- Speaker #0
Merci
- Speaker #1
Aujourd'hui, j'accueille Julien. On est dans les bureaux de Decathlon à Amsterdam. Et avec Julien, on va parler de carrière, on va parler de product marketing, on va parler de business, de comment est-ce qu'on scale une équipe product marketing quand on part de zéro. Salut Julien.
- Speaker #0
Salut Carlotta, bienvenue à Amsterdam. Merci.
- Speaker #1
Comment tu vas ?
- Speaker #0
Très bien, très bien. Ravi d'être avec toi dans ce podcast que j'écoute avec attention depuis que tu l'as lancé.
- Speaker #1
Merci beaucoup. Je suis super contente de pouvoir t'interviewer aujourd'hui. Et est-ce que pour commencer tu peux nous dire qui tu es, ce que tu fais, comment t'en es arrivé aujourd'hui à être chez Decathlon ?
- Speaker #0
Bien sûr. Donc je viens, je suis français mais j'ai vécu la grande partie de ma vie à l'étranger. Ça fait 10 ans maintenant que je vis à Amsterdam. J'ai commencé d'abord dans la tech. J'ai travaillé au tout début en tout ce qui était affiliation, donc tout ce qui était marketing technologies, en faisant du product marketing sans savoir que c'était du product marketing, comme c'est souvent le cas pour les PMM. Et puis je suis arrivé par la suite à Booking.com au tout début de l'aventure Product Marketing parce qu'on avait déjà des équipes staffées, produites avec du Product Management, UX Design, UX Research, UX Copy, de l'Engineering, de la Data Science, mais on se rendait compte qu'en fait les équipes produites n'avaient pas forcément l'impact qu'on aurait espéré qu'elles aient à un niveau mondial. C'est pour ça qu'il y avait eu l'objectif de créer un nouveau rôle qui au début s'appelait Commercial Owner et puis par la suite Product Marketing. Donc j'ai été au départ de cette aventure. Et puis par la suite, j'ai pu travailler un petit peu aussi en B2B SaaS avec une incone américaine, Nevan, un petit passage par Salesforce et je suis arrivé chez Decathlon il y a maintenant deux ans, un peu moins de deux ans, pour créer l'équipe Product Activation qui va faire la recherche, la compréhension, de l'analyse des marchés, des opportunités marché, de la concurrence. la compréhension utilisateur et venir ensuite inspirer les roadmaps des équipes produits et puis par la suite s'assurer de la stratégie de lancement et d'adoption pour venir maximiser la valeur.
- Speaker #1
C'est super intéressant parce que tu es passée de boîte d'entreprise très tech, pure tech, à aujourd'hui chez Decathlon, une entreprise qui est retail first et qui, aujourd'hui, le digital prend de plus en plus de place. Pourquoi quelles ont été les principales différences, les principaux enjeux de passer d'entreprise tech à aujourd'hui, construire la fonction PMM chez Decathlon ?
- Speaker #0
Il y avait une énorme différence parce que dans le sens déjà où l'activité première, quand tu es dans une entreprise comme Decathlon, en effet, la vente de produits physiques représente toujours une très grande partie de notre chiffre d'affaires, même si le digital a beaucoup grandi. Donc ce changement-là, c'est un changement de paradigme où le digital et 100% de l'activité d'une entreprise va devenir une part qui devient de plus en plus importante, mais seulement une part de l'activité d'une entreprise. Le deuxième challenge, c'est l'acculturation. Dans une entreprise purement tech, tout le monde a des connaissances et une compréhension de ce qu'est, on va dire, une équipe produit avec du product management, du design. Et le PMM devient de plus en mieux compris. Quand je suis arrivé il y a deux ans à Decathlon, la partie product marketing était complètement nouvelle. Je pense que l'ajout des équipes était encore en découverte sur ce que ça pourrait être. Il n'y avait pas non plus cette vision de comment est-ce qu'on arrive à l'installer dans l'entreprise. Donc on est passé par différentes étapes. D'abord, on a dû dire l'awareness, faire en sorte que les équipes, que la compréhension des stakeholders, aussi business, équipe locale, puissent aussi comprendre ce qu'on était censé apporter et la valeur de notre rôle. Ça a été ensuite commencer à créer un MVP, donc recruter quelques personnes dont tu as pu faire partie aussi. Et puis par la suite, prouver la valeur et commencer à l'escaler. au sein de l'organisation tout en essayant d'aligner d'autres fonctions qui restent naissantes, le product management, le product design, et puis faire en sorte que ça puisse participer à la transformation de l'entreprise et en général, on va dire, notre croissance future.
- Speaker #1
Je comprends aussi dans ce que tu dis, c'est que le fait aussi d'être dans une grande entreprise, une entreprise corporate, il y a davantage ce besoin d'évangélisation, d'embarquer toutes les équipes, même si ce ne sont pas des équipes avec qui on va travailler directement. de leur faire comprendre le rôle du Product Marketing, c'est ça ?
- Speaker #0
Complètement. Et je pense qu'il y a plusieurs différences qui sont assez importantes. La première, c'est en effet faire en sorte d'évangéliser, de faire comprendre ce qu'on est censé apporter et de réussir à collaborer avec des stakeholders complètement différents et très divers. Dans une entreprise purement tech, disons qu'ils vendent du logiciel, tu as traditionnellement des équipes produits, des équipes commerciales. Le rôle de PMM va essayer de faire l'orchestration entre ces deux mondes avec également les équipes marketing, si le PMM ne fait pas partie des équipes marketing au sein de ces entreprises-là. Ici, par exemple, la Decathlon, donc les grandes équipes corporate, il y a une multiplication du nombre de rôles, de la diversité, de la richesse aussi. des perspectives et des compétences de chacun. Mais ça demande aussi beaucoup de travail en termes d'alignement, beaucoup de stakeholder management. Et d'une certaine façon, le rôle évolue, on va dire de douleur, souvent dans des entreprises en scale-up où l'exécution est primordiale, à un rôle plutôt d'orchestration et de connexion et d'influence en corporate.
- Speaker #1
Et du coup, quel a été ton principal enjeu quand tu es arrivé chez Decathlon ? Comme tu dis, tu as dû construire 2.0. Quelle a été la première étape, le premier enjeu ? Et est-ce que les enjeux ont changé entre il y a deux ans et aujourd'hui ?
- Speaker #0
Oui, complètement. La première étape, je pense, c'est vraiment cette réflexion qui est d'expliquer d'où vient le product marketing, pourquoi est-ce qu'il a été créé, pourquoi le rôle a autant de valeur et pourquoi est-ce qu'il a été étendu à autant d'entreprises différentes de par le monde. D'expliquer que c'est un modèle qui est tout à fait classique. dans la majorité des entreprises tech aujourd'hui, mais aussi toutes celles qui ont une grosse ambition d'un point de vue digital. Ça, c'était la première phase. Souvent, le rôle du Product Marketing dans des entreprises plus corporate a déjà été en partie rempli par différentes équipes. Mais la répartition est très différente. Donc, essayer de regrouper le rôle, faire en sorte de monter en compétence d'un point de vue méthodologie, d'un point de vue process, essayer d'accompagner aussi le fait que des équipes produits prennent une part plus importante dans la stratégie de l'entreprise et dans la réalisation des objectifs business. C'est quelque chose sur lequel le project marketing a dû contribuer et ce sur quoi on a dû travailler au tout départ. Et puis dans l'activation à Decathlon, on a aussi une deuxième partie d'équipe qui est la partie plutôt success management ou market success pour pouvoir couvrir l'ensemble du go-to-market. Et ces équipes-là viennent aussi travailler de main dans la main avec nos équipes locales, les conseillers sur l'utilisation des solutions, de faire du training, des base practice, des communautés également de partage. Et ça aussi, ça a permis de créer ce lien-là. Mais la première étape, ça a vraiment été faire comprendre quel est l'objectif, quelle est la vision, comment est-ce que ça s'intègre dans l'entreprise. La deuxième, par la suite, ça a été beaucoup plus de se dire, OK, très bien, on comprend la logique, comment est-ce qu'on arrive à le tester dans certains périmètres et comment est-ce qu'on peut prouver cette valeur ? Et puis par la suite, grâce à ce success story, d'une certaine façon, en fait, on fait du product marketing, mais sur la fonction en interne. On vient ensuite créer un plan de mise à l'échelle ou de scale qui répond aussi aux objectifs de l'entreprise. Et à chaque fois, il faut créer cet alignement dans tous les périmètres où on vient créer cette fonction. Aujourd'hui, à Decathlon, on a un peu plus de 200 équipes produits avec des périmètres très divers l'un de l'autre. Toi, par exemple, tu es sur Outdoor, l'application. qui est un modèle beaucoup plus B2C. On a d'autres équipes qui travaillent sur des solutions qui sont plutôt du B2B2C, notamment sur l'e-commerce où des actions locales peuvent être importantes. Et donc, du coup, on a une approche qui doit légèrement s'ajuster selon le périmètre et les stakeholders un peu différents. Aujourd'hui, on en est à la troisième étape, qui est on est passé de 3 personnes à 30 personnes sur l'activation. On a à peu près 20 personnes en product marketing au jour d'aujourd'hui. La prochaine étape, qui est comment est-ce qu'on arrive, on continue à gagner en efficacité. On ne va pas forcément grandir beaucoup plus, mais on veut apporter davantage de valeur. et transformer la fonction de c'est bien, c'est intéressant, ça apporte de la valeur à devenir en fait une fonction qui est primordiale au sein d'un écosystème produit.
- Speaker #1
Ok, super intéressant. Et je pense que quand on en avait discuté, tu m'avais aussi parlé de comment trouver la bonne équation entre le product design, le product management, le product marketing, parce que du coup c'est aussi trouver la bonne organisation, les bons pôles de chacun. pour ne pas se marcher dessus et pour vraiment apporter la valeur. Et en plus, on a des équipes très diverses, donc potentiellement l'organisation entre ces trois fonctions du product management ne va pas forcément être les mêmes partout.
- Speaker #0
Exactement, et il y a un niveau de maturité qui va être différent. Ça, c'est aussi une des complexités du monde corporate par rapport au monde de la tech, où très souvent on a une maturité sur les métiers qui est beaucoup plus, on va dire, innée. Là où on est en transformation, et ça veut dire qu'on a aussi une compréhension hétérogène, on a un niveau de maturité différent sur les différents rôles. Et c'est tout à fait ok parce qu'on est sur un objectif ambitieux d'amélioration aussi de notre approche digitale. Je pense qu'on a fait énormément d'efforts et de progrès ces deux dernières années. Et donc du coup d'une certaine façon cette équation entre le product management, le product marketing, le product design, c'est quelque chose qui va être en constante évolution au fur et à mesure qu'on arrive à constituer les équipes selon les objectifs. Mais ce qu'on ne doit pas perdre de vue c'est vraiment cette collaboration. Et vraiment penser que l'objectif de ces trois métiers, qui est complètement complémentaire, est de venir réussir à créer la meilleure expérience pour l'utilisateur et générer le maximum de valeur aussi, en conséquence, pour l'entreprise.
- Speaker #1
Et c'est intéressant parce qu'aujourd'hui, tu es Head of Activation. Comme tu le disais tout à l'heure, tu gères à la fois le Product Marketing et le Market Success. Pourquoi cette décision de prendre ces deux fonctions aujourd'hui ? Est-ce que c'était dès le début où tu t'es dit en arrivant, je pense que ces deux fonctions devaient aller ensemble ? Est-ce que ça s'est fait au fur et à mesure ?
- Speaker #0
En fait, dans la réflexion et quand je suis arrivé, l'objectif ça a été aussi de bien dresser un état des lieux. Décathlon c'est une entreprise avec une histoire riche, avec énormément de succès. Ces dernières décennies, l'objectif n'était pas de venir et d'apporter un modèle et de dire, c'est comme ça ailleurs, on va le faire de cette façon-là. La réflexion, ça a été de se dire aujourd'hui, si on regarde les forces en présence, si on regarde les besoins, si on regarde là où on peut apporter le plus de valeur, quel est l'essence de la mission ? L'essence de la mission, c'est de réussir à aligner les équipes locales, les équipes centrales. On était dans un modèle encore très décentralisé. Comment est-ce qu'on arrive à apporter plus de user-centricity et puis un sens business plus important au sein des équipes produits ? Et comment est-ce qu'on arrive à faire en sorte aussi d'accélérer cette adoption et donc du coup la création de valeur ? Dès lors que dans le modèle décentralisé, on a aussi beaucoup d'activations qui passent par les équipes locales, donc un modèle un peu plus B2B2C, d'une certaine façon, on avait besoin aussi d'accompagnement plus poussé. Et c'est pour ça que cette idée d'équipe en market success, qui reprend les codes du Customer Success Management du SAS, nous permet justement d'uniformiser notre pratique sur l'ensemble des 70 marchés sur lesquels Décathlon est présent. Ça nous permet d'accompagner et de créer ce partenariat product-business de manière beaucoup plus importante. Et ça nous permet aussi, à travers justement un modèle basé sur l'efficacité, de répondre aussi aux attentes et aux besoins de nos stakeholders en PI. Donc l'objectif, ça a été vraiment de se dire dès le départ, on aura deux fonctions product, marketing beaucoup plus ancré dans les équipes produits, et qui viennent justement consolider les insights, travailler avec les product managers sur la vision, sur la stratégie, et qui vont ensuite s'occuper du go-to-market de leurs solutions. Et une équipe market success qui va travailler de l'autre côté beaucoup plus avec les pays, les accompagner sur la réalisation de leurs objectifs locaux à travers les solutions qui sont rendues disponibles et donc du coup d'une certaine façon accélérer nos plans de go-to-market.
- Speaker #1
Oui, donc en fait, l'objectif c'est vraiment de travailler main dans la main avec PMM, Market Success, pour avoir le plus d'impact possible et que le lien entre business et produits soit vraiment le plus étroit possible.
- Speaker #0
Exactement, et essayer de générer le maximum de valeur avec des équipes aussi qui soient dimensionnées par rapport aux objectifs, non pas surdimensionnées, non pas sous-dimensionnées, mais vraiment trouver le juste milieu. Donc ça a été l'idée dès le départ, c'est quelque chose qu'on a mis en réalisation. Petit à petit, on a réussi au sein de l'équipe aussi d'avoir un mix entre des gens qui étaient des Décathloniens, qui étaient déjà là dans l'entreprise et qui apportent leur savoir-faire, leur connaissance de l'entreprise, et puis des personnes qu'on a fait venir aussi d'entreprises extérieures, de boîtes d'entreprises très matures, pour nous apporter de la méthodologie, du process. et puis je dirais une certaine expérience sur toute la partie scale à très grand déchet justement,
- Speaker #1
parlons-en, rentrons dans le détail parce que c'est vrai que je me souviens quand il y a un an et demi je suis arrivée chez Decathlon il y avait ce charte où j'étais la troisième PMM arrivée, aujourd'hui on est plus de 30 dans l'équipe, comment est-ce que t'as géré l'hypercroissance comment tu l'as pensé tu nous as un peu parlé tout à l'heure de Avoir des success stories à MVP, est-ce que tu peux rentrer un peu plus dans le détail ?
- Speaker #0
Bien sûr. Donc quand on crée une organisation et quand on crée une organisation de zéro, mais dans une organisation qui existe déjà, qui opère de certaines façons, l'objectif c'est comment est-ce qu'on vient aider à accélérer. Pas créer de doublons, mais plutôt essayer d'obtenir des synergies, des opportunités qui permettent de renforcer, on va dire, le poids du produit et de l'aider à monter en compétence. et puis atteindre nos objectifs business, qui au final, ce qui lie l'ensemble des équipes. Donc le rôle de PMM, pour le coup, est vraiment un rôle de connecteur humain, d'API humain, entre les différentes équipes, et qui permet justement de, on va dire, de fédérer et puis d'engager ces équipes-là. Lorsque je suis en réflexion de comment est-ce qu'on arrive à créer cette organisation-là, l'objectif, ça a été de penser... On commençait avec une priorisation selon des objectifs business de l'entreprise. C'était aussi réussir à comprendre ce qui n'était pas couvert ou ce qui était couvert et essayer de se dire... où est-ce qu'on aura le plus de facilité pour montrer également la valeur ? Parce qu'à cette époque-là, l'objectif était vraiment de pouvoir trouver la valeur. Et plutôt de partir dans une organisation déjà très large, se dire, OK, comment est-ce qu'on a, sur quelques différents périmètres, on arrive à mettre en place une pratique, on arrive à prendre les standards du marché, et à travers les équipes déjà présentes, créer du lien, créer de la valeur, et accélérer d'une certaine façon l'adoption de nos solutions. Et ça a été vraiment la réflexion. Donc à travers différents POC et différents MVP, si tu veux, dont tu as fait partie, ça nous a permis justement de prouver ça. La deuxième étape qui a été vraiment de se dire, OK, on voit qu'on a quelques contributeurs individuels et on voit un bon résultat. Comment est-ce qu'on vient structurer ça ? Pour structurer ça, là, pour le coup, côté product marketing, l'approche a vraiment été de se dire, on vient se créer en miroir du product management. Et c'est là où les ratios rentrent en compte. À mon sens, à travers les tests qu'on a pu faire, à travers les discussions avec d'autres leaders de product marketing sur le marché, la réflexion est assez claire dans le sens où un PMM pour un PM, c'est du surdimensionnement et souvent ça cantonne le PMM plus dans un rôle d'exécution. Lorsqu'on est dans un objectif de se dire qu'est-ce que doit faire le rôle du product marketing, ici c'est vraiment créer de la valeur, c'est influencer la stratégie. c'est être dans de la co-création avec l'ensemble des stakeholders, il faut qu'on arrive à remonter d'un coup. C'est là où les rations plutôt de 1 PMM pour 1 GPM ont plus de sens. Donc quand on a commencé à définir un petit peu plus l'équipe, on s'est vraiment aligné sur ce qui se faisait côté product management, et selon les priorités, encore une fois, business de l'entreprise, venir créer petit à petit cette équipe-là. En essayant de maintenir aussi une réflexion avec des profils internes et des profils externes, des spécialisations, avec sur certains périmètres où on avait peut-être peu de compétences internes encore, venir chercher quelqu'un qui pouvait nous apporter justement ce complément. Et puis de l'autre côté, là où dans des périmètres où on était déjà bien maîtrisant, venir essayer plutôt de valoriser et de faire de l'upskilling sur quelqu'un déjà présent. Depuis, on s'est structuré. On a aujourd'hui 5 leaders dans l'activation pour pouvoir aussi reprendre l'équipe, faire en sorte qu'on ait le bon accompagnement, le bon développement des talents, et puis aussi faire en sorte que notre périmètre soit couvert de la façon la plus efficace possible.
- Speaker #1
J'imagine que c'est difficile de réussir à garder le lien, la confiance, toi envers les équipes quand on passe de 3 à 30, parce que tu ne peux plus faire de 1-2-1 avec tout le monde. Tu dois déléguer aussi. Comment est-ce que tu fais aujourd'hui pour garder cette confiance avec les équipes, toi envers les équipes, mais aussi réussir à assurer la collaboration cross-équipe ? Notamment du fait qu'aujourd'hui on est tous sur des métiers PMM mais très différents, on ne va pas forcément travailler ensemble, donc c'est super difficile de créer ces liens.
- Speaker #0
Oui, c'est une bonne question. C'est une des vraies questions que je me suis posées il y a quelques mois, surtout quand on a fait une phase en 2023 très rapide, puisqu'on est passé de 3 à 30 en effet en 12 mois. L'objectif a été de se dire comment est-ce qu'on arrive à constituer une communauté où chacun peut aussi collaborer. Et de cette façon, à travers les managers, réussir aussi à créer beaucoup plus d'une approche test force et des projets plutôt qui sont cross sur l'ensemble de l'entreprise. Ça permet de faciliter les échanges, ça permet également pour des contributeurs individuels de pouvoir se développer davantage sur des projets sur lesquels ils ont une appétence. On a pu identifier que c'était une opportunité de développement. Je prends un exemple, ça peut être toute la partie, on va dire plutôt RH, de la fonction où l'objectif a été justement de mettre en responsabilité les poussées Marion dans l'équipe, mais avec aussi, on va dire, d'autres personnes qui viennent l'aider, qui viennent l'épauler. Et je pense que cette approche-là, ça fonctionne particulièrement bien parce que ça renforce justement cette collaboration entre des personnes qui sont sur des périmètres différents. qui ne travailleraient pas forcément ensemble tous les jours, alors même qu'ils ont les mêmes problématiques. Parce que la problématique de comment est-ce que je vais refaire mes études de marché, c'est exactement le même. Quel est le plan GoToMarket, quelle est la structure d'un plan GoToMarket, c'est exactement la même. Comment est-ce qu'on vient travailler en collaboration, notamment avec les équipes marketing, puisque chez nous, le PMM est dans l'organisation produit. C'est également la même problématique. À travers ces projets plutôt cross, transverses, au sein de l'équipe, on arrive aussi à créer davantage de liens. Et puis deuxièmement, on a des rituels avec l'objectif justement d'avoir, selon les différents sites sur lesquels on est positionné, Amsterdam, Paris et Lille en priorité. Justement, faire en sorte qu'il y ait des moments pour des déjeuners ensemble, faire en sorte qu'il y ait des calls plutôt informels, essayer d'avoir aussi des moments pour être tous ensemble en présentiel, c'est ce qu'on a fait le mois dernier. Et ça permet d'avoir aussi des moments un peu plus sympas, des kiffs, et donc de créer de l'engagement et le plaisir d'être tous ensemble.
- Speaker #1
Complètement. Et puis c'est à ce moment-là où on se rend compte aussi de sujets communs. Donc c'est vrai que c'est super important d'avoir ces liens-là et de pouvoir se rencontrer. Et une autre question pour toi, c'est, on parle beaucoup de culture d'excellence, d'optimisation, d'efficacité. Quelle est ta vision là-dessus ? Comment, selon toi, on peut construire une équipe basée sur une culture d'excellence ?
- Speaker #0
Oui, donc ça, c'est peut-être le plus gros challenge en fait, en tant que leader. C'est comment est-ce qu'on arrive à faire en sorte que ce ne soit pas une question... Nous ne sommes non plus uniquement l'individualité, mais vraiment créer une culture d'équipe avec qui chacun essaie de pousser dans la même direction d'une manière différente et complémentaire. Et pour moi, l'objectif, c'est vraiment de se dire que chaque profil et on a essayé de créer l'équipe de cette façon là aussi, doit avoir des forces et des compétences différentes. Et chaque personne de l'équipe peut apprendre les uns des autres. Je pense que c'est vraiment la base. Si on n'a pas ces forces et ces faiblesses un peu différentes qui nous permettent de capitaliser sur les forces de chacun, ça va rendre l'équation un peu plus compliquée. Deuxièmement, c'est vraiment une question d'état d'esprit. L'excellence, le scale, c'est vraiment qu'une question d'état d'esprit. C'est vraiment se dire tous les jours comment est-ce qu'on arrive. à faire mieux. Tous les jours, comment est-ce qu'on apprend ? Comment est-ce qu'on récupère des feedbacks de l'ensemble de nos stakeholders ? Et grâce à ça, on arrive à s'améliorer. Et pour ça, il faut vraiment essayer de le laisser dans un entretien lorsqu'on fait du recrutement, essayer de voir justement les gens qui aspirent à être la meilleure version d'eux-mêmes. Et puis ensuite, c'est de la mise en responsabilité en tant qu'idolaire, avec de la communication sur ces sujets-là, s'assurer du coup d'avoir un suivi sur les projets qui sont importants pour cueillir justement cette culture de l'excellence comme tu le dis. Et c'est vraiment aussi une approche par la mesure. Être capable justement à travers la donnée de comprendre là où on a réussi, là où on a peut-être été moins bon. qu'il se soit de la donnée, on va dire, plutôt qualitative, feedback de stakeholders, plutôt comprendre en fait ce qui a marché, ce qui a vraiment marché avec les équipes avec qui on a pu travailler, mais c'est aussi dans la donnée. Et je pense que vraiment un rôle comme le product marketing est vraiment un rôle, on va dire, une certaine impétence pour la partie d'État est vraiment primordiale, dans le sens où si on réfléchit, on considère que notre rôle, c'est vraiment d'amener le bon produit au bon utilisateur, au bon marché, Il faut déjà qu'on ait réussi à définir ces trois. Qu'est-ce que le marché, qu'est-ce que l'utilisateur, et puis quel channel on va utiliser. Et grâce à ça, on peut le faire à travers la mesure, on peut le faire à travers de l'analyse, et ça va nous aider à nous améliorer la prochaine fois.
- Speaker #1
Et tu parlais justement de mindset scale. Est-ce que, je ne sais pas si c'est des exercices ou des choses comme ça, mais comment est-ce qu'on muscle cette compétence ?
- Speaker #0
Je pense que déjà ça passe par une certaine ambition. Je vais prendre l'exemple, c'est un exemple qu'on prenait à Booking, qui est si demain au Carreau d'Age je te demande de faire deux pizzas, tu vas principalement commencer, tu vas jeter tes ingrédients et puis tu vas commencer à créer tes pizzas de manière artisanale, peut-être que tu en fais une, tu la mets au four, puis tu fais la deuxième. et tu le mets au four aussi après. Mais si je te demande de faire 10 pizzas, est-ce que tu vas quand même faire le même process ? Ou est-ce que tu vas commencer à mettre en parallèle l'ensemble de tes pizzas, faire la base, les finaliser, puis ensuite les enfourner ? Et peut-être, est-ce que tu as besoin d'un seul four ? Ou est-ce que tu as besoin de plusieurs fours ? Et donc, à travers cette question-là, c'est aussi repenser peut-être notre approche, et se dire que si on essaye de faire juste un petit peu mieux par rapport à l'existant, on n'y arrivera pas. Donc il faut repenser toute l'approche, qu'est-ce qu'on va essayer d'aller atteindre, et on va déconstruire et se dire ok, de quoi j'ai besoin pour pouvoir réussir à le faire. Et cet état d'esprit je pense que ça s'applique pratiquement à l'ensemble des activités qu'on peut avoir, l'ensemble des projets, et ça s'applique aussi sur sa propre carrière.
- Speaker #1
Complètement. Et donc en fait c'est penser plus grand, avoir vraiment une vision presque long terme. ou presque irréaliste pour après se dire comment est-ce que dans mon quotidien... concrètement, je pourrais l'appliquer si jamais on arrive à ce stade-là.
- Speaker #0
Exactement. Quel est l'objectif, quel est le résultat final qu'on essaie d'avoir ? Et puis ensuite, on revient en arrière. Du coup, de quoi j'aurais besoin en termes d'organisation ? De quoi j'aurais besoin en termes de ressources pour pouvoir faire le fait ?
- Speaker #1
J'y pense aussi par rapport à notre métier de PMM, quand on est contributeur. Et qu'on a un travail de Product Marketing Manager, c'est aussi de se demander comment je fais pour aussi déléguer, pour faire que mon travail puisse être réutilisé et ne pas avoir toujours à faire des mêmes tâches, etc.
- Speaker #0
Exactement, et même d'un point de vue process. Si demain on venait à demander à quelqu'un de faire un lancement de produit, très bien. Maintenant, si on demande de faire cinq lancements de produit... On prend les choses de manière complètement différente. Et je pense que l'objectif et l'opportunité est là. C'est-à-dire qu'en essayant de se projeter dans une ambition un peu plus élevée, on aura la capacité de revenir repenser notre approche. Peut-être qu'en effet, l'exécution ne pourra pas être faite par le PMM en lui ou elle-même. plus de l'orchestration, plus de délégation, plus de partenariat, plus de collaboration. Et c'est aussi ce qu'est censé représenter le rôle. On est là sur un rôle vraiment d'orchestration, de collaboration. Si on fait très très bien notre rôle, on vient valoriser l'ensemble des rôles autour de nous, que ce soit le product manager, que ce soit le design, que ce soit également les équipes commerciales.
- Speaker #1
Du coup, rentrons plus dans le détail de ta vision du product marketing. Est-ce que tu peux nous dire... Selon toi, quelle est l'essence du product marketing et où est-ce qu'il apporte le plus de valeur justement ?
- Speaker #0
C'est très intéressant comme question parce que je pense que souvent on se focalise sur le product marketing et l'exécution des tâches ou des activités qu'un product marketer peut faire, alors que pour moi l'objectif principal c'est de penser quelle est la valeur qu'il peut apporter. Le rôle d'un product marketing manager, dans la majorité des cas, peut vraiment s'élever dès lors qu'il repart du marché et repart de l'utilisateur. La valeur qu'un PMM va apporter aux équipes produits, c'est aussi cette compréhension plus fine des marchés, de la segmentation utilisateur, des besoins, et justement d'une certaine façon les aider à mieux prioriser leur roadmap. Parce que si notre objectif est vraiment l'adoption et la création de valeur à travers le Go-To-Market, Il faut s'assurer déjà qu'on ait un produit qui puisse être marketable et qui puisse être distribué de la bonne façon et donc atteindre ses objectifs. Donc c'est vraiment comprendre son utilisateur, comprendre son marché. Et puis par la suite, c'est vraiment cet aspect cross-fonctionnel, collaboratif, qui soit capable justement de travailler avec n'importe qui, que ce soit des équipes commerciales, des équipes marketing, des équipes produits, et d'indigner un peu tout le monde, d'avoir un message commun, d'avoir des objectifs communs, et même mesure du succès.
- Speaker #1
Et est-ce que... Comment est-ce qu'on fait en sorte justement de réussir à transmettre cette connaissance utilisateur, marché ? Est-ce que tu as des conseils sur, je ne sais pas si c'est des missions spécifiques ou un comportement qu'il faut avoir pour véhiculer ces messages-là ?
- Speaker #0
Le comportement, je pense que la pire erreur qu'on puisse faire en tant que product marketer, c'est d'arriver en terrain conquis et de se dire je vous donne des insights maintenant il faut absolument que ça rentre dans la roadmap c'est pas du tout l'approche qu'on devait avoir l'approche est plutôt de se dire mon objectif est de faire en sorte que la roadmap vienne répondre aux attentes clients et aux attentes marché donc du coup que le produit qui sera livré est un produit que je vais pouvoir vraiment utiliser dans mon plan de go to market ou créer un plan de go to market qui soit efficace par rapport à ce produit et donc du coup aux attentes clients Et pour ça, il faut avoir une approche très collaborative où on vient justement préaligner avec notamment le product management, même les études, les analyses de marché. Il ne faut pas que ça vienne comme une surprise. Et il faut que ça puisse être aussi aligné dans la direction générale de l'entreprise et de ses objectifs. compréhension des objectifs principaux de l'entreprise et du top management, alignement avec la partie product management sur le fait que le product marketer va justement analyser, apporter cette consolidation marché insight qui va ensuite les aider dans leurs objectifs de priorisation. et être en flux continu, continuellement discuter, continuellement enrichir, partager, travailler, maintenant la main avec le design notamment sur la partie user research. Et grâce à ça, on aura la capacité justement de pouvoir ensuite créer un go-to-market stratégique qui soit efficace. Mais on ne peut pas le faire. Si on n'approche pas les choses de l'angle vraiment collaboratif, et puis penser utilisateur, penser marché, ce qui est un peu aussi une des spécialités de notre groupe.
- Speaker #1
Et justement, il y a un peu toujours ce débat du product marketing côté produit, côté commercial, côté marketing, tout seul dans sa barque. Est-ce que toi, tu as un avis là-dessus ? Aujourd'hui, nous, on est côté produit, mais est-ce que c'est pour une raison spécifique ?
- Speaker #0
Bien sûr. Alors j'ai fait deux fois. Product marketing côté produit, ça faisait une fois maintenant à Decathlon, et puis deux fois product marketing au marketing. Donc je peux comparer, c'est un peu les vitesses. Si on pense un peu plus sur quelle est l'approche d'une entreprise, elle va être très différente selon ses objectifs. En B2B SaaS, on est là pour vendre du logiciel. Les équipes sales, en grande partie, très souvent sont les MVP, l'équipe la plus importante, ou en tout cas perçue comme étant la plus importante, même si toutes les équipes sont au même niveau. Et donc du coup, la partie enablement est très significative. Dans cette approche-là, le marketing en tant que département vient abreuver la partie sales, soit de marketing pipe, soit justement de contenu, de compréhension et d'alignement. C'est donc pour ça que l'équipe product marketing vient faire la jonction entre product marketing et sales, mais dans souvent un département marketing. Lorsqu'on est dans une entreprise... qui n'est pas dans un modèle B2B, mais plutôt un modèle B2C, donc Booking ou Decathlon. On est sur aussi une taille de marché très importante. Booking, c'était 200 marchés, Decathlon, c'est 70. En fait, cette compréhension marché devient extrêmement importante pour les équipes produits, pour les aider à mieux définir leurs priorités et mieux réaliser des expériences pour nos clients. Et le digital ? devient, comme on a dit au tout départ, n'est pas 100% de l'activité de l'entreprise. C'est une activité, ça devient de plus en plus important dans l'entreprise, mais ce n'est pas tout. Et dans ce cas-là, l'objectif pour nous, pourquoi est-ce qu'on a positionné le product marketing au sein du département produit, est beaucoup plus de se dire que l'objectif est d'aider à vraiment s'assurer que ce qui va être développé soit bien animé, et puis ensuite l'orchestration avec l'ensemble des différentes équipes, locales notamment, commerciales, mais aussi marketing, puisse se faire. D'où la raison de nous positionner sur... sur un département produit.
- Speaker #1
Est-ce qu'il y a une croyance ou quelque chose que tu vois tout le temps, que tu entends, sur le product marketing dont tu n'es pas forcément d'accord ?
- Speaker #0
On entend tout. Tout le monde a toujours son idée. La croyance vraiment sur laquelle je suis en complet désaccord, c'est le fait de dire que le product marketing est là pour faire de la communication et là pour uniquement passer un message. ou que ce rôle peut intervenir en bootchain lorsque le produit est déjà défini. L'expérience, ce n'est pas comme ça qu'on va réussir à apporter de la valeur à travers ce rôle-là. C'est vraiment quelque chose qui arrive vraiment en amont, en compréhension marché, en compréhension des acteurs en présence, une segmentation du coût de ce marché, une segmentation des utilisateurs, faire ensemble une analyse de... Quel est le total sale market mais aussi le winnable market, celui sur lequel on a vraiment une possibilité de gagner. Et ça, ça passe vraiment par une analyse en amont lors de la phase d'idéation côté produit. Donc pour moi, product marketing, uniquement go to market, uniquement au dernier moment. ça ne peut pas fonctionner.
- Speaker #1
Oui, ça reste du coup un poste, un rôle qui est très, très opérationnel et on ne peut pas du coup prendre du recul pour vraiment apporter cette connaissance dont tu parlais tout à l'heure, ce travail de positionnement, de stakeholder management.
- Speaker #0
Exactement, et on va essayer de pousser un produit qui ne sera pas forcément aligné avec des besoins de marché ou une opportunité de marché. Donc pour moi c'est un peu un gaspillage d'une certaine façon de compétences, de skills, qui pourraient être bien mieux... il y a profit.
- Speaker #1
Et il y a quelques mois, on en avait parlé de la nouvelle organisation chez Airbnb avec justement un peu ce merge, si je peux dire ça comme ça, cette synergie entre l'EPM et le TMM. Du coup, Airbnb, c'est aussi une entreprise qui est B2C, donc on peut peut-être faire des rapprochements. Est-ce que tu as un avis sur justement cette nouvelle organisation au sein de l'équipe produit ?
- Speaker #0
J'ai trouvé ça très intéressant, c'est un move qui est très risqué, je le dirais. Et surtout, il faudrait réussir à comprendre l'ensemble de l'organisation pour pouvoir vraiment avoir un avis dessus. Dans une startup, souvent un rôle de product manager vient combiner à la fois du product management et du product marketing. Et souvent même le profil serait même plus proche du product marketing. Lorsqu'on va dans une grande entreprise, ou une entreprise qui passe un certain cap en termes de nombre d'équipes, pour donner une idée, Decathlon aujourd'hui c'est 200 équipes produits, Booking c'est 400 équipes produits, donc bien entendu on atteint une taille significative. Et... On va avoir de plus en plus de challenges sur les interdépendances entre équipes produits. Et il va falloir aussi avoir beaucoup plus de travail sur la ligne de monde des roadmaps. Ça demande aussi beaucoup plus de suivi au jour le jour. Traditionnellement, un PM ne va pas pouvoir assumer ça. L'analyse du marché avec un certain niveau d'excellence, l'orchestration d'un go-to-market avec l'ensemble des parties prenantes, c'est bien juste impossible. C'est pour ça aussi qu'il y a ce standard de nier qu'on split avec product management et product marketing également dans la majorité d'entreprises qui dépassent une certaine taille dans la tech. Le fait que Airbnb vienne consolider les deux rôles, ça pose aussi la question de est-ce qu'ils ont consolidé ces deux rôles sur le papier, mais qu'ils ont fait d'autres rôles en support, notamment du project manager ou des programmes managers qui viennent refaire une sorte de partie du rôle du PM. Et en fait, les profils plus PMM ont basculé en programme de management. Donc il faudrait avoir plus d'informations pour vraiment pouvoir se positionner et comprendre. l'objectif qu'ils essaient d'avoir. Ce qui semble clair, c'est qu'ils essaient d'avoir une meilleure compréhension du marché, d'être plus proche des utilisateurs, ce qui va aussi dans le sens du rôle du product marketing.
- Speaker #1
Complètement. Merci pour ces éclaircissements.
- Speaker #0
C'est ma perception. Oui,
- Speaker #1
mais je trouve que c'est intéressant d'avoir différents points de vue, différentes perceptions, parce que ça avait fait énormément de bruit, ça en fait encore aujourd'hui, même si ça date de il y a quelques mois, je trouve ça intéressant de... d'en parler et en plus ça fait sens aussi par rapport à ce qu'on disait tout à l'heure chez Decathlon on a aussi les équipes Market Success, où au final on pourrait dire ils prennent une partie du rôle du product marketing dans le go-to-market, mais en fait ça fait totalement sens dans l'organisation dans laquelle on est, où on ne peut pas en plus s'étendre à l'infini entre le positionnement, la stratégie, jusqu'à aller parler à tous les pays. Exactement. Et si ça se voit, on finit avec trois questions de la fin que je pose à tous mes invités. Elles sont faciles. La première c'est est-ce qu'il y a une personne ou un sujet que tu aimerais que j'évoque justement dans un des prochains épisodes de podcast ?
- Speaker #0
Je ne sais pas si tu l'avais déjà traité mais le pricing. C'est un sujet qui est particulièrement complexe avec justement beaucoup de compréhension marché dont on a beaucoup parlé pour vraiment avoir du succès là-dessus. Donc ce serait top si tu pouvais l'avoir.
- Speaker #1
Est-ce qu'il y a un livre, une ressource en particulier que tu recommandes ?
- Speaker #0
Bluffed. Je pense que c'est vraiment le livre qui, aujourd'hui, est le plus complet sur le product marketing. et qui peut vraiment servir de discussion avec notamment les leaders de Product Management.
- Speaker #1
Tu es la deuxième personne qui le cite, donc il a du succès. Et enfin, où est-ce que des personnes peuvent te contacter ?
- Speaker #0
LinkedIn. LinkedIn, c'est vraiment le réseau social, je pense, par excellence. Et c'est avec grand plaisir pour échanger sur le Product Marketing, sur le projet à Décathlon ou d'autres.
- Speaker #1
Parfait. Merci encore, Julien. Et je te dis à bientôt.
- Speaker #0
Merci beaucoup, Carlotta.
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