Transcription

• Speaker #0

  Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Aujourd'hui, j'accueille Sébastien Blum, Head of Solutions chez Partoo, pour parler d'un des piliers essentiels du PMM, le Go-To-Market. Sébastien a monté le pôle PMM constitué aujourd'hui de 5 personnes. C'est lui et son équipe qui s'occupent de gérer les lancements de produits et de fonctionnalités pour plus de 1000 clients enseignes et 7000 commerçants à travers le monde. Autant vous dire que le sujet du Go-To-Market n'a plus de secret pour lui. J'ai donc demandé à Sébastien de nous partager le process Go-To-Market développé chez Partoo, les facteurs clés de succès, mais aussi les challenges rencontrés, pour que vous puissiez vous en inspirer un maximum. Plus concrètement, dans cet épisode, il nous explique ce qu'est une stratégie Go-To-Market, les principales raisons qui l'ont amené à formaliser un process spécifique, les 5 étapes de ce process Go-To-Market, Comment prendre en compte la dimension internationale, ses bonnes pratiques pour réussir la collaboration avec l'ensemble des parties prenantes, et bien sûr plein de conseils pour faire d'un go-to-market un vrai succès commercial. Maintenant, place à l'épisode, bonne écoute ! Salut Sébastien, je suis ravie de t'avoir sur le podcast aujourd'hui. Comment tu vas ?

• Speaker #1

  Salut Carlotta, ça va très bien, je suis très content d'être là aussi, merci pour l'invitation.

• Speaker #0

  Pour commencer, est-ce que tu peux te présenter en quelques mots et nous dire ce que tu fais chez Partoo ?

• Speaker #1

  Je m'appelle Sébastien Blum, j'ai 30 ans, je travaille chez Partoo depuis maintenant 8 ans. Partoo c'est un SaaS qui a pour objectif d'aider les commerces de proximité, donc à la fois les commerces indépendants et les enseignes, à optimiser leur visibilité et leur réputation sur Internet. J'ai commencé en tant que Sales, poste sur lequel je suis resté pendant à peu près 3 ans, puis j'ai rejoint l'équipe Produit à sa création en tant que Product Manager. Après un an, je me suis rendu compte que ce métier ne correspondait pas vraiment à ce que je cherchais, donc c'est là que j'ai ouvert le poste de Product Marketing Manager en 2018. Et par la suite, j'ai monté l'équipe Product Marketing. Et donc aujourd'hui, je suis Head of Solutions chez Partoo. Le pôle Solutions chez Partoo, c'est deux équipes. L'équipe Product Marketing, donc c'est un métier que tu connais assez bien, que je ne vais pas te décrire. Et le métier de Solutions Consultante, qui sont des experts qui accompagnent les sales en rendez-vous sur les deals complexes et stratégiques pour être garant de l'expertise tech, produits et process et aider l'équipe sales à atteindre ses objectifs.

• Speaker #0

  Et du coup, comment est constituée ton équipe ? Vous avez plusieurs PMM chez Partoo ? Vous gérez l'international parce qu'il me semble que vous n'êtes pas que en France, mais partout dans le monde. Donc, est-ce que tu peux nous en dire plus sur la structure de l'organisation ?

• Speaker #1

  Alors, effectivement, on est une équipe PMM qui est composée de quatre personnes plus moi. Donc, dans l'équipe PMM, il y a trois product marketing managers et une product enablement qui est spécifiquement en charge de l'enablement des équipes sur le sujet lié au produit. Les PMM, ils sont répartis par une ligne de produit. Donc, chaque PMM gère une ligne de produit qui regroupe en fait trois product managers qui travaillent chacun pour répondre à une proposition de valeur. La première proposition de valeur, c'est être trouvé. Donc, il y a pour objectif d'aider les commerces de proximité à être trouvé sur Internet. Donc, ça, c'est le scope d'un PMM. La deuxième proposition de valeur, c'est être choisi. Donc là, l'objectif, c'est d'aider les commerces de proximité à être choisi par les internautes. Donc là, c'est un deuxième PMM. Et la troisième proposition de valeur, c'est gagner des clients. Donc, c'est aider les commerces de proximité à convertir les prospects en clients. Donc, ça, c'est le scope du troisième PMM.

• Speaker #0

  Alors Sébastien, on est là aujourd'hui pour parler d'un sujet passionnant, qui est le Go-To-Market. et c'est un pilier vraiment essentiel du product marketing. Et tu es surtout là pour nous partager tes conseils et ton retour d'expérience pour réussir ces go-to-market et finalement atteindre les objectifs business de l'entreprise, surtout dans un contexte, et tu vas nous en parler, où on peut avoir à gérer beaucoup de features, beaucoup de produits à lancer en même temps, dans un contexte aussi international. Pour commencer, je vais te poser la première question. C'est quoi une stratégie go-to-market ?

• Speaker #1

  Une stratégie go-to-market, c'est l'ensemble des actions et des moyens qu'on va mettre en place à la sortie d'une fonctionnalité. ou d'un produit pour mettre ce produit ou cette fonctionnalité sur le marché et qui permettront d'atteindre des objectifs définis. Des objectifs, il peut y en avoir plein en fonction du type de fonctionnalité ou de produit. Par exemple, ça peut être des objectifs en termes d'adoption, en termes d'usage, en termes de chiffre d'affaires, en termes de nombre de téléchargements, par exemple quand il s'agit d'une application mobile. Et concrètement, il y a trois moments où on peut avoir besoin d'une stratégie go-to-market. Le premier, qui est le plus évident, c'est la sortie d'un produit ou d'une fonctionnalité. Le deuxième, c'est une mise à jour importante. sur un produit ou une fonctionnalité existante. Et le troisième cas, c'est le lancement d'un produit ou d'une fonctionnalité existante sur un nouveau marché. Et je pense qu'il y a une notion qui est importante, c'est qu'une go-to-market n'égale pas une release et toutes les releases ne nécessitent pas une go-to-market.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux nous dire ce qu'est une release pour toi ?

• Speaker #1

  Une release, concrètement, c'est l'aboutissement d'un EPIC. Et un EPIC, c'est un projet sur lequel un product manager et une équipe vont travailler pour sortir une nouveauté. Et en fonction... de l'impact de la nouveauté, de la mesure dans laquelle elle va nécessiter de la formation, on va faire une go-to-market ou non.

• Speaker #0

  En fait, ce que tu dis, c'est que pas toutes les nouveautés qui vont être mises à disposition pour l'utilisateur doivent être communiquées au même temps. C'est un peu typiquement ce qu'a fait Airbnb de dire qu'on ne va pas faire une annonce à chaque fonctionnalité, mais on va faire deux grands temps forts et on va annoncer 53 nouveautés du produit au même temps pour avoir aussi un effet encore plus waouh, montrer la globalité de l'avancement du produit, on va dire, plutôt que de faire en petites parties potentiellement, c'est ça ?

• Speaker #1

  Alors non, pas exactement. En fait, si on fait une communication sur une nouveauté, pour moi, ça fait partie d'une go-to-market. Pour moi, les releases sur lesquelles il ne va pas y avoir de go-to-market, par exemple, ça va être les releases qui sont liées à la dette technique. Par exemple, parfois, on va avoir un produit qui rencontre des bugs ou sur lequel il y a des développements à faire pour le rendre à nouveau fonctionnel. Et donc ça, il va y avoir des releases qui sont associées, mais sur lesquelles on ne va pas forcément communiquer, puisque ce ne sont pas des choses qui ont vraiment de la valeur pour tous les clients, puisque c'est la résolution d'un problème que tous les clients n'ont pas remarqué.

• Speaker #0

  Et du coup, j'imagine que... Vous avez dû mettre en place un process pour définir la stratégie GoToMarket et définir, comme tu le dis, est-ce qu'il y a besoin ou non d'en faire une. Est-ce que tu peux nous en dire plus sur ce qui t'a amené à te dire qu'il faut mettre en place un process et comment tu l'as fait ?

• Speaker #1

  Déjà, la chose dont il faut avoir conscience, c'est que dans les entreprises, il y a toujours plus ou moins des GoToMarket. On peut dire que finalement, l'entrepreneuriat, c'est le GoToMarket d'une entreprise et le fondateur va mettre en place une stratégie pour mettre son produit sur le marché. Après, la question, c'est... Quand est-ce qu'on a vraiment besoin de formaliser ça et d'avoir des personnes dédiées sur le sujet ? Selon moi, il y a trois éléments concrets qui ont conduit chez Partoo, en tout cas, à devoir formaliser une stratégie de go-to-market et à mettre des personnes dédiées sur le sujet. Le premier élément, c'est l'augmentation du nombre d'employés. Le deuxième élément, c'est l'augmentation du nombre de clients. Et le troisième élément, c'est l'augmentation du rythme de delivery. Donc maintenant, je vais prendre chacun des éléments à la fois. Concernant les employés, au début de Partoo, quand on sortait une nouvelle fonctionnalité, Concrètement, on l'annonçait à haute voix dans les bureaux, on envoyait un mail et on faisait une démo. Et on était à peu près sûr que tout le monde était au courant. Mais plus le nombre d'employés augmente, plus c'est compliqué de faire passer un message clair et de faire en sorte qu'il soit assimilé. Donc c'est difficile de donner un cap exact, mais je dirais que chez Partoo, c'est quand on a atteint une quarantaine d'employés qu'on a vraiment senti le besoin de processer la formation et la création de ressources pour les équipes. Et ça, c'est des éléments qu'on va traiter à travers la définition d'une stratégie Go-To-Market. Le deuxième point. c'est l'augmentation du nombre de clients. La logique est assez similaire à l'augmentation du nombre d'employés. Quant à peu de clients, c'est assez simple de leur parler des nouveautés, de visu pendant des réunions trimestrielles et de générer de l'adoption ou des ventes. En revanche, aujourd'hui, on a plus de 1000 clients enseignes, 7000 commerçants indépendants, donc on ne peut plus leur parler un par un pour leur présenter les nouveautés. Même si c'est quelque chose qu'on essaye de faire au maximum, ce n'est pas réaliste de penser qu'on va pouvoir parler à chacun individuellement. Et donc, il faut concevoir une stratégie pour qu'un maximum de clients entendent parler de la nouveauté pour générer... de l'adoption, des ventes. Et ça, ça passe par plein de leviers. Ça peut être de l'emailing, ça peut être de la communication in-app, ça peut être des webinars, ça peut être des articles de blog, bref. Il y a vraiment plein de leviers. Et ça, pareil, c'est quelque chose qu'on va cadrer et définir dans une stratégie GoToMarket. Et le dernier point, c'est l'augmentation du rythme de delivery. Donc le rythme de delivery, c'est la fréquence à laquelle on va sortir des nouvelles fonctionnalités. Et donc, quand on sort une fonctionnalité par an, on peut essayer de s'en sortir sans forcément avoir de planification plus globale. Mais quand on passe à un rythme, on sort... une cinquantaine de fonctionnalités par an, plus des produits, et qu'on mêle ça aux 500 employés, aux 8000 clients, on comprend rapidement qu'on a besoin d'un plan pour agencer les lancements entre eux et ne pas surcharger les clients et les équipes en termes d'informations pour qu'ils aient vraiment le temps d'assimiler chacune des nouveautés. Et encore une fois, ça, c'est quelque chose qui fait partie d'une stratégie GoToMarket.

• Speaker #0

  Super intéressant. Donc en fait, ce que tu dis, c'est qu'il y a trois éléments qui vont être indépendants. Le nombre de personnes, le nombre d'employés, le nombre de clients, la fréquence de delivery. Et c'est un peu l'effet exponentiel. C'est que si on en a deux parmi les trois, il y a encore plus besoin. Trois sur trois, davantage. Donc c'est comment, à quel moment on se dit, il y a besoin de commencer et structurer au fur et à mesure, selon la croissance de l'entreprise. Ça se fait au fur et à mesure, c'est ça ?

• Speaker #1

  C'est ça, exactement.

• Speaker #0

  On va passer aux choses sérieuses, Sébastien. On va parler des étapes du process. Je te propose que tu nous donnes un peu une overview globale des étapes de process chez Partoo que tu as mis en place. Et comme ça, après, on passe en détail chacune de ces étapes-là.

• Speaker #1

  Sur les étapes et le process de CotoMarket, je pense qu'il n'y a pas une réponse définitive. Il y a potentiellement autant de process qu'il y a d'entreprises. Et donc là, ce dont je vais vous parler, c'est propre à Partoo. C'est ce qu'on a mis en place chez Partoo et c'est ce qui fonctionne plutôt bien. Donc nous, on va diviser ça en cinq grands sujets. Je vais les développer sur chacun des sujets par la suite. Le premier sujet, c'est l'exploration. Le deuxième sujet, c'est le positioning et le messaging. Le troisième sujet, c'est la distribution. Le quatrième sujet, c'est l'enablement. Et le cinquième sujet, c'est la rétention. Important de dire aussi que toutes ces étapes et toutes les tâches qui y sont associées, ce n'est pas uniquement à la charge des équipes PMM, mais ça va bien sûr impliquer d'autres équipes. Ce sont des choses qui doivent être planifiées par le PMM, qui a un rôle de chef d'orchestre qui doit... aligner toutes les équipes pour faire d'une go-to-market un succès.

• Speaker #0

  Je te propose qu'on passe à la première étape qui est l'exploration.

• Speaker #1

  L'objectif de l'exploration, ça va être de collecter et de centraliser toutes les informations qui pourraient être nécessaires pour comprendre la nouveauté et maximiser l'impact de la GTM. Concrètement, ça va inclure l'analyse de la concurrence, l'exploration utilisateur qu'on peut faire avec les product managers, la lecture de tous les articles qui peuvent exister sur le sujet et les discussions avec les différentes équipes, produits bien sûr, mais aussi sales, success, etc. À la fin de cette étape, normalement, on a une compréhension assez exhaustive des pains, des besoins clients, de l'écosystème concurrentiel, du marché. Bref, on a assimilé et centralisé toutes les connaissances dont on pourrait avoir besoin par la suite pour travailler sur cette go-to-market.

• Speaker #0

  Est-ce que pour centraliser justement toutes ces informations, tu as un fichier spécifique, je ne sais pas si c'est un Word, une présentation PowerPoint, ou vraiment tu consolides toutes les infos pour que tout le monde puisse y avoir accès ?

• Speaker #1

  Alors oui, nous, on utilise Notion. Sur Notion, on a un document qui va centraliser. toutes les informations sur le produit et qu'on va mettre à disposition des autres équipes.

• Speaker #0

  On passe à la deuxième étape qui est le positionnement et le messaging.

• Speaker #1

  Le positionnement et le messaging, c'est vraiment la deuxième étape après l'exploration. Parce qu'à partir des informations qu'on va collecter, on va être en mesure de créer un premier draft de positionnement et de messaging. Avant de développer, je sais que positionnement et messaging, ce sont des mots qui parfois font peur et qui peuvent paraître un peu larges et flous. Et c'est hyper important de templater les rendus de positionnement et de messaging. Concrètement, chez nous, c'est... assez simple. L'output, c'est deux documents. Un document qu'on appelle le positioning statement qui va lister, par exemple, la proposition de valeur, les pains, les chiffres clés du marché et toutes les informations qui sont pertinentes par rapport au positionnement du produit. Et le deuxième document, c'est ce qu'on appelle le messaging framework qui va développer notamment sur la partie bénéfice. Et c'est à partir de ces deux documents qu'on va écrire la copie. La copie qui est en fait le discours type qu'il faut tenir autour de ce produit. Et j'ai dit un premier draft. Car le positioning et le messaging, même si c'est quelque chose qu'on définit au début, c'est vivant. Ça évolue pendant toute la durée de la préparation de la go-to-market, au fil des échanges avec les équipes, au fil des échanges avec les clients. Mais ça va aussi évoluer tout au long du cycle de vie du produit, en fonction de la maturité du marché, des différents retours obtenus des clients. Et donc, l'objectif de cette phase de positioning et de messaging, c'est d'avoir des documents qui présentent de manière claire et concise le positionnement, les bénéfices. le storytelling et tous les éléments associés à la nouveauté et dans lesquels les PMM et les différentes équipes vont ensuite aller piocher pour alimenter les ressources qui seront amenées à créer, par exemple leurs articles de blog, leurs présentations, leurs webinars, etc. On comprend bien que c'est l'étape clé dans la stratégie de go-to-market puisque sans cette étape, ça va être très dur de créer les ressources qui seront par la suite nécessaires pour assurer le succès de la stratégie.

• Speaker #0

  Cette partie, elle répond très bien aux premiers pain points dont tu parlais. Hold that pain point sur l'évolution de à quel moment il faut faire un go-to-market quand les équipes sont de plus en plus grosses. En fait, c'est ces deux documents-là qui permettent vraiment de centraliser toutes les informations et de s'assurer qu'il n'y a pas de différence dans la manière de vendre le produit, de percevoir la proposition de valeur de la fonctionnalité en question, etc. Mais de vraiment créer et de s'assurer que tout le monde a le même niveau de connaissance et va vendre la fonctionnalité ou le produit de la même manière.

• Speaker #1

  Exactement. L'objectif, ça va vraiment être d'avoir un message qui est uniforme, quel que soit le point de contact. entre la cible et le produit.

• Speaker #0

  On passe à la troisième étape ?

• Speaker #1

  La troisième étape, c'est ce qu'on appelle la distribution. La distribution, concrètement, c'est tout ce qui va permettre que les cibles entendent parler du produit et l'utilisent ou y souscrivent. Donc là, c'est quelque chose qui est hyper large et ça va beaucoup varier en fonction de la fonctionnalité qui va sortir. Et ça peut intégrer, par exemple, toutes les opérations de communication, emailing, communication in-app, webinar, vidéo, les offres promotionnelles. Le packaging, c'est-à-dire comment va s'inscrire ce produit dans la suite de produits qu'on propose déjà. Les communications sur les réseaux sociaux, les success cases. Bref, il y a plein d'éléments. La liste ne pourra jamais être exhaustive puisque ça va vraiment varier en fonction du besoin et de l'objectif. Mais l'objectif final ici, ça va être d'atteindre et de convaincre la cible du Go-To-Market pour qu'il souscrive, utilise ou achète la solution en fonction des objectifs défis.

• Speaker #0

  Et comme tu disais, le PMM, il a vraiment une fonction d'orchestration. Est-ce qu'un fichier Excel, par exemple, où tu listes tous les besoins ? Qui est honneur de quoi ? Pour vraiment faire le suivi, comment est-ce que tu arrives à ne pas se perdre et à ne pas se dire qu'on a oublié ce contenu alors que c'était super important ou on s'y est pris trop tard et du coup, on ne va pas pouvoir le lancer à temps ? Comment est-ce que tu arrives à le gérer ?

• Speaker #1

  Concrètement, nous, on va avoir une liste de tâches associées à cette étape-là qui va être centralisée sur Notion. Donc, on a un process qui est assez clair et je pense que j'aurai l'occasion d'en parler juste après.

• Speaker #0

  On a parlé de l'exploration, on a parlé du positionnement, du messaging, on a parlé de la distribution. Donc, on passe à la quatrième étape qui est l'enablement, si je ne me trompe pas.

• Speaker #1

  Exactement. Donc l'enablement, qu'est-ce que c'est ? C'est la formation des équipes. Et c'est une étape qui est vraiment clé pour une entreprise comme Partoo, qui est sales-led, et dont le succès des go-to-market va notamment dépendre de la formation des équipes. L'objectif de la phase d'enablement, c'est de s'assurer que chacune des équipes concernées ait les ressources et les connaissances nécessaires pour intégrer la nouveauté à leur activité. Par exemple, que les sales puissent vendre, que les équipes onboarding aient les process et les connaissances pour onboarder, que les équipes légales aient les informations pour mettre à jour les contrats, etc. Donc c'est un sujet qui est hyper large. Et d'ailleurs, nous, on a une équipe enablement dédiée qui nous aide à former les équipes. Et on a une personne dans l'équipe qui est, comme je l'ai dit au début, Product Enablement, qui est spécifiquement en charge de ces sujets-là.

• Speaker #0

  Super important en effet, surtout comme tu dis dans une entreprise sales-led, de bien avoir en tête cette partie-là. Et on passe enfin à la dernière étape, la rétention.

• Speaker #1

  Alors la dernière étape, c'est effectivement la rétention. Et c'est là qu'on va réfléchir aux actions et aux ressources qu'on va pouvoir créer pour faire revenir ou renouveler un client sur le produit. Donc l'appareil, c'est quelque chose qui est hyper large, mais ça va inclure par exemple la manière de présenter le ROI. On va travailler avec les customers success, des articles de help center, des FAQ. Bref, il y a tout un tas de ressources qu'on va pouvoir créer pour générer de la rétention et de la stickiness sur nos produits et nos fonctionnalités.

• Speaker #0

  C'est super intéressant parce que du coup, avec cette dernière partie, ce que tu sous-entends, c'est que le Goto Market n'a pas forcément de date de fin. C'est qu'en fait, ça va être en continu. Une fois que le produit est lancé, le Goto Market n'est pas fini. Il y a toute la partie après, comment est-ce qu'on fait pour que... les utilisateurs continuent à revenir, les clients continuent à avoir envie de payer pour le produit qu'ils ont acheté et mettre à jour finalement toutes les nouveautés, les upgrades, etc.

• Speaker #1

  Complètement, c'est une très bonne question. La date de go to market, donc la date à laquelle on va lancer toutes les communications et à laquelle on aura déjà formé les équipes, etc. a priori, ce n'est pas du tout la fin. Et au contraire, moi, ce que je dis souvent à mes équipes, c'est que le jour où la fonctionnalité est rendue disponible et on lance toutes ces opérations de communication, c'est vraiment que le début. Et c'est là qu'on va devoir... faire en sorte de suivre tout ça pour vérifier qu'on se dirige bien vers les bons objectifs, pour faire en sorte de vérifier que les équipes ont effectivement bien assimilé. Et en fait, la date de launch, c'est le début du travail, même s'il y a une grosse partie de la préparation qui aurait été faite avant. Si je peux conclure, parce que c'est beaucoup de sujets, et effectivement, ça peut sembler un peu complexe de se rappeler de tout ce qu'il va falloir faire dans chacune de ces étapes, et on peut mettre une infinité de choses. C'est hyper important. pour un Product Marketing Manager de processer ça au maximum. Nous, on ne part jamais d'une feuille blanche. Concrètement, on a un process de go-to-market, on a une liste de tâches dans un notion, chacune des tâches est divisée en fonction du sujet, donc rétention, distribution, etc. Et on part toujours de cette liste de tâches au début d'un go-to-market qu'on va ensuite adapter au produit ou à la fonctionnalité.

• Speaker #0

  Si je résume pour finir et clore un peu cette partie de l'interview, on a cinq étapes. L'exploration, le positionnement et le messaging, la distribution, l'enablement et la rétention. Et j'avais une dernière question à ce niveau-là. Est-ce que ces cinq étapes sont cinq étapes must-haves que tu vas faire pour tout lancement, pour tout go-to-market, avec le même niveau d'investissement ou selon l'importance de la feature du go-to-market, ces étapes peuvent varier ?

• Speaker #1

  Non, ça peut complètement varier. C'est hyper important pour un product marketer. d'être agile et de s'adapter. Potentiellement, il y aura des releases et des go-to-market sur lesquels il y aura des besoins d'enablement qui sont faibles, voire inexistants, parce que c'est quelque chose qui est assez simple ou qui est déjà connu par les équipes. Potentiellement, il n'y aura pas de sujet de rétention, puisque c'est quelque chose qui fait partie d'un produit un peu plus global, qui a déjà une stratégie de rétention un peu plus globale. C'est vraiment des grandes étapes desquelles il faut partir pour ne rien oublier. Mais en revanche, il y a effectivement plein de launchs dans lesquels on ne va pas passer par toutes ces étapes.

• Speaker #0

  Donc c'est important au début. du projet, d'avoir en tête ces cinq étapes-là et de se dire, ok, c'est quoi le niveau d'investissement par étape par rapport à l'enjeu et à l'objectif.

• Speaker #1

  Exactement. Moi, ce que j'aime faire, c'est partir de la liste la plus complète possible et supprimer des choses. Plutôt que l'inverse, puisque l'inverse, si on part d'une liste qui est relativement vide et qu'on essaie d'ajouter des choses, il y a de grandes chances qu'on oublie de mettre des choses. Alors qu'à l'inverse, si on doit juste supprimer, on est sûr qu'il y aura une liste exhaustive d'étapes à passer pour faire d'une Go-To-Market un succès.

• Speaker #0

  Il y a un autre sujet que je voulais évoquer avec toi. c'est le sujet de la gestion du go-to-market à l'international. Parce que c'est vrai qu'en tant que boîte française, on peut vite être tenté de faire du franco-français et de juste penser le go-to-market français et de se dire qu'on va faire la même chose dans les autres pays. Et ce n'est pas forcément comme ça que ça fonctionne le mieux. Donc j'aimerais savoir comment est-ce que toi tu fonctionnes, comment est-ce que tu prends en compte la dimension internationale dans les go-to-markets ?

• Speaker #1

  C'est une très bonne question parce que partout, c'est une boîte qui est très internationale. On a des bureaux en France, en Espagne, en Italie. et on a une présence dans plus de 100 pays du monde avec des clients dans plus de 100 pays. Et donc effectivement, le sujet de l'internationalisation, c'est un sujet qui est très présent dans les stratégies go-to-market et qui va énormément varier en fonction du type de launch. Déjà, quelque chose qui est très propre à partout, c'est qu'on est sur un marché où le besoin est assez uniforme, quel que soit le pays. C'est-à-dire que nous, nos principaux partenaires, ça va être Google, ça va être Facebook, ça va être Apple, et ce genre de plateforme et leurs produits, c'est sensiblement les mêmes d'un pays à un autre, à quelques exceptions près. Donc, quand il s'agit de lancements de fonctionnalités qui sont ajoutés à un produit existant, le gros de l'internationalisation, c'est surtout un sujet de traduction. Il n'y a pas vraiment de localisation nécessaire. En revanche, là où ça va vraiment différer, c'est quand il s'agit d'un lancement de nouveaux produits. Et là, il y a plusieurs éléments à prendre en compte. Encore une fois, je ne vais pas pouvoir être exhaustif du tout puisque c'est un sujet qui pourrait faire l'objet d'un podcast à part entière. Mais il y a trois choses qui vont impacter et qu'il est important de mentionner. Déjà, c'est le pouvoir d'achat et la situation économique du pays. On ne va pas pouvoir vendre au même tarif en France qu'au Middle East, qu'en Amérique du Sud. Le deuxième sujet, c'est la notoriété de la marque dans le pays. On ne va pas avoir la même stratégie sur un marché sur lequel on est très connu. comparé à un marché sur lequel on n'est pas du tout connu. Et le dernier point, c'est la maturité du pays quant à ce qu'on propose. Et dans notre cas, ça va être la maturité digitale. On ne va pas s'adresser de la même manière à un interlocuteur qui est très familier avec le sujet qu'à un interlocuteur qui ne connaît pas du tout ce dont on va lui parler.

• Speaker #0

  Donc, ton équipe PMM, elle est basée en France. Et donc, tous les goûts au market, vous les pensez international, de ce que je comprends. Ça veut dire que typiquement, la partie enablement, comment est-ce que vous le gérez ? vous avez cette équipe Enablement qui va former tous les pays différents au même temps ou c'est pays par pays ? Comment ça marche ?

• Speaker #1

  En fait, quand il s'agit de lancement de produits, encore une fois, sur les lancements de fonctionnalités, il n'y a pas de grande différence. Quand il s'agit de lancement de produits, on va faire pays par pays. Et c'est quelque chose qui est hyper important et que j'ai appris à mes dépens. Il faut vraiment éviter de lancer un nouveau produit sur plusieurs pays en même temps. Parce qu'après, si on a lancé sur cinq pays en même temps, dans cinq langues différentes, ça va être beaucoup plus dur d'itérer et de revenir sur ce qu'on a fait. Donc, mon conseil sur ces lancements de produits à l'international, c'est d'abord de lancer sur son marché principal. On va d'abord, pour répondre à ta question qui est sur l'enablement, former les équipes qui sont sur ce qu'on appelle nous le core market, qui va être dans un premier temps la France et ensuite l'Espagne et l'Italie. Ensuite, l'objectif, ça va être d'obtenir des retours terrain sur le marché, sur le discours, sur l'offre, pour encore une fois itérer et adapter la go-to-market et l'offre. Et seulement une fois qu'on a obtenu les retours suffisants sur le marché principal, on peut le lancer sur les autres marchés. Nous, il y a quelques temps, donc là ça va être un retour d'expérience, on a lancé un produit qui était un nouveau produit sur tous nos marchés d'un coup. Et on a dû roll back, mettre en pause la commercialisation, car il y avait des éléments auxquels on n'avait pas forcément réfléchi. Et ça a été très dur de regagner la confiance des équipes sur ce produit, de les faire en parler à leurs prospects, à leurs clients. Et donc c'est quelque chose dont on a beaucoup pâti suite au lancement de ce produit.

• Speaker #0

  Le maître mot, c'est vraiment y aller graduellement, si je peux dire ça comme ça, et vraiment itérer et pouvoir avoir des retours d'expérience pour à chaque fois s'améliorer, c'est ça ?

• Speaker #1

  Complètement.

• Speaker #0

  Si je reviens par rapport à ce que tu disais au début, la partie exploration, analyse de concurrence, etc., c'est aussi à ce moment-là où tu vas intégrer toute la notion internationale pour vraiment avoir tous les insights pour un nouveau produit. Et que tu sais que tu vas potentiellement le lancer dans plusieurs pays avec des cultures différentes. C'est là aussi où tu vas pouvoir intégrer tout. les différences pour après le prendre en compte dans le messaging, le positionnement, l'enablement, etc.

• Speaker #1

  Oui, complètement. Par exemple, on a un produit qui est lié au conversationnel. C'est-à-dire qu'on va permettre à nos clients d'échanger avec leurs clients par message depuis Google, depuis WhatsApp, depuis Instagram. Et par exemple, le niveau de maturité en France sur le sujet du conversationnel, il est largement inférieur au niveau de maturité de l'Amérique du Sud. Pourquoi ? Parce qu'en Amérique du Sud, ils ont vraiment l'habitude d'utiliser WhatsApp pour le business, alors qu'en France, pas du tout. Et donc ça, c'est quelque chose qu'on va prendre en compte. Peut-être qu'en Amérique du Sud, on va axer notre discours sur WhatsApp, parce que c'est quelque chose qui est beaucoup plus utilisé au niveau business, alors qu'en France, on va plus l'axer sur Instagram, sur Google, puisque c'est ces plateformes-là qui sont plus utilisées au niveau business. Effectivement, dans la phase d'exploration, quand il s'agit d'un lancement de nouveaux produits, c'est là qu'on va réfléchir aux différences de positionnement qu'on va avoir entre un marché ou un autre, et aux différences de pricing aussi qu'on va mettre sur un marché ou un autre.

• Speaker #0

  J'avais donc une autre question concernant ce GoToMarket. Tu en as un petit peu parlé tout à l'heure, c'est sur les parties prenantes. Tu parlais du product marketer comme le chef d'orchestre qui ne va pas travailler tout seul dans son coin. Comment est-ce que les parties prenantes sont impliquées dans les différentes étapes du process ? Comment est-ce que vous arrivez, tant qu'équipe PMM, à bien faire cette orchestration ?

• Speaker #1

  Déjà, je pense que la première question à laquelle répondre, c'est à qui est-ce que ça va être ces parties prenantes ? Les parties prenantes, ça va être tous les pôles de l'entreprise qui peuvent d'une manière ou d'une autre être impactés par la go-to-market. Le produit, le design. le marketing, les sales, les clients, les opérations, le légal, bref, quasiment toutes les équipes. Et nos premiers interlocuteurs, ça va être les product managers. C'est eux qui vont nous transmettre tout le knowledge sur la nouveauté, les contraintes associées. Et on va travailler main dans la main tout au long du développement du produit, mais aussi de la go-to-market pour avoir une go-to-market qui est pertinente par rapport à ce qui a été... développer. Ensuite, pour faciliter la communication, on va souvent avoir un référent dans chaque équipe auquel on va s'adresser. Et il y a trois objectifs clés pour lesquels on va s'adresser à ce référent. Donc on va d'abord collecter les besoins des équipes. Ensuite, l'objectif, ça va être d'obtenir des retours sur la stratégie dans son ensemble et ou sur les ressources qu'on aura créées. Et le troisième objectif, c'est d'avoir des ambassadeurs au sein des équipes qui pourront pousser la nouveauté auprès de leurs équipes et qui seront en fait des relais d'informations. Concrètement, il y a quatre moments clés où on va interagir avec eux au moment de la planification. C'est-à-dire qu'on a juste établi le plan et qu'on veut être sûr qu'on n'a rien oublié. Quand on leur transmet des sujets, comme je l'ai dit tout à l'heure, ce n'est pas le Product Marketing Manager qui va tout faire. Le Product Marketing Manager a un rôle d'orchestrateur, mais par exemple, on va contacter le design quand on va avoir besoin de visuel, le légal quand on va mettre à jour des contrats, le content pour présenter des articles de blog, etc. Le troisième moment où on va interagir avec eux, c'est quand on va avoir des retours sur les éléments qu'on aura créés. Par exemple, on va faire challenger la copie par les sales et les solutions consultantes. Et enfin, à la fin, lorsque c'est fini, on va les former et leur mettre à disposition toutes les ressources et le knowledge associé à la fonctionnalité. Donc forcément, c'est un moment clé des interactions qu'on a avec les équipes. Mais dans l'idée, ça c'est des grandes étapes, mais l'objectif, ça va être de vraiment rester en contact pendant un maximum de temps et pendant toute la durée du projet pour déjà limiter les risques d'oubli et aussi pour maximiser l'alignement des équipes. Puisque le succès d'un go-to-market, il va venir de l'alignement des équipes. Plus les équipes sont alignées sur l'objectif, sur les moyens à mettre en œuvre et sur le messaging, le positioning, plus il y a de chances que la stratégie go-to-market... soit un succès.

• Speaker #0

  Est-ce qu'au-delà de ces points de contact, tu as des rituels, des réunions, je ne sais pas si c'est mensuel ou autre, mais avec justement tous ces référents-là pour communiquer et vraiment avoir des étapes bien spécifiques ? Comment tu le gères ?

• Speaker #1

  Il va y avoir plusieurs rituels et réunions qui vont regrouper certains stakeholders. Déjà au moment du lancement du développement de la fonctionnalité, on va avoir une réunion de kick-off qui va réunir le Product Manager, le Product Marketing, le Designer et les différentes équipes métiers. qui sont impliqués dans la fonctionnalité et qui seront impliqués dans la go-to-market. Après, on va avoir des points réguliers avec les product managers qui ne sont pas forcément uniquement dédiés au go-to-market, mais qui sont aussi dédiés au développement en cours. Et après, je pense que l'objectif, c'est de simplifier la vie au max des collaborateurs. C'est-à-dire qu'on va s'adapter à l'organisation des équipes pour mettre en place les rituels et les moyens de communication qui sont à privilégier pour que ce soit le plus simple possible pour les collaborateurs auxquels on va s'adresser. Parfois, on ne met pas en place de rituels. Parfois, c'est juste des échanges par Slack, par email. Parfois, c'est des interventions en weekly pour récolter ou transmettre des informations. Parfois, on envoie des formulaires. En fait, je pense que le message clé là-dedans, c'est qu'on met en place des rituels quand c'est possible et quand c'est simple à mettre en place. Mais l'objectif, c'est d'être le moins contraignant possible parce que plus on va leur imposer des rituels, on va leur imposer des réunions qui ne vont pas forcément dans le sens de leur objectif principal. Par exemple, les sales, leur objectif principal, ça va être un volume de chiffre d'affaires signé. Si on leur impose des réunions qui ne vont pas dans ce sens-là, ça va être plus dur de les engager. Donc, l'idée, c'est vraiment de s'adapter et de définir des rituels en fonction des équipes et des interlocuteurs auxquels on va s'adresser.

• Speaker #0

  Tu nous as donné plein de conseils et un super retour d'expérience, Sébastien. Si tu avais un conseil à donner à nos auditeurs pour mener un premier GoToMarket ou améliorer l'existant, qu'est-ce que ce serait ?

• Speaker #1

  Le premier conseil que j'ai à donner, c'est de travailler à fond sur la communication et l'alignement. Plus on va communiquer, plus on limite le risque et plus on a de chances que la GoToMarket soit un succès. Tu m'as demandé un conseil, mais je vais en donner deux. Le deuxième conseil que j'ai à donner, c'est de processer. C'est hyper important de ne pas partir d'une feuille blanche à chaque go-to-market. Il faut que chaque output, que ce soit le positionnement, le messaging, l'analyse concurrentielle, même le tasking qui serait associé à la go-to-market, soit templété de manière à ce qu'on puisse repartir de quelque chose qui existe déjà et gagner un temps assez précieux.

• Speaker #0

  Et est-ce qu'au contraire, il y a une chose ou plusieurs choses à ne pas faire et pourquoi ?

• Speaker #1

  J'en ai déjà parlé un peu plus tôt pendant l'échange. La chose à ne surtout pas faire, c'est de faire des go-to-market pour toutes les releases. C'est quelque chose qu'on a... beaucoup fait au début chez Partoo. Et vraiment, il faut l'éviter, puisque ça va tout simplement défocus les équipes product marketing qui vont devoir travailler sur un nombre de go-to-market qui est énorme et qui fait qu'on ne pourra rien vraiment creuser. Et la deuxième chose, c'est que ça va être hyper dur de transmettre et de faire en sorte que les messages transmis pour les go-to-market qui sont importants soient assimilés par les équipes et les clients. Donc vraiment, ne pas faire des go-to-market pour tous les Ausha et essayer de se concentrer sur les fonctionnalités et les produits à forte valeur ajoutée.

• Speaker #0

  Super intéressant. Et ça encore, c'est le processiser aussi, comme tu disais tout à l'heure, définir potentiellement un framework où vous pouvez prendre les décisions rapidement, de manière, on va dire, collégiale avec toutes les parties prenantes.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Merci beaucoup Sébastien pour cet échange. Tu as partagé énormément de bonnes pratiques, d'astuces et je pense que tu as donné une super visibilité de qu'est-ce que c'est qu'un Go-To-Market et de comment bien le gérer. Donc merci encore.

• Speaker #1

  Avec plaisir.

• Speaker #0

  Si ça te va, on va passer aux questions de la fin. Quelle est la prochaine personne ou le prochain sujet que tu aimerais écouter sur ce podcast et pourquoi ?

• Speaker #1

  Alors moi, il y a un sujet qui m'intéresse particulièrement et sur lequel j'aimerais avoir des retours d'expérience, c'est les applications de l'IA en tant que PMM. Je pense que c'est un métier qui va être... assez largement chamboulé par toutes les innovations qu'il peut y avoir sur l'IA en ce moment. Et j'ai vu passer sur LinkedIn des templates Notion pour utiliser l'IA au service du messaging, du positioning. Mais je pense qu'il y a plein d'autres applications. Et c'est vraiment un sujet qui m'intéresserait de creuser et sur lequel j'aimerais avoir un retour d'expérience.

• Speaker #0

  Clairement, je suis d'accord avec toi. Quelles ressources au livre tu recommandes ?

• Speaker #1

  Alors, il y a deux livres que je recommande. Le premier, qui est un livre purement product marketing, qui s'appelle Product Marketing Debunked. C'est le livre... qui m'a vraiment aidé à créer le poste de Product Marketing chez Partoo. Et c'est de ce livre qu'on a issu beaucoup de notre process, notamment cet aspect distribution, enablement, rétention. Ça vient notamment de là. Et vraiment, je recommande à tous les Product Marketing Managers qui ne l'ont pas lu de l'acheter et de le lire. Le deuxième livre que je recommande, c'est un livre qui s'appelle Start to Scale. Donc, il a été écrit par Thibaut, qui est le CEO de Partoo. Ce n'est pas vraiment un livre PMM, mais c'est un livre vraiment sur les méthodologies sales qui peut être hyper intéressant pour les PMM qui s'adressent au sujet et pour tous ceux qui bossent dans des boîtes sales-led. et qui ont besoin de comprendre comment ça marche la vente et qui ont besoin d'avoir des connaissances approfondies sur le sujet.

• Speaker #0

  Et enfin, dernière question, la plus facile. Où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter ?

• Speaker #1

  Tout simplement sur LinkedIn. Cherchez-moi, mon nom c'est Sébastien Blum et vous devriez me trouver assez simplement.

• Speaker #0

  Trop bien. Merci encore Sébastien pour ton temps, pour ton partage d'expérience et je te dis à bientôt.

• Speaker #1

  Avec plaisir, à bientôt.

• Speaker #0

  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !