois qu'on a bien compris, qu'on a appris à collaborer, ça s'est fait de manière plutôt très fluide. Il n'y a pas eu tellement de couacs, à part passer la première surprise, ça s'est passé de manière super fluide. Et donc le moment où on matérialise que ça fait partie du job, c'est plutôt rassurant de se dire, je ne fais pas juste ça pour aider les autres, je fais ça parce que c'est mon job. Donc c'est plus pour ancrer ça dans les attentes.
Speaker #1
Je pense qu'un bon exemple de petite chose qui paraît vraiment stupide, mais qui en fait déclenche énormément de bazar, c'est la gestion des screenshots, des images du produit. Parce que qu'est-ce qui va se passer Le marketing, très naïvement, va dire, il me faut trois images. Sauf qu'en fait, c'est beaucoup plus compliqué que ça, puisque c'est, qu'est-ce qui... peut potentiellement changer dans le produit et donc n'a pas besoin de se retrouver sur ce screenshot parce qu'il va pouvoir le changer dans deux mois. Et sur cette fameuse image, est-ce qu'on a vraiment envie de la montrer ou est-ce qu'on a envie de ne pas la voir Est-ce qu'on veut la montrer telle qu'elle est Est-ce qu'on veut un petit peu la simplifier Mais du coup, est-ce que ça ne va pas être déceptif pour les personnes qui vont la voir pour de vrai Et à quel point on veut qu'elle ressemble à la démo ou pas Et tu vois, c'est juste une micro-demande qui, dans la tête d'un marketer lambda qui, lui, doit faire sa landing page prend cinq minutes, qui peut se transformer en 15 jours de brainstorm. Et ça, ça demande vraiment un process et des connaissances qui ne sont pas là à la base, chez personne.
Speaker #0
Et qui peuvent aussi dépendre de, en fait, tout simplement, c'est pas simple, mais de la stratégie, même du positionnement du produit, de comment est-ce qu'on veut se montrer, qu'est-ce qu'on veut montrer aussi aux prospects versus les clients, etc.
Speaker #1
C'est pour ça que je pense qu'on a appris en faisant. Comme Charlotte le disait, on s'est pris deux, trois sujets un peu frontaux. à traiter d'urgence, et puis ça a soulevé tout un tas de questions de, bon, ok, maintenant, il faut qu'on reprenne ça calmement, maintenant qu'on a traité les urgences et qu'on fasse ça bien.
Speaker #0
Et vous voyez aujourd'hui des limites à ce fonctionnement,
Speaker #2
un peu hybride du coup Je pense que la limite principale, c'est que le messaging est pas mal dispatché entre les équipes, étant donné qu'on n'a pas un rôle qui est vraiment en charge d'aligner tous les contenus, toute la manière de documenter le produit, etc. tout le temps en train de chercher le bon niveau de documentation, on a plein de doublons. On a les documents qui sont à destination des clients, des ops, des sales, du marketing, du produit, de la tech. En fait, une même fonctionnalité, on peut l'expliquer de plein de manières différentes. Et le fait de ne pas avoir une équipe en fait qui est en charge, qui est owner de valider comment est-ce qu'on parle de cette partie du produit, en fait on sent qu'il y a un moment où ça va se faire. ça va plus fonctionner. Aujourd'hui je pense qu'on est encore une petite équipe mine de rien. Donc on s'en sort, on se parle de même pas d'e-customer success, pas encore d'e-sales, en fait on est à taille humaine donc on peut très bien organiser une réunion d'équipe, en une heure expliquer quelque chose, tout le monde parle la même langue, c'est des choses qui sont importantes, on n'a pas non plus... besoin de se faire des roadshows pour aller on-boarder des centaines de commerciaux, etc. Donc on s'en sort, mais en fait on sent qu'en termes de support, de quantité, de messages différents, de doublons, etc., parfois ça diverge, parfois il faut maintenir beaucoup de contenus différents, et pour moi c'est là vraiment la limite.
Speaker #1
Je suis assez alignée, je trouve qu'on fait beaucoup de patching, ou beaucoup de réactifs en fait, tu vois, comme on disait, il y a un besoin qui arrive, hop on essaie de trouver une solution, mais il n'y a pas vraiment de vision concertée. porté par quelqu'un qui dit voilà là où on veut aller et voilà comment on y va tous ensemble. Et aucun de nous ne peut vraiment le faire parce que si le produit le fait, le marketing va chouiner, si le marketing le fait, le produit va chouiner et on aura tous raison. Il faut quelqu'un qui ait cette casquette et qui ait le droit de poser les questions et d'aller chercher les réponses.
Speaker #2
Je dirais qu'à chaque demande, il y a presque ce qu'on veut quelque part. mais jamais exactement ce qu'on veut. Et du coup, juste réaligner le presque entre ce qu'on a à dispo et ce qu'on veut exactement, on se retrouve tout de suite à devoir solliciter les membres COMEX. C'est un alignement qui coûte cher à la fin, au moment de sortir le contenu dont on a besoin.
Speaker #1
Par exemple, là on essaye d'affiner un peu notre positionnement, on veut le changer un tout petit peu, mais encore une fois, il n'y a pas de honneur. Le COMEX sait qu'il doit le faire. Sauf que tu te doutes bien que personne dans les membres du COMEX n'a vraiment la bande passante de prendre le sujet et de dire il est à moi, je m'en occupe Donc ça n'avance pas, ou en tout cas pas bien. Et encore une fois, par exemple, ça impacte le marketing qui doit donc dire des choses au marché. Et on se retrouve encore une fois à patcher, c'est-à-dire à faire une réunion d'urgence avec le CEO en mode nous on pense à, est-ce que tu peux nous confirmer que ces 3-4 points de message, ils sont ok Après j'irai voir Charlotte et faire Charlotte, est-ce que toi aussi ça te va Oui, bon ok, on commence avec ça, on verra plus tard. Et c'est pas tenable.
Speaker #0
Oui en fait ça reste la réflexion court terme qui permet pas de construire... une vision comme tu le disais sur la durée et même d'aligner toutes les équipes parce que là du coup on est produit marketing mais il y a aussi des équipes sales avec qui il faut aussi valider et aligner le positionnement, les messages, la partie CS. Donc en fait ça va au-delà du produit et du marketing. Du coup est-ce qu'avec le recul aujourd'hui que vous avez, du coup depuis l'arrivée de Selma, on va dire depuis deux ans, collabore ensemble et vous faites un peu du patchwork product marketing, est-ce que vous avez un conseil à partager pour des entreprises qui sont des mêmes problématiques que vous pour réussir à intégrer les enjeux product marketing dont on a parlé là pendant ces 20 minutes,
Speaker #2
quand il n'y a pas de personnes dédiées Moi mon conseil ce serait de du coup faire collaborer les personnes en bonne intelligence. Souvent on se rend pas compte que les personnes compte qu'on est en train de faire du product marketing. On a juste l'impression d'être en train de répondre à un nouveau besoin de son métier. Typiquement, nos utilisateurs ne savent pas qu'on sort des nouveautés, il faut les informer parce que sinon ils ne peuvent pas les voir, etc. En fait, quand on répond à ce type de besoin, on est en train de faire du product marketing. C'est des nouveaux sujets d'alignement et le seul moyen pour que ça fonctionne, c'est d'avoir une collaboration qui est saine et efficace. J'ai déjà été dans des... Ces entreprises, en tant que produit, ont passé notre temps à se dire mais d'où le marketing a sorti ça Et le marketing, en fait, ils avaient toujours l'impression que le produit ralentissait tout. Je pense que c'est la pire des choses, d'être dans la défiance, de se dire le marketing, il parle de choses qu'ils ne connaissent pas ou côté produit, de ne pas être suffisamment dans la collaboration pour accompagner le marketing. De base, le marketing, leur job, ce n'est pas de créer le produit. Donc forcément, si on n'a pas le job product marketing, l'effort doit être fait par les équipes produits pour... accompagner le market pour être pertinent, pour dire les choses qu'on a envie qu'ils disent aussi. Donc c'est juste être intelligent dans la collaboration, la clé du succès.
Speaker #1
De mon côté, je rajouterais peut-être l'importance de faire une jobdesk PMM, même s'il n'y a pas de PMM, juste parce que ça permet de lister des missions et de mettre un honneur en face de chaque mission. Parce que comme je le disais, souvent quand il n'y a pas de PMM, c'est le patron marketing qui le fait, mais ça va souvent être aussi le CEO, notamment sur des histoires de pricing ou d'études de marché. Sauf qu'encore une fois, un patron ne peut pas porter un sujet. Donc ça devient un sujet de founder ou un sujet de comex, et du coup ça n'avance jamais. Donc avoir cette liste et se mettre d'accord que, ok c'est peut-être un sujet transverse, mais ce point-là c'est le produit qui prend, ce point-là c'est le marketing, ce point-là c'est le CS, ça permet quand même d'avancer malgré tout, et surtout d'avoir quelqu'un qui est au countable de l'avancer. Et pas juste d'avoir ça qui flotte comme un gros brouillard, où on pense tout ce qu'on sait, on pense tout ce qu'on dit la même chose, et en fait derrière les mêmes mots, il n'y a pas deux définitions qui sont similaires.
Speaker #0
Oui, complètement. Ça me fait penser aussi à un sujet dont on sous-estime l'importance, et souvent on se le prend en pleine face à un moment donné, c'est la cohérence de l'UX writing que tu vas avoir dans l'app, des mots utilisés dans l'application, et des mots après qui sont utilisés en marketing, dans les newsletters, les cibwebs, etc. Et ça aussi, mine de rien, c'est un vrai sujet d'assurer l'alignement et de dire qu'on utilise ces mots et ce n'est pas pour rien. Et comment prendre en compte les contraintes SEO après de l'autre côté. Et tout ça, si on ne se parle pas et s'il n'y a pas de communication là-dessus, ça peut vite devenir un cauchemar de la confrontation ou après des besoins de rattrapage qui prennent énormément de temps et après de dettes techniques.
Speaker #1
Surtout que tu vas avoir ce double problème qui est que le marketing va pousser pour le SEO et le produit va pousser parce que le mot allemand ne rentre pas sur le bouton. Donc comment tu fais, comment tu décides Donc il vaut mieux être équipé d'un PMM avant que ce genre de questions se posent, puisque sinon c'est une catastrophe.
Speaker #0
C'était justement une question que je me posais, est-ce que c'est une erreur à éviter ou pas Est-ce que ce passage de se dire qu'il y a un moment où on va être face à un problème parce qu'il n'y a pas de PMM et qu'il va y avoir des erreurs, ou des confrontations saines, est-ce que c'est un peu un passage obligé pour se rendre compte du besoin d'un rôle de PMM ou pas forcément.
Speaker #1
C'est une bonne question. Je ne dirais pas forcément. En fait, tout dépend de ce que le CEO pense de tout ça et à quel point il a une appétence. Je vois Charlotte qui rigole. Mais oui, c'est hyper important. Pourquoi Parce que souvent, ce qui va arriver dans les startups, c'est qu'en marketing, ils vont recruter un responsable d'acquisition. Donc, quelqu'un qui va être vraiment fait pour uniquement générer des leads, générer des MQL, tu appelles ça comme tu veux, et qui du coup a zéro connaissance produit. Et c'est normal, ce n'est pas ce qu'on lui demande. Et à côté, tu vas mettre un produit qui, encore une fois, on est de la tech, donc le produit va être assez fort. Et là, le conflit est inévitable entre les deux. Parce que ça ne se comprend pas, parce qu'il n'y a pas d'historique, il n'y a pas d'histoire. En revanche, si le CEO prend quelqu'un qui soit vient du product marketing en premier, soit un CMO, soit un content qui vient du product ou ce genre de choses, les conflits vont être tout de suite beaucoup plus diffus parce qu'on sait et on va les adresser beaucoup plus vite.
Speaker #2
J'abonde pas mal dans le sens de Selma sur le côté... En fait, ça dépend des expériences aussi préalables avec le product marketing et du fait que les stakeholders principaux, qui sont on va dire le comex, soient déjà convaincus ou pas, ou aient déjà bossé avec du product marketing avant. Je pense que la situation dans laquelle on est aujourd'hui, c'est qu'en fait il y a différentes tâches qui sont diffuses. On se rend compte que comme pas mal de choses dans une startup, on pourrait structurer mieux, mais on a du mal à se dire pour passer le cap d'après et avoir vraiment un profil qui est dédié. Et en fait, comme tout gestionnaire d'entreprise, tu as besoin d'être convaincu que ça, ça va avoir un impact business fort pour pouvoir franchir ce cap d'investir sur un poste comme ça. Surtout que, on va en parler peut-être un peu après, mais sur le profil, on est plutôt sur des personnes, comme on ne sait pas encore trop ce que c'est le job, on se dit qu'il faut quelqu'un qui a déjà pas mal pratiqué. Donc le prérequis, c'est que ce soit quand même quelqu'un qui a... un minimum d'expérience, etc. Donc ce n'est pas forcément un investissement ridicule pour une entreprise qui aujourd'hui n'a pas de product marketing, de se dire, allez, je constate que là, j'ai vraiment un besoin, ça va vraiment avoir un impact fort. Je pense que c'est normal que la phase de questionnement, elle soit longue, qu'on fasse des allers-retours, qu'on décrive des fiches de poste et qu'on mette un peu le temps qu'il faut à ce qu'on a un cran.
Speaker #1
Juste pour rebondir sur l'histoire des conflits, je pense qu'il y a aussi quelque chose qui est, quand il n'y a personne qui fait ce rôle, chacun va prendre un morceau. Ce qui fait que l'arrivée d'un PMM peut vite être vue par des équipes produits comme une menace parce qu'en fait, ça prend une part du travail qu'ils sont obligés de faire parce que le marketing ne sait pas le faire. Alors que le marketing voit ça facilement comme quelque chose d'hyper cool puisque de toute façon, c'est des sujets qui ne sont pas traités parce qu'ils n'ont pas les compétences pour. Et le fait que du coup, il y ait cette ambivalence dans l'arrivée de ce type de poste fait que c'est une source de conflit incroyable. Et c'est normal quand quelqu'un fait un taf et le fait plutôt bien, lui dire demain non t'arrête parce que désolé, on prend un gars qui maintenant va faire ça full time. C'est très dur à entendre et c'est normal. Et le marketing, si on lui dit on ne recrute pas alors que lui, il sait qu'il reste avec sa galère et son webinar où il ne sait pas quoi dire parce que de toute façon, il n'a pas compris ce que ça faisait exactement le produit, lui, il ne comprend pas. Et encore une fois, c'est normal.
Speaker #0
Pour terminer sur cette première partie, j'ai une dernière question. Vous parliez notamment, Charlotte, tout à l'heure de collaboration. Est-ce que du coup, vous avez mis en place des rituels, que ce soit entre vous deux ou au sein de vos équipes, pour justement assurer cette communication, la transparence, la cohésion, etc. ?
Speaker #1
Je ne sais pas si on a vraiment mis en place des rituels, honnêtement. On communique sur Slack. Quand il y a besoin de se faire un petit point calendrier, on se fait un point calendrier. On y voit assez clair sur les prochaines étapes. Mais sinon, je dirais que c'est assez fluide. Je pense que tout est plutôt ad hoc et de la proximité des équipes. On n'a pas ressenti le besoin de faire spécifiquement un rituel product et marketing, mais peut-être qu'on aurait dû, ça nous aurait permis d'aller un peu plus loin dans la proximité aussi entre les équipes pour faire monter en compétence le market sur le produit ou pour faire progresser le produit sur le market. Ça va dans les deux sens.
Speaker #2
Après, tu as fait quelque chose de bien quand même, c'est que tous les 15 jours, il y a un meeting produit chez nous. Où interviennent les membres du COMEX, où les patrons intéressés aux produits, comme patronne du design par exemple, j'y suis. Et à chaque fois, il y a un onglet Product Marketing justement, où on peut partager les initiatives qui ont lieu. Ça permet d'intéresser les gens. Par exemple, il y a un salon qui se passe, il va y avoir une intervention de Charlotte qui va parler d'un lancement de produit. Ça permet par exemple au Head of CS de savoir que ça arrive. Donc il y a quand même cette communication, sauf que je pense que ça recascade pas très bien derrière.
Speaker #0
On a mis en place, nous, avec Decathlon Andorre, justement un peu un rituel maintenant qui est je crois tous les deux ou trois mois. Il s'appelle Product Marketing et on essaie de le mettre en place typiquement en début d'année ou en fin de quarter pour se partager justement les OKR, les roadmaps et s'assurer en début de semestre avant de vraiment commencer l'année ou quand on fait évoluer les OKR, de s'assurer qu'il n'y a pas des dépendances dont on n'est pas au courant. Typiquement le marketing veut faire quelque chose en fait, il a besoin du produit. être au courant, validé ou non, que ça peut rentrer dans la roadmap par exemple, et s'assurer aussi des objectifs, même business, qu'on va vraiment dans la même direction, dans les actions qu'on va mettre en place. Et du coup, c'est assez intéressant aussi, et ça permet de ne pas être dans l'opérationnel, mais vraiment de prendre de la hauteur aussi, et de bien comprendre les objectifs de chaque équipe.
Speaker #2
Très bonne insight. Pour le coup, j'avoue qu'on ne le fait pas. Après, le volume n'est pas ouf non plus, mais on ne le fait quand même pas.
Speaker #0
Merci beaucoup Selma et Charlotte pour cet épisode. C'était super intéressant d'avoir vos retours d'expérience et je suis sûre que ça va inspirer et en tout cas aider et se sentir moins seule beaucoup de personnes qui nous écoutent.
Speaker #2
Merci à toi.
Speaker #1
Merci beaucoup Carlotta.
Speaker #3
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir. en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci

Le podcast de référence pour tous ceux qui veulent comprendre, maîtriser et faire évoluer la fonction de Product Marketing dans l’écosystème tech français.

Je suis Carlota, Product Marketing Lead depuis + 5 ans, et chaque semaine, je tends le micro à celles et ceux qui façonnent la discipline au quotidien : Product Marketing Managers (PMM), mais aussi les Product Managers (PM), CMO, CPO et CEO issus des tops entreprises Tech en France (Qonto, Alan, Decathlon, Malt, Pigment, Skaleway, Skello, Thiga…).

Ici, pas de blabla business. Ensemble, on explore sans filtre les coulisses du Product Marketing à travers :

👉 Des études de cas concrètes et applicables

👉 Des bonnes pratiques testées sur le terrain

👉 Des retours d’expérience honnêtes

📌 On parle positionnement, messaging, go-to-market, sales enablement, competitive intelligence, pricing, user research, leadership… Bref, tout ce qu’il faut pour monter en compétence et faire rayonner la fonction Product Marketing.

🎯 Pourquoi écouter ce podcast ?
Parce que le Product Marketing est encore souvent mal compris. Ici, on donne des clés concrètes pour structurer, professionnaliser et valoriser cette fonction essentielle dans les équipes produit, marketing et growth.

Tu trouveras les épisodes qui t'aideront à débloquer des problématiques que tu vis.

Que tu sois PMM, PM, marketer ou simplement curieux de comprendre comment construire des produits qui trouvent leur marché : ce podcast est fait pour toi.

À écouter pour progresser, s’inspirer, et faire évoluer la fonction Product Marketing en

👉 Start-up, Scale-up ou Corporate

👉 En retail, digital, SaaS

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Description

Charlotte CPO et Selma ex. CMO chez Skillup partage leur retour d'expérience et conseils pour bâtir une vraie collaboration et éviter ces désalignements entre marketing et produit sans PMM.

Car soyons clairs, l’un ne peut pas avancer sans l’autre.

Mais ce n’est pas un secret, le marketing et le produit ont parfois du mal à se comprendre. Surtout quand il n’y a pas de PMM pour garantir le lien entre les 2 fonctions !

Au programme :

👉 Comment Charlotte et Selma définissent chacune le rôle du PMM

👉 Où s’arrêtent les missions du PM et où commencent celles du PMM ?

👉 Comment les tâches Product Marketing sont divisées entre l’équipe marketing et produit

👉 Comment structurer une collaboration fluide et efficace entre marketing et produit ?

👉 Comment intégrer les enjeux du PMM quand il n’y a pas encore de profil dédié ?

👉 Quelles limites en découlent et comment les éviter ?

👉 Pourquoi le sujet d’investir dans un profil PMM est souvent source de conflit

Un échange sans filtre sur les réussites, les galères et les apprentissages. Vous allez forcément vous reconnaître dans certaines situations !

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Transcription

Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Ce n'est pas un secret, le marketing et le produit ont parfois du mal à se comprendre, surtout quand il n'y a pas de PMM pour garantir le lien entre ces deux fonctions. Le produit reproche au marketing de mal communiquer sur les fonctionnalités, tandis que le marketing est frustré que le produit n'évolue pas plus vite et de ne pas être assez accompagné pour promouvoir le produit de façon pertinente. Dans cet épisode, Charlotte, CPO et Selma, ex-CMO chez SkillUp, vous partagent leurs meilleurs conseils pour éviter ces désalignements et bâtir une vraie collaboration entre marketing et produits dans un contexte où il n'y a pas de PMM. Car soyons clairs, l'un ne peut pas avancer sans l'autre. Alors au programme, Charlotte et Selma nous expliquent comment elles définissent chacune le rôle de PMM, où s'arrêtent les missions du PM et où commence celle du Product Marketing Manager. Comment les tâches du PMM sont divisées entre l'équipe marketing et produits. Elle nous explique aussi comment intégrer les enjeux du PMM quand il n'y a pas encore de profil dédié, les limites qui en découlent et comment les éviter. Et enfin, pourquoi le sujet d'investir dans un profil PMM est souvent source de conflits et le poids du comex à ne pas s'estimer. Bref, c'est un échange sans filtre sur les réussites, les galères, mais aussi les apprentissages. Et vous allez forcément vous reconnaître dans certaines des situations. Cet épisode vous permettra de vous sentir moins seul dans vos questionnements, mais vous poussera aussi à la réflexion. Bonne écoute Hello Selma, hello Charlotte, comment vous allez
Speaker #1
Salut Carlota, très bien et toi
Speaker #0
Ça va très bien. Je suis super contente de vous avoir au micro du podcast. C'est la première fois que je fais une interview à trois avec vous deux pour avoir deux points de vue différents sur le product marketing. Donc c'est génial.
Speaker #1
On est très contentes d'être là.
Speaker #2
Ravie aussi. Bonjour Carlotta.
Speaker #0
Pour commencer, est-ce que vous pouvez déjà vous présenter en quelques mots et nous dire ce que vous faites chez SkillUp
Speaker #1
SkillUp est un SaaS RH dédié à la gestion des talents. C'est une entreprise qui est française, qui a maintenant 9 ans, qui compte aujourd'hui presque 70 collaborateurs basés à Paris. Charlotte,
Speaker #2
qui es-tu Je suis Charlotte Flamand, je suis Head of Product chez SkillUp. Et ça fait 5 ans que je suis arrivée chez SkillUp en tant que première PM. J'ai monté l'équipe produit de SkillUp les cinq dernières années.
Speaker #0
Vous êtes une équipe de combien maintenant
Speaker #2
Une équipe de cinq product managers et deux product designers.
Speaker #1
Je suis Selma, j'ai rejoint SkillUp il y a un peu moins de deux ans en tant que CMO pour chapeauter l'équipe marketing. Au marketing aujourd'hui, il y a cinq personnes en plus de moi, chacun dédié à des secteurs, des sujets différents du marketing. Tu vas avoir du designer, de la gestion d'événements, du digital, du growth et de la création de contenu.
Speaker #0
On est là aujourd'hui, Salma et Charlotte, pour parler du product marketing quand il n'y a pas de PMM, justement. C'est un sujet finalement que beaucoup d'entreprises vivent et donc d'où l'intérêt de vous avoir aujourd'hui au podcast pour avoir votre retour d'expérience et que vous puissiez aussi partager comment est-ce que vous le gérez aujourd'hui, quels sont à la fois les réussites, les problématiques, les sujets que ça engendre. Et la première question déjà que je voulais vous poser... Pour vous, c'est quoi le product marketing Ça se traduit par quoi, par quelle mission, quel ownership par exemple
Speaker #1
Pour moi, le product marketing, ça a trois aspects. Et la pondération des aspects va changer selon le contexte et selon l'entreprise. Tu vas avoir un premier aspect qui est de la connaissance marché, étude de marché, étude de la concurrence, étude des pricing, enfin tout ce que tu peux imaginer là-dessus. Un aspect qui va être plutôt lié à l'enablement des équipes internes. Donc comment est-ce que tu communiques les messages autour du produit aux équipes en interne Et le dernier aspect, c'est vraiment cet aspect de génération de business. Comment est-ce que tu utilises ces mêmes messages liés aux produits, liés à ce que tu as appris sur le marché, pour apporter de l'argent
Speaker #2
Pour ma part, le product marketing, c'est une fonction avec laquelle je n'ai pas encore énormément travaillé. Dans ma précédente boîte, on avait des product marketers qui étaient principalement en charge d'animer la force de vente avec les nouveautés produits. Donc vraiment faire tout ce qui était go-to-market. Et aussi... animer le calendrier, des temps forts, etc. Donc c'était vraiment très centré là-dessus. Ce que je comprends aujourd'hui du product marketing, en discutant aussi avec Selma et en prenant pas mal d'infos ces derniers temps, parce que c'était notre sujet, c'est vraiment que ça va être un support du produit à la fois en aval et aussi en amont. Donc nourrir les équipes produits avec des insights marchés et aussi aider le produit en aval des lancements de fonctionnalités. à bien assurer que ces nouvelles fonctionnalités rayonnent dans l'entreprise, auprès des clients, auprès des prospects, avec les bons messages. Ce qu'on fait nous au produit avec nos mots, le faire de manière plus professionnelle et à l'échelle.
Speaker #0
Et Selma, toi, tu as déjà travaillé aussi avec des product marketers auparavant ou pas
Speaker #1
Oui, je crois que le premier product marketer avec qui j'ai travaillé, c'était moi en 2008. Quand j'étais dans une startup de deux personnes qui s'est fait absorber par une boîte de 100 personnes, il a fallu intégrer l'offre qu'on vendait au sein du portfolio d'offres de l'entreprise. Et c'était vraiment les embryons du PMM avec ce positionnement d'une offre parmi d'autres, quelle gamme de prix, quel client tu vas attaquer. Et du coup, qu'est-ce que tu racontes comme histoire pour être pertinent entre tes différents cadeaux d'acquisition et tes différents produits Du coup,
Speaker #0
Charlotte, tu le disais aussi. dans la présentation que tu as du Product Marketing sur comment est-ce que le Product Marketing ou le rôle de PMM prend la place par rapport au Product Manager quand il y a déjà une équipe. Quelle est ta vision ou ta réflexion sur le PMM versus entre guillemets le PM
Speaker #2
C'est exactement notre réflexion du moment Carlotta. La manière dont on voit les choses au produit, c'est que le product marketing, c'est tout ce qui va accompagner le go-to-market. C'est une sous-tâche du scope produit. La différence avec le job de PM, c'est que le PM va récupérer des insights pour développer les features, pour faire en sorte qu'on exécute ses développements, qu'on bosse avec la tech, etc. Là où le PMM va utiliser sans doute les mêmes insights. Il va sans doute utiliser les features pour développer la communication, le messaging. Donc en fait, c'est plutôt les mêmes insights et à la fin des livrables différents par rapport au produit. Et aujourd'hui, je pense que ce que font les products de mon équipe, c'est vraiment une petite partie de ce que fait un PMM, à savoir écrire des articles de newsletter, préparer des annonces in-app lorsqu'on fait des nouvelles fonctionnalités, former les équipes en Internet, etc. Donc je pense qu'on... On touche un petit peu, on a une rubrique product marketing dans notre notion, mais je pense qu'on fait une toute petite partie du job.
Speaker #0
Selma, c'est de la même façon côté marketing. Il y a aussi des tâches qu'on considère comme étant product marketing qui sont faites par tes équipes ou par toi.
Speaker #1
Et encore une fois, mal. Ce qu'on va beaucoup reprocher à des équipes marketing en général, c'est leur connaissance du produit. Et totalement à raison. On va être très clair, ce ne sont clairement pas des experts produits. C'est pour ça qu'aujourd'hui, on a un peu ce mix hybride. Par exemple, si jamais on veut faire une fiche produit, le content marketing va aller interviewer l'équipe produit pour comprendre exactement les features qui existent, comprendre pourquoi ces features ont été déployées, à quoi elles servent, et essayer de traduire ça dans un langage très vulgarisé pour que ça puisse convenir au plus grand nombre. Donc ça fonctionne, si tu veux. Mais il y a quand même un gros gap dans cette connaissance. C'est-à-dire qu'un content n'est pas un... C'est-à-dire qu'il n'a pas cette sensibilité produit qui fait que pour lui, ça va être beaucoup plus compliqué de faire un contenu qui va être pertinent et qui va avoir du sens pour quelqu'un qui est en fin de funèle, en fin de réflexion et qui est vraiment prêt à acheter.
Speaker #0
Justement, j'aimerais rentrer un peu plus dans le détail là-dessus. Aujourd'hui, sans PMM, comment est-ce que les missions Product Marketing sont splittées au sein de vos équipes
Speaker #2
Alors, quand on a créé le Notion Product Marketing au tout début, c'était principalement pour essayer d'avoir un calendrier de communication avec nos clients sur les nouveautés produits. Donc typiquement l'objectif c'est d'avoir une communication un peu rétrospective tous les trois mois. Donc tous les trois mois on fait soit une newsletter, soit un webinaire auprès des clients pour présenter les nouveautés. Donc comme ça, ça alterne entre l'écrit et la présentation un peu keynote. Et donc l'objectif c'était d'avoir un rythme de communication. Donc pour ce faire on écrit des articles, on prépare des démos qui ne sont même pas forcément animés par le produit, qui sont co-animés par le produit et par les customer success. Donc ça c'est un premier pan. Après, ce qu'on a développé petit à petit, c'est les annonces in-app. On a un outil qui fait des annonces de nouveautés dans l'application. Là, on va rédiger des articles qui sont parfois un peu plus détaillés que ceux de la newsletter, parce qu'on va à l'essentiel. Mais côté produit, en termes de création de livrable, ça s'arrête là. Le reste, c'est vraiment très ad hoc, selon les fonctionnalités, selon la documentation qu'il faut produire, selon les personnes qu'il faut former. On va intervenir pour essayer de fluidifier. la connaissance produit auprès des sales, auprès des customers success, etc. Mais ce n'est pas hyper carré, c'est en fonction du besoin, en fonction de la complexité de la feature, on déploie à chaque fois le go-to-market qui va avec cette feature.
Speaker #0
Et côté marketing
Speaker #1
Quand je suis arrivée, c'était il y a un peu moins de deux ans, il n'y avait pas grand-chose en termes de support PMM qui pouvait adresser l'extérieur hors client, donc vraiment les prospects, le marché. Donc en général, tu commences toujours de la même façon, c'est-à-dire que tu commences par vérifier le sales deck. Donc tu fais le travail de positionnement une première fois pour être sûr que les messages sont à peu près ok pour tout le monde. Une fois que tu les as, tu refais le sales deck pour que ça les reflète bien, en faisant des slides produits, en allant vérifier avec le produit que ce que tu dis, ce n'est pas trop débile. Une fois que tu as fait la presse produit, tu déclines ça en fiches produits. Et une fois que tu es à peu près sûr et que tu as un peu beta testé le truc et que le produit ne t'a pas encore tapé, puisque tu as dit des choses qui ne sont pas exactement vraies, à ce moment-là, tu mets ton site web à jour avec toutes ces informations. Et là, la vraie collab peut commencer. On a pu commencer à faire des vidéos, des vidéos d'animés, des choses comme ça. toujours pareil avec le produit.
Speaker #2
En réalité, pour faire tout ça, on a quand même interagi, on n'a pas fait totalement du silo. L'objectif, c'est quand même qu'on ne découvre pas des choses du produit sur le site internet. Donc, c'est vraiment de la collaboration. Comme disait Selma, ça partait de l'interview du product expert de son produit, puis le marketing produisait, puis nous, on review ce que fait le marketing. Parfois, on casse quelques rêves, malheureusement. Je voulais juste aussi ajouter, je pense que les customers success portent aussi une part. du job de product marketing, parce que c'est eux qui sont par exemple en charge de tout ce qui est help center, et ils font des vidéos d'accompagnement, des guides d'utilisation, des FAQ, etc. Donc en fait, aujourd'hui, ce qui se passe, c'est qu'on a pas mal de créateurs de contenus différents dans différentes équipes, qui se coordonnent tant bien que mal autour de leur expertise produit.
Speaker #1
C'est ça. Le marketing, dans ces cas-là, est plutôt un facilitateur, c'est-à-dire qu'on a choisi l'outil de webinar, on fait les envois d'email, on fait les listes. Mais le contenu, la qualité du contenu qui va être dedans, c'est assez produit.
Speaker #0
Bien sûr, ok. Et est-ce qu'au contraire, il y a aussi des sujets que vous avez choisis de potentiellement pas prendre De dire, en fait, on sait que c'est quelque chose qu'il faut faire, mais on n'a pas l'expertise, ou on n'a pas le temps, ou ce n'est pas prioritaire. Et qui est, on va dire, du rôle ou d'une mission à Product Marketing
Speaker #1
De notre côté, oui. Il y a toute la partie contenu ultra pertinent de fin de tunnel. Par exemple, si jamais tu imagines une vidéo hyper détaillée pour un vertical, pour un paint point en particulier, aujourd'hui on n'a pas du tout d'accueil de sujet puisque nous on n'a pas cette compétence en interne et que c'est des vidéos qui périment très très vite. Donc il te faut vraiment une ressource ou quelqu'un qui va pouvoir les mettre à jour régulièrement pour que ça donne du bon résultat, sinon au bout de trois mois c'est contre-productif. Donc c'est là un peu où on a mis la limite, c'est tout ce qui va demander de l'actualisation permanente ou qui va concerner une cible trop petite.
Speaker #2
Au niveau du produit, je ne dirais pas qu'on se limite. Je pense que c'est plutôt que, comme on a beaucoup grossi ces dernières années, on a systématiquement identifié quel était le besoin et du coup, essayer d'ajouter ça dans la bande passante des PM, des markets, des CS. Mais à aucun moment, on s'est dit, il y a cette tâche du job product marketing qu'on ne peut pas faire. Nous, je pense qu'on n'a pas encore cette maturité-là, vu qu'on n'a jamais bossé avec des product marketers.
Speaker #0
Il y a des tâches, on va dire, c'est du product marketing, mais en fait, on le pense a posteriori quand on a rationalisé la chose. Mais en fait, potentiellement, les PM font déjà du product marketing, même s'ils sont PM, il n'y a pas de PMM, parce que c'est naturel de se dire, en fait, quand on crée une feature, on va communiquer dessus. Donc forcément, il faut faire de l'enablement aux sales, par exemple, ou il faut faire une newsletter ou autre. Et du coup, ma question, c'est est-ce que... Aujourd'hui, vous avez conscientisé vos équipes qu'il y a des tâches qui sont product marketing et qui, aujourd'hui, font partie de leur fiche mission parce qu'il n'y a pas de PMM et que potentiellement, demain, quand il y aura un PMM, ce ne sera plus dans sa fiche mission et du coup, il pourra faire d'autres choses ou aller plus en profondeur sur ses missions. Comment est-ce que ça s'est travaillé ou réfléchi de votre côté
Speaker #2
Il y a vraiment un moment où j'ai repris la fiche de poste PM et j'ai ajouté... un encart marketing en fait. Au départ dans la fiche de post PM, quand on n'est pas beaucoup, on fait un peu tout, mais ce n'est pas la première chose qu'on a fait, notamment en B2B avec un nombre restreint de parties prenantes business à former, etc. En fait, ce n'était pas tout de suite le sujet qui nous semblait le plus critique. Mais petit à petit, on a intégré ces différents process, c'est devenu plus important et Et pour être très réaliste, je pense que quand Selma est arrivé, ça a pris un énorme coup d'accélérateur parce qu'on a monté toute l'équipe marketing, on s'est mis à produire beaucoup plus de contenu. Donc en fait, c'est devenu vraiment l'ownership d'EPM de regarder, de review, de valider tout ce qui sort du marketing qui parle de leurs produits. Et donc, il y a littéralement un nouveau bloc qui s'est ajouté dans leur fiche de poste, dans leur grille d'évaluation, etc. qui parle vraiment de ça, du marketing. Donc ça s'est matérialisé. physiquement dans leur vie de poste.
Speaker #1
De mon côté c'est un peu différent puisque c'est assez habituel que dans les petites équipes marketing ce soit le CMO qui soit aussi le PMM. Puisqu'encore une fois c'est celui qui a la meilleure connaissance du produit, qui peut le mieux travailler sur le silotage, etc. Donc au début l'équipe n'y a pas du tout touché. Sauf que comme on le sait, quand c'est le chef qui est honneur d'un sujet il ne se passe rien, ou ce n'est pas très bien fait. Donc au fur et à mesure c'est surtout la personne du content chez moi qui a récupéré des tâches de PMM mais elle sait que c'est temporaire. Et en plus tant mieux parce qu'elle n'aime pas ces tâches là. en vrai. Donc l'idée c'est je suis désolée, désolée, mais à coup de pas il y a du patchage à faire, il y a des cas clients à faire il y a des fiches produits à revoir régulièrement mais elle sait très bien que c'est pas fait pour rester.
Speaker #0
Et du coup, côté produit, je suis curieuse de savoir comment les PM ont réagi au moment où il y a eu ce rajout de bloc marketing. Est-ce qu'il y a eu vraiment un besoin d'éduquer, d'expliquer le pourquoi, le rationnel Est-ce qu'aussi de rassurer en disant que c'est que temporaire ou non, il n'y a pas de date de fin Comment ça s'est passé Comme tout dans les startups,
Speaker #2
ça n'a pas commencé par une ligne sur une fiche de poste, ça a commencé par un étonnement de voir passer des documents qui n'existaient pas avant. Donc en fait on commence par le terrain, il y a des fiches produits qui sortent, on s'étonne, on se demande qui les a écrites, pourquoi on n'a pas été consulté. Puis après on se dit ah bah oui mince on n'a pas bien collaboré, on a juste le process, on commence à implémenter la collaboration puis on se rend compte que ça prend du temps, on se rend compte que tout ce qui prend du temps doit être matérialisé dans des objectifs et dans des fiches de poste. Donc en fait le moment où ça arrive, il y a une petite surprise parce qu'on se dit c'est marrant, avant on ne faisait pas ça, maintenant on fait ça Il faut expliquer pourquoi est-ce qu'avant on faisait pas ça, maintenant on fait ça. Mais comme tout, quand on est dans un contexte de start-up, on passe notre temps à s'ajouter des tâches au fur et à mesure qu'on se structure. Donc c'est une évolution parmi d'autres du job en réalité. Et une fois qu'on a bien compris, qu'on a appris à collaborer, ça s'est fait de manière plutôt très fluide. Il n'y a pas eu tellement de couacs, à part passer la première surprise, ça s'est passé de manière super fluide. Et donc le moment où on matérialise que ça fait partie du job, c'est plutôt rassurant de se dire, je ne fais pas juste ça pour aider les autres, je fais ça parce que c'est mon job. Donc c'est plus pour ancrer ça dans les attentes.
Speaker #1
Je pense qu'un bon exemple de petite chose qui paraît vraiment stupide, mais qui en fait déclenche énormément de bazar, c'est la gestion des screenshots, des images du produit. Parce que qu'est-ce qui va se passer Le marketing, très naïvement, va dire, il me faut trois images. Sauf qu'en fait, c'est beaucoup plus compliqué que ça, puisque c'est, qu'est-ce qui... peut potentiellement changer dans le produit et donc n'a pas besoin de se retrouver sur ce screenshot parce qu'il va pouvoir le changer dans deux mois. Et sur cette fameuse image, est-ce qu'on a vraiment envie de la montrer ou est-ce qu'on a envie de ne pas la voir Est-ce qu'on veut la montrer telle qu'elle est Est-ce qu'on veut un petit peu la simplifier Mais du coup, est-ce que ça ne va pas être déceptif pour les personnes qui vont la voir pour de vrai Et à quel point on veut qu'elle ressemble à la démo ou pas Et tu vois, c'est juste une micro-demande qui, dans la tête d'un marketer lambda qui, lui, doit faire sa landing page prend cinq minutes, qui peut se transformer en 15 jours de brainstorm. Et ça, ça demande vraiment un process et des connaissances qui ne sont pas là à la base, chez personne.
Speaker #0
Et qui peuvent aussi dépendre de, en fait, tout simplement, c'est pas simple, mais de la stratégie, même du positionnement du produit, de comment est-ce qu'on veut se montrer, qu'est-ce qu'on veut montrer aussi aux prospects versus les clients, etc.
Speaker #1
C'est pour ça que je pense qu'on a appris en faisant. Comme Charlotte le disait, on s'est pris deux, trois sujets un peu frontaux. à traiter d'urgence, et puis ça a soulevé tout un tas de questions de, bon, ok, maintenant, il faut qu'on reprenne ça calmement, maintenant qu'on a traité les urgences et qu'on fasse ça bien.
Speaker #0
Et vous voyez aujourd'hui des limites à ce fonctionnement,
Speaker #2
un peu hybride du coup Je pense que la limite principale, c'est que le messaging est pas mal dispatché entre les équipes, étant donné qu'on n'a pas un rôle qui est vraiment en charge d'aligner tous les contenus, toute la manière de documenter le produit, etc. tout le temps en train de chercher le bon niveau de documentation, on a plein de doublons. On a les documents qui sont à destination des clients, des ops, des sales, du marketing, du produit, de la tech. En fait, une même fonctionnalité, on peut l'expliquer de plein de manières différentes. Et le fait de ne pas avoir une équipe en fait qui est en charge, qui est owner de valider comment est-ce qu'on parle de cette partie du produit, en fait on sent qu'il y a un moment où ça va se faire. ça va plus fonctionner. Aujourd'hui je pense qu'on est encore une petite équipe mine de rien. Donc on s'en sort, on se parle de même pas d'e-customer success, pas encore d'e-sales, en fait on est à taille humaine donc on peut très bien organiser une réunion d'équipe, en une heure expliquer quelque chose, tout le monde parle la même langue, c'est des choses qui sont importantes, on n'a pas non plus... besoin de se faire des roadshows pour aller on-boarder des centaines de commerciaux, etc. Donc on s'en sort, mais en fait on sent qu'en termes de support, de quantité, de messages différents, de doublons, etc., parfois ça diverge, parfois il faut maintenir beaucoup de contenus différents, et pour moi c'est là vraiment la limite.
Speaker #1
Je suis assez alignée, je trouve qu'on fait beaucoup de patching, ou beaucoup de réactifs en fait, tu vois, comme on disait, il y a un besoin qui arrive, hop on essaie de trouver une solution, mais il n'y a pas vraiment de vision concertée. porté par quelqu'un qui dit voilà là où on veut aller et voilà comment on y va tous ensemble. Et aucun de nous ne peut vraiment le faire parce que si le produit le fait, le marketing va chouiner, si le marketing le fait, le produit va chouiner et on aura tous raison. Il faut quelqu'un qui ait cette casquette et qui ait le droit de poser les questions et d'aller chercher les réponses.
Speaker #2
Je dirais qu'à chaque demande, il y a presque ce qu'on veut quelque part. mais jamais exactement ce qu'on veut. Et du coup, juste réaligner le presque entre ce qu'on a à dispo et ce qu'on veut exactement, on se retrouve tout de suite à devoir solliciter les membres COMEX. C'est un alignement qui coûte cher à la fin, au moment de sortir le contenu dont on a besoin.
Speaker #1
Par exemple, là on essaye d'affiner un peu notre positionnement, on veut le changer un tout petit peu, mais encore une fois, il n'y a pas de honneur. Le COMEX sait qu'il doit le faire. Sauf que tu te doutes bien que personne dans les membres du COMEX n'a vraiment la bande passante de prendre le sujet et de dire il est à moi, je m'en occupe Donc ça n'avance pas, ou en tout cas pas bien. Et encore une fois, par exemple, ça impacte le marketing qui doit donc dire des choses au marché. Et on se retrouve encore une fois à patcher, c'est-à-dire à faire une réunion d'urgence avec le CEO en mode nous on pense à, est-ce que tu peux nous confirmer que ces 3-4 points de message, ils sont ok Après j'irai voir Charlotte et faire Charlotte, est-ce que toi aussi ça te va Oui, bon ok, on commence avec ça, on verra plus tard. Et c'est pas tenable.
Speaker #0
Oui en fait ça reste la réflexion court terme qui permet pas de construire... une vision comme tu le disais sur la durée et même d'aligner toutes les équipes parce que là du coup on est produit marketing mais il y a aussi des équipes sales avec qui il faut aussi valider et aligner le positionnement, les messages, la partie CS. Donc en fait ça va au-delà du produit et du marketing. Du coup est-ce qu'avec le recul aujourd'hui que vous avez, du coup depuis l'arrivée de Selma, on va dire depuis deux ans, collabore ensemble et vous faites un peu du patchwork product marketing, est-ce que vous avez un conseil à partager pour des entreprises qui sont des mêmes problématiques que vous pour réussir à intégrer les enjeux product marketing dont on a parlé là pendant ces 20 minutes,
Speaker #2
quand il n'y a pas de personnes dédiées Moi mon conseil ce serait de du coup faire collaborer les personnes en bonne intelligence. Souvent on se rend pas compte que les personnes compte qu'on est en train de faire du product marketing. On a juste l'impression d'être en train de répondre à un nouveau besoin de son métier. Typiquement, nos utilisateurs ne savent pas qu'on sort des nouveautés, il faut les informer parce que sinon ils ne peuvent pas les voir, etc. En fait, quand on répond à ce type de besoin, on est en train de faire du product marketing. C'est des nouveaux sujets d'alignement et le seul moyen pour que ça fonctionne, c'est d'avoir une collaboration qui est saine et efficace. J'ai déjà été dans des... Ces entreprises, en tant que produit, ont passé notre temps à se dire mais d'où le marketing a sorti ça Et le marketing, en fait, ils avaient toujours l'impression que le produit ralentissait tout. Je pense que c'est la pire des choses, d'être dans la défiance, de se dire le marketing, il parle de choses qu'ils ne connaissent pas ou côté produit, de ne pas être suffisamment dans la collaboration pour accompagner le marketing. De base, le marketing, leur job, ce n'est pas de créer le produit. Donc forcément, si on n'a pas le job product marketing, l'effort doit être fait par les équipes produits pour... accompagner le market pour être pertinent, pour dire les choses qu'on a envie qu'ils disent aussi. Donc c'est juste être intelligent dans la collaboration, la clé du succès.
Speaker #1
De mon côté, je rajouterais peut-être l'importance de faire une jobdesk PMM, même s'il n'y a pas de PMM, juste parce que ça permet de lister des missions et de mettre un honneur en face de chaque mission. Parce que comme je le disais, souvent quand il n'y a pas de PMM, c'est le patron marketing qui le fait, mais ça va souvent être aussi le CEO, notamment sur des histoires de pricing ou d'études de marché. Sauf qu'encore une fois, un patron ne peut pas porter un sujet. Donc ça devient un sujet de founder ou un sujet de comex, et du coup ça n'avance jamais. Donc avoir cette liste et se mettre d'accord que, ok c'est peut-être un sujet transverse, mais ce point-là c'est le produit qui prend, ce point-là c'est le marketing, ce point-là c'est le CS, ça permet quand même d'avancer malgré tout, et surtout d'avoir quelqu'un qui est au countable de l'avancer. Et pas juste d'avoir ça qui flotte comme un gros brouillard, où on pense tout ce qu'on sait, on pense tout ce qu'on dit la même chose, et en fait derrière les mêmes mots, il n'y a pas deux définitions qui sont similaires.
Speaker #0
Oui, complètement. Ça me fait penser aussi à un sujet dont on sous-estime l'importance, et souvent on se le prend en pleine face à un moment donné, c'est la cohérence de l'UX writing que tu vas avoir dans l'app, des mots utilisés dans l'application, et des mots après qui sont utilisés en marketing, dans les newsletters, les cibwebs, etc. Et ça aussi, mine de rien, c'est un vrai sujet d'assurer l'alignement et de dire qu'on utilise ces mots et ce n'est pas pour rien. Et comment prendre en compte les contraintes SEO après de l'autre côté. Et tout ça, si on ne se parle pas et s'il n'y a pas de communication là-dessus, ça peut vite devenir un cauchemar de la confrontation ou après des besoins de rattrapage qui prennent énormément de temps et après de dettes techniques.
Speaker #1
Surtout que tu vas avoir ce double problème qui est que le marketing va pousser pour le SEO et le produit va pousser parce que le mot allemand ne rentre pas sur le bouton. Donc comment tu fais, comment tu décides Donc il vaut mieux être équipé d'un PMM avant que ce genre de questions se posent, puisque sinon c'est une catastrophe.
Speaker #0
C'était justement une question que je me posais, est-ce que c'est une erreur à éviter ou pas Est-ce que ce passage de se dire qu'il y a un moment où on va être face à un problème parce qu'il n'y a pas de PMM et qu'il va y avoir des erreurs, ou des confrontations saines, est-ce que c'est un peu un passage obligé pour se rendre compte du besoin d'un rôle de PMM ou pas forcément.
Speaker #1
C'est une bonne question. Je ne dirais pas forcément. En fait, tout dépend de ce que le CEO pense de tout ça et à quel point il a une appétence. Je vois Charlotte qui rigole. Mais oui, c'est hyper important. Pourquoi Parce que souvent, ce qui va arriver dans les startups, c'est qu'en marketing, ils vont recruter un responsable d'acquisition. Donc, quelqu'un qui va être vraiment fait pour uniquement générer des leads, générer des MQL, tu appelles ça comme tu veux, et qui du coup a zéro connaissance produit. Et c'est normal, ce n'est pas ce qu'on lui demande. Et à côté, tu vas mettre un produit qui, encore une fois, on est de la tech, donc le produit va être assez fort. Et là, le conflit est inévitable entre les deux. Parce que ça ne se comprend pas, parce qu'il n'y a pas d'historique, il n'y a pas d'histoire. En revanche, si le CEO prend quelqu'un qui soit vient du product marketing en premier, soit un CMO, soit un content qui vient du product ou ce genre de choses, les conflits vont être tout de suite beaucoup plus diffus parce qu'on sait et on va les adresser beaucoup plus vite.
Speaker #2
J'abonde pas mal dans le sens de Selma sur le côté... En fait, ça dépend des expériences aussi préalables avec le product marketing et du fait que les stakeholders principaux, qui sont on va dire le comex, soient déjà convaincus ou pas, ou aient déjà bossé avec du product marketing avant. Je pense que la situation dans laquelle on est aujourd'hui, c'est qu'en fait il y a différentes tâches qui sont diffuses. On se rend compte que comme pas mal de choses dans une startup, on pourrait structurer mieux, mais on a du mal à se dire pour passer le cap d'après et avoir vraiment un profil qui est dédié. Et en fait, comme tout gestionnaire d'entreprise, tu as besoin d'être convaincu que ça, ça va avoir un impact business fort pour pouvoir franchir ce cap d'investir sur un poste comme ça. Surtout que, on va en parler peut-être un peu après, mais sur le profil, on est plutôt sur des personnes, comme on ne sait pas encore trop ce que c'est le job, on se dit qu'il faut quelqu'un qui a déjà pas mal pratiqué. Donc le prérequis, c'est que ce soit quand même quelqu'un qui a... un minimum d'expérience, etc. Donc ce n'est pas forcément un investissement ridicule pour une entreprise qui aujourd'hui n'a pas de product marketing, de se dire, allez, je constate que là, j'ai vraiment un besoin, ça va vraiment avoir un impact fort. Je pense que c'est normal que la phase de questionnement, elle soit longue, qu'on fasse des allers-retours, qu'on décrive des fiches de poste et qu'on mette un peu le temps qu'il faut à ce qu'on a un cran.
Speaker #1
Juste pour rebondir sur l'histoire des conflits, je pense qu'il y a aussi quelque chose qui est, quand il n'y a personne qui fait ce rôle, chacun va prendre un morceau. Ce qui fait que l'arrivée d'un PMM peut vite être vue par des équipes produits comme une menace parce qu'en fait, ça prend une part du travail qu'ils sont obligés de faire parce que le marketing ne sait pas le faire. Alors que le marketing voit ça facilement comme quelque chose d'hyper cool puisque de toute façon, c'est des sujets qui ne sont pas traités parce qu'ils n'ont pas les compétences pour. Et le fait que du coup, il y ait cette ambivalence dans l'arrivée de ce type de poste fait que c'est une source de conflit incroyable. Et c'est normal quand quelqu'un fait un taf et le fait plutôt bien, lui dire demain non t'arrête parce que désolé, on prend un gars qui maintenant va faire ça full time. C'est très dur à entendre et c'est normal. Et le marketing, si on lui dit on ne recrute pas alors que lui, il sait qu'il reste avec sa galère et son webinar où il ne sait pas quoi dire parce que de toute façon, il n'a pas compris ce que ça faisait exactement le produit, lui, il ne comprend pas. Et encore une fois, c'est normal.
Speaker #0
Pour terminer sur cette première partie, j'ai une dernière question. Vous parliez notamment, Charlotte, tout à l'heure de collaboration. Est-ce que du coup, vous avez mis en place des rituels, que ce soit entre vous deux ou au sein de vos équipes, pour justement assurer cette communication, la transparence, la cohésion, etc. ?
Speaker #1
Je ne sais pas si on a vraiment mis en place des rituels, honnêtement. On communique sur Slack. Quand il y a besoin de se faire un petit point calendrier, on se fait un point calendrier. On y voit assez clair sur les prochaines étapes. Mais sinon, je dirais que c'est assez fluide. Je pense que tout est plutôt ad hoc et de la proximité des équipes. On n'a pas ressenti le besoin de faire spécifiquement un rituel product et marketing, mais peut-être qu'on aurait dû, ça nous aurait permis d'aller un peu plus loin dans la proximité aussi entre les équipes pour faire monter en compétence le market sur le produit ou pour faire progresser le produit sur le market. Ça va dans les deux sens.
Speaker #2
Après, tu as fait quelque chose de bien quand même, c'est que tous les 15 jours, il y a un meeting produit chez nous. Où interviennent les membres du COMEX, où les patrons intéressés aux produits, comme patronne du design par exemple, j'y suis. Et à chaque fois, il y a un onglet Product Marketing justement, où on peut partager les initiatives qui ont lieu. Ça permet d'intéresser les gens. Par exemple, il y a un salon qui se passe, il va y avoir une intervention de Charlotte qui va parler d'un lancement de produit. Ça permet par exemple au Head of CS de savoir que ça arrive. Donc il y a quand même cette communication, sauf que je pense que ça recascade pas très bien derrière.
Speaker #0
On a mis en place, nous, avec Decathlon Andorre, justement un peu un rituel maintenant qui est je crois tous les deux ou trois mois. Il s'appelle Product Marketing et on essaie de le mettre en place typiquement en début d'année ou en fin de quarter pour se partager justement les OKR, les roadmaps et s'assurer en début de semestre avant de vraiment commencer l'année ou quand on fait évoluer les OKR, de s'assurer qu'il n'y a pas des dépendances dont on n'est pas au courant. Typiquement le marketing veut faire quelque chose en fait, il a besoin du produit. être au courant, validé ou non, que ça peut rentrer dans la roadmap par exemple, et s'assurer aussi des objectifs, même business, qu'on va vraiment dans la même direction, dans les actions qu'on va mettre en place. Et du coup, c'est assez intéressant aussi, et ça permet de ne pas être dans l'opérationnel, mais vraiment de prendre de la hauteur aussi, et de bien comprendre les objectifs de chaque équipe.
Speaker #2
Très bonne insight. Pour le coup, j'avoue qu'on ne le fait pas. Après, le volume n'est pas ouf non plus, mais on ne le fait quand même pas.
Speaker #0
Merci beaucoup Selma et Charlotte pour cet épisode. C'était super intéressant d'avoir vos retours d'expérience et je suis sûre que ça va inspirer et en tout cas aider et se sentir moins seule beaucoup de personnes qui nous écoutent.
Speaker #2
Merci à toi.
Speaker #1
Merci beaucoup Carlotta.
Speaker #3
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir. en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci

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Charlotte CPO et Selma ex. CMO chez Skillup partage leur retour d'expérience et conseils pour bâtir une vraie collaboration et éviter ces désalignements entre marketing et produit sans PMM.

Car soyons clairs, l’un ne peut pas avancer sans l’autre.

Mais ce n’est pas un secret, le marketing et le produit ont parfois du mal à se comprendre. Surtout quand il n’y a pas de PMM pour garantir le lien entre les 2 fonctions !

Au programme :

👉 Comment Charlotte et Selma définissent chacune le rôle du PMM

👉 Où s’arrêtent les missions du PM et où commencent celles du PMM ?

👉 Comment les tâches Product Marketing sont divisées entre l’équipe marketing et produit

👉 Comment structurer une collaboration fluide et efficace entre marketing et produit ?

👉 Comment intégrer les enjeux du PMM quand il n’y a pas encore de profil dédié ?

👉 Quelles limites en découlent et comment les éviter ?

👉 Pourquoi le sujet d’investir dans un profil PMM est souvent source de conflit

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Transcription

Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Ce n'est pas un secret, le marketing et le produit ont parfois du mal à se comprendre, surtout quand il n'y a pas de PMM pour garantir le lien entre ces deux fonctions. Le produit reproche au marketing de mal communiquer sur les fonctionnalités, tandis que le marketing est frustré que le produit n'évolue pas plus vite et de ne pas être assez accompagné pour promouvoir le produit de façon pertinente. Dans cet épisode, Charlotte, CPO et Selma, ex-CMO chez SkillUp, vous partagent leurs meilleurs conseils pour éviter ces désalignements et bâtir une vraie collaboration entre marketing et produits dans un contexte où il n'y a pas de PMM. Car soyons clairs, l'un ne peut pas avancer sans l'autre. Alors au programme, Charlotte et Selma nous expliquent comment elles définissent chacune le rôle de PMM, où s'arrêtent les missions du PM et où commence celle du Product Marketing Manager. Comment les tâches du PMM sont divisées entre l'équipe marketing et produits. Elle nous explique aussi comment intégrer les enjeux du PMM quand il n'y a pas encore de profil dédié, les limites qui en découlent et comment les éviter. Et enfin, pourquoi le sujet d'investir dans un profil PMM est souvent source de conflits et le poids du comex à ne pas s'estimer. Bref, c'est un échange sans filtre sur les réussites, les galères, mais aussi les apprentissages. Et vous allez forcément vous reconnaître dans certaines des situations. Cet épisode vous permettra de vous sentir moins seul dans vos questionnements, mais vous poussera aussi à la réflexion. Bonne écoute Hello Selma, hello Charlotte, comment vous allez
Speaker #1
Salut Carlota, très bien et toi
Speaker #0
Ça va très bien. Je suis super contente de vous avoir au micro du podcast. C'est la première fois que je fais une interview à trois avec vous deux pour avoir deux points de vue différents sur le product marketing. Donc c'est génial.
Speaker #1
On est très contentes d'être là.
Speaker #2
Ravie aussi. Bonjour Carlotta.
Speaker #0
Pour commencer, est-ce que vous pouvez déjà vous présenter en quelques mots et nous dire ce que vous faites chez SkillUp
Speaker #1
SkillUp est un SaaS RH dédié à la gestion des talents. C'est une entreprise qui est française, qui a maintenant 9 ans, qui compte aujourd'hui presque 70 collaborateurs basés à Paris. Charlotte,
Speaker #2
qui es-tu Je suis Charlotte Flamand, je suis Head of Product chez SkillUp. Et ça fait 5 ans que je suis arrivée chez SkillUp en tant que première PM. J'ai monté l'équipe produit de SkillUp les cinq dernières années.
Speaker #0
Vous êtes une équipe de combien maintenant
Speaker #2
Une équipe de cinq product managers et deux product designers.
Speaker #1
Je suis Selma, j'ai rejoint SkillUp il y a un peu moins de deux ans en tant que CMO pour chapeauter l'équipe marketing. Au marketing aujourd'hui, il y a cinq personnes en plus de moi, chacun dédié à des secteurs, des sujets différents du marketing. Tu vas avoir du designer, de la gestion d'événements, du digital, du growth et de la création de contenu.
Speaker #0
On est là aujourd'hui, Salma et Charlotte, pour parler du product marketing quand il n'y a pas de PMM, justement. C'est un sujet finalement que beaucoup d'entreprises vivent et donc d'où l'intérêt de vous avoir aujourd'hui au podcast pour avoir votre retour d'expérience et que vous puissiez aussi partager comment est-ce que vous le gérez aujourd'hui, quels sont à la fois les réussites, les problématiques, les sujets que ça engendre. Et la première question déjà que je voulais vous poser... Pour vous, c'est quoi le product marketing Ça se traduit par quoi, par quelle mission, quel ownership par exemple
Speaker #1
Pour moi, le product marketing, ça a trois aspects. Et la pondération des aspects va changer selon le contexte et selon l'entreprise. Tu vas avoir un premier aspect qui est de la connaissance marché, étude de marché, étude de la concurrence, étude des pricing, enfin tout ce que tu peux imaginer là-dessus. Un aspect qui va être plutôt lié à l'enablement des équipes internes. Donc comment est-ce que tu communiques les messages autour du produit aux équipes en interne Et le dernier aspect, c'est vraiment cet aspect de génération de business. Comment est-ce que tu utilises ces mêmes messages liés aux produits, liés à ce que tu as appris sur le marché, pour apporter de l'argent
Speaker #2
Pour ma part, le product marketing, c'est une fonction avec laquelle je n'ai pas encore énormément travaillé. Dans ma précédente boîte, on avait des product marketers qui étaient principalement en charge d'animer la force de vente avec les nouveautés produits. Donc vraiment faire tout ce qui était go-to-market. Et aussi... animer le calendrier, des temps forts, etc. Donc c'était vraiment très centré là-dessus. Ce que je comprends aujourd'hui du product marketing, en discutant aussi avec Selma et en prenant pas mal d'infos ces derniers temps, parce que c'était notre sujet, c'est vraiment que ça va être un support du produit à la fois en aval et aussi en amont. Donc nourrir les équipes produits avec des insights marchés et aussi aider le produit en aval des lancements de fonctionnalités. à bien assurer que ces nouvelles fonctionnalités rayonnent dans l'entreprise, auprès des clients, auprès des prospects, avec les bons messages. Ce qu'on fait nous au produit avec nos mots, le faire de manière plus professionnelle et à l'échelle.
Speaker #0
Et Selma, toi, tu as déjà travaillé aussi avec des product marketers auparavant ou pas
Speaker #1
Oui, je crois que le premier product marketer avec qui j'ai travaillé, c'était moi en 2008. Quand j'étais dans une startup de deux personnes qui s'est fait absorber par une boîte de 100 personnes, il a fallu intégrer l'offre qu'on vendait au sein du portfolio d'offres de l'entreprise. Et c'était vraiment les embryons du PMM avec ce positionnement d'une offre parmi d'autres, quelle gamme de prix, quel client tu vas attaquer. Et du coup, qu'est-ce que tu racontes comme histoire pour être pertinent entre tes différents cadeaux d'acquisition et tes différents produits Du coup,
Speaker #0
Charlotte, tu le disais aussi. dans la présentation que tu as du Product Marketing sur comment est-ce que le Product Marketing ou le rôle de PMM prend la place par rapport au Product Manager quand il y a déjà une équipe. Quelle est ta vision ou ta réflexion sur le PMM versus entre guillemets le PM
Speaker #2
C'est exactement notre réflexion du moment Carlotta. La manière dont on voit les choses au produit, c'est que le product marketing, c'est tout ce qui va accompagner le go-to-market. C'est une sous-tâche du scope produit. La différence avec le job de PM, c'est que le PM va récupérer des insights pour développer les features, pour faire en sorte qu'on exécute ses développements, qu'on bosse avec la tech, etc. Là où le PMM va utiliser sans doute les mêmes insights. Il va sans doute utiliser les features pour développer la communication, le messaging. Donc en fait, c'est plutôt les mêmes insights et à la fin des livrables différents par rapport au produit. Et aujourd'hui, je pense que ce que font les products de mon équipe, c'est vraiment une petite partie de ce que fait un PMM, à savoir écrire des articles de newsletter, préparer des annonces in-app lorsqu'on fait des nouvelles fonctionnalités, former les équipes en Internet, etc. Donc je pense qu'on... On touche un petit peu, on a une rubrique product marketing dans notre notion, mais je pense qu'on fait une toute petite partie du job.
Speaker #0
Selma, c'est de la même façon côté marketing. Il y a aussi des tâches qu'on considère comme étant product marketing qui sont faites par tes équipes ou par toi.
Speaker #1
Et encore une fois, mal. Ce qu'on va beaucoup reprocher à des équipes marketing en général, c'est leur connaissance du produit. Et totalement à raison. On va être très clair, ce ne sont clairement pas des experts produits. C'est pour ça qu'aujourd'hui, on a un peu ce mix hybride. Par exemple, si jamais on veut faire une fiche produit, le content marketing va aller interviewer l'équipe produit pour comprendre exactement les features qui existent, comprendre pourquoi ces features ont été déployées, à quoi elles servent, et essayer de traduire ça dans un langage très vulgarisé pour que ça puisse convenir au plus grand nombre. Donc ça fonctionne, si tu veux. Mais il y a quand même un gros gap dans cette connaissance. C'est-à-dire qu'un content n'est pas un... C'est-à-dire qu'il n'a pas cette sensibilité produit qui fait que pour lui, ça va être beaucoup plus compliqué de faire un contenu qui va être pertinent et qui va avoir du sens pour quelqu'un qui est en fin de funèle, en fin de réflexion et qui est vraiment prêt à acheter.
Speaker #0
Justement, j'aimerais rentrer un peu plus dans le détail là-dessus. Aujourd'hui, sans PMM, comment est-ce que les missions Product Marketing sont splittées au sein de vos équipes
Speaker #2
Alors, quand on a créé le Notion Product Marketing au tout début, c'était principalement pour essayer d'avoir un calendrier de communication avec nos clients sur les nouveautés produits. Donc typiquement l'objectif c'est d'avoir une communication un peu rétrospective tous les trois mois. Donc tous les trois mois on fait soit une newsletter, soit un webinaire auprès des clients pour présenter les nouveautés. Donc comme ça, ça alterne entre l'écrit et la présentation un peu keynote. Et donc l'objectif c'était d'avoir un rythme de communication. Donc pour ce faire on écrit des articles, on prépare des démos qui ne sont même pas forcément animés par le produit, qui sont co-animés par le produit et par les customer success. Donc ça c'est un premier pan. Après, ce qu'on a développé petit à petit, c'est les annonces in-app. On a un outil qui fait des annonces de nouveautés dans l'application. Là, on va rédiger des articles qui sont parfois un peu plus détaillés que ceux de la newsletter, parce qu'on va à l'essentiel. Mais côté produit, en termes de création de livrable, ça s'arrête là. Le reste, c'est vraiment très ad hoc, selon les fonctionnalités, selon la documentation qu'il faut produire, selon les personnes qu'il faut former. On va intervenir pour essayer de fluidifier. la connaissance produit auprès des sales, auprès des customers success, etc. Mais ce n'est pas hyper carré, c'est en fonction du besoin, en fonction de la complexité de la feature, on déploie à chaque fois le go-to-market qui va avec cette feature.
Speaker #0
Et côté marketing
Speaker #1
Quand je suis arrivée, c'était il y a un peu moins de deux ans, il n'y avait pas grand-chose en termes de support PMM qui pouvait adresser l'extérieur hors client, donc vraiment les prospects, le marché. Donc en général, tu commences toujours de la même façon, c'est-à-dire que tu commences par vérifier le sales deck. Donc tu fais le travail de positionnement une première fois pour être sûr que les messages sont à peu près ok pour tout le monde. Une fois que tu les as, tu refais le sales deck pour que ça les reflète bien, en faisant des slides produits, en allant vérifier avec le produit que ce que tu dis, ce n'est pas trop débile. Une fois que tu as fait la presse produit, tu déclines ça en fiches produits. Et une fois que tu es à peu près sûr et que tu as un peu beta testé le truc et que le produit ne t'a pas encore tapé, puisque tu as dit des choses qui ne sont pas exactement vraies, à ce moment-là, tu mets ton site web à jour avec toutes ces informations. Et là, la vraie collab peut commencer. On a pu commencer à faire des vidéos, des vidéos d'animés, des choses comme ça. toujours pareil avec le produit.
Speaker #2
En réalité, pour faire tout ça, on a quand même interagi, on n'a pas fait totalement du silo. L'objectif, c'est quand même qu'on ne découvre pas des choses du produit sur le site internet. Donc, c'est vraiment de la collaboration. Comme disait Selma, ça partait de l'interview du product expert de son produit, puis le marketing produisait, puis nous, on review ce que fait le marketing. Parfois, on casse quelques rêves, malheureusement. Je voulais juste aussi ajouter, je pense que les customers success portent aussi une part. du job de product marketing, parce que c'est eux qui sont par exemple en charge de tout ce qui est help center, et ils font des vidéos d'accompagnement, des guides d'utilisation, des FAQ, etc. Donc en fait, aujourd'hui, ce qui se passe, c'est qu'on a pas mal de créateurs de contenus différents dans différentes équipes, qui se coordonnent tant bien que mal autour de leur expertise produit.
Speaker #1
C'est ça. Le marketing, dans ces cas-là, est plutôt un facilitateur, c'est-à-dire qu'on a choisi l'outil de webinar, on fait les envois d'email, on fait les listes. Mais le contenu, la qualité du contenu qui va être dedans, c'est assez produit.
Speaker #0
Bien sûr, ok. Et est-ce qu'au contraire, il y a aussi des sujets que vous avez choisis de potentiellement pas prendre De dire, en fait, on sait que c'est quelque chose qu'il faut faire, mais on n'a pas l'expertise, ou on n'a pas le temps, ou ce n'est pas prioritaire. Et qui est, on va dire, du rôle ou d'une mission à Product Marketing
Speaker #1
De notre côté, oui. Il y a toute la partie contenu ultra pertinent de fin de tunnel. Par exemple, si jamais tu imagines une vidéo hyper détaillée pour un vertical, pour un paint point en particulier, aujourd'hui on n'a pas du tout d'accueil de sujet puisque nous on n'a pas cette compétence en interne et que c'est des vidéos qui périment très très vite. Donc il te faut vraiment une ressource ou quelqu'un qui va pouvoir les mettre à jour régulièrement pour que ça donne du bon résultat, sinon au bout de trois mois c'est contre-productif. Donc c'est là un peu où on a mis la limite, c'est tout ce qui va demander de l'actualisation permanente ou qui va concerner une cible trop petite.
Speaker #2
Au niveau du produit, je ne dirais pas qu'on se limite. Je pense que c'est plutôt que, comme on a beaucoup grossi ces dernières années, on a systématiquement identifié quel était le besoin et du coup, essayer d'ajouter ça dans la bande passante des PM, des markets, des CS. Mais à aucun moment, on s'est dit, il y a cette tâche du job product marketing qu'on ne peut pas faire. Nous, je pense qu'on n'a pas encore cette maturité-là, vu qu'on n'a jamais bossé avec des product marketers.
Speaker #0
Il y a des tâches, on va dire, c'est du product marketing, mais en fait, on le pense a posteriori quand on a rationalisé la chose. Mais en fait, potentiellement, les PM font déjà du product marketing, même s'ils sont PM, il n'y a pas de PMM, parce que c'est naturel de se dire, en fait, quand on crée une feature, on va communiquer dessus. Donc forcément, il faut faire de l'enablement aux sales, par exemple, ou il faut faire une newsletter ou autre. Et du coup, ma question, c'est est-ce que... Aujourd'hui, vous avez conscientisé vos équipes qu'il y a des tâches qui sont product marketing et qui, aujourd'hui, font partie de leur fiche mission parce qu'il n'y a pas de PMM et que potentiellement, demain, quand il y aura un PMM, ce ne sera plus dans sa fiche mission et du coup, il pourra faire d'autres choses ou aller plus en profondeur sur ses missions. Comment est-ce que ça s'est travaillé ou réfléchi de votre côté
Speaker #2
Il y a vraiment un moment où j'ai repris la fiche de poste PM et j'ai ajouté... un encart marketing en fait. Au départ dans la fiche de post PM, quand on n'est pas beaucoup, on fait un peu tout, mais ce n'est pas la première chose qu'on a fait, notamment en B2B avec un nombre restreint de parties prenantes business à former, etc. En fait, ce n'était pas tout de suite le sujet qui nous semblait le plus critique. Mais petit à petit, on a intégré ces différents process, c'est devenu plus important et Et pour être très réaliste, je pense que quand Selma est arrivé, ça a pris un énorme coup d'accélérateur parce qu'on a monté toute l'équipe marketing, on s'est mis à produire beaucoup plus de contenu. Donc en fait, c'est devenu vraiment l'ownership d'EPM de regarder, de review, de valider tout ce qui sort du marketing qui parle de leurs produits. Et donc, il y a littéralement un nouveau bloc qui s'est ajouté dans leur fiche de poste, dans leur grille d'évaluation, etc. qui parle vraiment de ça, du marketing. Donc ça s'est matérialisé. physiquement dans leur vie de poste.
Speaker #1
De mon côté c'est un peu différent puisque c'est assez habituel que dans les petites équipes marketing ce soit le CMO qui soit aussi le PMM. Puisqu'encore une fois c'est celui qui a la meilleure connaissance du produit, qui peut le mieux travailler sur le silotage, etc. Donc au début l'équipe n'y a pas du tout touché. Sauf que comme on le sait, quand c'est le chef qui est honneur d'un sujet il ne se passe rien, ou ce n'est pas très bien fait. Donc au fur et à mesure c'est surtout la personne du content chez moi qui a récupéré des tâches de PMM mais elle sait que c'est temporaire. Et en plus tant mieux parce qu'elle n'aime pas ces tâches là. en vrai. Donc l'idée c'est je suis désolée, désolée, mais à coup de pas il y a du patchage à faire, il y a des cas clients à faire il y a des fiches produits à revoir régulièrement mais elle sait très bien que c'est pas fait pour rester.
Speaker #0
Et du coup, côté produit, je suis curieuse de savoir comment les PM ont réagi au moment où il y a eu ce rajout de bloc marketing. Est-ce qu'il y a eu vraiment un besoin d'éduquer, d'expliquer le pourquoi, le rationnel Est-ce qu'aussi de rassurer en disant que c'est que temporaire ou non, il n'y a pas de date de fin Comment ça s'est passé Comme tout dans les startups,
Speaker #2
ça n'a pas commencé par une ligne sur une fiche de poste, ça a commencé par un étonnement de voir passer des documents qui n'existaient pas avant. Donc en fait on commence par le terrain, il y a des fiches produits qui sortent, on s'étonne, on se demande qui les a écrites, pourquoi on n'a pas été consulté. Puis après on se dit ah bah oui mince on n'a pas bien collaboré, on a juste le process, on commence à implémenter la collaboration puis on se rend compte que ça prend du temps, on se rend compte que tout ce qui prend du temps doit être matérialisé dans des objectifs et dans des fiches de poste. Donc en fait le moment où ça arrive, il y a une petite surprise parce qu'on se dit c'est marrant, avant on ne faisait pas ça, maintenant on fait ça Il faut expliquer pourquoi est-ce qu'avant on faisait pas ça, maintenant on fait ça. Mais comme tout, quand on est dans un contexte de start-up, on passe notre temps à s'ajouter des tâches au fur et à mesure qu'on se structure. Donc c'est une évolution parmi d'autres du job en réalité. Et une fois qu'on a bien compris, qu'on a appris à collaborer, ça s'est fait de manière plutôt très fluide. Il n'y a pas eu tellement de couacs, à part passer la première surprise, ça s'est passé de manière super fluide. Et donc le moment où on matérialise que ça fait partie du job, c'est plutôt rassurant de se dire, je ne fais pas juste ça pour aider les autres, je fais ça parce que c'est mon job. Donc c'est plus pour ancrer ça dans les attentes.
Speaker #1
Je pense qu'un bon exemple de petite chose qui paraît vraiment stupide, mais qui en fait déclenche énormément de bazar, c'est la gestion des screenshots, des images du produit. Parce que qu'est-ce qui va se passer Le marketing, très naïvement, va dire, il me faut trois images. Sauf qu'en fait, c'est beaucoup plus compliqué que ça, puisque c'est, qu'est-ce qui... peut potentiellement changer dans le produit et donc n'a pas besoin de se retrouver sur ce screenshot parce qu'il va pouvoir le changer dans deux mois. Et sur cette fameuse image, est-ce qu'on a vraiment envie de la montrer ou est-ce qu'on a envie de ne pas la voir Est-ce qu'on veut la montrer telle qu'elle est Est-ce qu'on veut un petit peu la simplifier Mais du coup, est-ce que ça ne va pas être déceptif pour les personnes qui vont la voir pour de vrai Et à quel point on veut qu'elle ressemble à la démo ou pas Et tu vois, c'est juste une micro-demande qui, dans la tête d'un marketer lambda qui, lui, doit faire sa landing page prend cinq minutes, qui peut se transformer en 15 jours de brainstorm. Et ça, ça demande vraiment un process et des connaissances qui ne sont pas là à la base, chez personne.
Speaker #0
Et qui peuvent aussi dépendre de, en fait, tout simplement, c'est pas simple, mais de la stratégie, même du positionnement du produit, de comment est-ce qu'on veut se montrer, qu'est-ce qu'on veut montrer aussi aux prospects versus les clients, etc.
Speaker #1
C'est pour ça que je pense qu'on a appris en faisant. Comme Charlotte le disait, on s'est pris deux, trois sujets un peu frontaux. à traiter d'urgence, et puis ça a soulevé tout un tas de questions de, bon, ok, maintenant, il faut qu'on reprenne ça calmement, maintenant qu'on a traité les urgences et qu'on fasse ça bien.
Speaker #0
Et vous voyez aujourd'hui des limites à ce fonctionnement,
Speaker #2
un peu hybride du coup Je pense que la limite principale, c'est que le messaging est pas mal dispatché entre les équipes, étant donné qu'on n'a pas un rôle qui est vraiment en charge d'aligner tous les contenus, toute la manière de documenter le produit, etc. tout le temps en train de chercher le bon niveau de documentation, on a plein de doublons. On a les documents qui sont à destination des clients, des ops, des sales, du marketing, du produit, de la tech. En fait, une même fonctionnalité, on peut l'expliquer de plein de manières différentes. Et le fait de ne pas avoir une équipe en fait qui est en charge, qui est owner de valider comment est-ce qu'on parle de cette partie du produit, en fait on sent qu'il y a un moment où ça va se faire. ça va plus fonctionner. Aujourd'hui je pense qu'on est encore une petite équipe mine de rien. Donc on s'en sort, on se parle de même pas d'e-customer success, pas encore d'e-sales, en fait on est à taille humaine donc on peut très bien organiser une réunion d'équipe, en une heure expliquer quelque chose, tout le monde parle la même langue, c'est des choses qui sont importantes, on n'a pas non plus... besoin de se faire des roadshows pour aller on-boarder des centaines de commerciaux, etc. Donc on s'en sort, mais en fait on sent qu'en termes de support, de quantité, de messages différents, de doublons, etc., parfois ça diverge, parfois il faut maintenir beaucoup de contenus différents, et pour moi c'est là vraiment la limite.
Speaker #1
Je suis assez alignée, je trouve qu'on fait beaucoup de patching, ou beaucoup de réactifs en fait, tu vois, comme on disait, il y a un besoin qui arrive, hop on essaie de trouver une solution, mais il n'y a pas vraiment de vision concertée. porté par quelqu'un qui dit voilà là où on veut aller et voilà comment on y va tous ensemble. Et aucun de nous ne peut vraiment le faire parce que si le produit le fait, le marketing va chouiner, si le marketing le fait, le produit va chouiner et on aura tous raison. Il faut quelqu'un qui ait cette casquette et qui ait le droit de poser les questions et d'aller chercher les réponses.
Speaker #2
Je dirais qu'à chaque demande, il y a presque ce qu'on veut quelque part. mais jamais exactement ce qu'on veut. Et du coup, juste réaligner le presque entre ce qu'on a à dispo et ce qu'on veut exactement, on se retrouve tout de suite à devoir solliciter les membres COMEX. C'est un alignement qui coûte cher à la fin, au moment de sortir le contenu dont on a besoin.
Speaker #1
Par exemple, là on essaye d'affiner un peu notre positionnement, on veut le changer un tout petit peu, mais encore une fois, il n'y a pas de honneur. Le COMEX sait qu'il doit le faire. Sauf que tu te doutes bien que personne dans les membres du COMEX n'a vraiment la bande passante de prendre le sujet et de dire il est à moi, je m'en occupe Donc ça n'avance pas, ou en tout cas pas bien. Et encore une fois, par exemple, ça impacte le marketing qui doit donc dire des choses au marché. Et on se retrouve encore une fois à patcher, c'est-à-dire à faire une réunion d'urgence avec le CEO en mode nous on pense à, est-ce que tu peux nous confirmer que ces 3-4 points de message, ils sont ok Après j'irai voir Charlotte et faire Charlotte, est-ce que toi aussi ça te va Oui, bon ok, on commence avec ça, on verra plus tard. Et c'est pas tenable.
Speaker #0
Oui en fait ça reste la réflexion court terme qui permet pas de construire... une vision comme tu le disais sur la durée et même d'aligner toutes les équipes parce que là du coup on est produit marketing mais il y a aussi des équipes sales avec qui il faut aussi valider et aligner le positionnement, les messages, la partie CS. Donc en fait ça va au-delà du produit et du marketing. Du coup est-ce qu'avec le recul aujourd'hui que vous avez, du coup depuis l'arrivée de Selma, on va dire depuis deux ans, collabore ensemble et vous faites un peu du patchwork product marketing, est-ce que vous avez un conseil à partager pour des entreprises qui sont des mêmes problématiques que vous pour réussir à intégrer les enjeux product marketing dont on a parlé là pendant ces 20 minutes,
Speaker #2
quand il n'y a pas de personnes dédiées Moi mon conseil ce serait de du coup faire collaborer les personnes en bonne intelligence. Souvent on se rend pas compte que les personnes compte qu'on est en train de faire du product marketing. On a juste l'impression d'être en train de répondre à un nouveau besoin de son métier. Typiquement, nos utilisateurs ne savent pas qu'on sort des nouveautés, il faut les informer parce que sinon ils ne peuvent pas les voir, etc. En fait, quand on répond à ce type de besoin, on est en train de faire du product marketing. C'est des nouveaux sujets d'alignement et le seul moyen pour que ça fonctionne, c'est d'avoir une collaboration qui est saine et efficace. J'ai déjà été dans des... Ces entreprises, en tant que produit, ont passé notre temps à se dire mais d'où le marketing a sorti ça Et le marketing, en fait, ils avaient toujours l'impression que le produit ralentissait tout. Je pense que c'est la pire des choses, d'être dans la défiance, de se dire le marketing, il parle de choses qu'ils ne connaissent pas ou côté produit, de ne pas être suffisamment dans la collaboration pour accompagner le marketing. De base, le marketing, leur job, ce n'est pas de créer le produit. Donc forcément, si on n'a pas le job product marketing, l'effort doit être fait par les équipes produits pour... accompagner le market pour être pertinent, pour dire les choses qu'on a envie qu'ils disent aussi. Donc c'est juste être intelligent dans la collaboration, la clé du succès.
Speaker #1
De mon côté, je rajouterais peut-être l'importance de faire une jobdesk PMM, même s'il n'y a pas de PMM, juste parce que ça permet de lister des missions et de mettre un honneur en face de chaque mission. Parce que comme je le disais, souvent quand il n'y a pas de PMM, c'est le patron marketing qui le fait, mais ça va souvent être aussi le CEO, notamment sur des histoires de pricing ou d'études de marché. Sauf qu'encore une fois, un patron ne peut pas porter un sujet. Donc ça devient un sujet de founder ou un sujet de comex, et du coup ça n'avance jamais. Donc avoir cette liste et se mettre d'accord que, ok c'est peut-être un sujet transverse, mais ce point-là c'est le produit qui prend, ce point-là c'est le marketing, ce point-là c'est le CS, ça permet quand même d'avancer malgré tout, et surtout d'avoir quelqu'un qui est au countable de l'avancer. Et pas juste d'avoir ça qui flotte comme un gros brouillard, où on pense tout ce qu'on sait, on pense tout ce qu'on dit la même chose, et en fait derrière les mêmes mots, il n'y a pas deux définitions qui sont similaires.
Speaker #0
Oui, complètement. Ça me fait penser aussi à un sujet dont on sous-estime l'importance, et souvent on se le prend en pleine face à un moment donné, c'est la cohérence de l'UX writing que tu vas avoir dans l'app, des mots utilisés dans l'application, et des mots après qui sont utilisés en marketing, dans les newsletters, les cibwebs, etc. Et ça aussi, mine de rien, c'est un vrai sujet d'assurer l'alignement et de dire qu'on utilise ces mots et ce n'est pas pour rien. Et comment prendre en compte les contraintes SEO après de l'autre côté. Et tout ça, si on ne se parle pas et s'il n'y a pas de communication là-dessus, ça peut vite devenir un cauchemar de la confrontation ou après des besoins de rattrapage qui prennent énormément de temps et après de dettes techniques.
Speaker #1
Surtout que tu vas avoir ce double problème qui est que le marketing va pousser pour le SEO et le produit va pousser parce que le mot allemand ne rentre pas sur le bouton. Donc comment tu fais, comment tu décides Donc il vaut mieux être équipé d'un PMM avant que ce genre de questions se posent, puisque sinon c'est une catastrophe.
Speaker #0
C'était justement une question que je me posais, est-ce que c'est une erreur à éviter ou pas Est-ce que ce passage de se dire qu'il y a un moment où on va être face à un problème parce qu'il n'y a pas de PMM et qu'il va y avoir des erreurs, ou des confrontations saines, est-ce que c'est un peu un passage obligé pour se rendre compte du besoin d'un rôle de PMM ou pas forcément.
Speaker #1
C'est une bonne question. Je ne dirais pas forcément. En fait, tout dépend de ce que le CEO pense de tout ça et à quel point il a une appétence. Je vois Charlotte qui rigole. Mais oui, c'est hyper important. Pourquoi Parce que souvent, ce qui va arriver dans les startups, c'est qu'en marketing, ils vont recruter un responsable d'acquisition. Donc, quelqu'un qui va être vraiment fait pour uniquement générer des leads, générer des MQL, tu appelles ça comme tu veux, et qui du coup a zéro connaissance produit. Et c'est normal, ce n'est pas ce qu'on lui demande. Et à côté, tu vas mettre un produit qui, encore une fois, on est de la tech, donc le produit va être assez fort. Et là, le conflit est inévitable entre les deux. Parce que ça ne se comprend pas, parce qu'il n'y a pas d'historique, il n'y a pas d'histoire. En revanche, si le CEO prend quelqu'un qui soit vient du product marketing en premier, soit un CMO, soit un content qui vient du product ou ce genre de choses, les conflits vont être tout de suite beaucoup plus diffus parce qu'on sait et on va les adresser beaucoup plus vite.
Speaker #2
J'abonde pas mal dans le sens de Selma sur le côté... En fait, ça dépend des expériences aussi préalables avec le product marketing et du fait que les stakeholders principaux, qui sont on va dire le comex, soient déjà convaincus ou pas, ou aient déjà bossé avec du product marketing avant. Je pense que la situation dans laquelle on est aujourd'hui, c'est qu'en fait il y a différentes tâches qui sont diffuses. On se rend compte que comme pas mal de choses dans une startup, on pourrait structurer mieux, mais on a du mal à se dire pour passer le cap d'après et avoir vraiment un profil qui est dédié. Et en fait, comme tout gestionnaire d'entreprise, tu as besoin d'être convaincu que ça, ça va avoir un impact business fort pour pouvoir franchir ce cap d'investir sur un poste comme ça. Surtout que, on va en parler peut-être un peu après, mais sur le profil, on est plutôt sur des personnes, comme on ne sait pas encore trop ce que c'est le job, on se dit qu'il faut quelqu'un qui a déjà pas mal pratiqué. Donc le prérequis, c'est que ce soit quand même quelqu'un qui a... un minimum d'expérience, etc. Donc ce n'est pas forcément un investissement ridicule pour une entreprise qui aujourd'hui n'a pas de product marketing, de se dire, allez, je constate que là, j'ai vraiment un besoin, ça va vraiment avoir un impact fort. Je pense que c'est normal que la phase de questionnement, elle soit longue, qu'on fasse des allers-retours, qu'on décrive des fiches de poste et qu'on mette un peu le temps qu'il faut à ce qu'on a un cran.
Speaker #1
Juste pour rebondir sur l'histoire des conflits, je pense qu'il y a aussi quelque chose qui est, quand il n'y a personne qui fait ce rôle, chacun va prendre un morceau. Ce qui fait que l'arrivée d'un PMM peut vite être vue par des équipes produits comme une menace parce qu'en fait, ça prend une part du travail qu'ils sont obligés de faire parce que le marketing ne sait pas le faire. Alors que le marketing voit ça facilement comme quelque chose d'hyper cool puisque de toute façon, c'est des sujets qui ne sont pas traités parce qu'ils n'ont pas les compétences pour. Et le fait que du coup, il y ait cette ambivalence dans l'arrivée de ce type de poste fait que c'est une source de conflit incroyable. Et c'est normal quand quelqu'un fait un taf et le fait plutôt bien, lui dire demain non t'arrête parce que désolé, on prend un gars qui maintenant va faire ça full time. C'est très dur à entendre et c'est normal. Et le marketing, si on lui dit on ne recrute pas alors que lui, il sait qu'il reste avec sa galère et son webinar où il ne sait pas quoi dire parce que de toute façon, il n'a pas compris ce que ça faisait exactement le produit, lui, il ne comprend pas. Et encore une fois, c'est normal.
Speaker #0
Pour terminer sur cette première partie, j'ai une dernière question. Vous parliez notamment, Charlotte, tout à l'heure de collaboration. Est-ce que du coup, vous avez mis en place des rituels, que ce soit entre vous deux ou au sein de vos équipes, pour justement assurer cette communication, la transparence, la cohésion, etc. ?
Speaker #1
Je ne sais pas si on a vraiment mis en place des rituels, honnêtement. On communique sur Slack. Quand il y a besoin de se faire un petit point calendrier, on se fait un point calendrier. On y voit assez clair sur les prochaines étapes. Mais sinon, je dirais que c'est assez fluide. Je pense que tout est plutôt ad hoc et de la proximité des équipes. On n'a pas ressenti le besoin de faire spécifiquement un rituel product et marketing, mais peut-être qu'on aurait dû, ça nous aurait permis d'aller un peu plus loin dans la proximité aussi entre les équipes pour faire monter en compétence le market sur le produit ou pour faire progresser le produit sur le market. Ça va dans les deux sens.
Speaker #2
Après, tu as fait quelque chose de bien quand même, c'est que tous les 15 jours, il y a un meeting produit chez nous. Où interviennent les membres du COMEX, où les patrons intéressés aux produits, comme patronne du design par exemple, j'y suis. Et à chaque fois, il y a un onglet Product Marketing justement, où on peut partager les initiatives qui ont lieu. Ça permet d'intéresser les gens. Par exemple, il y a un salon qui se passe, il va y avoir une intervention de Charlotte qui va parler d'un lancement de produit. Ça permet par exemple au Head of CS de savoir que ça arrive. Donc il y a quand même cette communication, sauf que je pense que ça recascade pas très bien derrière.
Speaker #0
On a mis en place, nous, avec Decathlon Andorre, justement un peu un rituel maintenant qui est je crois tous les deux ou trois mois. Il s'appelle Product Marketing et on essaie de le mettre en place typiquement en début d'année ou en fin de quarter pour se partager justement les OKR, les roadmaps et s'assurer en début de semestre avant de vraiment commencer l'année ou quand on fait évoluer les OKR, de s'assurer qu'il n'y a pas des dépendances dont on n'est pas au courant. Typiquement le marketing veut faire quelque chose en fait, il a besoin du produit. être au courant, validé ou non, que ça peut rentrer dans la roadmap par exemple, et s'assurer aussi des objectifs, même business, qu'on va vraiment dans la même direction, dans les actions qu'on va mettre en place. Et du coup, c'est assez intéressant aussi, et ça permet de ne pas être dans l'opérationnel, mais vraiment de prendre de la hauteur aussi, et de bien comprendre les objectifs de chaque équipe.
Speaker #2
Très bonne insight. Pour le coup, j'avoue qu'on ne le fait pas. Après, le volume n'est pas ouf non plus, mais on ne le fait quand même pas.
Speaker #0
Merci beaucoup Selma et Charlotte pour cet épisode. C'était super intéressant d'avoir vos retours d'expérience et je suis sûre que ça va inspirer et en tout cas aider et se sentir moins seule beaucoup de personnes qui nous écoutent.
Speaker #2
Merci à toi.
Speaker #1
Merci beaucoup Carlotta.
Speaker #3
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir. en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci

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Description

Charlotte CPO et Selma ex. CMO chez Skillup partage leur retour d'expérience et conseils pour bâtir une vraie collaboration et éviter ces désalignements entre marketing et produit sans PMM.

Car soyons clairs, l’un ne peut pas avancer sans l’autre.

Mais ce n’est pas un secret, le marketing et le produit ont parfois du mal à se comprendre. Surtout quand il n’y a pas de PMM pour garantir le lien entre les 2 fonctions !

Au programme :

👉 Comment Charlotte et Selma définissent chacune le rôle du PMM

👉 Où s’arrêtent les missions du PM et où commencent celles du PMM ?

👉 Comment les tâches Product Marketing sont divisées entre l’équipe marketing et produit

👉 Comment structurer une collaboration fluide et efficace entre marketing et produit ?

👉 Comment intégrer les enjeux du PMM quand il n’y a pas encore de profil dédié ?

👉 Quelles limites en découlent et comment les éviter ?

👉 Pourquoi le sujet d’investir dans un profil PMM est souvent source de conflit

Un échange sans filtre sur les réussites, les galères et les apprentissages. Vous allez forcément vous reconnaître dans certaines situations !

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Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Ce n'est pas un secret, le marketing et le produit ont parfois du mal à se comprendre, surtout quand il n'y a pas de PMM pour garantir le lien entre ces deux fonctions. Le produit reproche au marketing de mal communiquer sur les fonctionnalités, tandis que le marketing est frustré que le produit n'évolue pas plus vite et de ne pas être assez accompagné pour promouvoir le produit de façon pertinente. Dans cet épisode, Charlotte, CPO et Selma, ex-CMO chez SkillUp, vous partagent leurs meilleurs conseils pour éviter ces désalignements et bâtir une vraie collaboration entre marketing et produits dans un contexte où il n'y a pas de PMM. Car soyons clairs, l'un ne peut pas avancer sans l'autre. Alors au programme, Charlotte et Selma nous expliquent comment elles définissent chacune le rôle de PMM, où s'arrêtent les missions du PM et où commence celle du Product Marketing Manager. Comment les tâches du PMM sont divisées entre l'équipe marketing et produits. Elle nous explique aussi comment intégrer les enjeux du PMM quand il n'y a pas encore de profil dédié, les limites qui en découlent et comment les éviter. Et enfin, pourquoi le sujet d'investir dans un profil PMM est souvent source de conflits et le poids du comex à ne pas s'estimer. Bref, c'est un échange sans filtre sur les réussites, les galères, mais aussi les apprentissages. Et vous allez forcément vous reconnaître dans certaines des situations. Cet épisode vous permettra de vous sentir moins seul dans vos questionnements, mais vous poussera aussi à la réflexion. Bonne écoute Hello Selma, hello Charlotte, comment vous allez
Speaker #1
Salut Carlota, très bien et toi
Speaker #0
Ça va très bien. Je suis super contente de vous avoir au micro du podcast. C'est la première fois que je fais une interview à trois avec vous deux pour avoir deux points de vue différents sur le product marketing. Donc c'est génial.
Speaker #1
On est très contentes d'être là.
Speaker #2
Ravie aussi. Bonjour Carlotta.
Speaker #0
Pour commencer, est-ce que vous pouvez déjà vous présenter en quelques mots et nous dire ce que vous faites chez SkillUp
Speaker #1
SkillUp est un SaaS RH dédié à la gestion des talents. C'est une entreprise qui est française, qui a maintenant 9 ans, qui compte aujourd'hui presque 70 collaborateurs basés à Paris. Charlotte,
Speaker #2
qui es-tu Je suis Charlotte Flamand, je suis Head of Product chez SkillUp. Et ça fait 5 ans que je suis arrivée chez SkillUp en tant que première PM. J'ai monté l'équipe produit de SkillUp les cinq dernières années.
Speaker #0
Vous êtes une équipe de combien maintenant
Speaker #2
Une équipe de cinq product managers et deux product designers.
Speaker #1
Je suis Selma, j'ai rejoint SkillUp il y a un peu moins de deux ans en tant que CMO pour chapeauter l'équipe marketing. Au marketing aujourd'hui, il y a cinq personnes en plus de moi, chacun dédié à des secteurs, des sujets différents du marketing. Tu vas avoir du designer, de la gestion d'événements, du digital, du growth et de la création de contenu.
Speaker #0
On est là aujourd'hui, Salma et Charlotte, pour parler du product marketing quand il n'y a pas de PMM, justement. C'est un sujet finalement que beaucoup d'entreprises vivent et donc d'où l'intérêt de vous avoir aujourd'hui au podcast pour avoir votre retour d'expérience et que vous puissiez aussi partager comment est-ce que vous le gérez aujourd'hui, quels sont à la fois les réussites, les problématiques, les sujets que ça engendre. Et la première question déjà que je voulais vous poser... Pour vous, c'est quoi le product marketing Ça se traduit par quoi, par quelle mission, quel ownership par exemple
Speaker #1
Pour moi, le product marketing, ça a trois aspects. Et la pondération des aspects va changer selon le contexte et selon l'entreprise. Tu vas avoir un premier aspect qui est de la connaissance marché, étude de marché, étude de la concurrence, étude des pricing, enfin tout ce que tu peux imaginer là-dessus. Un aspect qui va être plutôt lié à l'enablement des équipes internes. Donc comment est-ce que tu communiques les messages autour du produit aux équipes en interne Et le dernier aspect, c'est vraiment cet aspect de génération de business. Comment est-ce que tu utilises ces mêmes messages liés aux produits, liés à ce que tu as appris sur le marché, pour apporter de l'argent
Speaker #2
Pour ma part, le product marketing, c'est une fonction avec laquelle je n'ai pas encore énormément travaillé. Dans ma précédente boîte, on avait des product marketers qui étaient principalement en charge d'animer la force de vente avec les nouveautés produits. Donc vraiment faire tout ce qui était go-to-market. Et aussi... animer le calendrier, des temps forts, etc. Donc c'était vraiment très centré là-dessus. Ce que je comprends aujourd'hui du product marketing, en discutant aussi avec Selma et en prenant pas mal d'infos ces derniers temps, parce que c'était notre sujet, c'est vraiment que ça va être un support du produit à la fois en aval et aussi en amont. Donc nourrir les équipes produits avec des insights marchés et aussi aider le produit en aval des lancements de fonctionnalités. à bien assurer que ces nouvelles fonctionnalités rayonnent dans l'entreprise, auprès des clients, auprès des prospects, avec les bons messages. Ce qu'on fait nous au produit avec nos mots, le faire de manière plus professionnelle et à l'échelle.
Speaker #0
Et Selma, toi, tu as déjà travaillé aussi avec des product marketers auparavant ou pas
Speaker #1
Oui, je crois que le premier product marketer avec qui j'ai travaillé, c'était moi en 2008. Quand j'étais dans une startup de deux personnes qui s'est fait absorber par une boîte de 100 personnes, il a fallu intégrer l'offre qu'on vendait au sein du portfolio d'offres de l'entreprise. Et c'était vraiment les embryons du PMM avec ce positionnement d'une offre parmi d'autres, quelle gamme de prix, quel client tu vas attaquer. Et du coup, qu'est-ce que tu racontes comme histoire pour être pertinent entre tes différents cadeaux d'acquisition et tes différents produits Du coup,
Speaker #0
Charlotte, tu le disais aussi. dans la présentation que tu as du Product Marketing sur comment est-ce que le Product Marketing ou le rôle de PMM prend la place par rapport au Product Manager quand il y a déjà une équipe. Quelle est ta vision ou ta réflexion sur le PMM versus entre guillemets le PM
Speaker #2
C'est exactement notre réflexion du moment Carlotta. La manière dont on voit les choses au produit, c'est que le product marketing, c'est tout ce qui va accompagner le go-to-market. C'est une sous-tâche du scope produit. La différence avec le job de PM, c'est que le PM va récupérer des insights pour développer les features, pour faire en sorte qu'on exécute ses développements, qu'on bosse avec la tech, etc. Là où le PMM va utiliser sans doute les mêmes insights. Il va sans doute utiliser les features pour développer la communication, le messaging. Donc en fait, c'est plutôt les mêmes insights et à la fin des livrables différents par rapport au produit. Et aujourd'hui, je pense que ce que font les products de mon équipe, c'est vraiment une petite partie de ce que fait un PMM, à savoir écrire des articles de newsletter, préparer des annonces in-app lorsqu'on fait des nouvelles fonctionnalités, former les équipes en Internet, etc. Donc je pense qu'on... On touche un petit peu, on a une rubrique product marketing dans notre notion, mais je pense qu'on fait une toute petite partie du job.
Speaker #0
Selma, c'est de la même façon côté marketing. Il y a aussi des tâches qu'on considère comme étant product marketing qui sont faites par tes équipes ou par toi.
Speaker #1
Et encore une fois, mal. Ce qu'on va beaucoup reprocher à des équipes marketing en général, c'est leur connaissance du produit. Et totalement à raison. On va être très clair, ce ne sont clairement pas des experts produits. C'est pour ça qu'aujourd'hui, on a un peu ce mix hybride. Par exemple, si jamais on veut faire une fiche produit, le content marketing va aller interviewer l'équipe produit pour comprendre exactement les features qui existent, comprendre pourquoi ces features ont été déployées, à quoi elles servent, et essayer de traduire ça dans un langage très vulgarisé pour que ça puisse convenir au plus grand nombre. Donc ça fonctionne, si tu veux. Mais il y a quand même un gros gap dans cette connaissance. C'est-à-dire qu'un content n'est pas un... C'est-à-dire qu'il n'a pas cette sensibilité produit qui fait que pour lui, ça va être beaucoup plus compliqué de faire un contenu qui va être pertinent et qui va avoir du sens pour quelqu'un qui est en fin de funèle, en fin de réflexion et qui est vraiment prêt à acheter.
Speaker #0
Justement, j'aimerais rentrer un peu plus dans le détail là-dessus. Aujourd'hui, sans PMM, comment est-ce que les missions Product Marketing sont splittées au sein de vos équipes
Speaker #2
Alors, quand on a créé le Notion Product Marketing au tout début, c'était principalement pour essayer d'avoir un calendrier de communication avec nos clients sur les nouveautés produits. Donc typiquement l'objectif c'est d'avoir une communication un peu rétrospective tous les trois mois. Donc tous les trois mois on fait soit une newsletter, soit un webinaire auprès des clients pour présenter les nouveautés. Donc comme ça, ça alterne entre l'écrit et la présentation un peu keynote. Et donc l'objectif c'était d'avoir un rythme de communication. Donc pour ce faire on écrit des articles, on prépare des démos qui ne sont même pas forcément animés par le produit, qui sont co-animés par le produit et par les customer success. Donc ça c'est un premier pan. Après, ce qu'on a développé petit à petit, c'est les annonces in-app. On a un outil qui fait des annonces de nouveautés dans l'application. Là, on va rédiger des articles qui sont parfois un peu plus détaillés que ceux de la newsletter, parce qu'on va à l'essentiel. Mais côté produit, en termes de création de livrable, ça s'arrête là. Le reste, c'est vraiment très ad hoc, selon les fonctionnalités, selon la documentation qu'il faut produire, selon les personnes qu'il faut former. On va intervenir pour essayer de fluidifier. la connaissance produit auprès des sales, auprès des customers success, etc. Mais ce n'est pas hyper carré, c'est en fonction du besoin, en fonction de la complexité de la feature, on déploie à chaque fois le go-to-market qui va avec cette feature.
Speaker #0
Et côté marketing
Speaker #1
Quand je suis arrivée, c'était il y a un peu moins de deux ans, il n'y avait pas grand-chose en termes de support PMM qui pouvait adresser l'extérieur hors client, donc vraiment les prospects, le marché. Donc en général, tu commences toujours de la même façon, c'est-à-dire que tu commences par vérifier le sales deck. Donc tu fais le travail de positionnement une première fois pour être sûr que les messages sont à peu près ok pour tout le monde. Une fois que tu les as, tu refais le sales deck pour que ça les reflète bien, en faisant des slides produits, en allant vérifier avec le produit que ce que tu dis, ce n'est pas trop débile. Une fois que tu as fait la presse produit, tu déclines ça en fiches produits. Et une fois que tu es à peu près sûr et que tu as un peu beta testé le truc et que le produit ne t'a pas encore tapé, puisque tu as dit des choses qui ne sont pas exactement vraies, à ce moment-là, tu mets ton site web à jour avec toutes ces informations. Et là, la vraie collab peut commencer. On a pu commencer à faire des vidéos, des vidéos d'animés, des choses comme ça. toujours pareil avec le produit.
Speaker #2
En réalité, pour faire tout ça, on a quand même interagi, on n'a pas fait totalement du silo. L'objectif, c'est quand même qu'on ne découvre pas des choses du produit sur le site internet. Donc, c'est vraiment de la collaboration. Comme disait Selma, ça partait de l'interview du product expert de son produit, puis le marketing produisait, puis nous, on review ce que fait le marketing. Parfois, on casse quelques rêves, malheureusement. Je voulais juste aussi ajouter, je pense que les customers success portent aussi une part. du job de product marketing, parce que c'est eux qui sont par exemple en charge de tout ce qui est help center, et ils font des vidéos d'accompagnement, des guides d'utilisation, des FAQ, etc. Donc en fait, aujourd'hui, ce qui se passe, c'est qu'on a pas mal de créateurs de contenus différents dans différentes équipes, qui se coordonnent tant bien que mal autour de leur expertise produit.
Speaker #1
C'est ça. Le marketing, dans ces cas-là, est plutôt un facilitateur, c'est-à-dire qu'on a choisi l'outil de webinar, on fait les envois d'email, on fait les listes. Mais le contenu, la qualité du contenu qui va être dedans, c'est assez produit.
Speaker #0
Bien sûr, ok. Et est-ce qu'au contraire, il y a aussi des sujets que vous avez choisis de potentiellement pas prendre De dire, en fait, on sait que c'est quelque chose qu'il faut faire, mais on n'a pas l'expertise, ou on n'a pas le temps, ou ce n'est pas prioritaire. Et qui est, on va dire, du rôle ou d'une mission à Product Marketing
Speaker #1
De notre côté, oui. Il y a toute la partie contenu ultra pertinent de fin de tunnel. Par exemple, si jamais tu imagines une vidéo hyper détaillée pour un vertical, pour un paint point en particulier, aujourd'hui on n'a pas du tout d'accueil de sujet puisque nous on n'a pas cette compétence en interne et que c'est des vidéos qui périment très très vite. Donc il te faut vraiment une ressource ou quelqu'un qui va pouvoir les mettre à jour régulièrement pour que ça donne du bon résultat, sinon au bout de trois mois c'est contre-productif. Donc c'est là un peu où on a mis la limite, c'est tout ce qui va demander de l'actualisation permanente ou qui va concerner une cible trop petite.
Speaker #2
Au niveau du produit, je ne dirais pas qu'on se limite. Je pense que c'est plutôt que, comme on a beaucoup grossi ces dernières années, on a systématiquement identifié quel était le besoin et du coup, essayer d'ajouter ça dans la bande passante des PM, des markets, des CS. Mais à aucun moment, on s'est dit, il y a cette tâche du job product marketing qu'on ne peut pas faire. Nous, je pense qu'on n'a pas encore cette maturité-là, vu qu'on n'a jamais bossé avec des product marketers.
Speaker #0
Il y a des tâches, on va dire, c'est du product marketing, mais en fait, on le pense a posteriori quand on a rationalisé la chose. Mais en fait, potentiellement, les PM font déjà du product marketing, même s'ils sont PM, il n'y a pas de PMM, parce que c'est naturel de se dire, en fait, quand on crée une feature, on va communiquer dessus. Donc forcément, il faut faire de l'enablement aux sales, par exemple, ou il faut faire une newsletter ou autre. Et du coup, ma question, c'est est-ce que... Aujourd'hui, vous avez conscientisé vos équipes qu'il y a des tâches qui sont product marketing et qui, aujourd'hui, font partie de leur fiche mission parce qu'il n'y a pas de PMM et que potentiellement, demain, quand il y aura un PMM, ce ne sera plus dans sa fiche mission et du coup, il pourra faire d'autres choses ou aller plus en profondeur sur ses missions. Comment est-ce que ça s'est travaillé ou réfléchi de votre côté
Speaker #2
Il y a vraiment un moment où j'ai repris la fiche de poste PM et j'ai ajouté... un encart marketing en fait. Au départ dans la fiche de post PM, quand on n'est pas beaucoup, on fait un peu tout, mais ce n'est pas la première chose qu'on a fait, notamment en B2B avec un nombre restreint de parties prenantes business à former, etc. En fait, ce n'était pas tout de suite le sujet qui nous semblait le plus critique. Mais petit à petit, on a intégré ces différents process, c'est devenu plus important et Et pour être très réaliste, je pense que quand Selma est arrivé, ça a pris un énorme coup d'accélérateur parce qu'on a monté toute l'équipe marketing, on s'est mis à produire beaucoup plus de contenu. Donc en fait, c'est devenu vraiment l'ownership d'EPM de regarder, de review, de valider tout ce qui sort du marketing qui parle de leurs produits. Et donc, il y a littéralement un nouveau bloc qui s'est ajouté dans leur fiche de poste, dans leur grille d'évaluation, etc. qui parle vraiment de ça, du marketing. Donc ça s'est matérialisé. physiquement dans leur vie de poste.
Speaker #1
De mon côté c'est un peu différent puisque c'est assez habituel que dans les petites équipes marketing ce soit le CMO qui soit aussi le PMM. Puisqu'encore une fois c'est celui qui a la meilleure connaissance du produit, qui peut le mieux travailler sur le silotage, etc. Donc au début l'équipe n'y a pas du tout touché. Sauf que comme on le sait, quand c'est le chef qui est honneur d'un sujet il ne se passe rien, ou ce n'est pas très bien fait. Donc au fur et à mesure c'est surtout la personne du content chez moi qui a récupéré des tâches de PMM mais elle sait que c'est temporaire. Et en plus tant mieux parce qu'elle n'aime pas ces tâches là. en vrai. Donc l'idée c'est je suis désolée, désolée, mais à coup de pas il y a du patchage à faire, il y a des cas clients à faire il y a des fiches produits à revoir régulièrement mais elle sait très bien que c'est pas fait pour rester.
Speaker #0
Et du coup, côté produit, je suis curieuse de savoir comment les PM ont réagi au moment où il y a eu ce rajout de bloc marketing. Est-ce qu'il y a eu vraiment un besoin d'éduquer, d'expliquer le pourquoi, le rationnel Est-ce qu'aussi de rassurer en disant que c'est que temporaire ou non, il n'y a pas de date de fin Comment ça s'est passé Comme tout dans les startups,
Speaker #2
ça n'a pas commencé par une ligne sur une fiche de poste, ça a commencé par un étonnement de voir passer des documents qui n'existaient pas avant. Donc en fait on commence par le terrain, il y a des fiches produits qui sortent, on s'étonne, on se demande qui les a écrites, pourquoi on n'a pas été consulté. Puis après on se dit ah bah oui mince on n'a pas bien collaboré, on a juste le process, on commence à implémenter la collaboration puis on se rend compte que ça prend du temps, on se rend compte que tout ce qui prend du temps doit être matérialisé dans des objectifs et dans des fiches de poste. Donc en fait le moment où ça arrive, il y a une petite surprise parce qu'on se dit c'est marrant, avant on ne faisait pas ça, maintenant on fait ça Il faut expliquer pourquoi est-ce qu'avant on faisait pas ça, maintenant on fait ça. Mais comme tout, quand on est dans un contexte de start-up, on passe notre temps à s'ajouter des tâches au fur et à mesure qu'on se structure. Donc c'est une évolution parmi d'autres du job en réalité. Et une fois qu'on a bien compris, qu'on a appris à collaborer, ça s'est fait de manière plutôt très fluide. Il n'y a pas eu tellement de couacs, à part passer la première surprise, ça s'est passé de manière super fluide. Et donc le moment où on matérialise que ça fait partie du job, c'est plutôt rassurant de se dire, je ne fais pas juste ça pour aider les autres, je fais ça parce que c'est mon job. Donc c'est plus pour ancrer ça dans les attentes.
Speaker #1
Je pense qu'un bon exemple de petite chose qui paraît vraiment stupide, mais qui en fait déclenche énormément de bazar, c'est la gestion des screenshots, des images du produit. Parce que qu'est-ce qui va se passer Le marketing, très naïvement, va dire, il me faut trois images. Sauf qu'en fait, c'est beaucoup plus compliqué que ça, puisque c'est, qu'est-ce qui... peut potentiellement changer dans le produit et donc n'a pas besoin de se retrouver sur ce screenshot parce qu'il va pouvoir le changer dans deux mois. Et sur cette fameuse image, est-ce qu'on a vraiment envie de la montrer ou est-ce qu'on a envie de ne pas la voir Est-ce qu'on veut la montrer telle qu'elle est Est-ce qu'on veut un petit peu la simplifier Mais du coup, est-ce que ça ne va pas être déceptif pour les personnes qui vont la voir pour de vrai Et à quel point on veut qu'elle ressemble à la démo ou pas Et tu vois, c'est juste une micro-demande qui, dans la tête d'un marketer lambda qui, lui, doit faire sa landing page prend cinq minutes, qui peut se transformer en 15 jours de brainstorm. Et ça, ça demande vraiment un process et des connaissances qui ne sont pas là à la base, chez personne.
Speaker #0
Et qui peuvent aussi dépendre de, en fait, tout simplement, c'est pas simple, mais de la stratégie, même du positionnement du produit, de comment est-ce qu'on veut se montrer, qu'est-ce qu'on veut montrer aussi aux prospects versus les clients, etc.
Speaker #1
C'est pour ça que je pense qu'on a appris en faisant. Comme Charlotte le disait, on s'est pris deux, trois sujets un peu frontaux. à traiter d'urgence, et puis ça a soulevé tout un tas de questions de, bon, ok, maintenant, il faut qu'on reprenne ça calmement, maintenant qu'on a traité les urgences et qu'on fasse ça bien.
Speaker #0
Et vous voyez aujourd'hui des limites à ce fonctionnement,
Speaker #2
un peu hybride du coup Je pense que la limite principale, c'est que le messaging est pas mal dispatché entre les équipes, étant donné qu'on n'a pas un rôle qui est vraiment en charge d'aligner tous les contenus, toute la manière de documenter le produit, etc. tout le temps en train de chercher le bon niveau de documentation, on a plein de doublons. On a les documents qui sont à destination des clients, des ops, des sales, du marketing, du produit, de la tech. En fait, une même fonctionnalité, on peut l'expliquer de plein de manières différentes. Et le fait de ne pas avoir une équipe en fait qui est en charge, qui est owner de valider comment est-ce qu'on parle de cette partie du produit, en fait on sent qu'il y a un moment où ça va se faire. ça va plus fonctionner. Aujourd'hui je pense qu'on est encore une petite équipe mine de rien. Donc on s'en sort, on se parle de même pas d'e-customer success, pas encore d'e-sales, en fait on est à taille humaine donc on peut très bien organiser une réunion d'équipe, en une heure expliquer quelque chose, tout le monde parle la même langue, c'est des choses qui sont importantes, on n'a pas non plus... besoin de se faire des roadshows pour aller on-boarder des centaines de commerciaux, etc. Donc on s'en sort, mais en fait on sent qu'en termes de support, de quantité, de messages différents, de doublons, etc., parfois ça diverge, parfois il faut maintenir beaucoup de contenus différents, et pour moi c'est là vraiment la limite.
Speaker #1
Je suis assez alignée, je trouve qu'on fait beaucoup de patching, ou beaucoup de réactifs en fait, tu vois, comme on disait, il y a un besoin qui arrive, hop on essaie de trouver une solution, mais il n'y a pas vraiment de vision concertée. porté par quelqu'un qui dit voilà là où on veut aller et voilà comment on y va tous ensemble. Et aucun de nous ne peut vraiment le faire parce que si le produit le fait, le marketing va chouiner, si le marketing le fait, le produit va chouiner et on aura tous raison. Il faut quelqu'un qui ait cette casquette et qui ait le droit de poser les questions et d'aller chercher les réponses.
Speaker #2
Je dirais qu'à chaque demande, il y a presque ce qu'on veut quelque part. mais jamais exactement ce qu'on veut. Et du coup, juste réaligner le presque entre ce qu'on a à dispo et ce qu'on veut exactement, on se retrouve tout de suite à devoir solliciter les membres COMEX. C'est un alignement qui coûte cher à la fin, au moment de sortir le contenu dont on a besoin.
Speaker #1
Par exemple, là on essaye d'affiner un peu notre positionnement, on veut le changer un tout petit peu, mais encore une fois, il n'y a pas de honneur. Le COMEX sait qu'il doit le faire. Sauf que tu te doutes bien que personne dans les membres du COMEX n'a vraiment la bande passante de prendre le sujet et de dire il est à moi, je m'en occupe Donc ça n'avance pas, ou en tout cas pas bien. Et encore une fois, par exemple, ça impacte le marketing qui doit donc dire des choses au marché. Et on se retrouve encore une fois à patcher, c'est-à-dire à faire une réunion d'urgence avec le CEO en mode nous on pense à, est-ce que tu peux nous confirmer que ces 3-4 points de message, ils sont ok Après j'irai voir Charlotte et faire Charlotte, est-ce que toi aussi ça te va Oui, bon ok, on commence avec ça, on verra plus tard. Et c'est pas tenable.
Speaker #0
Oui en fait ça reste la réflexion court terme qui permet pas de construire... une vision comme tu le disais sur la durée et même d'aligner toutes les équipes parce que là du coup on est produit marketing mais il y a aussi des équipes sales avec qui il faut aussi valider et aligner le positionnement, les messages, la partie CS. Donc en fait ça va au-delà du produit et du marketing. Du coup est-ce qu'avec le recul aujourd'hui que vous avez, du coup depuis l'arrivée de Selma, on va dire depuis deux ans, collabore ensemble et vous faites un peu du patchwork product marketing, est-ce que vous avez un conseil à partager pour des entreprises qui sont des mêmes problématiques que vous pour réussir à intégrer les enjeux product marketing dont on a parlé là pendant ces 20 minutes,
Speaker #2
quand il n'y a pas de personnes dédiées Moi mon conseil ce serait de du coup faire collaborer les personnes en bonne intelligence. Souvent on se rend pas compte que les personnes compte qu'on est en train de faire du product marketing. On a juste l'impression d'être en train de répondre à un nouveau besoin de son métier. Typiquement, nos utilisateurs ne savent pas qu'on sort des nouveautés, il faut les informer parce que sinon ils ne peuvent pas les voir, etc. En fait, quand on répond à ce type de besoin, on est en train de faire du product marketing. C'est des nouveaux sujets d'alignement et le seul moyen pour que ça fonctionne, c'est d'avoir une collaboration qui est saine et efficace. J'ai déjà été dans des... Ces entreprises, en tant que produit, ont passé notre temps à se dire mais d'où le marketing a sorti ça Et le marketing, en fait, ils avaient toujours l'impression que le produit ralentissait tout. Je pense que c'est la pire des choses, d'être dans la défiance, de se dire le marketing, il parle de choses qu'ils ne connaissent pas ou côté produit, de ne pas être suffisamment dans la collaboration pour accompagner le marketing. De base, le marketing, leur job, ce n'est pas de créer le produit. Donc forcément, si on n'a pas le job product marketing, l'effort doit être fait par les équipes produits pour... accompagner le market pour être pertinent, pour dire les choses qu'on a envie qu'ils disent aussi. Donc c'est juste être intelligent dans la collaboration, la clé du succès.
Speaker #1
De mon côté, je rajouterais peut-être l'importance de faire une jobdesk PMM, même s'il n'y a pas de PMM, juste parce que ça permet de lister des missions et de mettre un honneur en face de chaque mission. Parce que comme je le disais, souvent quand il n'y a pas de PMM, c'est le patron marketing qui le fait, mais ça va souvent être aussi le CEO, notamment sur des histoires de pricing ou d'études de marché. Sauf qu'encore une fois, un patron ne peut pas porter un sujet. Donc ça devient un sujet de founder ou un sujet de comex, et du coup ça n'avance jamais. Donc avoir cette liste et se mettre d'accord que, ok c'est peut-être un sujet transverse, mais ce point-là c'est le produit qui prend, ce point-là c'est le marketing, ce point-là c'est le CS, ça permet quand même d'avancer malgré tout, et surtout d'avoir quelqu'un qui est au countable de l'avancer. Et pas juste d'avoir ça qui flotte comme un gros brouillard, où on pense tout ce qu'on sait, on pense tout ce qu'on dit la même chose, et en fait derrière les mêmes mots, il n'y a pas deux définitions qui sont similaires.
Speaker #0
Oui, complètement. Ça me fait penser aussi à un sujet dont on sous-estime l'importance, et souvent on se le prend en pleine face à un moment donné, c'est la cohérence de l'UX writing que tu vas avoir dans l'app, des mots utilisés dans l'application, et des mots après qui sont utilisés en marketing, dans les newsletters, les cibwebs, etc. Et ça aussi, mine de rien, c'est un vrai sujet d'assurer l'alignement et de dire qu'on utilise ces mots et ce n'est pas pour rien. Et comment prendre en compte les contraintes SEO après de l'autre côté. Et tout ça, si on ne se parle pas et s'il n'y a pas de communication là-dessus, ça peut vite devenir un cauchemar de la confrontation ou après des besoins de rattrapage qui prennent énormément de temps et après de dettes techniques.
Speaker #1
Surtout que tu vas avoir ce double problème qui est que le marketing va pousser pour le SEO et le produit va pousser parce que le mot allemand ne rentre pas sur le bouton. Donc comment tu fais, comment tu décides Donc il vaut mieux être équipé d'un PMM avant que ce genre de questions se posent, puisque sinon c'est une catastrophe.
Speaker #0
C'était justement une question que je me posais, est-ce que c'est une erreur à éviter ou pas Est-ce que ce passage de se dire qu'il y a un moment où on va être face à un problème parce qu'il n'y a pas de PMM et qu'il va y avoir des erreurs, ou des confrontations saines, est-ce que c'est un peu un passage obligé pour se rendre compte du besoin d'un rôle de PMM ou pas forcément.
Speaker #1
C'est une bonne question. Je ne dirais pas forcément. En fait, tout dépend de ce que le CEO pense de tout ça et à quel point il a une appétence. Je vois Charlotte qui rigole. Mais oui, c'est hyper important. Pourquoi Parce que souvent, ce qui va arriver dans les startups, c'est qu'en marketing, ils vont recruter un responsable d'acquisition. Donc, quelqu'un qui va être vraiment fait pour uniquement générer des leads, générer des MQL, tu appelles ça comme tu veux, et qui du coup a zéro connaissance produit. Et c'est normal, ce n'est pas ce qu'on lui demande. Et à côté, tu vas mettre un produit qui, encore une fois, on est de la tech, donc le produit va être assez fort. Et là, le conflit est inévitable entre les deux. Parce que ça ne se comprend pas, parce qu'il n'y a pas d'historique, il n'y a pas d'histoire. En revanche, si le CEO prend quelqu'un qui soit vient du product marketing en premier, soit un CMO, soit un content qui vient du product ou ce genre de choses, les conflits vont être tout de suite beaucoup plus diffus parce qu'on sait et on va les adresser beaucoup plus vite.
Speaker #2
J'abonde pas mal dans le sens de Selma sur le côté... En fait, ça dépend des expériences aussi préalables avec le product marketing et du fait que les stakeholders principaux, qui sont on va dire le comex, soient déjà convaincus ou pas, ou aient déjà bossé avec du product marketing avant. Je pense que la situation dans laquelle on est aujourd'hui, c'est qu'en fait il y a différentes tâches qui sont diffuses. On se rend compte que comme pas mal de choses dans une startup, on pourrait structurer mieux, mais on a du mal à se dire pour passer le cap d'après et avoir vraiment un profil qui est dédié. Et en fait, comme tout gestionnaire d'entreprise, tu as besoin d'être convaincu que ça, ça va avoir un impact business fort pour pouvoir franchir ce cap d'investir sur un poste comme ça. Surtout que, on va en parler peut-être un peu après, mais sur le profil, on est plutôt sur des personnes, comme on ne sait pas encore trop ce que c'est le job, on se dit qu'il faut quelqu'un qui a déjà pas mal pratiqué. Donc le prérequis, c'est que ce soit quand même quelqu'un qui a... un minimum d'expérience, etc. Donc ce n'est pas forcément un investissement ridicule pour une entreprise qui aujourd'hui n'a pas de product marketing, de se dire, allez, je constate que là, j'ai vraiment un besoin, ça va vraiment avoir un impact fort. Je pense que c'est normal que la phase de questionnement, elle soit longue, qu'on fasse des allers-retours, qu'on décrive des fiches de poste et qu'on mette un peu le temps qu'il faut à ce qu'on a un cran.
Speaker #1
Juste pour rebondir sur l'histoire des conflits, je pense qu'il y a aussi quelque chose qui est, quand il n'y a personne qui fait ce rôle, chacun va prendre un morceau. Ce qui fait que l'arrivée d'un PMM peut vite être vue par des équipes produits comme une menace parce qu'en fait, ça prend une part du travail qu'ils sont obligés de faire parce que le marketing ne sait pas le faire. Alors que le marketing voit ça facilement comme quelque chose d'hyper cool puisque de toute façon, c'est des sujets qui ne sont pas traités parce qu'ils n'ont pas les compétences pour. Et le fait que du coup, il y ait cette ambivalence dans l'arrivée de ce type de poste fait que c'est une source de conflit incroyable. Et c'est normal quand quelqu'un fait un taf et le fait plutôt bien, lui dire demain non t'arrête parce que désolé, on prend un gars qui maintenant va faire ça full time. C'est très dur à entendre et c'est normal. Et le marketing, si on lui dit on ne recrute pas alors que lui, il sait qu'il reste avec sa galère et son webinar où il ne sait pas quoi dire parce que de toute façon, il n'a pas compris ce que ça faisait exactement le produit, lui, il ne comprend pas. Et encore une fois, c'est normal.
Speaker #0
Pour terminer sur cette première partie, j'ai une dernière question. Vous parliez notamment, Charlotte, tout à l'heure de collaboration. Est-ce que du coup, vous avez mis en place des rituels, que ce soit entre vous deux ou au sein de vos équipes, pour justement assurer cette communication, la transparence, la cohésion, etc. ?
Speaker #1
Je ne sais pas si on a vraiment mis en place des rituels, honnêtement. On communique sur Slack. Quand il y a besoin de se faire un petit point calendrier, on se fait un point calendrier. On y voit assez clair sur les prochaines étapes. Mais sinon, je dirais que c'est assez fluide. Je pense que tout est plutôt ad hoc et de la proximité des équipes. On n'a pas ressenti le besoin de faire spécifiquement un rituel product et marketing, mais peut-être qu'on aurait dû, ça nous aurait permis d'aller un peu plus loin dans la proximité aussi entre les équipes pour faire monter en compétence le market sur le produit ou pour faire progresser le produit sur le market. Ça va dans les deux sens.
Speaker #2
Après, tu as fait quelque chose de bien quand même, c'est que tous les 15 jours, il y a un meeting produit chez nous. Où interviennent les membres du COMEX, où les patrons intéressés aux produits, comme patronne du design par exemple, j'y suis. Et à chaque fois, il y a un onglet Product Marketing justement, où on peut partager les initiatives qui ont lieu. Ça permet d'intéresser les gens. Par exemple, il y a un salon qui se passe, il va y avoir une intervention de Charlotte qui va parler d'un lancement de produit. Ça permet par exemple au Head of CS de savoir que ça arrive. Donc il y a quand même cette communication, sauf que je pense que ça recascade pas très bien derrière.
Speaker #0
On a mis en place, nous, avec Decathlon Andorre, justement un peu un rituel maintenant qui est je crois tous les deux ou trois mois. Il s'appelle Product Marketing et on essaie de le mettre en place typiquement en début d'année ou en fin de quarter pour se partager justement les OKR, les roadmaps et s'assurer en début de semestre avant de vraiment commencer l'année ou quand on fait évoluer les OKR, de s'assurer qu'il n'y a pas des dépendances dont on n'est pas au courant. Typiquement le marketing veut faire quelque chose en fait, il a besoin du produit. être au courant, validé ou non, que ça peut rentrer dans la roadmap par exemple, et s'assurer aussi des objectifs, même business, qu'on va vraiment dans la même direction, dans les actions qu'on va mettre en place. Et du coup, c'est assez intéressant aussi, et ça permet de ne pas être dans l'opérationnel, mais vraiment de prendre de la hauteur aussi, et de bien comprendre les objectifs de chaque équipe.
Speaker #2
Très bonne insight. Pour le coup, j'avoue qu'on ne le fait pas. Après, le volume n'est pas ouf non plus, mais on ne le fait quand même pas.
Speaker #0
Merci beaucoup Selma et Charlotte pour cet épisode. C'était super intéressant d'avoir vos retours d'expérience et je suis sûre que ça va inspirer et en tout cas aider et se sentir moins seule beaucoup de personnes qui nous écoutent.
Speaker #2
Merci à toi.
Speaker #1
Merci beaucoup Carlotta.
Speaker #3
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir. en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci

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