- Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Aujourd'hui, j'accueille Barbara Dupé, PMM Lead chez Open Classrooms, pour parler d'un sujet dont on n'entend pas parler tous les jours, la restructuration d'équipes suite à un plan de départ volontaire. En 2023, Barbara voit son équipe passer de 7 à 3 personnes, elle inclut. Dans un contexte économique tendu, où on voit les plus grosses boîtes tech, notamment US, réduire leurs effectifs, la frugalité et l'optimisation sont devenus des maîtres mots. Et pourtant, ce sujet reste encore très tabou, avec peu de retour d'expérience sur ce sujet. Alors Barbara a pris le micro du podcast pour décomplexer ce sujet et libérer la parole sur ce type d'événements exceptionnels mais qui font partie de la vie d'une entreprise. Elle nous explique avec transparence son process pas à pas pour repenser la structure de l'équipe et les process. Comment prendre des décisions justes pour se concentrer sur les missions essentielles du métier de PMM ? Ses bonnes pratiques pour passer de la théorie à la réalité afin de dérouler son plan de restructuration. Ses conseils pour embarquer son équipe mais aussi ses stakeholders dans cette démarche de réorganisation. Et enfin, ses principaux apprentissages et ses conseils pour gérer au mieux ce genre de situation. Mais avant de vous souhaiter une bonne écoute, je suis ravie de vous annoncer que cet épisode est sponsorisé, et pas par n'importe qui. Il s'agit de Pachamama, la seule agence de conseil et recrutement produit montée par une ancienne édoffe, Marion Darnay. La mission de Marion avec Pachamama est simple, aider les entreprises à scaler sereinement la fonction produit. Elle a déjà accompagné plus de 150 entreprises et placé plus de 100 talents depuis sa création en 2020. Alors si vous cherchez à faire croître votre équipe produit, ou si vous êtes à la recherche de votre prochaine aventure professionnelle, Pachamama vous accompagne dans toutes les étapes du process. Rien n'est laissé au hasard, pour preuve son NPS à 97%. Et oui, Marion et son collectif de recruteurs spécialisés peuvent vous aider à recruter ou à être recruté sur tous les métiers du produit, le product marketing inclus bien sûr. Si ça vous intéresse, je vous mets le lien de son site pachamama.pm dans les notes de l'épisode. Hello Barbara, je suis super contente de t'avoir sur le podcast aujourd'hui. Comment tu vas ?
- Speaker #1
Bah écoute, je suis ravie d'être là aussi. Tout va bien, j'espère que pour toi aussi.
- Speaker #0
Ouais, ça va super. On est vendredi donc forcément ça va. C'est clair. Est-ce que pour commencer, tu peux te présenter en quelques mots ?
- Speaker #1
Alors moi je suis Barbara Dupé, je suis manager de l'équipe Product Marketing chez Open Classrooms. J'ai pris ce poste il y a deux ans. Enfin, je suis arrivée chez Open Classrooms il y a deux ans. Je fais du Product Marketing depuis quatre ans et ça va faire bientôt dix ans que je travaille dans des entreprises tech. du grand groupe à la skate-up.
- Speaker #0
Et c'est super intéressant parce que dans cet épisode, on va parler d'un sujet dont on entend peu parler. J'aimerais te donner l'occasion de décomplexer le sujet d'une restructuration d'équipe, donc de ton équipe PMM que vous avez eue chez Open Classroom l'année dernière. Pour commencer, je te propose de parler de ta place en tant que manager. Comment bien réagir finalement à cette annonce ? Comment est-ce que toi, tu as fait l'annonce aussi à tes équipes ? Est-ce que tu peux nous en dire plus sur comment ça s'est passé et comment est-ce que toi, tu l'as vécu d'un point de vue manager d'une équipe de product marketing manager ?
- Speaker #1
L'annonce du plan, elle a été faite lors d'une réunion avec toute l'entreprise. Donc en fait, moi, j'ai appris cette nouvelle en même temps que les membres de mon équipe. Je n'ai pas eu d'infos avant en tant que manager, donc même niveau d'information que mes équipes sur ce point-là. Ensuite, sur la partie comment est-ce qu'on gère les équipes, etc., pour moi, le premier point, c'était de les écouter, de leur laisser le moyen d'exprimer ce qu'ils ressentent suite à cette annonce. Et justement, le fait de l'avoir appris en même temps qu'eux, moi, ça m'a permis aussi d'être vraiment dans un moment d'échange, d'écoute et de dire moi aussi ce que je ressentais, à la fois en tant que personne et en tant que manager. Ensuite, j'ai eu beaucoup de chance d'avoir des personnes qui sont restées super professionnelles en face de moi, qui ont eu des réactions... très mesurés et qui ont exprimé leurs sentiments de façon très constructive. Il n'y a pas eu de réaction violente ou dure, en fait, ce qui peut aussi arriver dans ce genre de moment, parce qu'on est face à des nouvelles qui sont... qui ont un impact très fort, notamment sur la vie pro, mais sur la vie personnelle des gens qu'on a en face de nous aussi. Ce que j'ai fait, en tout cas, c'est qu'on a fait une liste de questions qu'eux, ils avaient suite à ces annonces. Et du coup, on avait des points réguliers mis en place avec la direction où on pouvait remonter les questions de ses équipes. Et donc, moi, mon but, c'était bien entendu, en tant que manager, de remonter les questions de mes équipes et d'avoir le maximum de réponses de la part de la direction. Mais le fait d'avoir ces moments d'échange réguliers en tant que manager avec la direction et les RH pour pouvoir remonter toutes les questions de nos équipes et dans la mesure du possible obtenir des éléments de réponse.
- Speaker #0
Tu disais tout à l'heure que tu as eu de la chance, en tout cas, ça s'est bien passé parce que jusqu'au bout, les membres de ton équipe ont travaillé. Je me pose la question, comment est-ce que tu as réussi, comment est-ce que vous avez réussi à garder les équipes motivées ? Parce que le business continue et justement, il faut continuer à travailler et à délivrer de la valeur. Comment ça s'est passé ?
- Speaker #1
C'était un jeu d'équilibriste, honnêtement. entre garder les équipes focus parce qu'on avait quand même des échéances qui arrivaient sur un certain nombre de livrables et on s'était engagé sur ces livrables avant d'apprendre la grande nouvelle. Donc on était obligé de délivrer ces projets. Et en même temps, c'était aussi se laisser des moments pour respirer, soit chacun, soit des moments collectifs. Je me souviens d'une fois où on avait une réunion d'équipe. Honnêtement, je pense que personne n'avait vraiment envie d'être là. Et du coup, on a transformé cette réunion d'équipe en un... Un jeu collectif en ligne pour laisser à tout le monde se dire Ok, en fait aujourd'hui, ce n'est pas possible. Personne n'a le moral, on ne va pas se forcer à le faire. Je pense que ça va apporter des moments de respiration dans une période compliquée. Il faut aussi rappeler que même si pour nous, potentiellement, l'aventure s'arrête, elle doit continuer. Open Classrooms, c'est un organisme de formation en ligne. On a des étudiants qui comptent sur nous, en fait, et qu'on est obligés de ne pas s'arrêter parce que ces étudiants, eux, ils ne s'arrêtent pas. Et donc, je pense que la mission de l'entreprise, qui est de rendre l'éducation accessible, a beaucoup aidé à continuer de driver, en fait, cette volonté à continuer à délivrer nos projets parce que... C'est pas juste nous, il y a des gens qui comptent sur nous au quotidien et qu'on se doit pour eux de continuer à travailler pour qu'eux aussi puissent continuer à avancer dans leurs études, dans leurs reconversions, dans les projets qu'ils mènent avec nous.
- Speaker #0
Du coup, ce que je comprends, c'est que quand même la valeur de la transparence, de l'échange et du partage a été fondamentale pour que ça se passe bien.
- Speaker #1
Oui, oui, tout à fait. Et je pense que c'était très important. Enfin, en tout cas... C'était très important pour moi de mettre au même niveau que mes équipes, c'est-à-dire de vraiment partager avec eux toutes les infos que moi je recevais, toutes les émotions aussi par lesquelles je pouvais passer, parce qu'en tant que manager, on reste humain. On a aussi des sentiments, donc pouvoir partager avec eux, que l'échange soit à double sens. Que ce soit eux qui me remontent des choses, et que ce soit moi aussi qui leur partage d'autres informations aussi.
- Speaker #0
Quand tu as su que ton équipe allait être réduite, d'ailleurs tu pourras nous dire justement de combien à combien vous êtes passés, j'imagine que tu as dû réinventer. La fonction Product Marketing, revoir en fait tout ce que vous faisiez, qu'est-ce qu'on garde, qu'est-ce qu'on garde pas, comment on optimise les process, etc. Est-ce que tu peux nous expliquer quel a été ton process de réflexion pour réorganiser ton équipe, réorganiser l'émission ? Comment ça s'est passé ?
- Speaker #1
Avant, on était sept dans l'équipe Product Marketing, moi à la tête de l'équipe inclue. Et après, il est resté un poste de manager, un poste de lead et notre alternant. qui n'étaient pas concernés. Donc on est passé de 7 à 3. Ça a été un gros choc. Ma première réflexion, ça a été de se dire Mais en fait, comment est-ce qu'on va faire le travail qu'on faisait à 7 à 3 ? Enfin voilà, première réaction, c'est pas possible, on va pas y arriver. Et puis une fois le choc passé, ça a été de se dire Ok, ben en fait, il va falloir changer, parce qu'on ne pourra pas faire la même chose à 3 qu'on faisait à 7. Ça, c'était la première évidence. Et du coup, je me suis posée la question Comment est-ce qu'on peut faire pour réussir à... Continuer à délivrer de la valeur avec une équipe réduite. Et c'est un peu ce qui a driveé ma réflexion, où je me suis dit, ok, en fait, c'est quoi les missions du PMM ? C'est quoi nos missions aujourd'hui ? Et qu'est-ce qui apporte le plus de valeur à l'entreprise, en fait ? L'idée était d'identifier les activités qui étaient le plus essentielles à la fois au business et à la fois aux équipes avec lesquelles on travaille. Et donc je pense les équipes avec lesquelles on collabore le plus en tant que product marketing chez Open Classrooms, c'est les équipes UX Research, les équipes Content Design, les équipes Produits, bien entendu, les équipes Marketing et les équipes Sales. Ça fait une grosse liste, mais on le sait. On gravite autour de plusieurs équipes quand on est au product marketing. Donc en fait, c'est ce que je me suis dit. J'ai envoyé une liste de questions assez simple à ces collaborateurs clés. C'était, quel est le plus gros impact de l'équipe PMM pour votre équipe ? Si vous deviez garder qu'une seule chose ? De l'équipe PMM, qu'est-ce que ce serait ? Et si vous aviez une baguette magique, comment est-ce que vous amélioriez la façon dont on travaille aujourd'hui ? Ces trois questions, je les ai donc envoyées à tous mes stakeholders par mail et puis j'ai récolté les feedbacks. J'ai aussi repris la liste de toutes les activités qu'on faisait et je les ai alignées avec les objectifs business de 2023 en me disant, ça, ça contribue directement à l'objectif business, ça, ça contribue moins, et donc en les hiérarchisant. Et en fait, il y a plusieurs activités qui sont sorties comme à la fois très importantes pour nos stakeholders et d'autres très importantes pour le business. Donc ça a été ensuite une réconciliation de ces activités pour réorganiser l'équipe derrière.
- Speaker #0
Et est-ce que tu as aussi intégré ton équipe dans ce process de réflexion, ou ça a été toi qui as posé des questions aux stakeholders, qui as fait un peu ce mapping impact alignement business, et après tu as redescendu l'info ? Ça s'est passé comment ?
- Speaker #1
C'est moi qui ai mené cette réflexion d'abord toute seule. Et quand j'ai commencé à avoir des résultats et des retours des équipes, et des activités qui sortaient du lot, je les ai présentées à mon équipe directement. En leur disant, voilà, j'ai mené ces réflexions, voilà ce qui en ressort, qu'est-ce que vous vous en pensez, quels sont vos ressentis, est-ce que vous êtes alignés, est-ce que vous avez des feedbacks contraires à donner ? J'ai aussi posé ces questions à mon équipe, les questions que j'avais posées à mes stakeholders, de façon indépendante, pour qu'ils soient inclus dans le processus de réflexion et avoir le plus de feedback possible. Et on a aussi procédé ensemble, on a un gros fichier Excel sur lequel on a vraiment détaillé... toutes nos activités et on les a classées selon les quatre piliers de Martina Lushenko dans Loved. Donc, il y a la partie en fait, ambassadeur, c'est connecter Customer et Merced Insight. Stratégie, c'est la partie go to market. Storyteller, c'est la partie comment est-ce qu'on parle du produit. Et évangéliste, c'est tout ce qui est enablement. Donc, on a classé toutes ces activités selon les quatre piliers pour ensuite pouvoir rattacher en fait, les objectifs business aux quatre piliers et simplifier en fait, la réflexion surtout autour de toutes les activités qu'on pouvait avoir. Et... mieux communiquer, en fait, communiquer plus simplement à nos stakeholders sur ce qui allait rester, ce qui n'allait pas rester.
- Speaker #0
Quelles activités sont restées, lesquelles ne sont pas restées ? Comment ça s'est passé ? Qu'est-ce que vous avez géré et arrêté de gérer ?
- Speaker #1
En fait, les deux piliers qui sont restés, c'est la partie go-to-market et la partie analyse de marché Customer Insights. Pourquoi ? Parce que ça correspondait à des activités où, en fait, on avait une valeur ajoutée à apporter sur le business directement. Donc ça, c'est pour la partie go-to-market. Et pour la partie tout ce qui était marché, benchmark, analyse de la concurrence, toutes ces parties Customer Insights, c'était des compétences déjà reconnues dans l'équipe et donc des choses sur lesquelles on avait déjà un savoir-faire et une reconnaissance énorme et qui apportaient énormément aux équipes derrière. Et sur la partie Go-To-Market, il faut savoir que chez Open Classrooms, il y a deux équipes produits. Il y a l'équipe expérience plateforme, qui va construire toute la partie utilisateur vraiment au sens propre du terme sur la plateforme Open Classrooms. Et il y a l'équipe qu'on appelle Learning Products, qui eux font tout le contenu des formations. Donc en fait, en termes de go-to-market, on a deux équipes à servir, qui est un peu la particularité chez Open Classrooms, et donc une forte valeur ajoutée à faire tout ce qui est alignement et coordination. Des équipes là-dessus à aider à travailler sur tout ce qui est définition des UVP, quand on lance une nouvelle fonctionnalité, une nouvelle offre, etc. sur le marché.
- Speaker #0
Du coup, je me pose la question parce que ça, c'est du coup, vous l'avez décidé dans votre équipe. Vous avez fait un peu le tri. Comment est-ce que derrière, tu l'as communiqué à tes stakeholders, du coup aux équipes sales, aux équipes marketing ? Comment est-ce que tu as réussi à leur dire que les missions du product marketing allaient évoluer et que potentiellement, vous n'alliez plus faire des choses que vous aviez l'habitude de faire ?
- Speaker #1
À mon équipe, on en a beaucoup parlé durant nos daily. On se voyait tous les matins pour ce qu'on appelle le daily coffee, qui est le même principe qu'un daily dans toute équipe, squad, équipe agile, etc. Où en fait, moi je partageais mon raisonnement, les retours, on en discutait. Donc on était vraiment dans cette démarche de changement, qu'on était d'accord sur le postulat de départ, qu'on ne pourrait pas faire à 3 ce qu'on faisait à 7, et qu'il fallait avancer, réfléchir, etc. Ensuite, comment est-ce que j'ai ? J'ai communiqué aux stakeholders, j'ai fait une grosse présentation récapitulative des insights, où j'ai présenté la démarche, les questions que j'avais posées, les retours que j'avais eus de chaque équipe et une synthèse de ce qui ressortait de ces retours-là, et puis l'alignement, la présentation de toutes les activités et leur alignement avec des objectifs business. Et enfin, la présentation de la nouvelle organisation que je souhaitais, donc moi à la fois côté manager et focus sur le go-to-market, la personne, le poste de lead concentré sur tout ce qui était vraiment... Customer Insights et analyse de marché, et notre alternant, un peu plus concentré sur la partie enablement, mais aussi surtout en soutien de nous deux, à la fois sur la partie benchmark et à la fois sur la partie go-to-market. J'ai aussi continuellement, en dehors de ces informations officielles qui ont été partagées aux stakeholders par email, lors de points, j'avais fait une grosse page Notion aussi avec toutes nos activités et la mise à jour, est-ce que ça restait, est-ce que ça s'arrêtait, est-ce qu'on revoyait la fréquence ? à laquelle on faisait ses livrables ou à laquelle on faisait ses études ou les GTM, etc. Et c'était aussi une communication informelle au quotidien, parce qu'il faut savoir qu'on était dans une ambiance assez particulière où la plupart des équipes ont été impactées, donc tout le monde était un peu dans le même mood de Ok, on a des objectifs business qui ne s'arrêtent pas, mais on a des ressources en moins, comment est-ce qu'on fait ? Ça a passé par des étapes de communication formelle, parce qu'on est obligé de dire. que voilà, ça ne va pas continuer. Et en même temps, beaucoup d'échanges informels au quotidien sur où est-ce qu'on en était, ce qu'on allait faire, échanges de méthodologie aussi en fonction des personnes.
- Speaker #0
Et comment ça s'est passé dans la réalité ? J'imagine qu'il y a eu cette étape un peu de, comme tu disais, de réflexion, de partage de la théorie, en disant, bon ben voilà, nous on veut faire ça, c'est vers ça qu'on tend. Comment est-ce que tu as réussi à, par la suite, gérer le quotidien et dérouler le plan que tu imaginais et qui pour toi était du coup le plus efficace et le meilleur pour la situation ?
- Speaker #1
C'est assez particulier la partie PMM parce que souvent on a des scopes larges avec des missions diverses et en fait on est des petites équipes, donc c'est compliqué de dire en fait on va se concentrer sur une ou deux choses parce qu'on est énormément sollicités pour plein de missions différentes et qui sont toutes intéressantes et qui apportent de la valeur. Donc un des enjeux ça a été de rester concentré. Et de dire, quand on venait nous solliciter sur des missions, qu'on avait dit qu'on arrêtait, de dire non, en fait on ne pourra pas continuer cette mission parce qu'on n'a plus les ressources pour le faire. Ça a été de trouver des compromis entre les demandes de certaines équipes. et leurs valeurs business et leur utilisation. Par exemple, on a externalisé toute notre production de sales collaterals parce qu'on sait que ça a de la valeur pour nos équipes commerciales, mais en fait, c'est quelque chose qui demande énormément de ventes passantes de notre côté. Donc, on a travaillé sur des process pour aller travailler avec des prestataires externes et revoir aussi la fréquence, c'est-à-dire qu'au lieu de les mettre à jour à chaque lancement, désormais, c'est une mise à jour qui est trimestrielle. Donc aussi, gérer les attentes des équipes business de ce côté-là. Et puis, voilà, refuser certaines demandes, expliquer, surtout expliquer pourquoi. Je pense que la communication et tout le travail qui a été fait en amont, d'embarquer nos stakeholders dès le départ, et ensuite de communiquer très largement sur ça n'en fera plus pour X et X raisons a permis de mettre des garde-fous et de se réappuyer sur ce document. qui avait été validé pour dire aujourd'hui on n'a plus de ressources, on a d'autres priorités. Ça sort du nouveau scope de l'équipe PMM, ça a été vraiment un espèce de guide et de référence à ça.
- Speaker #0
Oui, d'où l'importance de documenter et de vraiment partager à chaque étape du process, et de ne pas arriver à la fin et de tout dire quand on est un peu au pied du mur. Oui,
- Speaker #1
tout à fait. C'était vraiment très important. Je pense que cette communication permanente, j'ai aussi eu la chance d'avoir des stakeholders en face de moi qui sont toujours des personnes ultra bienveillantes, avec beaucoup d'empathie, et qui se sont, encore une fois, on s'est tous retrouvés dans la même situation en même temps. Donc, un soutien mutuel entre eux. Le fait de voir passer de 5-6 personnes à 2-3 et tous dans le même bateau, va devoir se dire comment est-ce qu'on avance et comment est-ce qu'on continue.
- Speaker #0
Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur les nouveaux process que vous avez mis en place pour y arriver ?
- Speaker #1
Honnêtement, c'est assez intéressant de voir plus un an, parce que ça fait aujourd'hui un an qu'on a mis en place cette nouvelle façon de travailler. Ça a amené à plus de collaborations avec certaines équipes. On cherche encore toujours l'équilibre et les bons process pour travailler ensemble, mais on a des roadmaps partagés. notamment avec les équipes UX Research et Content Design où en fait on se parle régulièrement. On se parlait déjà à l'époque, mais on se parlait encore plus régulièrement et on se dit ok sur ce sujet là nous on va avancer de tel côté, nous on a ce sujet là, ok il faut qu'on mette nos ressources en commun. On voit comment nos études se complètent pour amener quelque chose de global. On s'est beaucoup appuyé aussi sur l'équipe Sales Enablement qui nous a donné pas mal de soutien sur tout ce qui était Sales Collaterals, sur les lancements. On s'est énormément rapproché de certaines équipes et on a externé. d'analyser d'autres tâches, comme je disais, toute la production des sales collaterals avec des prestataires externes.
- Speaker #0
Et tu peux nous dire, justement, tu disais que vous collaborez encore plus, que vous voyez plus, c'est parce que vous avez maintenant plus de synchro avec des équipes, vous voyez avant tous les mois, maintenant toutes les deux semaines. C'est ça, par exemple, ou il y a d'autres choses aussi qui ont fait que vous avez réussi à, aujourd'hui, mieux collaborer et travailler davantage ensemble ?
- Speaker #1
Je pense qu'il y a eu des projets communs. qui se sont dessinées après le PSE, qui nous ont permis de nous rapprocher. Il y a eu aussi le fait que l'équipe PMM a été énormément impactée par le PSE, mais d'autres équipes ont été énormément impactées aussi. Et il y a eu cette espèce de soutien mutuel. On est dans le même bateau, il faut qu'on s'appuie les uns les autres pour partager nos ressources. Donc je dirais un peu des deux. À la fois du business et à la fois de l'humain aussi, de soutien et d'empathie mutuelle sur ces sujets.
- Speaker #0
Et tu disais, ça fait un an environ aujourd'hui, donc... Est-ce que tu peux nous dire aujourd'hui comment ça se passe ? Est-ce que vous êtes toujours trois ? Est-ce qu'au contraire vous avez re-recruté ? Comment ça se passe ?
- Speaker #1
Il y a eu pas mal de changements dans l'équipe Product Marketing en un an. Je suis partie de l'équipe Product Marketing pour prendre un poste de Product Manager. Je suis passée de l'autre côté de la force. Du coup, la tête de l'équipe a été passée à quelqu'un en interne. On a utilisé mon headcount pour recruter notre alternant qui arrivait à la fin de son alternance en CDI. Ça, c'était une grosse victoire. On est super fiers. de l'avoir recruté déjà parce qu'il est bon. Et on est actuellement en recherche d'un alternant. Donc en fait aujourd'hui l'équipe PMM elle est actuellement composée de trois personnes. Donc le manager, une personne toujours dédiée à la partie recherche de marché et un poste qui s'oriente de plus en plus vers la business intelligence. Donc hyper intéressant comme évolution. Et une personne 100% dédiée au GTM. Le poste de GTM qui était toute l'année dernière partagé sur mon aide-compte, donc à la fois un poste de manager et sur le GTM, a maintenant quelqu'un de 100% dédié. Et on recherche un alternant pour continuer à aider sur toutes les tâches du quotidien. Donc une évolution plutôt positive pour l'équipe Product Marketing en 2023 et qui, je l'espère, va continuer en 2024.
- Speaker #0
On fera un autre épisode pour que tu nous racontes ton expérience du passage de l'autre côté de la force, comme tu dis.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Et est-ce que tu peux, avec le recul, nous partager ton principal apprentissage, si tu en as plusieurs, ça marche aussi, que tu retiens de cet événement, de cette expérience qui est quand même assez unique, qu'on n'a pas l'habitude de vivre ? qu'on peut ne jamais vivre ou qu'on peut vivre au contraire une fois ou plusieurs fois.
- Speaker #1
Tout à fait. Et ce qu'il faut se rappeler, c'est que c'est des événements exceptionnels, mais qui font partie de la vie d'une entreprise et de la vie d'un business en termes d'apprentissage. Moi, ce que je retiens, c'est que j'ai appris à structurer une équipe PMM et à en justifier la structure auprès de ma hiérarchie et de mes key stakeholders. C'était la première fois que je faisais un exercice comme ça par moi-même parce que j'ai hérité d'une équipe qui était déjà bien structurée. Pas besoin de se poser des questions, ça fonctionnait. Donc c'était très intéressant de se dire, ok, quelle est la démarche, comment je l'applique, comment je la justifie et comment je m'appuie sur cette démarche derrière, donc construire quelque chose de pérenne. Ça c'est sur la partie métier, sur la partie plus humain. Je dirais qu'il faut apprendre à lâcher prise, c'est-à-dire qu'il y a des événements qui ne dépendent pas de nous. Faire preuve d'empathie, ça paraît bête à dire, mais se rappeler que parfois on ne se sauve pas des vies et qu'il faut prendre du recul sur les tâches du quotidien et sur ce qui se passe dans nos vies pro dans ces moments-là.
- Speaker #0
Et justement, est-ce qu'on essaie toujours de prendre le positif dans ce genre d'événement ? Est-ce que tu peux nous résumer selon toi ? Tu parlais de structuration, etc. Qu'est-ce que tu vois en termes d'aspect positif de cet événement ?
- Speaker #1
Ça a permis de prendre du recul sur la fonction Product Marketing, de se reposer la question, OK, qu'est-ce que c'est le Product Marketing ? Qu'est-ce que c'est le Product Marketing appliqué à OC ? Et d'évangéliser un peu plus, ou en tout cas d'expliquer un peu plus. La fonction auprès de nos stakeholders et plus généralement sur l'entreprise, ça nous a vraiment permis de nous concentrer sur l'essentiel et de se dire Ok, quel est l'impact que je vais avoir directement au quotidien, à la fois sur le business et sur les équipes avec qui je collabore tous les jours ?
- Speaker #0
Et si tu avais un conseil à donner à nos auditeurs, que ce soit manager ou pas, juste des product marketing managers ou peu importe, qui va vivre ou qui est en train de vivre ce genre de situation, qu'est-ce que ce serait ?
- Speaker #1
Partager les réflexions avec les équipes avec qui on collabore au quotidien. Demander conseil, alors peut-être à son manager, mais aussi à des équivalents hiérarchiques, à des gens autour de nous, parce que c'est toujours bon d'avoir du feedback. Ça nous permet d'avancer, en fait, dans nos réflexions. Je dirais de continuer à partager avec les équipes qui sont proches de nous et qui traversent la même chose. Moi, je me souviens avoir beaucoup échangé avec les équipes Content Design qui se sont retrouvées très impactées. Et en fait, ça faisait du bien de partager ces moments, prendre le temps d'écouter ces équipes et de prendre leur feedback, prendre du recul sur la situation, se rappeler que ce sont des circonstances exceptionnelles dans la vie d'une entreprise, même si ça arrive, et faire preuve, je dirais, avec des guillemets d'auto-empathie, de se dire qu'on fait de son mieux dans des circonstances qui ne sont pas faciles.
- Speaker #0
Et est-ce qu'avec du recul, il y a quelque chose que tu ferais différemment ?
- Speaker #1
Je pense que je communiquerais plus et plus largement. J'ai beaucoup discuté et collaboré avec les équipes en collaboration directe et avec ma hiérarchie. Et je pense que j'aurais dû profiter de ce moment pour communiquer plus largement à toute l'entreprise sur ce qu'était le PMM et sa valeur ajoutée pour OpenTest 11.
- Speaker #0
Donc en fait, pas seulement à ses stakeholders directs dont on parlait de marketing, sales, produits, mais en fait même... à des équipes avec qui on n'a pas forcément l'habitude de travailler au quotidien, c'est ça ?
- Speaker #1
Exactement, parce que ça aurait pu générer, je pense, peut-être des opportunités de collaboration qui n'ont pas été identifiées à l'époque.
- Speaker #0
Super intéressant. Merci Barbara pour ce partage d'expérience. Je pense que ça va aider énormément de personnes et même ça permet aussi de prendre du recul et de se poser la question, même si on n'est pas dans cette situation-là, quel est le rôle du PMM, comment est-ce qu'on peut apporter un maximum de valeur et sur quoi il faut se concentrer ? Je pense qu'en effet, c'est des questions qu'il faut se poser. on continue et pas attendre un événement spécifique pour le faire même si c'est pas facile est-ce que du coup t'es d'accord pour passer aux trois dernières questions de la fin ? oui allons-y quelle est la prochaine personne ou le prochain sujet que tu aimerais écouter sur ce podcast et pourquoi ?
- Speaker #1
ce serait plutôt autour d'un sujet autour du lead d'une équipe quel est le rôle d'un manager d'une équipe product marketing d'un directeur d'une équipe marketing comment est-ce qu'on prend son poste les enjeux qu'on raconte qu'on rencontre Pourquoi ? Parce qu'il y a peu de personnes qui ont ce poste actuellement dans l'écosystème produit, parce que les équipes Product Marketing sont petites et que c'est une fonction qui est encore en train de se développer. Et moi, j'ai été un peu projetée dans ce rôle et j'avoue que j'aurais bien aimé avoir quelques conseils pour mieux appréhender cette prise de poste.
- Speaker #0
Ça va arriver, c'est la bonne nouvelle. Quelles ressources ou livres tu recommandes ?
- Speaker #1
Moi, je recommande le livre Loved de Martina Loschenko. Pourquoi ? Parce que je trouve qu'il illustre bien les principes de base du Product Marketing. Et il y a beaucoup d'idées de collaboration, d'activités qui sont directement applicables dans une équipe Product Marketing.
- Speaker #0
Et je trouve que ce qui est aussi sympa de ce livre, c'est qu'il y a pas mal d'exercices très pratico-pratiques, de questions, et on peut vraiment le suivre un peu comme une sorte de guide. Donc, ce n'est pas forcément un livre à lire de A à Z comme un roman, mais de prendre un peu les sections qui nous intéressent à un moment donné. Je trouve que c'est assez intéressant.
- Speaker #1
Exactement. Il y a vraiment des conseils directement applicables au quotidien, et il n'y a pas beaucoup de livres qui sont aussi pratiques que celui-là.
- Speaker #0
Et enfin, où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter pour te remercier, pour t'écrire ? Où est-ce qu'on peut te retrouver ?
- Speaker #1
Alors moi, je suis majoritairement dispo sur LinkedIn. Vous pouvez m'écrire, me contacter. Je suis toujours partante pour échanger autour de la fonction Product Marketing et puis autour de la fonction Product Management, du coup, si les gens ont envie d'en parler aussi.
- Speaker #0
Trop bien. Merci encore, Barbara. Et je te dis à bientôt et à un prochain épisode de Product Marketing Stories ensemble, du coup.
- Speaker #1
Exactement. Merci beaucoup Carlotta A bientôt A très vite
- Speaker #0
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout Si l'épisode t'a plu n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcast et me laisser un commentaire Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu Alors merci
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