Transcription

• Speaker #0

  Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies,

• Speaker #1

  partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, quels sont les KPIs qui sont portés par cette équipe PMM ?

• Speaker #1

  Le revenu, le volume de pipe généré. En fait, eux, ils sont vraiment en charge de la conversion. Combien de pipe est généré ? Et la partie brand content, ça va plutôt être sur les audiences. Le parcours vertueux idéal, mais vraiment idéal, c'est par exemple, René Content, qui fait un post sur LinkedIn pour partager une news. Il y a des likes. Le growth regarde ces likes et se dit, tiens, je vais mettre en place des séquences pour nourrir ces personnes et les faire progresser vers de la conversion. Et derrière, t'as le BDR qui rappelle. Ça, c'est vertueux. C'est le truc qu'on n'a pas. C'est toujours déconnecté ce qu'on va faire pour faire de l'audience et ce qu'on va faire pour faire de la conversion. Là, c'est le dernier truc qu'on est en train de patcher.

• Speaker #0

  Qu'est-ce que... Est-ce que tu aurais un message à faire passer justement à des CRO ou des CMO aujourd'hui qui se posent la question sur l'intérêt du rôle de PMM ou qui ont des PMM dans leur équipe ou dans l'entreprise et qui justement n'arrivent pas trop à vraiment faire sortir tout l'intérêt et la valeur du product marketing ?

• Speaker #1

  Il y a deux choses. De toute façon, le PMM, c'est un job qui doit être fait. Ça doit être fait. sinon on en revient à ce que je disais plus tôt tu vas poster des tombereaux de merde qui n'ont aucun lien entre eux, tu vas signer les mauvais clients et tu vas t'embourber. Donc la première prise de conscience elle est sur le fait que ce travail là doit être fait si on veut du résultat à long terme. Et dans ce cas là ça veut dire qu'il doit être porté par la personne qui est capable de prendre ce recul là. Si c'est une personne qui est incentivée sur ce qu'elle va rentrer le prochain quart d'heure ça peut pas marcher. Et c'est pour ça qu'il y a beaucoup de disconnect entre product et sales parce que les sales eux ce qu'ils veulent c'est rentrer ce qu'il y a sur le prochain quart d'heure Donc la première chose c'est trouver la personne qui est capable de comprendre et de porter ce message. Parfois, c'est côté produit, parfois, c'est côté marketing, parfois, c'est un CRO, parfois, c'est le CEO lui-même qui va trouver cette personne qui va être, et c'est cette personne-là qu'il faut convaincre, de l'intérêt de, maintenant qu'on a défini qu'il y avait un besoin, de faire porter ce besoin par une personne ou par une équipe dont c'est le métier. Parce que l'inconvénient, quand il n'y a pas de personne dédiée à ce sujet, même quand on a pris conscience du fait que c'est important, c'est les managers qui vont gérer ça vu que c'est des sujets importants, donc ce n'est jamais fait. Parce qu'encore une fois, un manager ne peut pas être un porteur de projet, ce n'est pas possible. Donc tu vois, c'est une prise de conscience en deux étapes. Et le travail, et encore une fois, pas du PMM, parce que lui, le pauvre, il n'y peut rien. C'est de la personne qui voit cet intérêt d'avoir un PMM, de faire prendre conscience du fait que c'est un travail qui doit être fait à l'échelle d'une entreprise, de toute façon. Et une fois que cette prise de conscience est là, qu'elle doit être portée par un individu ou par une équipe dont c'est le moteur principal, sinon ces projets-là n'arriveront jamais à voir le jour. Et tous ces petits facteurs d'érosion de succès, qui est un churn qui commence à augmenter, Un pape qui commence à ralentir, un coût d'acquisition qui commence à monter. Tout ça, c'est des flags qui, pris individuellement, n'ont pas l'air très importants, mais qui en fait sont une énorme alerte en disant le moment pour recruter un PM, c'était il y a six mois. Le deuxième meilleur moment, ça va être maintenant.