Transcription

• Speaker #0

  Sébastien, je suis super contente de t'avoir sur le podcast aujourd'hui, j'espère que tu vas bien.

• Speaker #1

  Salut Carlotta, ça va super, je suis ravi d'être ici avec toi, merci de m'accueillir.

• Speaker #0

  Avec grand plaisir. Est-ce que pour commencer, tu peux te présenter en quelques mots ?

• Speaker #1

  Je m'appelle Sébastien Milanvoie, j'ai deux fois 20 ans et des poussières. Je ne suis pas né PMM, j'ai d'abord été sur des rôles plutôt de type marketing analyste B2B pendant une douzaine d'années à peu près. Et j'ai pivoté sur le product marketing il y a un peu plus de six ans. c'était en 2018, lorsque j'étais chez OVH Cloud dans le cadre d'une mobilité interne. J'ai rejoint la team Product Marketing alors que c'était vraiment les tout débuts de l'équipe. Du coup, j'étais premier PMM sur mes lignes de produits qui étaient Web Hosting et Domain Name à l'époque. Donc, j'étais PMM pendant deux ans. Puis ensuite, Product Marketing Leader sur l'un des quatre univers produits d'OVH pendant deux ans également. Et été 2022, je change tout et je rejoins Whoop, qui est une startup sur l'île. et qui développe un SaaS de type Delivery Management System. En gros, c'est une plateforme qui permet aux retailers de piloter, orchestrer leur livraison au terme des kilomètres. Et donc, je les ai rejoints pour y fonder le product marketing from scratch, donc Funder PMM. Et j'ai fait ça pendant un an. Super équipe, projet cool, à impact, etc. Mais après, les hasards de la vie et les opportunités font que je suis du coup parti m'installer aux US du côté de New York. l'été dernier. Et puis, j'en ai aussi profité pour faire le grand saut en créant Graines de Produits, qui est ma structure pour mon activité de freelance slash consultant product marketing. Pas mal de changements en peu de temps.

• Speaker #0

  C'est top. Tu pourras revenir au micro du podcast pour parler de ton expérience de consultant PMM français aux US. Ça pourrait être super intéressant d'avoir ce regard et ce retour d'expérience.

• Speaker #1

  Oui, avec plaisir. C'est challenging.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on est là pour parler de deux concepts clés qui sont super importants. On en entend parler, mais souvent, on a un peu du mal à bien comprendre vraiment les fondamentaux et comment bien les travailler et les exécuter. On va parler de competitive intelligence et d'enablement. Désolée des mots très, très anglais. On va faire de l'anglicisme aujourd'hui. Pour commencer, est-ce que tu peux nous expliquer rapidement ce que c'est et pourquoi, selon toi, ça va de pair ?

• Speaker #1

  Effectivement, beaucoup d'anglicisme, mais j'aurais du mal à le traduire en français. on va les garder. Alors du coup la Competitivity Agent, moi tel que je la présente, il faut un peu s'imaginer un bus sur une route de montagne très sinueuse qui roule de nuit et le bus c'est l'entreprise et quand c'est une start-up, le chauffeur en plus il a tendance à appuyer un peu à fond sur le champignon. Donc si on veut pas que le bus se prenne un gadin dans un fossé, il lui faut des phares pour pouvoir éclairer la route et voir ce qui se passe devant. Sur cette fameuse route il n'est pas tout seul, il y a d'autres bus aussi qui sont concurrents, ils sont à ses côtés. et qui eux aussi veulent arriver à bon port et de préférence les premiers. Donc du coup il faut des rétroviseurs pour garder un oeil sur eux, suivre leurs comportements, leurs évolutions, éventuellement leur mettre un petit coup de volant en cours de route. Et enfin dans ce bus, il y a tout un écosystème qui est embarqué dans l'aventure, des clients, des prospects, des partenaires. Et donc il faut un miroir intérieur pour pouvoir suivre un peu leur perception qu'ils ont de toi et de toi vis-à-vis aussi des autres concurrents. Ça décrit un peu ce qu'est la compétitivité et le Jones. Donc ça discipline dans sa globalité et j'y inclue la partie compétitive enablement.

• Speaker #0

  Super comparaison !

• Speaker #1

  Elle n'est pas de moi, copyright Alex de chez OVH, mais je la trouve très parlante et du coup je continue à l'utiliser.

• Speaker #0

  Là tu as parlé de pas mal de termes différents, de compréhension, d'anticipation. J'imagine qu'il y a des piliers spécifiques quand on parle de Competitive Intelligence. Est-ce que tu peux justement nous les décrire, nous en parler un peu plus ?

• Speaker #1

  Je vois quatre grands piliers à la Competitive Intelligence. Le premier, ça va être tout ce qui va être la base de ce qui est collecte d'informations et de données. Parce que sans info, pas de Competitive Intelligence ni d'enveloppement. Ça va être ensuite le traitement et l'année de ces informations. Des informations brutes, comment j'en tire des insights. Ensuite, ça va être la diffusion et la communication de ces informations. et à la fin, l'adoption et l'utilisation des informations. Et du coup, la partie compétitive et enablemente, elle va vraiment intervenir sur les points 3 et 4, donc c'est diffusion, communication, adoption, utilisation. Et ça, elle est vraiment indispensable pour faciliter, encourager, stimuler l'adoption de la connaissance marché concurrent au sein de l'entreprise. Et ce qui se passe, c'est que très souvent, la CI va s'arrêter aux points 1 et 2. je collecte l'info, je la traite. Éventuellement trois en mode je viens pousser un email à la terre entière et job is done, je m'en lave les mains. Je ne suis pas sûr qu'on puisse parler de CI dans ce cadre-là. C'est vraiment pour ça que l'enablement c'est super important parce que c'est ce qui va apporter de la valeur aux équipes et à l'entreprise.

• Speaker #0

  Et justement, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur pourquoi c'est important de travailler sur ces quatre piliers-là ? Qu'est-ce que ça apporte réellement à l'entreprise et aussi aux équipes qui vont derrière travailler et faire leur boulot de PMM, leur boulot de sales, leur boulot de marketing, etc. ?

• Speaker #1

  L'objectif principal et pourquoi c'est important, c'est que ça va aider à prendre de meilleures décisions, quel que soit son métier qui est exposé à l'information marché, et que ce soit fait par un PMM ou une manière générale. La compétitivité de gêne, ça va permettre d'anticiper, c'est comprendre le marché, ses évolutions, identifier les risques, les opportunités, etc. Se comparer versus ses concurrents, qu'ils soient directs, indirects, futurs concurrents potentiels, donc avec les forces, les faiblesses, c'est quoi les actions qu'ils mettent en place, leurs innovations, tout ce qui est tourné autour des offres, des promotions, etc. Et ça va être aussi... comprendre son écosystème, l'écosystème dans lequel on évolue, que ce soit les clients, les prospects, les partenaires. Ça permet d'identifier par exemple tes partenariats potentiels, mieux comprendre les attentes clients, et surtout comment elles sont mises en miroir versus les concurrents. Et sur tout ce dernier point, plutôt compréhension de l'écosystème, ça a beaucoup passé par des outils plutôt d'analyse client, type les win-loss, les études, NPS, etc. Des questionnaires. que tu fais lors de churn client. C'est presque de la customer intelligence, mais avec un focus concurrence.

• Speaker #0

  Tu disais que ce soit un PMM ou pas un PMM, c'est un peu un travail qui doit être fait, de manière générale. J'aimerais savoir, de ton point de vue, pourquoi c'est important de le travailler quand on est Product Marketing Manager, justement.

• Speaker #1

  En tant que PMM, je trouve que c'est une super opportunité de pouvoir prendre une dimension beaucoup plus stratégique à la fois du rôle de Product Marketing. et également au sein de l'entreprise. Et la partie compétitive et intelligente, c'est un des piliers importants du product marketing. Si on se réfère au framework TIGA, c'est une des composantes de la partie understand. Et pour moi, c'est aussi un prérequis à la mise en place des autres piliers du product marketing, soit du positionnement, du go-to-market, le sales enablement. Alors, on peut en faire 100, mais c'est un peu comme des pâtes sans sel. Ça va être fade. Je trouve que, aussi, le... La compétitivité et l'intelligence, ça peut permettre au product marketing de pouvoir rapidement se légitimer en interne et gagner en visibilité. Surtout quand tu es un premier PMM au sein de l'organisation, donc que ton métier n'est pas forcément bien connu. Tu passes ton temps à expliquer ce que tu fais, à évangéliser ton rôle sur toutes les premières semaines. Et tu es aussi en recherche un peu de quick win, de premier livrable. Tu peux fournir rapidement pour montrer, regarde, c'est ça que je peux apporter, entre autres. Et je trouve que la compétitivité et l'intelligence, c'est assez... facile ou rapide en tout cas d'avoir des premiers livrables et donc des premiers feedbacks ce qui permet ensuite de te rassurer et puis de continuer à avancer.

• Speaker #0

  Ça me parle beaucoup ce que tu dis parce que c'est typiquement quand je suis arrivée chez Decathlon Endors ça a été un des premiers livrables que j'ai fait. Ça a été de travailler la concurrence de vraiment la comprendre au delà de juste parler de features qu'est ce qu'a le concurrent A versus B et nous et d'aller beaucoup plus loin dans la compréhension des enjeux qui sont comment ils se positionnent Et c'est vrai que ça avait vraiment permis de connaître son marché. Quand on arrive, c'est une super manière de s'auto-onboarder et ensuite de vraiment créer des premiers liens avec les équipes et d'apporter des informations qu'ils n'ont pas forcément à un moment donné.

• Speaker #1

  Oui, exactement. Ce que tu dis là sur le côté lien et connexion, c'est un excellent levier pour commencer à amorcer une dynamique avec les équipes, avec les différents stakeholders. Je pense beaucoup principalement aux sales. pas que. Et à mesure que tu découvres le marché, t'en profites un peu pour distiller des informations, un peu en mode informel, en discutant à la machine de café. Tiens, j'ai vu telle info sur le concurrent A, t'en penses quoi ? Ah, tu ne savais pas, d'accord, cool. Puis tu itères comme ça, et ça te permet aussi de commencer à évaluer un peu le niveau de connaissance et de maîtrise du marché. Très vite, en plus, tu peux montrer que tu as compris, tu me disais, l'écosystème, le marché, et tu inities vraiment une dynamique. une connexion entre les différentes équipes, un peu en push au début. Et puis au final, ils vont petit à petit de plus en plus venir vers toi pour te partager l'info, te poser une question. Petit à petit, tu vas être embarqué beaucoup plus tôt dans les projets. Le lancement d'un nouveau produit, priorisation de la roadmap, ouverture d'un nouveau pays, etc. On te fait rentrer d'abord avec la casquette un peu competitive et diligence. Mais une fois que tu es dans la place... En fait, toi, tu n'es pas venu avec la casquette CI, mais tu es venu avec la casquette PMM.

• Speaker #0

  Tout entière.

• Speaker #1

  Exactement. Et ça, ils ne le savaient pas. Ils ont fait rentrer le loup dans la bergerie. Et donc là, tu peux faire jouer ton rôle d'influenceur. Donc, c'est un peu assumption.

• Speaker #0

  Justement, j'aimerais que tu nous partages des exemples ultra concrets. pour mener à bien ce genre de mission, à la fois de Competitive Intelligence et d'Enablement. On va parler de quatre initiatives. On va parler du premier pilier, on va parler du partage d'informations, on va parler des battle cards, on va parler du profil concurrent et du benchmark. Donc, on a un gros menu qui arrive. Décidément, on commence par le partage d'infos, parce que finalement, c'est l'essence de tout, la base. Est-ce que tu peux nous en dire plus ? Qu'est-ce que ça veut dire ? Comment est-ce qu'on partage ? On assimile l'information et comment est-ce qu'ensuite on peut la partager correctement ?

• Speaker #1

  Dans un premier temps, quand j'arrive, souvent comme quand tu es le premier PMM ou pas d'ailleurs, c'est d'abord de faire un audit de ce qui existe pour pouvoir juger un peu le niveau de maturité à la fois de l'entreprise mais également des équipes en termes de connaissances marché, concurrents. Est-ce qu'il y a déjà des choses qui existent, des documents, des livrables ? Est-ce qu'on a listé nos concurrents ? Parce que parfois, c'est juste une liste orale, il n'y a rien de formalisé. Est-ce qu'on a classifié ses concurrents ? Est-ce qu'on a fait un tiering ? C'est-à-dire concurrent majeur, concurrent mineur, concurrent indirect, etc. Et donc tout ça, ça va te donner un point de départ. Si tout ça n'existe pas et que tu es dans une structure encore un peu jeune, souvent tu vas avoir une personne ou quelques-unes qui ont la connaissance marché parce qu'ils sont là depuis quasiment le début du projet. Souvent, ils sont plutôt côté sales. Si tu as un premier sales qui est là depuis longtemps, il va avoir pas mal, je pense, d'infos marché et concurrents. Et donc il faut aller lui tirer les verres du nez pour commencer à structurer l'info. L'étape 2, ça va être d'identifier les concurrents, de les classer. C'est ce que je te disais, le côté tiering, qui sont les concurrents majeurs, qui sont les concurrents secondaires. Ça peut être un gros acteur, mais qui n'opère pas directement sur notre zone géographique, par exemple. Ça va être tout ce qui va être acteur de niche, c'est-à-dire qu'ils vont couvrir uniquement une partie du scope fonctionnel de ton propre produit. C'est toujours intéressant d'avoir un oeil sur eux, parce qu'ils peuvent y évoluer. Et après, ça va être tous les concurrents niveau 4, plutôt concurrents indirects ou futurs nouvelles entrants sur le marché potentiellement. Et pour identifier ses concurrents, tu peux aussi en profiter de ton discovery tour quand tu arrives dans l'entreprise. En général, tu fais un peu le tour des pop-ups en one-to-one. Et je pose toujours la question, et pour toi, c'est qui le top 2 ou le top 3 des concurrents ? Et c'est super intéressant parce qu'en fonction des personnes à qui tu parles, si c'est un sales, si c'est quelqu'un qui a la com, quelqu'un qui a la finance, ils ne vont pas te donner la même réponse. Et donc ça va venir enrichir ton listing. L'étape 3, c'est de créer un panorama complet de tous ces concurrents. En gros, c'est un listing des concurrents et avec des informations clés pour chacun de ces concurrents. Donc ça chez Whoop, c'était un format Excel collaboratif, c'est-à-dire qu'il était ouvert à tout le monde, tout le monde y avait accès, et tout le monde pouvait l'alimenter. Et je trouvais la démarche vraiment top, et ça permet comme ça de... On avait constitué une liste d'une centaine d'acteurs à peu près, assez conséquente, alors évidemment on ne les suivait pas tous avec le même niveau d'attention, mais ça permet vraiment d'avoir une base de connaissances super exhaustive. Ensuite ce qui est hyper important... L'étape 4, c'est de créer un canal de diffusion et de partage de la veille. En général, si tu as Slack, c'est un channel dédié à la veille. Slack ou équivalent, mais en tout cas, avoir un canal dédié. S'il existe, c'est très bien. S'il n'existe pas, il faut pousser pour le mettre en place et l'animer et commencer à amorcer la démarche. Donc là chez vous c'est pareil, ce canal là il existait déjà, donc ça je trouvais ça top, la démarche était déjà en place. Par contre ce qui se passe très souvent sur ce type d'espace, c'est que les différentes personnes viennent copier-coller juste un lien avec l'info, sur une nouveauté produit, une info concurrent, quelque chose parfois vraiment très secondaire, et puis basta. Qui lit réellement tout ça ? Enfin si moi je le lis, mais je pense qu'on est assez peu nombreux, le product marketing en général il a plutôt un oeil dessus, il va bien. mais du coup pour le product marketing c'est un peu une vitrine c'est un excellent moyen de venir influencer et aligner les équipes toi-même en venant partager l'information idéalement peu mais de manière plutôt qualitative c'est à dire à chaque fois avec une petite analyse, un commentaire le commentaire c'est pourquoi je vous partage ça et pourquoi c'est important et qu'est-ce que ça implique pour nous et ou ensuite venir commenter des infos qui sont partagées par les uns et les autres en venant apporter une précision Et ça te permet là aussi de venir réaligner les équipes, influencer ou éliminer le bruit. Parce que parfois, il y a une info qui est partagée dans le bas de combat, alors qu'il n'y a pas de quoi... je veux dire,

• Speaker #0

  frapper une houche et justement tu parlais de ce channel Slack est-ce que derrière, toi moi je trouve ça super bien parce que ça donne l'info en temps réel et ça permet vraiment d'être toujours sur une veille continue mais en fait ça a l'effet Slack, c'est-à-dire qu'après ça remonte et on a tendance à oublier ce qui est lointain, à se souvenir que des dernières choses qui arrivent comment est-ce que tu t'assures pour que toute l'information soit bien encapsulée on va dire... avec le même niveau d'importance, si je peux dire ça comme ça, et qu'on ait vraiment une vision globale, avec une vision, avec un antécédent, sur le temps qui est assez, sur le long terme, tu vois, d'il y a quelques mois, de faire des bilans spécifiques, par exemple.

• Speaker #1

  C'est un peu de multiplier les points de contact, parce que le Slack, c'est un canal, mais il est plus, je le vois plus comme un lieu de collecte de l'information, et de partage, mais pas forcément de traitement. Ce qui peut être bien de mettre en place, c'est une newsletter interne sur la partie concurrence et qui justement va s'appuyer en partie sur des éléments qui ont été partis sur le Slack. Mais toi, avec ta casquette PML, tu vas arriver, tu vas faire le tri dans ces informations-là, en retirer vraiment ce qui est hyper important pour l'entreprise et ce qui peut être structurant et le rediffuser en interne avec l'information et ton point de vue product marketing et pourquoi c'est important. donc ça va avec une récurrence mensuelle, je pense que c'est un bon format. Tout ce qui va être Wiki aussi, ça c'est indispensable de mettre en place un Wiki interne avec toutes les informations autour des concurrents et les différents livrables qui peuvent être ensuite amenés à produire sur les concurrents. Et ça passe aussi beaucoup par les synchros avec les équipes. Donc normalement tu as en place une synchro très régulière avec les équipes Sales. En général j'ai toujours une petite rubrique concurrence sur du partage d'infos. et ouvre les sollicités sur est-ce que vous avez eu des infos sur Intel, quelles sont les dernières nouvelles, des choses qu'ils ont pu grappiller lors d'échanges avec des prospects, par exemple, ce genre de choses.

• Speaker #0

  Et du coup, j'imagine que derrière, c'est ce qui va aussi te permettre de construire les supports pour faire de l'enablement. Donc là, on va parler des Battle Cars, par exemple. J'imagine que là, tout ce que tu viens de dire, c'est une source d'information pour derrière. venir les construire. Est-ce que tu peux nous en parler un peu plus, justement, parce qu'il me semble que ton histoire avec les Battle Cards a commencé avec un événement très spécifique, donc je trouvais intéressant que tu nous en dises un peu plus.

• Speaker #1

  Oui, j'adore les Battle Cards. Effectivement, du coup, j'ai commencé, et j'ai choisi très rapidement d'en faire chez Whoop, déjà pour ce que je t'ai évoqué, le côté légitimité, quick win, etc. Et aussi par opportunisme, parce qu'un mois après mon arrivée, il y avait un salon qui était très important. qui était la Paris Retail Week, où se réunit un peu tout le gratin du retail. Et pour groupe, il y a des clients qui sont principalement retailers, évidemment c'est un événement important. Et dans ma feuille de route, de toute façon j'avais également la partie sales element, pilier important de ce que je devais mettre en place. Du coup, je me suis dit, ok bon, pour aider au mieux les commerciaux à préparer cet événement, je vais me lancer dans l'activation de Battlecard spécial salon. On va dire une édition spéciale Battle Card. Du coup, en amont, je identifie qui sont les acteurs qui sont présents sur le salon, est-ce qu'ils ont un stand et est-ce qu'ils interviennent sur une conférence. Est-ce que ça matche avec notre tiering de la concurrence, est-ce qu'ils apparaissent bien dans les listings, est-ce qu'il est important, mineur, etc. Et après, sur cette base-là, je connecte l'information. J'en profite également pour partager un petit peu avec les sales mes trouvailles au fil de l'eau. Donc, ça fera partie préparation. Et du coup, pour les Battle Card salon en tant que tel, Je les avais structurés de manière très simple. Il ne fallait pas non plus faire un roman. Mais c'est force et faiblesse de chaque acteur. C'était quoi son actu ? Est-ce qu'il avait des annonces potentielles sur le salon ? Parce que parfois, ils font des teasings avant le salon sur, attention, on va vous faire une grosse annonce ou quelque chose comme ça. Ce qui est intéressant, c'est que ce n'est pas forcément l'entreprise qui le fait directement, mais c'est parfois les collaborateurs de l'entreprise qui vont faire des teasings. Donc ça, c'est intéressant de les suivre aussi sur LinkedIn. C'est comment... On se distingue ensuite de chacun de ces concurrents, avec des éléments de langage un peu préparés. Et j'y avais inclus tout ce qui était informations pratiques, le stand, où est-ce qu'il se trouvait, est-ce qu'il y avait une conférence ou pas, et quelle était la thématique de la conférence.

• Speaker #0

  En fait, c'était vraiment presque une antisèche, finalement, pour les sales. Derrière, quels étaient les objectifs spécifiques pour eux ?

• Speaker #1

  Moi, l'objectif, c'était de les aider, et surtout de les aider à répondre à la question qu'on a souvent sur le salon, mais par rapport à... un tel là qu'on a vu se sentent d'un côté vous faites pareil non on fait pas pareil ou alors mais vous êtes différent de fin ce genre de questions qu'on a très souvent sur un salon parce que parfois sur un secteur donné tout le monde a les mêmes les mêmes accroche la même proposition de valeur et comment se distingue les uns des autres donc c'était voilà les aider à répondre clairement là dessus et aussi rassurer un peu en avant et éviter d'éventuels faits de surprise genre grosse annonce d'un concurrent sur un nouveau produit par exemple Donc on ne peut pas tout déminer à l'avance parce qu'il y a un peu une forme de secret autour de ces annonces, mais parfois on peut percevoir ou ressentir des évolutions possibles, des annonces possibles.

• Speaker #0

  Comment ça s'est passé ? Ça t'a crédibilisé ? Il y a eu des bons résultats grâce à ce travail ?

• Speaker #1

  Inespéré. Je n'étais pas forcément fiché d'objectif à part commencer à créer du lien à la base, mais j'étais très content parce qu'au final, ils ont été lus et utilisés en amont du salon, donc vraiment en préparation. du salon. Elles ont été utiles, elles ont été appréciées. J'ai eu des retours très positifs. Et du coup, je me suis fait aussi des alliés. Ah, d'accord. En fait, le product marketing, c'est ça. Ça peut vraiment m'aider, ça peut m'apporter des choses. Ça a commencé à créer un lien avec les équipes sales, à créer une dynamique et d'échanges avec eux. Voilà, c'était gagné. C'était cool.

• Speaker #0

  Si du coup, on dézoome un peu et demain, je dois créer des battle cards, un programme de battle cards, quels seraient tes conseils pour les créer par rapport à ce que tu viens de dire ? Quelles seraient les informations principales à mettre ? et comment les présenter et les diffuser ?

• Speaker #1

  Je pense qu'au début, il faut déjà identifier un peu le besoin, les besoins, pour mettre en place le programme. Là, c'est plus global, c'est identifier les besoins en termes d'enablement des équipes, avant de foncer tête baissée sur, ok, je veux absolument faire des battle cards. Du coup, l'idée, c'était, l'objectif, c'est de préparer un plan vraiment de 16 enablements qui viennent répondre aux besoins des équipes, à leur niveau de connaissance et de maîtrise, que ce soit des produits, du marché, ou de leur fonction, leur métier de commercial, etc. Et ce qui est top. c'est que chez Whoop, il y avait le Chief Sales Officer, le directeur commercial, qui avait mis en place un petit questionnaire d'évaluation de ses commerciaux avec une dizaine de points. À la fois, comment il se sentait à l'aise sur la connaissance marché, la maîtrise des offres, du produit, sur leur propre métier de commerciaux, sur les outils. Et donc ça, c'est un super point de départ pour avoir une cartographie un peu des forces et des faiblesses de l'équipe et donc de mettre en place un plan d'enablement qui va venir répondre au plus près des besoins de l'équipe. Donc là, le questionnaire avait déjà été fait. Mais en titre co, je trouve que c'est top si tu n'es pas fait en interne, en tant que PMM, d'aller voir le Chief Sales Officer ou le directeur commercial. Et dire, écoute, j'aimerais bien qu'on mette ça en place ensemble pour préparer le plan d'enablement. Et en plus, pour toi, ça peut être super utile pour cartographier ton équipe, préparer le plan de développement des collaborateurs, ce genre de choses. Et du coup, ça, ça a été un peu mon point de départ. Et ça m'a permis de définir, OK, c'est quoi les priorités et les livrables associés que j'ai fait valider avec mes clients internes. En l'occurrence, surtout les sales. et bingo, on se met d'accord sur un premier programme de battle card, à peu près 5-6 battle cards pour couvrir nos principaux concurrents. Et donc, je définis une fréquence d'une battle card par mois. Donc, j'en fais un peu quelque chose d'un événement un peu récurrent. Et aussi pour éviter un effet tunnel en mode, je produis les 6 battle cards et je reviens dans 6 mois.

• Speaker #0

  Et au moins, ça permet d'itérer par rapport au premier que tu fais. Tu t'améliores sur le deuxième. Donc, j'imagine que c'est aussi pour ça.

• Speaker #1

  Oui, exactement. Parce que tu pars sur un format. et une structure de battlecard, mais tu n'es pas certain que c'est ce qui correspond vraiment à leurs attentes. Donc, tu lis la première, une V1 de la première, puis tu as des premiers retours, et puis tu ajustes, etc. C'est cool.

• Speaker #0

  Tu avais utilisé quel type de support pour les battlecards ?

• Speaker #1

  C'était un support PowerPoint classique, en mode une slide, pour vraiment rester le plus simple possible. Et je recensais force, faiblesse du concurrent, pourquoi on gagne. par rapport à ce concurrent, c'est vraiment quels sont nos différenciants spécifiques versus ce concurrent-là précisément. Donc du coup, d'une battle card à une autre, nos différenciants peuvent être différents. Parce que de manière globale, on peut annoncer X différenciants, mais face à tel ou tel concurrent, ils peuvent être différents. Et après, une dernière petite rubrique qui était un peu des éléments de langage sur comment utiliser ces différenciants lors d'échanges que pouvaient avoir les sales. Donc pas forcément à réutiliser tel quel, mais c'est leur donner des tournures, des éléments de langage, un peu de message sur comment mettre en avant ces différenciations. Alors au début, j'étais parti pour des Battle Cards où il y avait quand même pas mal de contenu, même si les rubriques, tu vois, il y en avait assez peu. Je voulais absolument bien blinder les rubriques parce qu'il y avait plein d'infos et montrer qu'il y avait plein de choses à dire. Mais bon, j'en suis vite revenu parce que les retours qu'on m'a fait, c'est Ah mais c'est cool, Seb, mais il y a beaucoup trop d'infos là Et pour assimiler tout ça, c'est beaucoup trop. trop lourd les salles ils n'ont pas que ça à faire donc j'arrive à la conclusion que je vais faire quelque chose de beaucoup plus simple beaucoup plus light en me disant en fait la battle card elle doit pas chercher à tout couvrir mais je vais essayer de la découper par niveau et donc je me suis dit ok en fait c'est le premier programme de battle card le niveau de connaissance concurrent pour le moment il n'est pas au top donc je vais partir sur une battle card basique et je me suis fixé une règle qui est 2 dire maximum trois points par rubrique à bullet point donc trois forces trois faiblesses trois différenciants et trois éléments de langage. C'était hyper contraignant, mais du coup, ça t'oblige à aller à l'essentiel et à vraiment prioriser en disant, OK, c'est quoi, pour ce concurrent-là, c'est vraiment quoi les trois points clés pour chaque rubrique.

• Speaker #0

  Et j'imagine que du coup, ça a bien pris, le fait d'avoir un format aussi synthétique et avec vraiment la bonne information. Comment est-ce que tu l'as bien partagé et réussi à bien la diffuser pour que vraiment tous les sales aient les infos et s'en imprègnent un maximum, si je peux dire ça comme ça ?

• Speaker #1

  Déjà, je communiquais hyper régulièrement sur l'avancée du programme. J'avais mis en place des synchros régulières avec les équipes sales. Je vais les rencontrer tous les 15 jours de noix. Et donc, à chaque synchro, j'ai toujours un petit support de présentation. Et je faisais un statut sur le programme de Battlecard. Pour rappel, voilà tout ce que j'ai prévu de vous produire en termes de Battlecard, de concurrents que j'ai analysés. Voilà où j'en suis sur tel concurrent. Je vous confirme que je vous livre bien. la battle card à telle échéance, c'est toujours ok pour vous, ok super. Quand j'ai une V1 de fait, pareil, je profite de cette synchro pour partager les premiers éléments, et ça me permet aussi de collecter du feedback, et donc ensuite d'ajuster la battle card, parce que quand tu la présentes une première fois, tu as toujours des retours des commerciaux qui disent Ah mais oui, lors d'un rendez-vous avec un tel, j'ai eu telle info. Et donc ça crée du dialogue, et tu collectes des informations supplémentaires, parce que tu leur as donné un petit peu d'infos, et donc du coup tu en... tu arrives à en collecter d'autres. Et ce qui me permet ensuite de produire la version finale de la Battle Card et de la partager toujours lors de la synchro avec les sales. Donc un peu plus en mode présentation formelle. Là, je vous présente la Battle Card un peu en mode enablement. Et ces synchros, elles étaient toujours enregistrées. Donc ça permet ensuite de les mettre à disposition des sales qui ne pouvaient pas être présents.

• Speaker #0

  En plus du format PowerPoint, est-ce que tu as fait d'autres types de formats plus ludiques ? Je pense à des vidéos ou à des fois... Un peu en mode pièce de théâtre, des mises en situation plutôt pour vraiment s'exercer et vraiment pouvoir comprendre un maximum ce qui se cache derrière toutes les informations que tu mettais ?

• Speaker #1

  Pas tant. C'est des choses que j'avais identifiées comme pistes d'amélioration, surtout la partie vidéo. Ce que je faisais, on enregistrait la synchro, c'était une première chose. Mais ça reste un gros format, parce que parfois ça peut durer 30 minutes avec les questions-réponses, les objections, etc. Donc ce que j'avais identifié comme axes d'amélioration. c'était de faire des vidéos format court qui vient un peu découper la battle card. Donc ça va être par exemple les trois forces d'un tel, les trois faiblesses d'un tel, nos trois éléments différenciants pour gagner contre tel concurrent. Ça, je n'ai pas eu l'occasion de le mettre en place, mais c'était ce que je m'étais noté moi dans mes axes d'amélioration pour venir enrichir le programme. Pareil, tout ce qui va être des quiz de connaissances réguliers ou un peu de gamification. Je rêvais d'un truc, c'était Lucas qui propose ça, une solution RH, avec un quiz trombi. pour connaître un peu tous les collaborateurs de l'entreprise. Je trouve ça super fun. Et du coup, je voulais imaginer la même chose, mais pour les concurrents. Et donc, tu as une information concurrent et par exemple, tu as une question à choix multiple et tu dois répondre le plus vite possible, par exemple, et puis tu gagnes des points. Et puis, tu as un classement des différentes personnes, etc. Je ne l'ai pas mis en place, mais c'était un truc dont j'aurais rêvé.

• Speaker #0

  S'il y en a parmi ceux qui nous écoutent, qui ont mis en place un tel système, manifestez-vous et comme ça, on aura un retour d'expérience. C'est top, tu nous as vraiment bien expliqué comment faire des Battle Cards. Je pense que tout le monde va pouvoir travailler sur ce sujet. Et quand on avait discuté pour préparer l'épisode, tu m'avais aussi parlé d'un autre travail qui était le profil concurrent, qui est quelque chose qui est assez semblable, mais pas pour les mêmes objectifs, pas pour la même audience. Est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur ce que c'est et pourquoi tu as travaillé aussi le profil concurrent ?

• Speaker #1

  Effectivement, quand tu bosses sur la Battle Card, t'es amené à collecter plein d'infos que tu mets pas forcément dans la battlecard mais qui restent quand même super utiles et souvent on fait une battlecard qui est orientée sales, parce qu'on est en mode sales enablement, mais en fait on peut aussi avoir des battlecards presque par expertise de l'organisation, que ça peut être une battlecard communication, une battlecard stratégie une battlecard RH et recrutement etc, alors là on dépasse un peu beaucoup le champ d'action du PMM clairement. Mais tant qu'à travailler sur la battle card du concurrent, ce que j'aime bien faire, c'est vraiment collecter le maximum d'infos et les analyser, les regarder un peu sous toutes les coutures.

• Speaker #0

  pour avoir une vision à 360 de qui il est. Parce que pour moi, un concurrent, ce n'est pas uniquement juste ses produits et ses features, mais c'est vraiment un tout. Et parfois sur des marchés où tu as des produits de commodité, où tous les produits se ressemblent, etc., les points de différenciation ne vont pas forcément être sur le produit en tant que tel, mais plus sur tout ce qui tourne autour, le service, l'accompagnement, d'autres éléments qui ne sont pas forcément directement liés au produit. Donc du coup, tout ça, ça te donne des informations qui sont peut-être plus à destination. on va dire COMEX ou Comité de Management. Mais ça va être par exemple, c'est quoi la stratégie de développement du concurrent ? Est-ce qu'il vise de nouveaux marchés ? Qu'est-ce qu'il prend ses clients ou ses secteurs cibles ? Est-ce qu'il veut rentrer sur de nouveaux pays ? Ça par exemple, tu peux le savoir en regardant les offres d'emploi par exemple des concurrents. Ah tiens, il cherche un sales en Allemagne. Ça va être tout ce qui va tourner autour de l'innovation bien sûr, tout ce qui va être l'aspect plus finance, lever de fonds autour de table. Ça peut donner des indications aussi sur leur santé financière ou leurs besoins éventuellement à venir d'une levée de fonds. Ça, les CFO, ils adorent. Ça peut être l'évolution des effectifs aussi d'un point de vue recrutement, etc. Ça permet d'avoir une vision sur la dynamique du concurrent. Si les effectifs sont plates, peut-être que ça ne se passe pas si bien que ça. Si ça décline, il y a peut-être quelque chose. Et tu peux aussi regarder quels sont les profils qui sont recrutés. Est-ce que c'est plutôt des profils tech, des profils produits ? Est-ce que ce sont plutôt des sales, etc. ?

• Speaker #1

  Super intéressant. En fait, ça vient compléter le travail que tu as fait déjà avec les Battle Cards et vraiment amener une autre vision qui ne va peut-être pas être utilisée pour les sales, mais déjà pour toi, pour ta culture. Ça te permet aussi de mieux comprendre l'écosystème dans lequel on est et d'avoir ce que tu disais au début, cette casquette un peu stratégique aussi, de pouvoir apporter des insights assez... intéressant et important pour d'autres personnes des équipes, produits, du board, etc.

• Speaker #0

  Oui, et comme tu le dis, ce ne sont pas des éléments à destination d'Essel. Je leur mets à disposition, mais je n'attends pas qu'ils les connaissent ou qu'ils les maîtrisent, parce que c'est beaucoup trop d'infos. Par contre, elles me sont utiles parfois en séance de coaching, avec un commercial en amont d'un rendez-vous. Ok, il a vu la battle card, mais il veut avoir un angle particulier pour traiter le rendez-vous ou l'appel d'offres. Et donc, on se pose. On se pose tous les deux et on regarde comment on peut mettre en avant des différenciants. Et parfois, je peux venir piocher dans ces informations complémentaires parce qu'on peut y trouver des éléments pour se distinguer au-delà du produit ou des fonctionnalités.

• Speaker #1

  Pour finir, je te propose de parler du benchmark. C'est vrai que c'est aussi un gros sujet. Et souvent, c'est un peu aussi la bête noire parce que quand on commence, on ne finit jamais. Et déjà, pour commencer, quelle est la différence selon toi entre un benchmark et une analyse de la concurrence ?

• Speaker #0

  Pour moi, un benchmark, ça va être une photo à un instant T de la situation. Alors que l'analyse de la concurrence d'un marché, ce n'est pas une photo, c'est un film. C'est vraiment une démarche continue. C'est la notion de jeu infini de Sainek. Alors que le benchmark, ça va être quelque chose de fini, qui est sur une période limitée dans le temps, et qui est une réalité à un instant T, mais qui ne sera pas celle de demain.

• Speaker #1

  Et du coup, c'est quoi selon toi un bon benchmark ? Est-ce que tu recommandes un format particulier ? Ou justement, tu disais qu'un benchmark, c'est une photo à un instant T ? Est-ce qu'il y a des situations pour lesquelles c'est intéressant de faire un benchmark et des situations pour lesquelles il n'y a pas besoin et c'est plutôt quelque chose d'autre qu'il faut travailler ?

• Speaker #0

  Il y a les bons benchmarks et les mauvais benchmarks. Avant de se lancer dans un benchmark, c'est pour vraiment se poser la question de pourquoi faire un benchmark ? Quel est l'objectif qu'on cherche à atteindre ? Est-ce que c'est pour faire évoluer le produit ? Est-ce que c'est pour une réflexion sur la politique tarifaire ? Est-ce que c'est parce qu'on veut ajuster nos actions marketing et de com ? Ça c'est hyper important de le définir au début, parce que sinon tu pars dans ton benchmark, ça va être interminable parce que tu vas essayer de tout couvrir, ça va être illisible, et au final ça apporte peu de valeur, c'est pas utilisé. Alors ça je l'ai fait plein de fois, surtout à mes débuts quand j'étais plutôt analyste, on me disait benchmark, je me suis dit ah trop bien, je vais porter Ly en tête, allez Lycos va chercher, au final je lui ai passé beaucoup de temps et ça a généré assez peu d'impact.

• Speaker #1

  Comment l'éviter alors ?

• Speaker #0

  Du coup, pour moi, ça doit vraiment venir appuyer un projet qui est très précis, bien identifié. Et ça en devient un outil d'aide à la décision dans ce projet. Et ça permet au PMM d'être impliqué de manière très early dans le projet. Donc par exemple, pour le lancement d'un nouveau produit ou la refonte d'un produit, l'ajustement d'un tarif, l'ouverture d'un nouveau pays. Le fait d'arriver avec un benchmark en main, ça permet de se poser principalement avec ton PM ou tes PM. et d'avoir une base de discussion, un référentiel commun pour définir un peu le plan pour ce nouveau produit ou ce nouveau projet.

• Speaker #1

  Et un exemple en particulier ?

• Speaker #0

  Oui, par exemple, quand j'étais chez OVHcloud, du benchmark, j'en ai pas mal mangé parce que le marché avait énormément d'acteurs, beaucoup de produits, beaucoup de prix, etc. C'était dans le cadre d'un projet lancement des offres web et domaines sur de nouvelles zones géographiques. On avait prévu d'ouvrir le Canada, l'Australie, l'Atam et puis l'Asie-Pacifique. Ça fait beaucoup de marchés, beaucoup d'acteurs, très différents en plus, avec des attentes différentes et des pricing points complètement différents. Donc dans les enjeux, c'était en fait, c'est quoi les bons tarifs par rapport aux concurrents et c'est quoi le bon permette fonctionnel de nos packages. Parce que pour nous, c'était aussi l'occasion de... On avait déjà nos offres en Europe avec un certain niveau de prix, notamment différents en fonction des marchés. Là, c'était pour nous vraiment l'opportunité de se dire, en fait, on peut proposer des packages différents, les tester et tester aussi des pricing différents. Du coup, on est parti sur un assez gros benchmark, pays, concurrents, c'est quoi leurs offres, les différents niveaux d'offres, est-ce que c'est de l'entrée de gamme, du standard, du premium, etc. Tout ce qui va être tarifs, est-ce qu'ils ont des promotions, des welcome offers, c'est quoi la durée d'engagement, les mécaniques de paiement, est-ce que c'est de l'upfront, c'est du mensuel, de l'annuel. Et puis après, évidemment, tout ce qui va être fonctionnalité. Là, sur du web hosting, ça va être le stockage, l'espace de stockage fourni, c'est quoi la... performance, le côté puissance, est-ce qu'il y a des nombres de domaines qui sont offerts, est-ce qu'il y a des bases de données, etc. Il y a 10 emails, 1000 emails inclus, ça te donne un énorme hot-doc. Et après, le challenge, c'était de comprendre quelle est la valeur des fonctionnalités incluses dans les packages. Et du coup, pour chacune des fonctionnalités, j'ai fait un peu un tiering, en disant par exemple, 10 emails, c'est score 1, 100 emails inclus, c'est score 2, email illimité, c'est score 5, par exemple. Et avec des coefficients d'importance. pour chacune des fonctionnalités, d'importance vis-à-vis des attentes clients. Et ça nous permettait d'avoir une vision de c'est quoi la valeur du package ramenée au prix payé pour ce package. Et donc ça, c'était super utile pour nous pour avoir une base de travail, un référentiel pour définir nos propres packages et nos positions de prix qu'on souhaitait avoir sur les différents marchés.

• Speaker #1

  Est-ce que toi, tu as utilisé des outils en particulier ? Est-ce que tu en recommandes ?

• Speaker #0

  Je n'ai pas utilisé d'outils particuliers. Il y a beaucoup de plateformes, des grosses plateformes de CI, je pense à des Clou, Compite ou des enablements type iSpot. J'ai eu l'occasion de les utiliser et dans les petites structures, je trouve que c'est, à mon avis, surdimensionné par rapport au budget CI que tu peux avoir. En gros, c'est plutôt d'essayer de rester le plus simple et le basique possible pour favoriser vraiment l'adoption et aussi, toi, faciliter le partage de l'information. Ça va plutôt être des espaces type... Wiki, classique, Notion, Slab, etc. Ou un intranet interne, si ça existe. Et après, pour la collecte d'infos, des choses très simples, les alertes Google, les flux RSS. Un truc que j'aime beaucoup, c'est les recherches enregistrées sur LinkedIn. Tu peux te paramétrer des recherches. Donc moi, ce que je m'étais fait, c'est que je vais lister tous les concurrents et j'avais créé une sorte de feed personnalisé sur ces concurrents et sur les collaborateurs des concurrents. Quelle était leur prise de parole, etc. Au-delà de ce que pousse réellement la page entreprise. J'avais vu ça, c'était Bruno Flansky, je crois. L'expert LinkedIn qui avait partagé ça sur une de ses newsletters. Je trouvais ça excellent. Et tout ça, du coup, gratuitement. Donc ça te permet d'avoir des infos gratos. Oui,

• Speaker #1

  donc le message, c'est un outil n'est pas indispensable pour bien faire de la competitive intelligence. Il faut déjà partir sur de bonnes bases et potentiellement après, selon la tête de l'entreprise et s'il y a des enjeux spécifiques. Dans ces cas-là, y réfléchir.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Essayer d'être le plus frugal possible. Et un point qui est hyper important, c'est que parfois les informations les plus riches d'enseignement, elles viennent du contact humain et principalement des commerciaux qui sont sur le terrain au quotidien, échanger avec les différents acteurs de l'écosystème. Et pour ça, il n'y a pas forcément besoin d'outils. Il faut juste leur parler et leur tirer les verres du nez parfois.

• Speaker #1

  Pour résumer, selon toi, en quoi faire de la competitive intelligence et de l'enablement sont des leviers forts pour légitimiser le rôle de PMM.

• Speaker #0

  Pour résumer, je dirais que ça te permet de gagner en visibilité au sein de l'organisation et d'évangéliser aussi le rôle du product marketing, surtout si tu es le premier. Pour moi, c'est aussi un énorme levier d'influence auprès des équipes. Tu peux influencer les décisions et assez tôt dans les projets. Créer une dynamique de partage et d'échange et se positionner vraiment en partenaire pour les équipes sales, product ou marketing. en fonction de où est-ce que tu es situé dans l'organisation. Ça te permet d'être embarqué hyper tôt dans les sujets. Au début, pour ta casquette connaissance marché, mais au final, pour ton expertise de product marketing. Et ça te permet de prendre une dimension stratégique au sein de l'organisation, au-delà du côté juste tactique, opérationnel, action, marketing.

• Speaker #1

  Est-ce que selon toi il y a une erreur à éviter ou un travers sur lequel il faut éviter de tomber ?

• Speaker #0

  Oui, ce serait de s'enfermer un peu dans le rôle de CI champion, de ne pas être pleinement un product marketer, mais d'être juste un market analyst ou en tout cas un competitive intelligence expert. Et pour moi qui a par exemple cette appétence très forte pour tout ce qui est analyse de concurrence, c'était mon gros challenge, c'était de ne pas rester cantonné à cette expertise-là. et de bien faire rayonner l'ensemble du scope product marketing. Et une autre erreur aussi, c'est de faire ça en vase clos. La compétitivité intelligente, ça doit vraiment être une approche collaborative au sein de toute l'organisation. Tous les collaborateurs peuvent être et sont concernés par la veille et peuvent être contributeurs à leur niveau pour venir collecter de l'information, la partager, etc. Ce que j'aimais bien dire en interne, c'est la veille toussant les veilles.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !