Repenser le rôle du PMM : pourquoi c'est une erreur d'être centré sur le produit | Louis Debatte | Adyen BEST EPISODE | Product Marketing Stories : Conseils | Carrière | Growth | Framework | Stratégie marketing | Tools | Tech

Description

Louis Debatte, VP Product Marketing chez Adyen, l'un des leaders mondiaux du paiement en ligne et physique nous fait réfléchir sur le rôle et le focus que le PMM devrait avoir.

Louis part d'un constat : Le rôle de PMM est ambigu et polymorphe.
Pour cause, le PMM a tendance à faire un peu de tout mais du coup :
- Les parties prenantes ne savent pas quoi attendre de lui.
- C'est difficile d'expliquer son impact.
- On peut avoir l'impression qu'il prend la place des autres.

Face à ce constat, Louis nous explique comment sortir de l'ombre pour avoir un réel impact quand on fait du Product Marketing. Et que cet impact soit reconnu.

💥Pour ça, il faut changer de paradigme.
Plutôt que d'avoir une approche centrée sur le produit, il faut se concentrer sur le client et la valeur crée dans son sens large.
Car une personne n'achète pas un produit, elle achète la valeur perçue de ce produit.

C'est au PMM de définir cette valeur et de travailler la proposition de valeur associée.

Dans cet épisode, on revient aux bases. Louis nous explique :
👉 Ce que signifie créer de la valeur pour le client au-dela du produit avec des exemples concrets.
👉 Les erreurs à éviter quand on définit une proposition de valeur.
👉 Comment réussir à étendre le champ d'action du PMM et enfin éviter l'ambiguïté avec le rôle de PM.
👉 Ses bonnes pratiques pour organiser son équipe PMM autour des enjeux Business.
👉 Ses conseils pour faire évoluer la perception du rôle du Product Marketing auprès des autres départements et les faire adhérer.

Et pleins d'autres choses encore, mais je risque de vous spoiler l'épisode !

Bref, c'est une véritable Masterclass pour prendre du recul, trouver sa place en tant que Product Marketer et construire une forte crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing.

Bonne écoute !

RESSOURCES🛠️

Le profil Linkedin de Louis pour lui faire un 👋.
Son talk "Product Marketing is a Terrible Name for What We do" - Product Marketing Summit 2022

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Transcription

Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Aujourd'hui, j'accueille Louis Debatte, VP Product Marketing chez Adyen, l'un des leaders mondiaux du paiement en ligne et physique pour prendre un peu de recul sur la fonction de PMM. En effet, Louis nous fait réfléchir sur la place que doit prendre le product marketing au sein de l'entreprise pour réussir à étendre son champ d'action. et être en mesure de se concentrer sur la seule chose qui compte vraiment, la valeur que l'on crée pour le client. Car une personne n'achète pas un produit, elle achète la valeur qu'elle perçoit de ce produit. Alors dans cet épisode, découvrez comment Louis en est arrivé à repenser complètement le focus de ses équipes afin d'avoir un réel impact et que cet impact soit reconnu par les autres départements. Ce que signifie créer de la valeur pour le client et les erreurs à éviter quand on définit une proposition de valeur. Des exemples concrets pour avoir une approche centrée sur la valeur client plutôt que sur le produit uniquement. Son conseil ultime pour exceller en tant que PMM et ses bonnes pratiques pour faire évoluer la perception du rôle de PMM et construire une forte crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing. Bref, un épisode qui je suis sûre ne vous laissera pas indifférent et qui risque de remettre en question quelques-unes de vos croyances. Je vous en dis pas plus, bonne écoute ! Hello Louis, est-ce que pour commencer, tu peux te présenter en quelques mots, nous dire qui tu es, ce que tu fais ?
Speaker #1
Avec plaisir. Moi, c'est Louis Debatte. Je suis basé à Amsterdam. Ça fait plus ou moins dix ans que je suis dans le product marketing, uniquement dans ce qu'on appelle le business to business et principalement dans la tech. Après, je suis devenu, comme beaucoup d'entre nous, product marketer un peu par hasard, mais j'ai trouvé ma passion et c'est vraiment ça que j'aime faire aujourd'hui. Petit à petit, je me suis retrouvé à construire deux équipes de product marketing et depuis peu, je suis vice-président au product marketing chez Adyen, qui est l'un des leaders mondiaux du paiement. en ligne et en personne.
Speaker #0
Toujours à Amsterdam.
Speaker #1
Toujours à Amsterdam, oui. Ma carrière m'a amené dans différents endroits, l'Afrique du Sud, la Chine, la Belgique, l'Angleterre, mais maintenant, ça fait Amsterdam depuis six ans et je m'y plais beaucoup.
Speaker #0
J'avais à cœur de t'avoir sur le podcast, Louis, parce que tu es là justement pour nous faire réfléchir sur le rôle de product marketing et du focus qu'on devrait avoir en tant que product marketer pour ne pas être centré sur le produit uniquement, mais plutôt sur la valeur que l'on apporte à nos clients, qui est en fait le nerf de la guerre. Alors pour commencer, je vais te poser une question simple ou pas. Qu'est-ce qu'est le product marketing selon toi et qu'est-ce qui t'a amené à réfléchir sur ce rôle ?
Speaker #1
Le rôle du product marketing, effectivement, malgré le nom, marketing produit, on est là pour marketer les produits. Moi, à travers ma carrière, j'ai développé une expérience un peu différente. Et aujourd'hui, après ce cheminement, je vois le rôle du product marketing. Notre rôle principal, c'est d'articuler la valeur qu'on apporte à nos clients. C'est la manière principale que j'utilise pour le définir. Si je vois un peu comment j'ai fait ce cheminement et comment je suis arrivé à cette conclusion-là, en fait quand je suis devenu product marketer, comme beaucoup d'entre nous, j'étais plus ou moins le seul dans mon entreprise, à l'époque c'était TomTom. Le rôle lui-même n'était pas très bien défini, même la communauté product marketing à l'époque qui n'avait pas grand monde, ce n'était pas encore très actif, mais donc le rôle n'était pas très bien compris. Ça se discute de savoir s'il est vraiment bien compris aujourd'hui, mais il y a déjà eu beaucoup de progrès. Et donc à l'époque, je me souviens, je suis allé sur Google. Et j'ai cherché c'est quoi Product Marketing et j'ai trouvé ce fameux diagramme de veine avec les trois bulles et qui nous place, nous les Product Marketeurs, à l'intersection du marketing, des équipes commerciales et des équipes produits. Et c'est super valorisant, je trouve, pour un PMM de se voir comme ça parce qu'on est à l'intersection de beaucoup de choses qui sont essentielles pour l'entreprise. Et on se dit qu'on fait le lien et qu'à ce titre, on est un rouage essentiel. Donc, c'est très valorisant. C'est aussi parfois un peu arrogant. C'est ce que j'ai découvert avec le temps. Mais surtout, je trouve que ça crée beaucoup d'ambiguïté et de confusion aussi. Je ne sais pas si c'est une expérience que tu as aussi en tant que product marketer, mais je vois aussi beaucoup de débats dans la communauté où finalement dans l'entreprise, personne ne sait vraiment ce qui peut attendre de nous. En tout cas, moi, ça a été mon expérience et celle que j'ai vue dans les équipes avec lesquelles j'ai travaillé. On a tendance parfois à agir un peu comme des bouche-trous. Donc quand on est dans une entreprise où les product managers, les équipes produits ne sont pas assez proches du marché, quelque part c'est à nous d'intervenir et donc on amène les échos du marché vers les équipes produits. Quand les commerciaux ne savent pas vraiment vendre le produit, c'est à nous de les aider, de les former, de les équiper. Quand le marketing part en vrille et fait des campagnes qui partent dans tous les sens, c'est à nous de les remettre sur la bonne voie. Et donc, on fait un peu de tout. C'est ce qui fait la richesse du métier, c'est vrai. Mais à force d'en faire trop et d'être un peu partout à la fois, ça devient difficile d'expliquer notre impact.
Speaker #0
Et au-delà d'expliquer notre impact, c'est aussi de réussir à bien faire notre travail parce qu'on doit être un peu partout à la fois. On n'arrive pas finalement à se focaliser sur une action. Et du coup, on est amené à papillonner un peu partout. Et au-delà de paraissir à expliquer notre impact, c'est d'avoir un impact. parce qu'on papillonne et on n'arrive pas à avoir l'impact qu'on pourrait avoir si on était vraiment focalisé sur une problématique bien précise.
Speaker #1
Exactement. Et moi, je veux dire, j'ai eu un peu un moment de eureka. Je me souviens, j'étais chez TomTom à l'époque. Je lisais un de ses emails qu'on reçoit de nos commerciaux quand ils signent un gros contrat. Ils envoient toujours un email pour dire Ah là, j'ai signé un contrat à 3 millions. Et il y a toujours cette liste de remerciements. Il remerciait tout le monde. Il remerciait le product manager. Il remerciait le service juridique. Il remerciait le stagiaire qui avait fait ses photocopies. Il remerciait tout le monde sauf product marketing. Et je me suis rendu compte qu'il ne remerciait jamais product marketing dans ses emails. Et pourtant, c'était nous qui faisions les présentations qui pitchaient aux clients. C'était nous qui leur donnions des points à soulever par rapport à la concurrence, etc. On faisait un boulot énorme pour eux. On était toujours là dans l'ombre, mais on n'était jamais en haut de la liste quand il s'agit de remercier. Et là, je me suis dit, il y a quelque chose qui cloche. Mais c'est là que j'ai décidé de commencer ce chemin, de redéfinir mon rôle et celui de mon équipe, d'arrêter d'essayer d'être le bush crew de toutes les autres équipes et de vraiment créer mon espace. Et pour ça, de me concentrer sur la seule chose qui compte finalement. quand on lit toute la littérature, c'est la valeur qu'on crée pour le client.
Speaker #0
Ça m'amène à une question, comment est-ce qu'on arrive à créer cette valeur pour le client quand on est PMM ? En fait, qu'est-ce que ça veut dire concrètement ? Et comment justement on arrive à faire aussi changer ce mindset de dire, finalement le commercial il va aussi nous citer parce qu'il voit la valeur qu'on a pour le client, mais aussi pour lui ?
Speaker #1
Il y a une idée fondamentale derrière cette approche, et ce n'est pas nous qui l'avons inventée finalement, c'est dans tous les bons bouquins de marketing, pour ceux qui se souviennent de leurs études, c'est que... Le client, il n'achète pas un produit, il achète la valeur qu'il perçoit de notre solution. Et finalement, si on réfléchit au métier de product marketing, l'un des aspects les plus fondamentaux, on l'appelle la value proposition, c'est la définition de valeur, la proposition de valeur. Et donc finalement, moi, je concentre tout mon métier autour de ce terme de valeur et je considère que c'est notre fonction principale de définir cette valeur et de l'articuler. Et donc le client, il n'achète pas un produit, il achète finalement la solution, la valeur qu'il perçoit de notre solution, il achète un rapport qualité-prix. Et le produit en lui-même, c'est qu'une partie de l'équation. et de la décision du client. C'est une partie importante, évidemment. S'il n'y a pas de produit, il n'y a pas de vente. Mais ce n'est pas la seule chose qui rentre en compte. Et donc, l'idée principale, c'est de se rappeler que le produit et donc le marketing produit, c'est un moyen et ce n'est pas la fin pour le client. Et donc, notre rôle, c'est d'articuler et d'exprimer cette proposition de valeur. Et donc, elle implique le produit. C'est le point de départ. Je ne dis pas qu'on doit arrêter de parler du produit, mais je considère qu'on doit aussi s'intéresser aux autres manières de créer de la valeur qui sont la marque, la promesse, le prix, le service, l'émotion, l'écosystème. C'est vraiment envisager la création de valeur dans son sens large.
Speaker #0
Et comment est-ce qu'on l'envisage du coup ? Comment est-ce que tout ce que tu viens de dire, on arrive à le concrétiser ?
Speaker #1
Pour moi, en tout cas, c'est l'expérience qu'on a eue. Ça a commencé par redéfinir ce qu'on entend par valeur. Qu'est-ce que c'est la value, finalement, qu'on offre à nos clients ? Il y a une citation, ou en tout cas une définition qui a été donnée par l'un des fondateurs de Spotify, qui est une des grandes success stories d'Europe. Elle m'a beaucoup marqué parce que je trouve que c'est la manière la plus simple de définir la valeur. Cette personne disait, la valeur, c'est la somme des problèmes qu'on résout pour nos clients. Et donc, le point de départ, ce sont... les problèmes de nos clients. Les problèmes, ce n'est pas forcément négatif, ça peut être aussi leurs ambitions ou leurs besoins. Mais en tout cas, le point de départ, c'est qu'est-ce que le client cherche à faire et qu'est-ce qui va le motiver à chercher une solution comme la nôtre. Et donc, le rôle du product marketer, à partir du moment où on prend cette définition et qu'on l'internalise, c'est avant tout de passer beaucoup de temps à essayer de comprendre les problèmes et les ambitions de son public. Et ensuite, et seulement ensuite, de faire le lien entre ses problèmes, ses objectifs et les solutions qu'on peut apporter avec nos produits ou d'autres aspects. Et trop souvent, je vois que les équipes product marketing, dont la mienne, j'étais aussi comme ça avant, et trop souvent, on fait l'inverse. On commence par le produit, on dit j'ai un produit avec des fonctionnalités, et comment je vais pouvoir le positionner et le vendre ? Alors qu'en fait, on devrait commencer d'un marché-ci, d'un client qui a des problèmes, et ensuite, on essaie de comprendre comment moi, je peux assembler différents aspects de ma marque, de mes produits, de mes services, pour solutionner ce problème. Donc c'est vraiment changer, inverser le point de départ. Plutôt que de commencer du produit, on commence du client.
Speaker #0
C'est un mindset qui change complètement en fait.
Speaker #1
Tout à fait. Ça ne veut pas dire qu'on ne s'intéresse plus aux produits, encore une fois. Ça ne veut pas dire qu'on n'est plus des product marketers. Ça veut dire que le point de départ est différent et ça demande effectivement un switch dans la tête assez important, mais nécessaire, selon moi.
Speaker #0
C'est super intéressant ce que tu dis parce que finalement, ça implique, je ne sais pas si c'est comme ça concrètement que ça s'est organisé quand tu étais chez TomTom, par exemple, ou aujourd'hui chez Backbase, mais du coup, que le PMM soit inclus dès le début. du développement produit, dès la phase de discovery où on recherche justement les problèmes. Est-ce que du coup, c'est à ça que tu fais allusion, de dire finalement le PMM, il est là dès le début du cycle de vie du produit à faire les études de marché, etc. pour venir apporter des insights ? aux équipes produits qui vont ensuite trouver la bonne solution ?
Speaker #1
C'était quelque chose qu'on faisait beaucoup chez TomTom. À l'époque, on avait des équipes produits avec lesquelles qui n'étaient pas forcément très proches du marché. Et donc typiquement, chez TomTom, j'ai construit une équipe product marketing qui était très centrée produit. Et donc typiquement, comme toutes les équipes product marketing centrées produit, on passait beaucoup de temps à lancer des produits et des fonctionnalités. Je me souviens qu'à l'époque, j'avais créé un process de lancement de produits très organisé, très structuré, avec 25 étapes. on met en place des procédures de plus en plus compliquées pour lancer et documenter tous ces produits on va passer beaucoup de temps à parler des roadmaps à faire des release notes, à créer des newsletters ou des webinars pour nos produits on va aussi faire ce que tu mentionnais des benchmarks, des collectes de besoins clients des études de marché et finalement on pourrait se demander si c'est notre rôle qu'on joue ou si c'est celui d'un product manager ou d'un product owner parce que quelque part c'est le rôle du product manager de comprendre quels sont les besoins du marché, de gérer sa roadmap et de définir un produit qui va marcher et quand on joue ce rôle, nous en train de Donc, product marketer, finalement, on finit toujours par se tirer la bourre avec les équipes produits. Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? Et parfois, ça se passe bien. Moi, j'ai eu des expériences où ça se passait très bien avec les product managers, mais j'ai aussi eu beaucoup d'expériences où ça se passait très mal parce qu'il y avait un peu cette ambiguïté, cette confusion des genres et des rôles. Notamment aussi parce que beaucoup de product marketers, dont moi, sont des anciens product managers eux-mêmes. Et donc, ils ont tendance à continuer à agir comme des product managers. Mais je pense que, quelque part, quand on fait toutes ces choses-là, on a tendance à boucher les trous des product managers. Et donc, par conséquent, notre rôle, notre impact ne va jamais être vraiment reconnu. Parce que quand le produit va bien, se vend bien, ce sera toujours le product manager qui va récupérer les lauriers. On se retrouve avec des équipes de PMM qui sont très occupées à agir comme des product managers. Et ça crée un peu des frustrations. Comme je le disais, cet impact, finalement, il ne va pas être forcément très tangible. L'impact sur le business, en tout cas, il ne va pas forcément être très reconnu. Tous les jours sur LinkedIn ou dans les communautés product marketing, je vois des gens qui se plaignent à comment j'explique la différence entre un product manager et un product marketing manager, comment j'explique mon impact. Et je pense que ça part de là. C'est parce qu'on est trop centré sur le produit et on a trop tendance, par conséquent, à agir comme des product managers. En tout cas, ça a été mon expérience.
Speaker #0
Et comment on fait alors pour justement réussir à, dans son quotidien, être plus centré sur la valeur, être value-led finalement et être moins product-led ?
Speaker #1
Ça demande vraiment un switch dans sa tête. Il faut arrêter de se voir comme une extension de les équipes produits, mais plutôt comme une partie intégrante de l'équipe commerciale. Après, en fonction du modèle d'affaires et de vente de son entreprise, ça peut être l'équipe commerciale, ça peut être le site web quand on fait de la vente directe en ligne, ça peut être des équipes de vendeurs quand on est plutôt sur un modèle d'entreprise. Mais donc pour moi, en tout cas, la grosse différence quand j'ai commencé ce cheminement, c'est que j'ai arrêté de lire des choses sur le product marketing et sur le marketing et j'ai commencé à lire des bouquins sur la vente. Donc, j'ai arrêté de réfléchir à comment on lance un produit. Et à la place, j'ai commencé à lire des bouquins et des ressources sur comment démarcher, comment conduire un pitch, un rendez-vous commercial. En gros, j'ai commencé à me documenter sur comment vendre. Voilà, c'était le cheminement qui s'est passé. Et donc, ça implique de passer beaucoup de temps avec les équipes commerciales, à les aider à préparer leur pitch, à essayer de se joindre à certains rendez-vous commerciaux, à construire du lien et de la crédibilité. Moi, ce que j'ai toujours dit à mes équipes, c'est n'hésitez pas à faire le sale boulot des commerciaux. Même si c'est désagréable de se faire traiter sur un stagiaire, ça crée énormément de liens et de crédibilité. Et donc, ça vous donnera une plateforme. Deux mois plus tard, quand vous demanderez à ce commercial, est-ce que je peux faire une interview avec ton client ou avec ton prospect ? Est-ce que je peux me joindre à ce rendez-vous ? Il se souviendra que tu l'as aidé à faire sa présentation et que tu lui as aidé à faire le boulot qu'il ne voulait pas faire. Donc ça, c'est le deuxième point. C'est vraiment de se rapprocher des équipes commerciales au maximum. Parce que se rapprocher des gens qui sont près du terrain et des clients. Parce que si on part, si le point de départ, c'est le client, il faut être très près du client. Et c'est souvent compliqué pour des équipes de product marketing d'avoir accès aux clients et aux prospects et aux marchés. Et enfin, le troisième point dans ce switch, c'est aussi de se dire, à partir du moment où mon rôle ne se limite pas aux produits, alors je peux étendre mon champ d'action finalement. Et c'est ce que j'adore dans cette approche, c'est qu'on n'est plus seulement là juste pour parler du produit, on est là pour parler des solutions qu'on peut apporter à nos clients. Et une partie de cette solution peut être le service, peut être la valeur de la marque, etc. Le pricing. Et donc... Dans cette approche, il y a aussi cette idée de dire je ne limite pas mon rôle au produit et je me permets finalement d'étendre mon champ d'action à beaucoup d'autres choses tant que ça répond aux problèmes et aux ambitions de mon public cible.
Speaker #0
Est-ce que ça signifie qu'en tant que product marketer, si je tire vraiment le bouchon au maximum, qu'on aurait plus notre place à être dans une équipe commerciale que dans l'équipe produit, par exemple, ou l'équipe marketing, pour justement être davantage proche du marché et de travailler cette valeur-là, ou tout ce que tu expliques, ça reste en faisant partie de l'équipe produit ?
Speaker #1
C'est un débat qu'on voit beaucoup dans la communauté, et je pense que ce n'est pas binaire ou noir ou blanc. Il faut s'adapter au contexte de l'entreprise. Mais si on veut prendre cette approche qui est plutôt centrée sur la valeur, comme je l'ai dit, le point de départ, c'est le client. Donc pour moi, le product marketing, il doit être le plus proche possible, voire même dans l'organisation qui est la plus proche du client. Par exemple, moi, j'ai travaillé dans beaucoup d'entreprises où c'était un modèle, ce qu'on appelle enterprise-led ou sales-led, où finalement, la majeure partie des revenus se font par des équipes de commerciaux qui vont chez les clients et qui discutent avec eux. Dans ce type d'entreprise, ça a beaucoup de sens pour une équipe product marketing d'être très, très proche de ses équipes, voire même dans la même unité. dans le même département. Dans des modèles d'affaires où on vend énormément en ligne directement par le site web, ça peut être plus intéressant d'être côté marketing parce qu'on a accès à tous les outils pour savoir quelle est l'utilisation, les taux de conversion, etc. Après, chez TomTom, j'étais très proche du produit et ça avait beaucoup de sens parce qu'on avait aussi des équipes produits qui n'étaient pas encore très matures et qui avaient besoin de beaucoup de soutien. Mais finalement, il faut réfléchir... Dans le métier product marketing, est-ce qu'on est product ou est-ce qu'on est marketing ? Et je pense que c'est vraiment le rôle du leader de product marketing en place de définir une vision, de faire un choix finalement. Et de dire, si moi, je veux mettre l'accent sur marketing et sur la valeur, il faut que je sois logique, il faut que je sois cohérent et donc il faut que j'organise mon équipe autour du business. Si je veux être vraiment product led parce qu'on est sur un modèle d'affaires ou une entreprise où c'est vraiment le produit qui compte, peut-être que c'est un produit qui est en train d'être construit, qui est tout nouveau, une startup qui est en train de se lancer, donc il faut faire énormément de... travaille sur le produit lui-même, ça peut avoir beaucoup de sens de faire un choix, de dire on va être très près du produit. Et ça peut être dynamique. Passer deux ans avec un focus produit et ensuite, une fois que le produit est assez bien compris et que le marché est assez bien éduqué sur la valeur de ce produit, commencer à passer un peu plus de temps sur les aspects commerciaux. Il n'y a pas de modèle qui s'implique partout, mais je pense qu'il faut être cohérent. On ne peut pas dire je veux être proche du marché et passer son temps dans des réunions de roadmap avec des product managers. Il faut être logique, il faut être cohérent.
Speaker #0
Pour prendre des décisions et des parties prises.
Speaker #1
Voilà.
Speaker #0
Si on rentre un peu plus dans le détail, dans le champ d'action dont tu parlais tout à l'heure, quand on arrive à être beaucoup plus centré sur la valeur, est-ce que tu peux rentrer dans le détail de qu'est-ce qu'on peut faire ? Quel est ce champ d'action qui nous est ouvert si on prend cette direction-là ?
Speaker #1
Si on revient à la définition de la valeur dont je parlais tout à l'heure, c'est que c'est la somme des problèmes qu'on résout pour notre client. Certains de ces problèmes sont techniques et fonctionnels. Souvent, l'exemple au marketing, j'ai besoin de percer un trou dans un mur, j'ai besoin d'un forêt de diamètre 8. Et parler du produit à ce moment-là en disant que j'ai un super forêt en titane qui force super bien, ça a beaucoup de sens. Mais il peut aussi y avoir des problèmes chez notre client d'ordre économique. J'ai besoin de sauver, d'épargner de l'argent, j'ai besoin d'augmenter mes revenus. Il peut y avoir des problèmes qui sont organisationnels. Mes équipes ne sont pas forcément productives, j'ai un problème de productivité, j'ai un problème de collaboration dans mes équipes, etc. Donc plutôt des problèmes organisationnels. Il peut y avoir aussi des problèmes et des objectifs qui sont d'ordre émotionnel et personnel. En fait, c'est un peu comme une pyramide de Maslow. Il y a les besoins primaires et basiques qui sont typiquement les besoins fonctionnels. Après, on rajoute les besoins économiques. Chez beaucoup d'entreprises, en tout cas moi qui suis dans le B2B, ça revient toujours plus ou moins à soit tu m'aides à augmenter mes revenus, soit tu m'aides à réduire mes coûts. Mais il faut aussi se dire qu'on parle à des personnes et que ces personnes, elles ont aussi des ambitions de carrière, elles ont aussi des problèmes émotionnels, etc. Et donc... Ces problèmes qui sont non fonctionnels, qui ne sont pas liés forcément à des fonctionnalités de nos produits, c'est aussi notre rôle dans cette approche de parler et d'articuler comment on va les résoudre. Et donc à partir de là, ça suscite forcément d'étendre le champ d'une équipe product marketing. Par exemple, à commencer à parler aussi des services associés. Donc dans beaucoup d'entreprises, par exemple dans le software, évidemment on vend un software, mais on a aussi un service qui fait le support client, un service qui va faire l'implémentation au début. Quand on implémente cette solution chez le client, quand on forme ses équipes, quelque part on apporte une solution aussi à leurs problèmes. Et donc à partir de là, je vais dire, moi mon équipe Product Marketing, je vais aussi passer du temps à faire le marketing de ces services associés. Le prix et le packaging sont aussi des manières dont on résout certains problèmes d'ordre économique par exemple. Donc là on va pouvoir commencer à dire, ben oui, en logique et en cohérence avec cette rapproche centrée sur la valeur qu'on crée, ça a aussi du sens pour mon équipe de commencer à s'impliquer dans les décisions de prix. et de packaging et de mise sur le marché, etc. Donc, on peut étendre son champ à beaucoup de choses. On va commencer à dire, tiens, je veux mieux articuler l'impact économique de ma solution et à partir de là, je vais commencer à étendre mon champ aux études clients. Souvent, dans les entreprises, il y a aussi un petit peu un débat avec les équipes marketing qui est responsable des case studies et des études clients. On peut aussi étendre son champ à l'expérience utilisateur, à la manière dont on fait l'onboarding dans l'app ou l'expérience développeur, par exemple. En fait, cette approche qui est de dire, finalement, je suis... pas là juste pour parler du produit je suis là pour résoudre les problèmes du client et répondre à leurs attentes ça permet de donner une plateforme aux équipes product marketing de s'impliquer dans beaucoup plus de projets parce que tout ce qui contribue à construire une perception de valeur et potentiellement dans notre champ d'action et donc ça ouvre énormément de possibilités je dirais
Speaker #0
C'est presque faire une liste et comprendre quels sont tous les touchpoints qu'on va avoir avec le client ou l'utilisateur et par rapport à ça, aller travailler sur ces touchpoints-là par priorisation, que ce soit de l'in-app, commercial, marketing, etc.
Speaker #1
Tout à fait. Mais ça, ça suscite de parler au client, parler au client, parler au prospect, de comprendre quel est le problème auquel vous faites face, qu'est-ce qui a déclenché le processus de trouver une solution à ce problème. Beaucoup d'entreprises ou de clients ont des problèmes, mais ils ne cherchent pas forcément à faire quelque chose. Il y a toujours un élément déclencheur. Il y a quelqu'un qui a dit à cette personne, il faut trouver une solution. Quel a été l'élément déclencheur ? Et qui a demandé à cette personne de trouver une solution ? Est-ce que cette personne a décidé elle-même ou est-ce que c'est son CFO, son CPO ? Donc ça demande de comprendre, de faire ce mapping. Quel est le problème ? Quel est l'élément déclencheur qui a créé une urgence pour solutionner le problème ? Quels sont les critères que l'acheteur va prendre en compte ? Et ces critères, encore une fois, ne sont pas forcément uniquement fonctionnels et économiques. Ils peuvent être aussi organisationnels. émotionnel dans certains cas. Je parle souvent de cet exemple entre Samsung et Apple. Il est bien connu, mais un téléphone Apple, il n'est pas plus puissant sur un point de vue fonctionnel qu'un téléphone Samsung. Pourtant, tout le monde se jette sur le dernier Apple à 1400 euros, alors que c'est fonctionnellement pas le meilleur produit sur le marché. Ce n'est pas le meilleur rapport qualité-prix. Mais pourquoi les gens se jettent dessus ? Parce qu'en fait, Apple a réussi à créer, à parler à l'aspect émotionnel et intangible, à répondre à nos besoins de réputation, à notre besoin d'ego. Et donc, ils ont monté cette pyramide. Ils sont capables d'articuler la valeur. de l'iPhone au-delà de ses aspects fonctionnels. Et donc, quelque part, ça s'applique aussi au B2B, ça s'applique aussi à notre métier. Comment on crée cette préférence irrationnelle quelque part pour notre solution à nous ?
Speaker #0
Ce qui est super intéressant de penser avec cette pyramide de Maslow, parce qu'en effet, ça permet vraiment de bien visualiser les différents besoins et sur quel palier, finalement, on veut travailler.
Speaker #1
Il y a aussi un aspect très important, surtout quand on est dans des marchés très compétitifs où il y a une concurrence très active, c'est que si on garde la discussion avec le client que sur des aspects fonctionnels, et donc finalement on se retrouve à faire des benchmarks nous et nos clients vont le faire aussi donc ça devient des batailles entre qui a l'appareil photo avec le plus de mégapixels et à moins d'être le leader sur le marché d'avoir le meilleur produit souvent on a un grand risque de perdre cette bataille donc on va essayer d'amener la discussion plus sur un aspect économique et de dire bah oui avec ma solution tu vas épargner plus d'argent ou tu vas augmenter plus tes revenus et voilà une case study d'un client une étude de cas qui te prouve que c'est déjà un pas en avant et c'est déjà mieux mais souvent on se rend compte que nos concurrents ils font exactement la même chose, c'est pas compliqué de... de créer une étude de cas et donc il faut essayer de grimper la pyramide et de commencer à dire bah voilà comment j'amène de la valeur sur des aspects un peu plus intangibles qui sont la qualité de la relation la qualité du service client la qualité de comment on vend finalement la perception exactement et les aspects émotionnels comment je vais aider mon acheteur moi je suis dans le B2B donc c'est souvent nos acheteurs il y en a plusieurs dans une entreprise il y a toujours un champion et puis il y a un comité et on réfléchit vraiment à tiens ce champion là comment on peut l'aider dans sa carrière avec notre produit voilà et donc on va commencer Ça, c'est des manières d'amener la discussion sur des sujets non fonctionnels qui sont beaucoup plus difficiles pour le client à comparer avec nos concurrents. Et au final, c'est ce qui fonctionne le mieux, en tout cas, dans notre expérience, je dirais.
Speaker #0
Ce n'est pas forcément facile de réussir à faire ce switch de mindset. En tout cas, par exemple, toi, en tant que leader, tu peux l'avoir et vouloir faire ce changement, mais ça implique aussi de pouvoir embarquer les autres équipes avec toi, les autres départements, pour que tu puisses justement faire ce switch-là. Est-ce que tu as des conseils ? pour réussir à convaincre les autres départements dans ta perception du rôle de product marketing et justement à faire évoluer ce spectre de compétences ?
Speaker #1
Je pense que la première chose, c'est que ce n'est pas un switch qui va se faire du jour au lendemain. Il faut voir ça comme un cheminement. Mais il y a un moment où il faut accepter de brûler les bateaux. Un de mes profs de master qui va utiliser cet exemple. C'est Cortez quand il arrivait au Mexique ou en Amérique et l'équipage de ses bateaux voulait rentrer en Europe parce qu'ils avaient peur, etc. Et... pour les forcer à rester et à découvrir les mairies qu'il a fait brûler les bateaux. Et donc l'idée c'est de dire, on ne revient pas en arrière. C'est un vrai effort de repositionnement. Ce n'est pas quelque chose qu'on va faire en plus de tout le reste. Donc on ne peut pas faire son vieux métier de product marketer et en plus commencer à s'intéresser à la valeur et aux clients. Donc il va falloir assumer de ne plus faire certaines choses. Et ça c'est la première chose qui est très importante, surtout pour le leader de l'équipe. C'est d'être très clair et d'être très transparent là-dessus sur il y a des choses qu'on ne fera plus, ou plus de la même manière. Moi, dans un de mes derniers jobs, quand on a fait ce switch, finalement, on a fait un ou deux lancements de produits en trois ans, alors qu'avant, on en faisait quasiment un par trimestre. J'ai simplement dit à l'équipe, on va arrêter de faire des produits et des lancements de produits en permanence. On va arrêter de faire des campagnes sur les produits en permanence. On va uniquement se concentrer sur les plus gros. Et tout ce temps, on va le passer. Tout le temps qu'on gagne à ne plus faire des lancements de produits, on va le passer à parler aux clients et à être très proche des équipes commerciales. Donc, il y a des choses qu'on a... décider d'arrêter de faire ce que je veux dire par brûler les bateaux il ya un moment il faut dire il ya des choses que je ne ferai plus je vais pas revenir en arrière et aller refaire un benchmark ou une fiche produit à chaque fois que quelqu'un me demande un moment il faut savoir dire Et pour ça, il faut être très, très clair et très, très répétitif dans sa communication et dans sa vision. Pour répéter cette vision à chaque occasion, je dirais, il faut être très, très têtu dans la vision. Il faut être flexible sur la manière dont on arrive et du cheminement, mais il faut être très, très concentré sur l'objectif. Et donc, par exemple, moi, cette histoire de valeur que je raconte ici et que je raconte à beaucoup de gens, je l'ai expliquée à chaque candidat que j'ai interviewé pour mes équipes. Je l'ai expliquée à chaque personne qui rejoignit l'entreprise. Souvent, quand quelqu'un commence un nouveau boulot, il dit, ah, je peux te rencontrer 15 minutes, boire un café. J'explique la même histoire à tout le monde depuis des années parce qu'il faut que tout le monde comprenne l'approche parce que cette approche, elle va guider énormément de choix que tu vas faire et notamment des choses que tu ne vas pas faire. Et donc, c'est très, très important. Un petit truc qui, moi, m'a aidé énormément, c'est que j'ai utilisé les bouquins. J'ai lu beaucoup de manuels de vente, Challenger Sales, Spin, toutes les techniques commerciales qui sont très, très connues que n'importe qui dans les entreprises. La plupart des entreprises sont très familières avec ces équipes. J'ai utilisé ces livres, j'ai créé des diapos où je montre des extraits de ces livres en disant Voilà, c'est eux qui disent qu'il faut se centrer sur le client, c'est eux qui disent qu'on commence par parler des problèmes du client avant de parler du produit. Pour dire que ce n'est pas moi qui le dis, ce n'est pas moi qui l'ai inventé cette histoire, mais c'est vraiment le standard de tous les manuels de vente et de marketing. Cette approche, elle est crédible. Donc ça, c'est vraiment quelque chose que moi, j'ai beaucoup utilisé. J'ai utilisé des citations de bouquins de vente et de marketing pour dire Attendez, tout le monde le dit que c'est comme ça qu'il faut le faire, donc pourquoi on passe notre temps à pitcher des produits et des fonctionnalités ?
Speaker #0
Oui, ça sert à crédibiliser finalement tout ton discours.
Speaker #1
Voilà, et crédibilité, c'est le mot-clé finalement, c'est qu'il faut construire cette crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing. Comme je disais tout à l'heure, ça prend du temps, parfois ça demande de faire le seul boulot à leur place, mais il faut le voir un peu comme un investissement. Se dire, en étant clair, en étant répétitif sur ma vision, en acceptant de les aider, d'aller sur le terrain avec eux, d'écouter les clients, en investissant dans des activités ou des tâches qui sont parfois un peu ingrates, mais qui me donneront accès plus tard à leurs clients. je vais créer de la crédibilité. Parce que souvent, dans les entreprises, on voit un peu cette concurrence, cette compétition entre les équipes sales qui trouvent que les équipes marketing ne font rien, les équipes marketing qui trouvent que les commerciaux ne sont pas capables de suivre sur toutes les leads, etc. Et le produit n'est pas bon et de toute façon, le prix n'est pas bon. Il y a toujours un peu cette guéguerre entre les départements. Finalement, il faut essayer de se retirer de tout ça et de créer beaucoup de crédibilité et de liens entre ces départements, je dirais.
Speaker #0
Avec toute ton expérience, est-ce que tu as un conseil à donner aux product marketeurs français pour... être excellent dans leur travail au quotidien ?
Speaker #1
D'abord, je suis super content de voir qu'il y a une communauté de product marketeurs français, parce que ce n'était pas le cas il y a dix ans quand j'ai commencé. D'ailleurs, c'est le titre pour ce podcast qui donne vie à la communauté. Je dirais le conseil, ce que j'ai appris le plus à travers mes différentes expériences, c'est qu'il faut accepter que le rôle de product marketing est et restera ambigu et polymorphe. C'est un débat qui occupe beaucoup la communauté, comment définir le rôle, comment expliquer l'impact. finalement je pense qu'il faut accepter que ça restera ambigu et polymorphe et quelque part c'est ce qui fait sa richesse la plupart des product marketers avec qui je travaille c'est des gens qui sont un peu polyvalents qui aiment bien être un peu partout à la fois qui aiment bien toucher à tout et je pense que c'est une des caractéristiques de notre métier et le métier se professionnalise si je compare à il y a 10 ans on a de plus en plus de méthodes et d'outils et de templates et de frameworks maintenant il y a des formations il y a différentes communautés qui s'organisent Mais quand même, on a une super boîte à outils aujourd'hui, mais il faut quand même savoir l'adapter au type d'organisation et aux défis auxquels on fait face. C'est pour ça que je disais tout à l'heure dans la réponse, où est-ce que doit être une équipe product marketing, chez produit, chez C, chez marketing ? Il n'y a pas de réponse toute faite. On est un métier qui doit s'adapter à l'organisation. Et donc, il faut voir son rôle comme un rôle qui doit s'adapter et qui doit répondre aux besoins de l'entreprise. Parfois, il faut le réinventer tous les 18 mois, surtout dans la tech ou dans les startups dans lesquelles on travaille.
Speaker #0
Je pense que le mot adaptabilité est un excellent mot pour terminer cet échange. Merci beaucoup Louis pour toutes ces explications et vraiment cette prise de recul sur le rôle de product marketing ça fait beaucoup de bien je trouve Pour terminer, j'ai quelques questions pour toi Quelle est la prochaine personne ou le prochain sujet que tu aimerais écouter sur ce podcast et pourquoi ?
Speaker #1
Alors ça apparaît un peu cliché mais aujourd'hui je trouve qu'il y a beaucoup de buzz autour du generative AI et de chat GPT il y a aussi beaucoup de bruit et du coup c'est un petit peu difficile de... de séparer le bon du mauvais et tout ce qui est l'aspect hype et ce qui est vraiment bon et utile. Et donc j'aimerais bien avoir une discussion sur comment ces outils d'intelligence artificielle peuvent nous aider à faire mieux notre job ou à redéfinir notre rôle. Parce que je suis persuadé qu'on est au tout début de quelque chose de fondamental comme la machine à vapeur ou la roue, mais aujourd'hui je trouve qu'il y a encore beaucoup de bruit sur ces sujets et donc on a un peu du mal à...
Speaker #0
à comprendre comment ça va faire évoluer le métier du product marketing. Donc c'est un sujet qui m'intéresserait beaucoup.
Speaker #1
Je suis complètement d'accord, c'est dans mon backlog. Est-ce que tu as une ressource ou un livre que tu recommandes ?
Speaker #0
Pour moi, ce qui a vraiment changé, c'est quand j'ai commencé à lire des bouquins sur les méthodes de vente, sur les aspects commerciaux. Alors ce n'est pas des bouquins forcément très marrants à lire. Je conseillerais à n'importe quel product marketer d'aller voir le directeur commercial de son entreprise et de lui dire quelle est la méthode de sales, quel est le bouquin de vente. la méthode de vente que tu utilises ou que tu recommandes à tes équipes et de lire ce bouquin-là. Par exemple, dans beaucoup d'entreprises, il y a la méthode Challenger. Donc Challenger Sales, c'est un bon bouquin à lire dans ce cas-là. Il faut essayer de comprendre vraiment comment les commerciaux vendent, surtout si vous êtes dans un modèle B2B où c'est les forces de vente qui font la majeure partie de la vente. Donc intéressez-vous aux aspects commerciaux, surtout dans le B2B.
Speaker #1
Où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter s'ils ont des questions à te poser, s'ils veulent te remercier de ta parution sur ce podcast ?
Speaker #0
Je suis très actif sur LinkedIn, c'est mon seul réseau social. Je suis trop vieux pour TikTok et Instagram. Mais LinkedIn, Louis Debatt, je suis très facile à trouver. En général, je réponds, sauf pour les propositions commerciales. J'aime beaucoup la communauté Product Marketing et j'aime beaucoup discuter, échanger avec d'autres gens. Donc n'hésitez pas, je suis toujours content d'avoir un chat.
Speaker #1
Merci encore Louis pour ta participation au podcast et tout ce que tu as pu nous dire aujourd'hui. Et je te dis à bientôt.
Speaker #0
À bientôt Carlotta, merci à toi.
Speaker #1
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !

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Je suis Carlota, Product Marketing Lead depuis + 5 ans, et chaque semaine, je tends le micro à celles et ceux qui façonnent la discipline au quotidien : Product Marketing Managers (PMM), mais aussi les Product Managers (PM), CMO, CPO et CEO issus des tops entreprises Tech en France (Qonto, Alan, Decathlon, Malt, Pigment, Skaleway, Skello, Thiga…).

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👉 Des études de cas concrètes et applicables

👉 Des bonnes pratiques testées sur le terrain

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📌 On parle positionnement, messaging, go-to-market, sales enablement, competitive intelligence, pricing, user research, leadership… Bref, tout ce qu’il faut pour monter en compétence et faire rayonner la fonction Product Marketing.

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Tu trouveras les épisodes qui t'aideront à débloquer des problématiques que tu vis.

Que tu sois PMM, PM, marketer ou simplement curieux de comprendre comment construire des produits qui trouvent leur marché : ce podcast est fait pour toi.

À écouter pour progresser, s’inspirer, et faire évoluer la fonction Product Marketing en

👉 Start-up, Scale-up ou Corporate

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Transcription

Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Aujourd'hui, j'accueille Louis Debatte, VP Product Marketing chez Adyen, l'un des leaders mondiaux du paiement en ligne et physique pour prendre un peu de recul sur la fonction de PMM. En effet, Louis nous fait réfléchir sur la place que doit prendre le product marketing au sein de l'entreprise pour réussir à étendre son champ d'action. et être en mesure de se concentrer sur la seule chose qui compte vraiment, la valeur que l'on crée pour le client. Car une personne n'achète pas un produit, elle achète la valeur qu'elle perçoit de ce produit. Alors dans cet épisode, découvrez comment Louis en est arrivé à repenser complètement le focus de ses équipes afin d'avoir un réel impact et que cet impact soit reconnu par les autres départements. Ce que signifie créer de la valeur pour le client et les erreurs à éviter quand on définit une proposition de valeur. Des exemples concrets pour avoir une approche centrée sur la valeur client plutôt que sur le produit uniquement. Son conseil ultime pour exceller en tant que PMM et ses bonnes pratiques pour faire évoluer la perception du rôle de PMM et construire une forte crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing. Bref, un épisode qui je suis sûre ne vous laissera pas indifférent et qui risque de remettre en question quelques-unes de vos croyances. Je vous en dis pas plus, bonne écoute ! Hello Louis, est-ce que pour commencer, tu peux te présenter en quelques mots, nous dire qui tu es, ce que tu fais ?
Speaker #1
Avec plaisir. Moi, c'est Louis Debatte. Je suis basé à Amsterdam. Ça fait plus ou moins dix ans que je suis dans le product marketing, uniquement dans ce qu'on appelle le business to business et principalement dans la tech. Après, je suis devenu, comme beaucoup d'entre nous, product marketer un peu par hasard, mais j'ai trouvé ma passion et c'est vraiment ça que j'aime faire aujourd'hui. Petit à petit, je me suis retrouvé à construire deux équipes de product marketing et depuis peu, je suis vice-président au product marketing chez Adyen, qui est l'un des leaders mondiaux du paiement. en ligne et en personne.
Speaker #0
Toujours à Amsterdam.
Speaker #1
Toujours à Amsterdam, oui. Ma carrière m'a amené dans différents endroits, l'Afrique du Sud, la Chine, la Belgique, l'Angleterre, mais maintenant, ça fait Amsterdam depuis six ans et je m'y plais beaucoup.
Speaker #0
J'avais à cœur de t'avoir sur le podcast, Louis, parce que tu es là justement pour nous faire réfléchir sur le rôle de product marketing et du focus qu'on devrait avoir en tant que product marketer pour ne pas être centré sur le produit uniquement, mais plutôt sur la valeur que l'on apporte à nos clients, qui est en fait le nerf de la guerre. Alors pour commencer, je vais te poser une question simple ou pas. Qu'est-ce qu'est le product marketing selon toi et qu'est-ce qui t'a amené à réfléchir sur ce rôle ?
Speaker #1
Le rôle du product marketing, effectivement, malgré le nom, marketing produit, on est là pour marketer les produits. Moi, à travers ma carrière, j'ai développé une expérience un peu différente. Et aujourd'hui, après ce cheminement, je vois le rôle du product marketing. Notre rôle principal, c'est d'articuler la valeur qu'on apporte à nos clients. C'est la manière principale que j'utilise pour le définir. Si je vois un peu comment j'ai fait ce cheminement et comment je suis arrivé à cette conclusion-là, en fait quand je suis devenu product marketer, comme beaucoup d'entre nous, j'étais plus ou moins le seul dans mon entreprise, à l'époque c'était TomTom. Le rôle lui-même n'était pas très bien défini, même la communauté product marketing à l'époque qui n'avait pas grand monde, ce n'était pas encore très actif, mais donc le rôle n'était pas très bien compris. Ça se discute de savoir s'il est vraiment bien compris aujourd'hui, mais il y a déjà eu beaucoup de progrès. Et donc à l'époque, je me souviens, je suis allé sur Google. Et j'ai cherché c'est quoi Product Marketing et j'ai trouvé ce fameux diagramme de veine avec les trois bulles et qui nous place, nous les Product Marketeurs, à l'intersection du marketing, des équipes commerciales et des équipes produits. Et c'est super valorisant, je trouve, pour un PMM de se voir comme ça parce qu'on est à l'intersection de beaucoup de choses qui sont essentielles pour l'entreprise. Et on se dit qu'on fait le lien et qu'à ce titre, on est un rouage essentiel. Donc, c'est très valorisant. C'est aussi parfois un peu arrogant. C'est ce que j'ai découvert avec le temps. Mais surtout, je trouve que ça crée beaucoup d'ambiguïté et de confusion aussi. Je ne sais pas si c'est une expérience que tu as aussi en tant que product marketer, mais je vois aussi beaucoup de débats dans la communauté où finalement dans l'entreprise, personne ne sait vraiment ce qui peut attendre de nous. En tout cas, moi, ça a été mon expérience et celle que j'ai vue dans les équipes avec lesquelles j'ai travaillé. On a tendance parfois à agir un peu comme des bouche-trous. Donc quand on est dans une entreprise où les product managers, les équipes produits ne sont pas assez proches du marché, quelque part c'est à nous d'intervenir et donc on amène les échos du marché vers les équipes produits. Quand les commerciaux ne savent pas vraiment vendre le produit, c'est à nous de les aider, de les former, de les équiper. Quand le marketing part en vrille et fait des campagnes qui partent dans tous les sens, c'est à nous de les remettre sur la bonne voie. Et donc, on fait un peu de tout. C'est ce qui fait la richesse du métier, c'est vrai. Mais à force d'en faire trop et d'être un peu partout à la fois, ça devient difficile d'expliquer notre impact.
Speaker #0
Et au-delà d'expliquer notre impact, c'est aussi de réussir à bien faire notre travail parce qu'on doit être un peu partout à la fois. On n'arrive pas finalement à se focaliser sur une action. Et du coup, on est amené à papillonner un peu partout. Et au-delà de paraissir à expliquer notre impact, c'est d'avoir un impact. parce qu'on papillonne et on n'arrive pas à avoir l'impact qu'on pourrait avoir si on était vraiment focalisé sur une problématique bien précise.
Speaker #1
Exactement. Et moi, je veux dire, j'ai eu un peu un moment de eureka. Je me souviens, j'étais chez TomTom à l'époque. Je lisais un de ses emails qu'on reçoit de nos commerciaux quand ils signent un gros contrat. Ils envoient toujours un email pour dire Ah là, j'ai signé un contrat à 3 millions. Et il y a toujours cette liste de remerciements. Il remerciait tout le monde. Il remerciait le product manager. Il remerciait le service juridique. Il remerciait le stagiaire qui avait fait ses photocopies. Il remerciait tout le monde sauf product marketing. Et je me suis rendu compte qu'il ne remerciait jamais product marketing dans ses emails. Et pourtant, c'était nous qui faisions les présentations qui pitchaient aux clients. C'était nous qui leur donnions des points à soulever par rapport à la concurrence, etc. On faisait un boulot énorme pour eux. On était toujours là dans l'ombre, mais on n'était jamais en haut de la liste quand il s'agit de remercier. Et là, je me suis dit, il y a quelque chose qui cloche. Mais c'est là que j'ai décidé de commencer ce chemin, de redéfinir mon rôle et celui de mon équipe, d'arrêter d'essayer d'être le bush crew de toutes les autres équipes et de vraiment créer mon espace. Et pour ça, de me concentrer sur la seule chose qui compte finalement. quand on lit toute la littérature, c'est la valeur qu'on crée pour le client.
Speaker #0
Ça m'amène à une question, comment est-ce qu'on arrive à créer cette valeur pour le client quand on est PMM ? En fait, qu'est-ce que ça veut dire concrètement ? Et comment justement on arrive à faire aussi changer ce mindset de dire, finalement le commercial il va aussi nous citer parce qu'il voit la valeur qu'on a pour le client, mais aussi pour lui ?
Speaker #1
Il y a une idée fondamentale derrière cette approche, et ce n'est pas nous qui l'avons inventée finalement, c'est dans tous les bons bouquins de marketing, pour ceux qui se souviennent de leurs études, c'est que... Le client, il n'achète pas un produit, il achète la valeur qu'il perçoit de notre solution. Et finalement, si on réfléchit au métier de product marketing, l'un des aspects les plus fondamentaux, on l'appelle la value proposition, c'est la définition de valeur, la proposition de valeur. Et donc finalement, moi, je concentre tout mon métier autour de ce terme de valeur et je considère que c'est notre fonction principale de définir cette valeur et de l'articuler. Et donc le client, il n'achète pas un produit, il achète finalement la solution, la valeur qu'il perçoit de notre solution, il achète un rapport qualité-prix. Et le produit en lui-même, c'est qu'une partie de l'équation. et de la décision du client. C'est une partie importante, évidemment. S'il n'y a pas de produit, il n'y a pas de vente. Mais ce n'est pas la seule chose qui rentre en compte. Et donc, l'idée principale, c'est de se rappeler que le produit et donc le marketing produit, c'est un moyen et ce n'est pas la fin pour le client. Et donc, notre rôle, c'est d'articuler et d'exprimer cette proposition de valeur. Et donc, elle implique le produit. C'est le point de départ. Je ne dis pas qu'on doit arrêter de parler du produit, mais je considère qu'on doit aussi s'intéresser aux autres manières de créer de la valeur qui sont la marque, la promesse, le prix, le service, l'émotion, l'écosystème. C'est vraiment envisager la création de valeur dans son sens large.
Speaker #0
Et comment est-ce qu'on l'envisage du coup ? Comment est-ce que tout ce que tu viens de dire, on arrive à le concrétiser ?
Speaker #1
Pour moi, en tout cas, c'est l'expérience qu'on a eue. Ça a commencé par redéfinir ce qu'on entend par valeur. Qu'est-ce que c'est la value, finalement, qu'on offre à nos clients ? Il y a une citation, ou en tout cas une définition qui a été donnée par l'un des fondateurs de Spotify, qui est une des grandes success stories d'Europe. Elle m'a beaucoup marqué parce que je trouve que c'est la manière la plus simple de définir la valeur. Cette personne disait, la valeur, c'est la somme des problèmes qu'on résout pour nos clients. Et donc, le point de départ, ce sont... les problèmes de nos clients. Les problèmes, ce n'est pas forcément négatif, ça peut être aussi leurs ambitions ou leurs besoins. Mais en tout cas, le point de départ, c'est qu'est-ce que le client cherche à faire et qu'est-ce qui va le motiver à chercher une solution comme la nôtre. Et donc, le rôle du product marketer, à partir du moment où on prend cette définition et qu'on l'internalise, c'est avant tout de passer beaucoup de temps à essayer de comprendre les problèmes et les ambitions de son public. Et ensuite, et seulement ensuite, de faire le lien entre ses problèmes, ses objectifs et les solutions qu'on peut apporter avec nos produits ou d'autres aspects. Et trop souvent, je vois que les équipes product marketing, dont la mienne, j'étais aussi comme ça avant, et trop souvent, on fait l'inverse. On commence par le produit, on dit j'ai un produit avec des fonctionnalités, et comment je vais pouvoir le positionner et le vendre ? Alors qu'en fait, on devrait commencer d'un marché-ci, d'un client qui a des problèmes, et ensuite, on essaie de comprendre comment moi, je peux assembler différents aspects de ma marque, de mes produits, de mes services, pour solutionner ce problème. Donc c'est vraiment changer, inverser le point de départ. Plutôt que de commencer du produit, on commence du client.
Speaker #0
C'est un mindset qui change complètement en fait.
Speaker #1
Tout à fait. Ça ne veut pas dire qu'on ne s'intéresse plus aux produits, encore une fois. Ça ne veut pas dire qu'on n'est plus des product marketers. Ça veut dire que le point de départ est différent et ça demande effectivement un switch dans la tête assez important, mais nécessaire, selon moi.
Speaker #0
C'est super intéressant ce que tu dis parce que finalement, ça implique, je ne sais pas si c'est comme ça concrètement que ça s'est organisé quand tu étais chez TomTom, par exemple, ou aujourd'hui chez Backbase, mais du coup, que le PMM soit inclus dès le début. du développement produit, dès la phase de discovery où on recherche justement les problèmes. Est-ce que du coup, c'est à ça que tu fais allusion, de dire finalement le PMM, il est là dès le début du cycle de vie du produit à faire les études de marché, etc. pour venir apporter des insights ? aux équipes produits qui vont ensuite trouver la bonne solution ?
Speaker #1
C'était quelque chose qu'on faisait beaucoup chez TomTom. À l'époque, on avait des équipes produits avec lesquelles qui n'étaient pas forcément très proches du marché. Et donc typiquement, chez TomTom, j'ai construit une équipe product marketing qui était très centrée produit. Et donc typiquement, comme toutes les équipes product marketing centrées produit, on passait beaucoup de temps à lancer des produits et des fonctionnalités. Je me souviens qu'à l'époque, j'avais créé un process de lancement de produits très organisé, très structuré, avec 25 étapes. on met en place des procédures de plus en plus compliquées pour lancer et documenter tous ces produits on va passer beaucoup de temps à parler des roadmaps à faire des release notes, à créer des newsletters ou des webinars pour nos produits on va aussi faire ce que tu mentionnais des benchmarks, des collectes de besoins clients des études de marché et finalement on pourrait se demander si c'est notre rôle qu'on joue ou si c'est celui d'un product manager ou d'un product owner parce que quelque part c'est le rôle du product manager de comprendre quels sont les besoins du marché, de gérer sa roadmap et de définir un produit qui va marcher et quand on joue ce rôle, nous en train de Donc, product marketer, finalement, on finit toujours par se tirer la bourre avec les équipes produits. Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? Et parfois, ça se passe bien. Moi, j'ai eu des expériences où ça se passait très bien avec les product managers, mais j'ai aussi eu beaucoup d'expériences où ça se passait très mal parce qu'il y avait un peu cette ambiguïté, cette confusion des genres et des rôles. Notamment aussi parce que beaucoup de product marketers, dont moi, sont des anciens product managers eux-mêmes. Et donc, ils ont tendance à continuer à agir comme des product managers. Mais je pense que, quelque part, quand on fait toutes ces choses-là, on a tendance à boucher les trous des product managers. Et donc, par conséquent, notre rôle, notre impact ne va jamais être vraiment reconnu. Parce que quand le produit va bien, se vend bien, ce sera toujours le product manager qui va récupérer les lauriers. On se retrouve avec des équipes de PMM qui sont très occupées à agir comme des product managers. Et ça crée un peu des frustrations. Comme je le disais, cet impact, finalement, il ne va pas être forcément très tangible. L'impact sur le business, en tout cas, il ne va pas forcément être très reconnu. Tous les jours sur LinkedIn ou dans les communautés product marketing, je vois des gens qui se plaignent à comment j'explique la différence entre un product manager et un product marketing manager, comment j'explique mon impact. Et je pense que ça part de là. C'est parce qu'on est trop centré sur le produit et on a trop tendance, par conséquent, à agir comme des product managers. En tout cas, ça a été mon expérience.
Speaker #0
Et comment on fait alors pour justement réussir à, dans son quotidien, être plus centré sur la valeur, être value-led finalement et être moins product-led ?
Speaker #1
Ça demande vraiment un switch dans sa tête. Il faut arrêter de se voir comme une extension de les équipes produits, mais plutôt comme une partie intégrante de l'équipe commerciale. Après, en fonction du modèle d'affaires et de vente de son entreprise, ça peut être l'équipe commerciale, ça peut être le site web quand on fait de la vente directe en ligne, ça peut être des équipes de vendeurs quand on est plutôt sur un modèle d'entreprise. Mais donc pour moi, en tout cas, la grosse différence quand j'ai commencé ce cheminement, c'est que j'ai arrêté de lire des choses sur le product marketing et sur le marketing et j'ai commencé à lire des bouquins sur la vente. Donc, j'ai arrêté de réfléchir à comment on lance un produit. Et à la place, j'ai commencé à lire des bouquins et des ressources sur comment démarcher, comment conduire un pitch, un rendez-vous commercial. En gros, j'ai commencé à me documenter sur comment vendre. Voilà, c'était le cheminement qui s'est passé. Et donc, ça implique de passer beaucoup de temps avec les équipes commerciales, à les aider à préparer leur pitch, à essayer de se joindre à certains rendez-vous commerciaux, à construire du lien et de la crédibilité. Moi, ce que j'ai toujours dit à mes équipes, c'est n'hésitez pas à faire le sale boulot des commerciaux. Même si c'est désagréable de se faire traiter sur un stagiaire, ça crée énormément de liens et de crédibilité. Et donc, ça vous donnera une plateforme. Deux mois plus tard, quand vous demanderez à ce commercial, est-ce que je peux faire une interview avec ton client ou avec ton prospect ? Est-ce que je peux me joindre à ce rendez-vous ? Il se souviendra que tu l'as aidé à faire sa présentation et que tu lui as aidé à faire le boulot qu'il ne voulait pas faire. Donc ça, c'est le deuxième point. C'est vraiment de se rapprocher des équipes commerciales au maximum. Parce que se rapprocher des gens qui sont près du terrain et des clients. Parce que si on part, si le point de départ, c'est le client, il faut être très près du client. Et c'est souvent compliqué pour des équipes de product marketing d'avoir accès aux clients et aux prospects et aux marchés. Et enfin, le troisième point dans ce switch, c'est aussi de se dire, à partir du moment où mon rôle ne se limite pas aux produits, alors je peux étendre mon champ d'action finalement. Et c'est ce que j'adore dans cette approche, c'est qu'on n'est plus seulement là juste pour parler du produit, on est là pour parler des solutions qu'on peut apporter à nos clients. Et une partie de cette solution peut être le service, peut être la valeur de la marque, etc. Le pricing. Et donc... Dans cette approche, il y a aussi cette idée de dire je ne limite pas mon rôle au produit et je me permets finalement d'étendre mon champ d'action à beaucoup d'autres choses tant que ça répond aux problèmes et aux ambitions de mon public cible.
Speaker #0
Est-ce que ça signifie qu'en tant que product marketer, si je tire vraiment le bouchon au maximum, qu'on aurait plus notre place à être dans une équipe commerciale que dans l'équipe produit, par exemple, ou l'équipe marketing, pour justement être davantage proche du marché et de travailler cette valeur-là, ou tout ce que tu expliques, ça reste en faisant partie de l'équipe produit ?
Speaker #1
C'est un débat qu'on voit beaucoup dans la communauté, et je pense que ce n'est pas binaire ou noir ou blanc. Il faut s'adapter au contexte de l'entreprise. Mais si on veut prendre cette approche qui est plutôt centrée sur la valeur, comme je l'ai dit, le point de départ, c'est le client. Donc pour moi, le product marketing, il doit être le plus proche possible, voire même dans l'organisation qui est la plus proche du client. Par exemple, moi, j'ai travaillé dans beaucoup d'entreprises où c'était un modèle, ce qu'on appelle enterprise-led ou sales-led, où finalement, la majeure partie des revenus se font par des équipes de commerciaux qui vont chez les clients et qui discutent avec eux. Dans ce type d'entreprise, ça a beaucoup de sens pour une équipe product marketing d'être très, très proche de ses équipes, voire même dans la même unité. dans le même département. Dans des modèles d'affaires où on vend énormément en ligne directement par le site web, ça peut être plus intéressant d'être côté marketing parce qu'on a accès à tous les outils pour savoir quelle est l'utilisation, les taux de conversion, etc. Après, chez TomTom, j'étais très proche du produit et ça avait beaucoup de sens parce qu'on avait aussi des équipes produits qui n'étaient pas encore très matures et qui avaient besoin de beaucoup de soutien. Mais finalement, il faut réfléchir... Dans le métier product marketing, est-ce qu'on est product ou est-ce qu'on est marketing ? Et je pense que c'est vraiment le rôle du leader de product marketing en place de définir une vision, de faire un choix finalement. Et de dire, si moi, je veux mettre l'accent sur marketing et sur la valeur, il faut que je sois logique, il faut que je sois cohérent et donc il faut que j'organise mon équipe autour du business. Si je veux être vraiment product led parce qu'on est sur un modèle d'affaires ou une entreprise où c'est vraiment le produit qui compte, peut-être que c'est un produit qui est en train d'être construit, qui est tout nouveau, une startup qui est en train de se lancer, donc il faut faire énormément de... travaille sur le produit lui-même, ça peut avoir beaucoup de sens de faire un choix, de dire on va être très près du produit. Et ça peut être dynamique. Passer deux ans avec un focus produit et ensuite, une fois que le produit est assez bien compris et que le marché est assez bien éduqué sur la valeur de ce produit, commencer à passer un peu plus de temps sur les aspects commerciaux. Il n'y a pas de modèle qui s'implique partout, mais je pense qu'il faut être cohérent. On ne peut pas dire je veux être proche du marché et passer son temps dans des réunions de roadmap avec des product managers. Il faut être logique, il faut être cohérent.
Speaker #0
Pour prendre des décisions et des parties prises.
Speaker #1
Voilà.
Speaker #0
Si on rentre un peu plus dans le détail, dans le champ d'action dont tu parlais tout à l'heure, quand on arrive à être beaucoup plus centré sur la valeur, est-ce que tu peux rentrer dans le détail de qu'est-ce qu'on peut faire ? Quel est ce champ d'action qui nous est ouvert si on prend cette direction-là ?
Speaker #1
Si on revient à la définition de la valeur dont je parlais tout à l'heure, c'est que c'est la somme des problèmes qu'on résout pour notre client. Certains de ces problèmes sont techniques et fonctionnels. Souvent, l'exemple au marketing, j'ai besoin de percer un trou dans un mur, j'ai besoin d'un forêt de diamètre 8. Et parler du produit à ce moment-là en disant que j'ai un super forêt en titane qui force super bien, ça a beaucoup de sens. Mais il peut aussi y avoir des problèmes chez notre client d'ordre économique. J'ai besoin de sauver, d'épargner de l'argent, j'ai besoin d'augmenter mes revenus. Il peut y avoir des problèmes qui sont organisationnels. Mes équipes ne sont pas forcément productives, j'ai un problème de productivité, j'ai un problème de collaboration dans mes équipes, etc. Donc plutôt des problèmes organisationnels. Il peut y avoir aussi des problèmes et des objectifs qui sont d'ordre émotionnel et personnel. En fait, c'est un peu comme une pyramide de Maslow. Il y a les besoins primaires et basiques qui sont typiquement les besoins fonctionnels. Après, on rajoute les besoins économiques. Chez beaucoup d'entreprises, en tout cas moi qui suis dans le B2B, ça revient toujours plus ou moins à soit tu m'aides à augmenter mes revenus, soit tu m'aides à réduire mes coûts. Mais il faut aussi se dire qu'on parle à des personnes et que ces personnes, elles ont aussi des ambitions de carrière, elles ont aussi des problèmes émotionnels, etc. Et donc... Ces problèmes qui sont non fonctionnels, qui ne sont pas liés forcément à des fonctionnalités de nos produits, c'est aussi notre rôle dans cette approche de parler et d'articuler comment on va les résoudre. Et donc à partir de là, ça suscite forcément d'étendre le champ d'une équipe product marketing. Par exemple, à commencer à parler aussi des services associés. Donc dans beaucoup d'entreprises, par exemple dans le software, évidemment on vend un software, mais on a aussi un service qui fait le support client, un service qui va faire l'implémentation au début. Quand on implémente cette solution chez le client, quand on forme ses équipes, quelque part on apporte une solution aussi à leurs problèmes. Et donc à partir de là, je vais dire, moi mon équipe Product Marketing, je vais aussi passer du temps à faire le marketing de ces services associés. Le prix et le packaging sont aussi des manières dont on résout certains problèmes d'ordre économique par exemple. Donc là on va pouvoir commencer à dire, ben oui, en logique et en cohérence avec cette rapproche centrée sur la valeur qu'on crée, ça a aussi du sens pour mon équipe de commencer à s'impliquer dans les décisions de prix. et de packaging et de mise sur le marché, etc. Donc, on peut étendre son champ à beaucoup de choses. On va commencer à dire, tiens, je veux mieux articuler l'impact économique de ma solution et à partir de là, je vais commencer à étendre mon champ aux études clients. Souvent, dans les entreprises, il y a aussi un petit peu un débat avec les équipes marketing qui est responsable des case studies et des études clients. On peut aussi étendre son champ à l'expérience utilisateur, à la manière dont on fait l'onboarding dans l'app ou l'expérience développeur, par exemple. En fait, cette approche qui est de dire, finalement, je suis... pas là juste pour parler du produit je suis là pour résoudre les problèmes du client et répondre à leurs attentes ça permet de donner une plateforme aux équipes product marketing de s'impliquer dans beaucoup plus de projets parce que tout ce qui contribue à construire une perception de valeur et potentiellement dans notre champ d'action et donc ça ouvre énormément de possibilités je dirais
Speaker #0
C'est presque faire une liste et comprendre quels sont tous les touchpoints qu'on va avoir avec le client ou l'utilisateur et par rapport à ça, aller travailler sur ces touchpoints-là par priorisation, que ce soit de l'in-app, commercial, marketing, etc.
Speaker #1
Tout à fait. Mais ça, ça suscite de parler au client, parler au client, parler au prospect, de comprendre quel est le problème auquel vous faites face, qu'est-ce qui a déclenché le processus de trouver une solution à ce problème. Beaucoup d'entreprises ou de clients ont des problèmes, mais ils ne cherchent pas forcément à faire quelque chose. Il y a toujours un élément déclencheur. Il y a quelqu'un qui a dit à cette personne, il faut trouver une solution. Quel a été l'élément déclencheur ? Et qui a demandé à cette personne de trouver une solution ? Est-ce que cette personne a décidé elle-même ou est-ce que c'est son CFO, son CPO ? Donc ça demande de comprendre, de faire ce mapping. Quel est le problème ? Quel est l'élément déclencheur qui a créé une urgence pour solutionner le problème ? Quels sont les critères que l'acheteur va prendre en compte ? Et ces critères, encore une fois, ne sont pas forcément uniquement fonctionnels et économiques. Ils peuvent être aussi organisationnels. émotionnel dans certains cas. Je parle souvent de cet exemple entre Samsung et Apple. Il est bien connu, mais un téléphone Apple, il n'est pas plus puissant sur un point de vue fonctionnel qu'un téléphone Samsung. Pourtant, tout le monde se jette sur le dernier Apple à 1400 euros, alors que c'est fonctionnellement pas le meilleur produit sur le marché. Ce n'est pas le meilleur rapport qualité-prix. Mais pourquoi les gens se jettent dessus ? Parce qu'en fait, Apple a réussi à créer, à parler à l'aspect émotionnel et intangible, à répondre à nos besoins de réputation, à notre besoin d'ego. Et donc, ils ont monté cette pyramide. Ils sont capables d'articuler la valeur. de l'iPhone au-delà de ses aspects fonctionnels. Et donc, quelque part, ça s'applique aussi au B2B, ça s'applique aussi à notre métier. Comment on crée cette préférence irrationnelle quelque part pour notre solution à nous ?
Speaker #0
Ce qui est super intéressant de penser avec cette pyramide de Maslow, parce qu'en effet, ça permet vraiment de bien visualiser les différents besoins et sur quel palier, finalement, on veut travailler.
Speaker #1
Il y a aussi un aspect très important, surtout quand on est dans des marchés très compétitifs où il y a une concurrence très active, c'est que si on garde la discussion avec le client que sur des aspects fonctionnels, et donc finalement on se retrouve à faire des benchmarks nous et nos clients vont le faire aussi donc ça devient des batailles entre qui a l'appareil photo avec le plus de mégapixels et à moins d'être le leader sur le marché d'avoir le meilleur produit souvent on a un grand risque de perdre cette bataille donc on va essayer d'amener la discussion plus sur un aspect économique et de dire bah oui avec ma solution tu vas épargner plus d'argent ou tu vas augmenter plus tes revenus et voilà une case study d'un client une étude de cas qui te prouve que c'est déjà un pas en avant et c'est déjà mieux mais souvent on se rend compte que nos concurrents ils font exactement la même chose, c'est pas compliqué de... de créer une étude de cas et donc il faut essayer de grimper la pyramide et de commencer à dire bah voilà comment j'amène de la valeur sur des aspects un peu plus intangibles qui sont la qualité de la relation la qualité du service client la qualité de comment on vend finalement la perception exactement et les aspects émotionnels comment je vais aider mon acheteur moi je suis dans le B2B donc c'est souvent nos acheteurs il y en a plusieurs dans une entreprise il y a toujours un champion et puis il y a un comité et on réfléchit vraiment à tiens ce champion là comment on peut l'aider dans sa carrière avec notre produit voilà et donc on va commencer Ça, c'est des manières d'amener la discussion sur des sujets non fonctionnels qui sont beaucoup plus difficiles pour le client à comparer avec nos concurrents. Et au final, c'est ce qui fonctionne le mieux, en tout cas, dans notre expérience, je dirais.
Speaker #0
Ce n'est pas forcément facile de réussir à faire ce switch de mindset. En tout cas, par exemple, toi, en tant que leader, tu peux l'avoir et vouloir faire ce changement, mais ça implique aussi de pouvoir embarquer les autres équipes avec toi, les autres départements, pour que tu puisses justement faire ce switch-là. Est-ce que tu as des conseils ? pour réussir à convaincre les autres départements dans ta perception du rôle de product marketing et justement à faire évoluer ce spectre de compétences ?
Speaker #1
Je pense que la première chose, c'est que ce n'est pas un switch qui va se faire du jour au lendemain. Il faut voir ça comme un cheminement. Mais il y a un moment où il faut accepter de brûler les bateaux. Un de mes profs de master qui va utiliser cet exemple. C'est Cortez quand il arrivait au Mexique ou en Amérique et l'équipage de ses bateaux voulait rentrer en Europe parce qu'ils avaient peur, etc. Et... pour les forcer à rester et à découvrir les mairies qu'il a fait brûler les bateaux. Et donc l'idée c'est de dire, on ne revient pas en arrière. C'est un vrai effort de repositionnement. Ce n'est pas quelque chose qu'on va faire en plus de tout le reste. Donc on ne peut pas faire son vieux métier de product marketer et en plus commencer à s'intéresser à la valeur et aux clients. Donc il va falloir assumer de ne plus faire certaines choses. Et ça c'est la première chose qui est très importante, surtout pour le leader de l'équipe. C'est d'être très clair et d'être très transparent là-dessus sur il y a des choses qu'on ne fera plus, ou plus de la même manière. Moi, dans un de mes derniers jobs, quand on a fait ce switch, finalement, on a fait un ou deux lancements de produits en trois ans, alors qu'avant, on en faisait quasiment un par trimestre. J'ai simplement dit à l'équipe, on va arrêter de faire des produits et des lancements de produits en permanence. On va arrêter de faire des campagnes sur les produits en permanence. On va uniquement se concentrer sur les plus gros. Et tout ce temps, on va le passer. Tout le temps qu'on gagne à ne plus faire des lancements de produits, on va le passer à parler aux clients et à être très proche des équipes commerciales. Donc, il y a des choses qu'on a... décider d'arrêter de faire ce que je veux dire par brûler les bateaux il ya un moment il faut dire il ya des choses que je ne ferai plus je vais pas revenir en arrière et aller refaire un benchmark ou une fiche produit à chaque fois que quelqu'un me demande un moment il faut savoir dire Et pour ça, il faut être très, très clair et très, très répétitif dans sa communication et dans sa vision. Pour répéter cette vision à chaque occasion, je dirais, il faut être très, très têtu dans la vision. Il faut être flexible sur la manière dont on arrive et du cheminement, mais il faut être très, très concentré sur l'objectif. Et donc, par exemple, moi, cette histoire de valeur que je raconte ici et que je raconte à beaucoup de gens, je l'ai expliquée à chaque candidat que j'ai interviewé pour mes équipes. Je l'ai expliquée à chaque personne qui rejoignit l'entreprise. Souvent, quand quelqu'un commence un nouveau boulot, il dit, ah, je peux te rencontrer 15 minutes, boire un café. J'explique la même histoire à tout le monde depuis des années parce qu'il faut que tout le monde comprenne l'approche parce que cette approche, elle va guider énormément de choix que tu vas faire et notamment des choses que tu ne vas pas faire. Et donc, c'est très, très important. Un petit truc qui, moi, m'a aidé énormément, c'est que j'ai utilisé les bouquins. J'ai lu beaucoup de manuels de vente, Challenger Sales, Spin, toutes les techniques commerciales qui sont très, très connues que n'importe qui dans les entreprises. La plupart des entreprises sont très familières avec ces équipes. J'ai utilisé ces livres, j'ai créé des diapos où je montre des extraits de ces livres en disant Voilà, c'est eux qui disent qu'il faut se centrer sur le client, c'est eux qui disent qu'on commence par parler des problèmes du client avant de parler du produit. Pour dire que ce n'est pas moi qui le dis, ce n'est pas moi qui l'ai inventé cette histoire, mais c'est vraiment le standard de tous les manuels de vente et de marketing. Cette approche, elle est crédible. Donc ça, c'est vraiment quelque chose que moi, j'ai beaucoup utilisé. J'ai utilisé des citations de bouquins de vente et de marketing pour dire Attendez, tout le monde le dit que c'est comme ça qu'il faut le faire, donc pourquoi on passe notre temps à pitcher des produits et des fonctionnalités ?
Speaker #0
Oui, ça sert à crédibiliser finalement tout ton discours.
Speaker #1
Voilà, et crédibilité, c'est le mot-clé finalement, c'est qu'il faut construire cette crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing. Comme je disais tout à l'heure, ça prend du temps, parfois ça demande de faire le seul boulot à leur place, mais il faut le voir un peu comme un investissement. Se dire, en étant clair, en étant répétitif sur ma vision, en acceptant de les aider, d'aller sur le terrain avec eux, d'écouter les clients, en investissant dans des activités ou des tâches qui sont parfois un peu ingrates, mais qui me donneront accès plus tard à leurs clients. je vais créer de la crédibilité. Parce que souvent, dans les entreprises, on voit un peu cette concurrence, cette compétition entre les équipes sales qui trouvent que les équipes marketing ne font rien, les équipes marketing qui trouvent que les commerciaux ne sont pas capables de suivre sur toutes les leads, etc. Et le produit n'est pas bon et de toute façon, le prix n'est pas bon. Il y a toujours un peu cette guéguerre entre les départements. Finalement, il faut essayer de se retirer de tout ça et de créer beaucoup de crédibilité et de liens entre ces départements, je dirais.
Speaker #0
Avec toute ton expérience, est-ce que tu as un conseil à donner aux product marketeurs français pour... être excellent dans leur travail au quotidien ?
Speaker #1
D'abord, je suis super content de voir qu'il y a une communauté de product marketeurs français, parce que ce n'était pas le cas il y a dix ans quand j'ai commencé. D'ailleurs, c'est le titre pour ce podcast qui donne vie à la communauté. Je dirais le conseil, ce que j'ai appris le plus à travers mes différentes expériences, c'est qu'il faut accepter que le rôle de product marketing est et restera ambigu et polymorphe. C'est un débat qui occupe beaucoup la communauté, comment définir le rôle, comment expliquer l'impact. finalement je pense qu'il faut accepter que ça restera ambigu et polymorphe et quelque part c'est ce qui fait sa richesse la plupart des product marketers avec qui je travaille c'est des gens qui sont un peu polyvalents qui aiment bien être un peu partout à la fois qui aiment bien toucher à tout et je pense que c'est une des caractéristiques de notre métier et le métier se professionnalise si je compare à il y a 10 ans on a de plus en plus de méthodes et d'outils et de templates et de frameworks maintenant il y a des formations il y a différentes communautés qui s'organisent Mais quand même, on a une super boîte à outils aujourd'hui, mais il faut quand même savoir l'adapter au type d'organisation et aux défis auxquels on fait face. C'est pour ça que je disais tout à l'heure dans la réponse, où est-ce que doit être une équipe product marketing, chez produit, chez C, chez marketing ? Il n'y a pas de réponse toute faite. On est un métier qui doit s'adapter à l'organisation. Et donc, il faut voir son rôle comme un rôle qui doit s'adapter et qui doit répondre aux besoins de l'entreprise. Parfois, il faut le réinventer tous les 18 mois, surtout dans la tech ou dans les startups dans lesquelles on travaille.
Speaker #0
Je pense que le mot adaptabilité est un excellent mot pour terminer cet échange. Merci beaucoup Louis pour toutes ces explications et vraiment cette prise de recul sur le rôle de product marketing ça fait beaucoup de bien je trouve Pour terminer, j'ai quelques questions pour toi Quelle est la prochaine personne ou le prochain sujet que tu aimerais écouter sur ce podcast et pourquoi ?
Speaker #1
Alors ça apparaît un peu cliché mais aujourd'hui je trouve qu'il y a beaucoup de buzz autour du generative AI et de chat GPT il y a aussi beaucoup de bruit et du coup c'est un petit peu difficile de... de séparer le bon du mauvais et tout ce qui est l'aspect hype et ce qui est vraiment bon et utile. Et donc j'aimerais bien avoir une discussion sur comment ces outils d'intelligence artificielle peuvent nous aider à faire mieux notre job ou à redéfinir notre rôle. Parce que je suis persuadé qu'on est au tout début de quelque chose de fondamental comme la machine à vapeur ou la roue, mais aujourd'hui je trouve qu'il y a encore beaucoup de bruit sur ces sujets et donc on a un peu du mal à...
Speaker #0
à comprendre comment ça va faire évoluer le métier du product marketing. Donc c'est un sujet qui m'intéresserait beaucoup.
Speaker #1
Je suis complètement d'accord, c'est dans mon backlog. Est-ce que tu as une ressource ou un livre que tu recommandes ?
Speaker #0
Pour moi, ce qui a vraiment changé, c'est quand j'ai commencé à lire des bouquins sur les méthodes de vente, sur les aspects commerciaux. Alors ce n'est pas des bouquins forcément très marrants à lire. Je conseillerais à n'importe quel product marketer d'aller voir le directeur commercial de son entreprise et de lui dire quelle est la méthode de sales, quel est le bouquin de vente. la méthode de vente que tu utilises ou que tu recommandes à tes équipes et de lire ce bouquin-là. Par exemple, dans beaucoup d'entreprises, il y a la méthode Challenger. Donc Challenger Sales, c'est un bon bouquin à lire dans ce cas-là. Il faut essayer de comprendre vraiment comment les commerciaux vendent, surtout si vous êtes dans un modèle B2B où c'est les forces de vente qui font la majeure partie de la vente. Donc intéressez-vous aux aspects commerciaux, surtout dans le B2B.
Speaker #1
Où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter s'ils ont des questions à te poser, s'ils veulent te remercier de ta parution sur ce podcast ?
Speaker #0
Je suis très actif sur LinkedIn, c'est mon seul réseau social. Je suis trop vieux pour TikTok et Instagram. Mais LinkedIn, Louis Debatt, je suis très facile à trouver. En général, je réponds, sauf pour les propositions commerciales. J'aime beaucoup la communauté Product Marketing et j'aime beaucoup discuter, échanger avec d'autres gens. Donc n'hésitez pas, je suis toujours content d'avoir un chat.
Speaker #1
Merci encore Louis pour ta participation au podcast et tout ce que tu as pu nous dire aujourd'hui. Et je te dis à bientôt.
Speaker #0
À bientôt Carlotta, merci à toi.
Speaker #1
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !

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Transcription

Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Aujourd'hui, j'accueille Louis Debatte, VP Product Marketing chez Adyen, l'un des leaders mondiaux du paiement en ligne et physique pour prendre un peu de recul sur la fonction de PMM. En effet, Louis nous fait réfléchir sur la place que doit prendre le product marketing au sein de l'entreprise pour réussir à étendre son champ d'action. et être en mesure de se concentrer sur la seule chose qui compte vraiment, la valeur que l'on crée pour le client. Car une personne n'achète pas un produit, elle achète la valeur qu'elle perçoit de ce produit. Alors dans cet épisode, découvrez comment Louis en est arrivé à repenser complètement le focus de ses équipes afin d'avoir un réel impact et que cet impact soit reconnu par les autres départements. Ce que signifie créer de la valeur pour le client et les erreurs à éviter quand on définit une proposition de valeur. Des exemples concrets pour avoir une approche centrée sur la valeur client plutôt que sur le produit uniquement. Son conseil ultime pour exceller en tant que PMM et ses bonnes pratiques pour faire évoluer la perception du rôle de PMM et construire une forte crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing. Bref, un épisode qui je suis sûre ne vous laissera pas indifférent et qui risque de remettre en question quelques-unes de vos croyances. Je vous en dis pas plus, bonne écoute ! Hello Louis, est-ce que pour commencer, tu peux te présenter en quelques mots, nous dire qui tu es, ce que tu fais ?
Speaker #1
Avec plaisir. Moi, c'est Louis Debatte. Je suis basé à Amsterdam. Ça fait plus ou moins dix ans que je suis dans le product marketing, uniquement dans ce qu'on appelle le business to business et principalement dans la tech. Après, je suis devenu, comme beaucoup d'entre nous, product marketer un peu par hasard, mais j'ai trouvé ma passion et c'est vraiment ça que j'aime faire aujourd'hui. Petit à petit, je me suis retrouvé à construire deux équipes de product marketing et depuis peu, je suis vice-président au product marketing chez Adyen, qui est l'un des leaders mondiaux du paiement. en ligne et en personne.
Speaker #0
Toujours à Amsterdam.
Speaker #1
Toujours à Amsterdam, oui. Ma carrière m'a amené dans différents endroits, l'Afrique du Sud, la Chine, la Belgique, l'Angleterre, mais maintenant, ça fait Amsterdam depuis six ans et je m'y plais beaucoup.
Speaker #0
J'avais à cœur de t'avoir sur le podcast, Louis, parce que tu es là justement pour nous faire réfléchir sur le rôle de product marketing et du focus qu'on devrait avoir en tant que product marketer pour ne pas être centré sur le produit uniquement, mais plutôt sur la valeur que l'on apporte à nos clients, qui est en fait le nerf de la guerre. Alors pour commencer, je vais te poser une question simple ou pas. Qu'est-ce qu'est le product marketing selon toi et qu'est-ce qui t'a amené à réfléchir sur ce rôle ?
Speaker #1
Le rôle du product marketing, effectivement, malgré le nom, marketing produit, on est là pour marketer les produits. Moi, à travers ma carrière, j'ai développé une expérience un peu différente. Et aujourd'hui, après ce cheminement, je vois le rôle du product marketing. Notre rôle principal, c'est d'articuler la valeur qu'on apporte à nos clients. C'est la manière principale que j'utilise pour le définir. Si je vois un peu comment j'ai fait ce cheminement et comment je suis arrivé à cette conclusion-là, en fait quand je suis devenu product marketer, comme beaucoup d'entre nous, j'étais plus ou moins le seul dans mon entreprise, à l'époque c'était TomTom. Le rôle lui-même n'était pas très bien défini, même la communauté product marketing à l'époque qui n'avait pas grand monde, ce n'était pas encore très actif, mais donc le rôle n'était pas très bien compris. Ça se discute de savoir s'il est vraiment bien compris aujourd'hui, mais il y a déjà eu beaucoup de progrès. Et donc à l'époque, je me souviens, je suis allé sur Google. Et j'ai cherché c'est quoi Product Marketing et j'ai trouvé ce fameux diagramme de veine avec les trois bulles et qui nous place, nous les Product Marketeurs, à l'intersection du marketing, des équipes commerciales et des équipes produits. Et c'est super valorisant, je trouve, pour un PMM de se voir comme ça parce qu'on est à l'intersection de beaucoup de choses qui sont essentielles pour l'entreprise. Et on se dit qu'on fait le lien et qu'à ce titre, on est un rouage essentiel. Donc, c'est très valorisant. C'est aussi parfois un peu arrogant. C'est ce que j'ai découvert avec le temps. Mais surtout, je trouve que ça crée beaucoup d'ambiguïté et de confusion aussi. Je ne sais pas si c'est une expérience que tu as aussi en tant que product marketer, mais je vois aussi beaucoup de débats dans la communauté où finalement dans l'entreprise, personne ne sait vraiment ce qui peut attendre de nous. En tout cas, moi, ça a été mon expérience et celle que j'ai vue dans les équipes avec lesquelles j'ai travaillé. On a tendance parfois à agir un peu comme des bouche-trous. Donc quand on est dans une entreprise où les product managers, les équipes produits ne sont pas assez proches du marché, quelque part c'est à nous d'intervenir et donc on amène les échos du marché vers les équipes produits. Quand les commerciaux ne savent pas vraiment vendre le produit, c'est à nous de les aider, de les former, de les équiper. Quand le marketing part en vrille et fait des campagnes qui partent dans tous les sens, c'est à nous de les remettre sur la bonne voie. Et donc, on fait un peu de tout. C'est ce qui fait la richesse du métier, c'est vrai. Mais à force d'en faire trop et d'être un peu partout à la fois, ça devient difficile d'expliquer notre impact.
Speaker #0
Et au-delà d'expliquer notre impact, c'est aussi de réussir à bien faire notre travail parce qu'on doit être un peu partout à la fois. On n'arrive pas finalement à se focaliser sur une action. Et du coup, on est amené à papillonner un peu partout. Et au-delà de paraissir à expliquer notre impact, c'est d'avoir un impact. parce qu'on papillonne et on n'arrive pas à avoir l'impact qu'on pourrait avoir si on était vraiment focalisé sur une problématique bien précise.
Speaker #1
Exactement. Et moi, je veux dire, j'ai eu un peu un moment de eureka. Je me souviens, j'étais chez TomTom à l'époque. Je lisais un de ses emails qu'on reçoit de nos commerciaux quand ils signent un gros contrat. Ils envoient toujours un email pour dire Ah là, j'ai signé un contrat à 3 millions. Et il y a toujours cette liste de remerciements. Il remerciait tout le monde. Il remerciait le product manager. Il remerciait le service juridique. Il remerciait le stagiaire qui avait fait ses photocopies. Il remerciait tout le monde sauf product marketing. Et je me suis rendu compte qu'il ne remerciait jamais product marketing dans ses emails. Et pourtant, c'était nous qui faisions les présentations qui pitchaient aux clients. C'était nous qui leur donnions des points à soulever par rapport à la concurrence, etc. On faisait un boulot énorme pour eux. On était toujours là dans l'ombre, mais on n'était jamais en haut de la liste quand il s'agit de remercier. Et là, je me suis dit, il y a quelque chose qui cloche. Mais c'est là que j'ai décidé de commencer ce chemin, de redéfinir mon rôle et celui de mon équipe, d'arrêter d'essayer d'être le bush crew de toutes les autres équipes et de vraiment créer mon espace. Et pour ça, de me concentrer sur la seule chose qui compte finalement. quand on lit toute la littérature, c'est la valeur qu'on crée pour le client.
Speaker #0
Ça m'amène à une question, comment est-ce qu'on arrive à créer cette valeur pour le client quand on est PMM ? En fait, qu'est-ce que ça veut dire concrètement ? Et comment justement on arrive à faire aussi changer ce mindset de dire, finalement le commercial il va aussi nous citer parce qu'il voit la valeur qu'on a pour le client, mais aussi pour lui ?
Speaker #1
Il y a une idée fondamentale derrière cette approche, et ce n'est pas nous qui l'avons inventée finalement, c'est dans tous les bons bouquins de marketing, pour ceux qui se souviennent de leurs études, c'est que... Le client, il n'achète pas un produit, il achète la valeur qu'il perçoit de notre solution. Et finalement, si on réfléchit au métier de product marketing, l'un des aspects les plus fondamentaux, on l'appelle la value proposition, c'est la définition de valeur, la proposition de valeur. Et donc finalement, moi, je concentre tout mon métier autour de ce terme de valeur et je considère que c'est notre fonction principale de définir cette valeur et de l'articuler. Et donc le client, il n'achète pas un produit, il achète finalement la solution, la valeur qu'il perçoit de notre solution, il achète un rapport qualité-prix. Et le produit en lui-même, c'est qu'une partie de l'équation. et de la décision du client. C'est une partie importante, évidemment. S'il n'y a pas de produit, il n'y a pas de vente. Mais ce n'est pas la seule chose qui rentre en compte. Et donc, l'idée principale, c'est de se rappeler que le produit et donc le marketing produit, c'est un moyen et ce n'est pas la fin pour le client. Et donc, notre rôle, c'est d'articuler et d'exprimer cette proposition de valeur. Et donc, elle implique le produit. C'est le point de départ. Je ne dis pas qu'on doit arrêter de parler du produit, mais je considère qu'on doit aussi s'intéresser aux autres manières de créer de la valeur qui sont la marque, la promesse, le prix, le service, l'émotion, l'écosystème. C'est vraiment envisager la création de valeur dans son sens large.
Speaker #0
Et comment est-ce qu'on l'envisage du coup ? Comment est-ce que tout ce que tu viens de dire, on arrive à le concrétiser ?
Speaker #1
Pour moi, en tout cas, c'est l'expérience qu'on a eue. Ça a commencé par redéfinir ce qu'on entend par valeur. Qu'est-ce que c'est la value, finalement, qu'on offre à nos clients ? Il y a une citation, ou en tout cas une définition qui a été donnée par l'un des fondateurs de Spotify, qui est une des grandes success stories d'Europe. Elle m'a beaucoup marqué parce que je trouve que c'est la manière la plus simple de définir la valeur. Cette personne disait, la valeur, c'est la somme des problèmes qu'on résout pour nos clients. Et donc, le point de départ, ce sont... les problèmes de nos clients. Les problèmes, ce n'est pas forcément négatif, ça peut être aussi leurs ambitions ou leurs besoins. Mais en tout cas, le point de départ, c'est qu'est-ce que le client cherche à faire et qu'est-ce qui va le motiver à chercher une solution comme la nôtre. Et donc, le rôle du product marketer, à partir du moment où on prend cette définition et qu'on l'internalise, c'est avant tout de passer beaucoup de temps à essayer de comprendre les problèmes et les ambitions de son public. Et ensuite, et seulement ensuite, de faire le lien entre ses problèmes, ses objectifs et les solutions qu'on peut apporter avec nos produits ou d'autres aspects. Et trop souvent, je vois que les équipes product marketing, dont la mienne, j'étais aussi comme ça avant, et trop souvent, on fait l'inverse. On commence par le produit, on dit j'ai un produit avec des fonctionnalités, et comment je vais pouvoir le positionner et le vendre ? Alors qu'en fait, on devrait commencer d'un marché-ci, d'un client qui a des problèmes, et ensuite, on essaie de comprendre comment moi, je peux assembler différents aspects de ma marque, de mes produits, de mes services, pour solutionner ce problème. Donc c'est vraiment changer, inverser le point de départ. Plutôt que de commencer du produit, on commence du client.
Speaker #0
C'est un mindset qui change complètement en fait.
Speaker #1
Tout à fait. Ça ne veut pas dire qu'on ne s'intéresse plus aux produits, encore une fois. Ça ne veut pas dire qu'on n'est plus des product marketers. Ça veut dire que le point de départ est différent et ça demande effectivement un switch dans la tête assez important, mais nécessaire, selon moi.
Speaker #0
C'est super intéressant ce que tu dis parce que finalement, ça implique, je ne sais pas si c'est comme ça concrètement que ça s'est organisé quand tu étais chez TomTom, par exemple, ou aujourd'hui chez Backbase, mais du coup, que le PMM soit inclus dès le début. du développement produit, dès la phase de discovery où on recherche justement les problèmes. Est-ce que du coup, c'est à ça que tu fais allusion, de dire finalement le PMM, il est là dès le début du cycle de vie du produit à faire les études de marché, etc. pour venir apporter des insights ? aux équipes produits qui vont ensuite trouver la bonne solution ?
Speaker #1
C'était quelque chose qu'on faisait beaucoup chez TomTom. À l'époque, on avait des équipes produits avec lesquelles qui n'étaient pas forcément très proches du marché. Et donc typiquement, chez TomTom, j'ai construit une équipe product marketing qui était très centrée produit. Et donc typiquement, comme toutes les équipes product marketing centrées produit, on passait beaucoup de temps à lancer des produits et des fonctionnalités. Je me souviens qu'à l'époque, j'avais créé un process de lancement de produits très organisé, très structuré, avec 25 étapes. on met en place des procédures de plus en plus compliquées pour lancer et documenter tous ces produits on va passer beaucoup de temps à parler des roadmaps à faire des release notes, à créer des newsletters ou des webinars pour nos produits on va aussi faire ce que tu mentionnais des benchmarks, des collectes de besoins clients des études de marché et finalement on pourrait se demander si c'est notre rôle qu'on joue ou si c'est celui d'un product manager ou d'un product owner parce que quelque part c'est le rôle du product manager de comprendre quels sont les besoins du marché, de gérer sa roadmap et de définir un produit qui va marcher et quand on joue ce rôle, nous en train de Donc, product marketer, finalement, on finit toujours par se tirer la bourre avec les équipes produits. Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? Et parfois, ça se passe bien. Moi, j'ai eu des expériences où ça se passait très bien avec les product managers, mais j'ai aussi eu beaucoup d'expériences où ça se passait très mal parce qu'il y avait un peu cette ambiguïté, cette confusion des genres et des rôles. Notamment aussi parce que beaucoup de product marketers, dont moi, sont des anciens product managers eux-mêmes. Et donc, ils ont tendance à continuer à agir comme des product managers. Mais je pense que, quelque part, quand on fait toutes ces choses-là, on a tendance à boucher les trous des product managers. Et donc, par conséquent, notre rôle, notre impact ne va jamais être vraiment reconnu. Parce que quand le produit va bien, se vend bien, ce sera toujours le product manager qui va récupérer les lauriers. On se retrouve avec des équipes de PMM qui sont très occupées à agir comme des product managers. Et ça crée un peu des frustrations. Comme je le disais, cet impact, finalement, il ne va pas être forcément très tangible. L'impact sur le business, en tout cas, il ne va pas forcément être très reconnu. Tous les jours sur LinkedIn ou dans les communautés product marketing, je vois des gens qui se plaignent à comment j'explique la différence entre un product manager et un product marketing manager, comment j'explique mon impact. Et je pense que ça part de là. C'est parce qu'on est trop centré sur le produit et on a trop tendance, par conséquent, à agir comme des product managers. En tout cas, ça a été mon expérience.
Speaker #0
Et comment on fait alors pour justement réussir à, dans son quotidien, être plus centré sur la valeur, être value-led finalement et être moins product-led ?
Speaker #1
Ça demande vraiment un switch dans sa tête. Il faut arrêter de se voir comme une extension de les équipes produits, mais plutôt comme une partie intégrante de l'équipe commerciale. Après, en fonction du modèle d'affaires et de vente de son entreprise, ça peut être l'équipe commerciale, ça peut être le site web quand on fait de la vente directe en ligne, ça peut être des équipes de vendeurs quand on est plutôt sur un modèle d'entreprise. Mais donc pour moi, en tout cas, la grosse différence quand j'ai commencé ce cheminement, c'est que j'ai arrêté de lire des choses sur le product marketing et sur le marketing et j'ai commencé à lire des bouquins sur la vente. Donc, j'ai arrêté de réfléchir à comment on lance un produit. Et à la place, j'ai commencé à lire des bouquins et des ressources sur comment démarcher, comment conduire un pitch, un rendez-vous commercial. En gros, j'ai commencé à me documenter sur comment vendre. Voilà, c'était le cheminement qui s'est passé. Et donc, ça implique de passer beaucoup de temps avec les équipes commerciales, à les aider à préparer leur pitch, à essayer de se joindre à certains rendez-vous commerciaux, à construire du lien et de la crédibilité. Moi, ce que j'ai toujours dit à mes équipes, c'est n'hésitez pas à faire le sale boulot des commerciaux. Même si c'est désagréable de se faire traiter sur un stagiaire, ça crée énormément de liens et de crédibilité. Et donc, ça vous donnera une plateforme. Deux mois plus tard, quand vous demanderez à ce commercial, est-ce que je peux faire une interview avec ton client ou avec ton prospect ? Est-ce que je peux me joindre à ce rendez-vous ? Il se souviendra que tu l'as aidé à faire sa présentation et que tu lui as aidé à faire le boulot qu'il ne voulait pas faire. Donc ça, c'est le deuxième point. C'est vraiment de se rapprocher des équipes commerciales au maximum. Parce que se rapprocher des gens qui sont près du terrain et des clients. Parce que si on part, si le point de départ, c'est le client, il faut être très près du client. Et c'est souvent compliqué pour des équipes de product marketing d'avoir accès aux clients et aux prospects et aux marchés. Et enfin, le troisième point dans ce switch, c'est aussi de se dire, à partir du moment où mon rôle ne se limite pas aux produits, alors je peux étendre mon champ d'action finalement. Et c'est ce que j'adore dans cette approche, c'est qu'on n'est plus seulement là juste pour parler du produit, on est là pour parler des solutions qu'on peut apporter à nos clients. Et une partie de cette solution peut être le service, peut être la valeur de la marque, etc. Le pricing. Et donc... Dans cette approche, il y a aussi cette idée de dire je ne limite pas mon rôle au produit et je me permets finalement d'étendre mon champ d'action à beaucoup d'autres choses tant que ça répond aux problèmes et aux ambitions de mon public cible.
Speaker #0
Est-ce que ça signifie qu'en tant que product marketer, si je tire vraiment le bouchon au maximum, qu'on aurait plus notre place à être dans une équipe commerciale que dans l'équipe produit, par exemple, ou l'équipe marketing, pour justement être davantage proche du marché et de travailler cette valeur-là, ou tout ce que tu expliques, ça reste en faisant partie de l'équipe produit ?
Speaker #1
C'est un débat qu'on voit beaucoup dans la communauté, et je pense que ce n'est pas binaire ou noir ou blanc. Il faut s'adapter au contexte de l'entreprise. Mais si on veut prendre cette approche qui est plutôt centrée sur la valeur, comme je l'ai dit, le point de départ, c'est le client. Donc pour moi, le product marketing, il doit être le plus proche possible, voire même dans l'organisation qui est la plus proche du client. Par exemple, moi, j'ai travaillé dans beaucoup d'entreprises où c'était un modèle, ce qu'on appelle enterprise-led ou sales-led, où finalement, la majeure partie des revenus se font par des équipes de commerciaux qui vont chez les clients et qui discutent avec eux. Dans ce type d'entreprise, ça a beaucoup de sens pour une équipe product marketing d'être très, très proche de ses équipes, voire même dans la même unité. dans le même département. Dans des modèles d'affaires où on vend énormément en ligne directement par le site web, ça peut être plus intéressant d'être côté marketing parce qu'on a accès à tous les outils pour savoir quelle est l'utilisation, les taux de conversion, etc. Après, chez TomTom, j'étais très proche du produit et ça avait beaucoup de sens parce qu'on avait aussi des équipes produits qui n'étaient pas encore très matures et qui avaient besoin de beaucoup de soutien. Mais finalement, il faut réfléchir... Dans le métier product marketing, est-ce qu'on est product ou est-ce qu'on est marketing ? Et je pense que c'est vraiment le rôle du leader de product marketing en place de définir une vision, de faire un choix finalement. Et de dire, si moi, je veux mettre l'accent sur marketing et sur la valeur, il faut que je sois logique, il faut que je sois cohérent et donc il faut que j'organise mon équipe autour du business. Si je veux être vraiment product led parce qu'on est sur un modèle d'affaires ou une entreprise où c'est vraiment le produit qui compte, peut-être que c'est un produit qui est en train d'être construit, qui est tout nouveau, une startup qui est en train de se lancer, donc il faut faire énormément de... travaille sur le produit lui-même, ça peut avoir beaucoup de sens de faire un choix, de dire on va être très près du produit. Et ça peut être dynamique. Passer deux ans avec un focus produit et ensuite, une fois que le produit est assez bien compris et que le marché est assez bien éduqué sur la valeur de ce produit, commencer à passer un peu plus de temps sur les aspects commerciaux. Il n'y a pas de modèle qui s'implique partout, mais je pense qu'il faut être cohérent. On ne peut pas dire je veux être proche du marché et passer son temps dans des réunions de roadmap avec des product managers. Il faut être logique, il faut être cohérent.
Speaker #0
Pour prendre des décisions et des parties prises.
Speaker #1
Voilà.
Speaker #0
Si on rentre un peu plus dans le détail, dans le champ d'action dont tu parlais tout à l'heure, quand on arrive à être beaucoup plus centré sur la valeur, est-ce que tu peux rentrer dans le détail de qu'est-ce qu'on peut faire ? Quel est ce champ d'action qui nous est ouvert si on prend cette direction-là ?
Speaker #1
Si on revient à la définition de la valeur dont je parlais tout à l'heure, c'est que c'est la somme des problèmes qu'on résout pour notre client. Certains de ces problèmes sont techniques et fonctionnels. Souvent, l'exemple au marketing, j'ai besoin de percer un trou dans un mur, j'ai besoin d'un forêt de diamètre 8. Et parler du produit à ce moment-là en disant que j'ai un super forêt en titane qui force super bien, ça a beaucoup de sens. Mais il peut aussi y avoir des problèmes chez notre client d'ordre économique. J'ai besoin de sauver, d'épargner de l'argent, j'ai besoin d'augmenter mes revenus. Il peut y avoir des problèmes qui sont organisationnels. Mes équipes ne sont pas forcément productives, j'ai un problème de productivité, j'ai un problème de collaboration dans mes équipes, etc. Donc plutôt des problèmes organisationnels. Il peut y avoir aussi des problèmes et des objectifs qui sont d'ordre émotionnel et personnel. En fait, c'est un peu comme une pyramide de Maslow. Il y a les besoins primaires et basiques qui sont typiquement les besoins fonctionnels. Après, on rajoute les besoins économiques. Chez beaucoup d'entreprises, en tout cas moi qui suis dans le B2B, ça revient toujours plus ou moins à soit tu m'aides à augmenter mes revenus, soit tu m'aides à réduire mes coûts. Mais il faut aussi se dire qu'on parle à des personnes et que ces personnes, elles ont aussi des ambitions de carrière, elles ont aussi des problèmes émotionnels, etc. Et donc... Ces problèmes qui sont non fonctionnels, qui ne sont pas liés forcément à des fonctionnalités de nos produits, c'est aussi notre rôle dans cette approche de parler et d'articuler comment on va les résoudre. Et donc à partir de là, ça suscite forcément d'étendre le champ d'une équipe product marketing. Par exemple, à commencer à parler aussi des services associés. Donc dans beaucoup d'entreprises, par exemple dans le software, évidemment on vend un software, mais on a aussi un service qui fait le support client, un service qui va faire l'implémentation au début. Quand on implémente cette solution chez le client, quand on forme ses équipes, quelque part on apporte une solution aussi à leurs problèmes. Et donc à partir de là, je vais dire, moi mon équipe Product Marketing, je vais aussi passer du temps à faire le marketing de ces services associés. Le prix et le packaging sont aussi des manières dont on résout certains problèmes d'ordre économique par exemple. Donc là on va pouvoir commencer à dire, ben oui, en logique et en cohérence avec cette rapproche centrée sur la valeur qu'on crée, ça a aussi du sens pour mon équipe de commencer à s'impliquer dans les décisions de prix. et de packaging et de mise sur le marché, etc. Donc, on peut étendre son champ à beaucoup de choses. On va commencer à dire, tiens, je veux mieux articuler l'impact économique de ma solution et à partir de là, je vais commencer à étendre mon champ aux études clients. Souvent, dans les entreprises, il y a aussi un petit peu un débat avec les équipes marketing qui est responsable des case studies et des études clients. On peut aussi étendre son champ à l'expérience utilisateur, à la manière dont on fait l'onboarding dans l'app ou l'expérience développeur, par exemple. En fait, cette approche qui est de dire, finalement, je suis... pas là juste pour parler du produit je suis là pour résoudre les problèmes du client et répondre à leurs attentes ça permet de donner une plateforme aux équipes product marketing de s'impliquer dans beaucoup plus de projets parce que tout ce qui contribue à construire une perception de valeur et potentiellement dans notre champ d'action et donc ça ouvre énormément de possibilités je dirais
Speaker #0
C'est presque faire une liste et comprendre quels sont tous les touchpoints qu'on va avoir avec le client ou l'utilisateur et par rapport à ça, aller travailler sur ces touchpoints-là par priorisation, que ce soit de l'in-app, commercial, marketing, etc.
Speaker #1
Tout à fait. Mais ça, ça suscite de parler au client, parler au client, parler au prospect, de comprendre quel est le problème auquel vous faites face, qu'est-ce qui a déclenché le processus de trouver une solution à ce problème. Beaucoup d'entreprises ou de clients ont des problèmes, mais ils ne cherchent pas forcément à faire quelque chose. Il y a toujours un élément déclencheur. Il y a quelqu'un qui a dit à cette personne, il faut trouver une solution. Quel a été l'élément déclencheur ? Et qui a demandé à cette personne de trouver une solution ? Est-ce que cette personne a décidé elle-même ou est-ce que c'est son CFO, son CPO ? Donc ça demande de comprendre, de faire ce mapping. Quel est le problème ? Quel est l'élément déclencheur qui a créé une urgence pour solutionner le problème ? Quels sont les critères que l'acheteur va prendre en compte ? Et ces critères, encore une fois, ne sont pas forcément uniquement fonctionnels et économiques. Ils peuvent être aussi organisationnels. émotionnel dans certains cas. Je parle souvent de cet exemple entre Samsung et Apple. Il est bien connu, mais un téléphone Apple, il n'est pas plus puissant sur un point de vue fonctionnel qu'un téléphone Samsung. Pourtant, tout le monde se jette sur le dernier Apple à 1400 euros, alors que c'est fonctionnellement pas le meilleur produit sur le marché. Ce n'est pas le meilleur rapport qualité-prix. Mais pourquoi les gens se jettent dessus ? Parce qu'en fait, Apple a réussi à créer, à parler à l'aspect émotionnel et intangible, à répondre à nos besoins de réputation, à notre besoin d'ego. Et donc, ils ont monté cette pyramide. Ils sont capables d'articuler la valeur. de l'iPhone au-delà de ses aspects fonctionnels. Et donc, quelque part, ça s'applique aussi au B2B, ça s'applique aussi à notre métier. Comment on crée cette préférence irrationnelle quelque part pour notre solution à nous ?
Speaker #0
Ce qui est super intéressant de penser avec cette pyramide de Maslow, parce qu'en effet, ça permet vraiment de bien visualiser les différents besoins et sur quel palier, finalement, on veut travailler.
Speaker #1
Il y a aussi un aspect très important, surtout quand on est dans des marchés très compétitifs où il y a une concurrence très active, c'est que si on garde la discussion avec le client que sur des aspects fonctionnels, et donc finalement on se retrouve à faire des benchmarks nous et nos clients vont le faire aussi donc ça devient des batailles entre qui a l'appareil photo avec le plus de mégapixels et à moins d'être le leader sur le marché d'avoir le meilleur produit souvent on a un grand risque de perdre cette bataille donc on va essayer d'amener la discussion plus sur un aspect économique et de dire bah oui avec ma solution tu vas épargner plus d'argent ou tu vas augmenter plus tes revenus et voilà une case study d'un client une étude de cas qui te prouve que c'est déjà un pas en avant et c'est déjà mieux mais souvent on se rend compte que nos concurrents ils font exactement la même chose, c'est pas compliqué de... de créer une étude de cas et donc il faut essayer de grimper la pyramide et de commencer à dire bah voilà comment j'amène de la valeur sur des aspects un peu plus intangibles qui sont la qualité de la relation la qualité du service client la qualité de comment on vend finalement la perception exactement et les aspects émotionnels comment je vais aider mon acheteur moi je suis dans le B2B donc c'est souvent nos acheteurs il y en a plusieurs dans une entreprise il y a toujours un champion et puis il y a un comité et on réfléchit vraiment à tiens ce champion là comment on peut l'aider dans sa carrière avec notre produit voilà et donc on va commencer Ça, c'est des manières d'amener la discussion sur des sujets non fonctionnels qui sont beaucoup plus difficiles pour le client à comparer avec nos concurrents. Et au final, c'est ce qui fonctionne le mieux, en tout cas, dans notre expérience, je dirais.
Speaker #0
Ce n'est pas forcément facile de réussir à faire ce switch de mindset. En tout cas, par exemple, toi, en tant que leader, tu peux l'avoir et vouloir faire ce changement, mais ça implique aussi de pouvoir embarquer les autres équipes avec toi, les autres départements, pour que tu puisses justement faire ce switch-là. Est-ce que tu as des conseils ? pour réussir à convaincre les autres départements dans ta perception du rôle de product marketing et justement à faire évoluer ce spectre de compétences ?
Speaker #1
Je pense que la première chose, c'est que ce n'est pas un switch qui va se faire du jour au lendemain. Il faut voir ça comme un cheminement. Mais il y a un moment où il faut accepter de brûler les bateaux. Un de mes profs de master qui va utiliser cet exemple. C'est Cortez quand il arrivait au Mexique ou en Amérique et l'équipage de ses bateaux voulait rentrer en Europe parce qu'ils avaient peur, etc. Et... pour les forcer à rester et à découvrir les mairies qu'il a fait brûler les bateaux. Et donc l'idée c'est de dire, on ne revient pas en arrière. C'est un vrai effort de repositionnement. Ce n'est pas quelque chose qu'on va faire en plus de tout le reste. Donc on ne peut pas faire son vieux métier de product marketer et en plus commencer à s'intéresser à la valeur et aux clients. Donc il va falloir assumer de ne plus faire certaines choses. Et ça c'est la première chose qui est très importante, surtout pour le leader de l'équipe. C'est d'être très clair et d'être très transparent là-dessus sur il y a des choses qu'on ne fera plus, ou plus de la même manière. Moi, dans un de mes derniers jobs, quand on a fait ce switch, finalement, on a fait un ou deux lancements de produits en trois ans, alors qu'avant, on en faisait quasiment un par trimestre. J'ai simplement dit à l'équipe, on va arrêter de faire des produits et des lancements de produits en permanence. On va arrêter de faire des campagnes sur les produits en permanence. On va uniquement se concentrer sur les plus gros. Et tout ce temps, on va le passer. Tout le temps qu'on gagne à ne plus faire des lancements de produits, on va le passer à parler aux clients et à être très proche des équipes commerciales. Donc, il y a des choses qu'on a... décider d'arrêter de faire ce que je veux dire par brûler les bateaux il ya un moment il faut dire il ya des choses que je ne ferai plus je vais pas revenir en arrière et aller refaire un benchmark ou une fiche produit à chaque fois que quelqu'un me demande un moment il faut savoir dire Et pour ça, il faut être très, très clair et très, très répétitif dans sa communication et dans sa vision. Pour répéter cette vision à chaque occasion, je dirais, il faut être très, très têtu dans la vision. Il faut être flexible sur la manière dont on arrive et du cheminement, mais il faut être très, très concentré sur l'objectif. Et donc, par exemple, moi, cette histoire de valeur que je raconte ici et que je raconte à beaucoup de gens, je l'ai expliquée à chaque candidat que j'ai interviewé pour mes équipes. Je l'ai expliquée à chaque personne qui rejoignit l'entreprise. Souvent, quand quelqu'un commence un nouveau boulot, il dit, ah, je peux te rencontrer 15 minutes, boire un café. J'explique la même histoire à tout le monde depuis des années parce qu'il faut que tout le monde comprenne l'approche parce que cette approche, elle va guider énormément de choix que tu vas faire et notamment des choses que tu ne vas pas faire. Et donc, c'est très, très important. Un petit truc qui, moi, m'a aidé énormément, c'est que j'ai utilisé les bouquins. J'ai lu beaucoup de manuels de vente, Challenger Sales, Spin, toutes les techniques commerciales qui sont très, très connues que n'importe qui dans les entreprises. La plupart des entreprises sont très familières avec ces équipes. J'ai utilisé ces livres, j'ai créé des diapos où je montre des extraits de ces livres en disant Voilà, c'est eux qui disent qu'il faut se centrer sur le client, c'est eux qui disent qu'on commence par parler des problèmes du client avant de parler du produit. Pour dire que ce n'est pas moi qui le dis, ce n'est pas moi qui l'ai inventé cette histoire, mais c'est vraiment le standard de tous les manuels de vente et de marketing. Cette approche, elle est crédible. Donc ça, c'est vraiment quelque chose que moi, j'ai beaucoup utilisé. J'ai utilisé des citations de bouquins de vente et de marketing pour dire Attendez, tout le monde le dit que c'est comme ça qu'il faut le faire, donc pourquoi on passe notre temps à pitcher des produits et des fonctionnalités ?
Speaker #0
Oui, ça sert à crédibiliser finalement tout ton discours.
Speaker #1
Voilà, et crédibilité, c'est le mot-clé finalement, c'est qu'il faut construire cette crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing. Comme je disais tout à l'heure, ça prend du temps, parfois ça demande de faire le seul boulot à leur place, mais il faut le voir un peu comme un investissement. Se dire, en étant clair, en étant répétitif sur ma vision, en acceptant de les aider, d'aller sur le terrain avec eux, d'écouter les clients, en investissant dans des activités ou des tâches qui sont parfois un peu ingrates, mais qui me donneront accès plus tard à leurs clients. je vais créer de la crédibilité. Parce que souvent, dans les entreprises, on voit un peu cette concurrence, cette compétition entre les équipes sales qui trouvent que les équipes marketing ne font rien, les équipes marketing qui trouvent que les commerciaux ne sont pas capables de suivre sur toutes les leads, etc. Et le produit n'est pas bon et de toute façon, le prix n'est pas bon. Il y a toujours un peu cette guéguerre entre les départements. Finalement, il faut essayer de se retirer de tout ça et de créer beaucoup de crédibilité et de liens entre ces départements, je dirais.
Speaker #0
Avec toute ton expérience, est-ce que tu as un conseil à donner aux product marketeurs français pour... être excellent dans leur travail au quotidien ?
Speaker #1
D'abord, je suis super content de voir qu'il y a une communauté de product marketeurs français, parce que ce n'était pas le cas il y a dix ans quand j'ai commencé. D'ailleurs, c'est le titre pour ce podcast qui donne vie à la communauté. Je dirais le conseil, ce que j'ai appris le plus à travers mes différentes expériences, c'est qu'il faut accepter que le rôle de product marketing est et restera ambigu et polymorphe. C'est un débat qui occupe beaucoup la communauté, comment définir le rôle, comment expliquer l'impact. finalement je pense qu'il faut accepter que ça restera ambigu et polymorphe et quelque part c'est ce qui fait sa richesse la plupart des product marketers avec qui je travaille c'est des gens qui sont un peu polyvalents qui aiment bien être un peu partout à la fois qui aiment bien toucher à tout et je pense que c'est une des caractéristiques de notre métier et le métier se professionnalise si je compare à il y a 10 ans on a de plus en plus de méthodes et d'outils et de templates et de frameworks maintenant il y a des formations il y a différentes communautés qui s'organisent Mais quand même, on a une super boîte à outils aujourd'hui, mais il faut quand même savoir l'adapter au type d'organisation et aux défis auxquels on fait face. C'est pour ça que je disais tout à l'heure dans la réponse, où est-ce que doit être une équipe product marketing, chez produit, chez C, chez marketing ? Il n'y a pas de réponse toute faite. On est un métier qui doit s'adapter à l'organisation. Et donc, il faut voir son rôle comme un rôle qui doit s'adapter et qui doit répondre aux besoins de l'entreprise. Parfois, il faut le réinventer tous les 18 mois, surtout dans la tech ou dans les startups dans lesquelles on travaille.
Speaker #0
Je pense que le mot adaptabilité est un excellent mot pour terminer cet échange. Merci beaucoup Louis pour toutes ces explications et vraiment cette prise de recul sur le rôle de product marketing ça fait beaucoup de bien je trouve Pour terminer, j'ai quelques questions pour toi Quelle est la prochaine personne ou le prochain sujet que tu aimerais écouter sur ce podcast et pourquoi ?
Speaker #1
Alors ça apparaît un peu cliché mais aujourd'hui je trouve qu'il y a beaucoup de buzz autour du generative AI et de chat GPT il y a aussi beaucoup de bruit et du coup c'est un petit peu difficile de... de séparer le bon du mauvais et tout ce qui est l'aspect hype et ce qui est vraiment bon et utile. Et donc j'aimerais bien avoir une discussion sur comment ces outils d'intelligence artificielle peuvent nous aider à faire mieux notre job ou à redéfinir notre rôle. Parce que je suis persuadé qu'on est au tout début de quelque chose de fondamental comme la machine à vapeur ou la roue, mais aujourd'hui je trouve qu'il y a encore beaucoup de bruit sur ces sujets et donc on a un peu du mal à...
Speaker #0
à comprendre comment ça va faire évoluer le métier du product marketing. Donc c'est un sujet qui m'intéresserait beaucoup.
Speaker #1
Je suis complètement d'accord, c'est dans mon backlog. Est-ce que tu as une ressource ou un livre que tu recommandes ?
Speaker #0
Pour moi, ce qui a vraiment changé, c'est quand j'ai commencé à lire des bouquins sur les méthodes de vente, sur les aspects commerciaux. Alors ce n'est pas des bouquins forcément très marrants à lire. Je conseillerais à n'importe quel product marketer d'aller voir le directeur commercial de son entreprise et de lui dire quelle est la méthode de sales, quel est le bouquin de vente. la méthode de vente que tu utilises ou que tu recommandes à tes équipes et de lire ce bouquin-là. Par exemple, dans beaucoup d'entreprises, il y a la méthode Challenger. Donc Challenger Sales, c'est un bon bouquin à lire dans ce cas-là. Il faut essayer de comprendre vraiment comment les commerciaux vendent, surtout si vous êtes dans un modèle B2B où c'est les forces de vente qui font la majeure partie de la vente. Donc intéressez-vous aux aspects commerciaux, surtout dans le B2B.
Speaker #1
Où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter s'ils ont des questions à te poser, s'ils veulent te remercier de ta parution sur ce podcast ?
Speaker #0
Je suis très actif sur LinkedIn, c'est mon seul réseau social. Je suis trop vieux pour TikTok et Instagram. Mais LinkedIn, Louis Debatt, je suis très facile à trouver. En général, je réponds, sauf pour les propositions commerciales. J'aime beaucoup la communauté Product Marketing et j'aime beaucoup discuter, échanger avec d'autres gens. Donc n'hésitez pas, je suis toujours content d'avoir un chat.
Speaker #1
Merci encore Louis pour ta participation au podcast et tout ce que tu as pu nous dire aujourd'hui. Et je te dis à bientôt.
Speaker #0
À bientôt Carlotta, merci à toi.
Speaker #1
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !

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Ici, pas de blabla business. Ensemble, on explore sans filtre les coulisses du Product Marketing à travers :

👉 Des études de cas concrètes et applicables

👉 Des bonnes pratiques testées sur le terrain

👉 Des retours d’expérience honnêtes

Tu trouveras les épisodes qui t'aideront à débloquer des problématiques que tu vis.

Que tu sois PMM, PM, marketer ou simplement curieux de comprendre comment construire des produits qui trouvent leur marché : ce podcast est fait pour toi.

À écouter pour progresser, s’inspirer, et faire évoluer la fonction Product Marketing en

👉 Start-up, Scale-up ou Corporate

👉 En retail, digital, SaaS

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Transcription

Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Aujourd'hui, j'accueille Louis Debatte, VP Product Marketing chez Adyen, l'un des leaders mondiaux du paiement en ligne et physique pour prendre un peu de recul sur la fonction de PMM. En effet, Louis nous fait réfléchir sur la place que doit prendre le product marketing au sein de l'entreprise pour réussir à étendre son champ d'action. et être en mesure de se concentrer sur la seule chose qui compte vraiment, la valeur que l'on crée pour le client. Car une personne n'achète pas un produit, elle achète la valeur qu'elle perçoit de ce produit. Alors dans cet épisode, découvrez comment Louis en est arrivé à repenser complètement le focus de ses équipes afin d'avoir un réel impact et que cet impact soit reconnu par les autres départements. Ce que signifie créer de la valeur pour le client et les erreurs à éviter quand on définit une proposition de valeur. Des exemples concrets pour avoir une approche centrée sur la valeur client plutôt que sur le produit uniquement. Son conseil ultime pour exceller en tant que PMM et ses bonnes pratiques pour faire évoluer la perception du rôle de PMM et construire une forte crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing. Bref, un épisode qui je suis sûre ne vous laissera pas indifférent et qui risque de remettre en question quelques-unes de vos croyances. Je vous en dis pas plus, bonne écoute ! Hello Louis, est-ce que pour commencer, tu peux te présenter en quelques mots, nous dire qui tu es, ce que tu fais ?
Speaker #1
Avec plaisir. Moi, c'est Louis Debatte. Je suis basé à Amsterdam. Ça fait plus ou moins dix ans que je suis dans le product marketing, uniquement dans ce qu'on appelle le business to business et principalement dans la tech. Après, je suis devenu, comme beaucoup d'entre nous, product marketer un peu par hasard, mais j'ai trouvé ma passion et c'est vraiment ça que j'aime faire aujourd'hui. Petit à petit, je me suis retrouvé à construire deux équipes de product marketing et depuis peu, je suis vice-président au product marketing chez Adyen, qui est l'un des leaders mondiaux du paiement. en ligne et en personne.
Speaker #0
Toujours à Amsterdam.
Speaker #1
Toujours à Amsterdam, oui. Ma carrière m'a amené dans différents endroits, l'Afrique du Sud, la Chine, la Belgique, l'Angleterre, mais maintenant, ça fait Amsterdam depuis six ans et je m'y plais beaucoup.
Speaker #0
J'avais à cœur de t'avoir sur le podcast, Louis, parce que tu es là justement pour nous faire réfléchir sur le rôle de product marketing et du focus qu'on devrait avoir en tant que product marketer pour ne pas être centré sur le produit uniquement, mais plutôt sur la valeur que l'on apporte à nos clients, qui est en fait le nerf de la guerre. Alors pour commencer, je vais te poser une question simple ou pas. Qu'est-ce qu'est le product marketing selon toi et qu'est-ce qui t'a amené à réfléchir sur ce rôle ?
Speaker #1
Le rôle du product marketing, effectivement, malgré le nom, marketing produit, on est là pour marketer les produits. Moi, à travers ma carrière, j'ai développé une expérience un peu différente. Et aujourd'hui, après ce cheminement, je vois le rôle du product marketing. Notre rôle principal, c'est d'articuler la valeur qu'on apporte à nos clients. C'est la manière principale que j'utilise pour le définir. Si je vois un peu comment j'ai fait ce cheminement et comment je suis arrivé à cette conclusion-là, en fait quand je suis devenu product marketer, comme beaucoup d'entre nous, j'étais plus ou moins le seul dans mon entreprise, à l'époque c'était TomTom. Le rôle lui-même n'était pas très bien défini, même la communauté product marketing à l'époque qui n'avait pas grand monde, ce n'était pas encore très actif, mais donc le rôle n'était pas très bien compris. Ça se discute de savoir s'il est vraiment bien compris aujourd'hui, mais il y a déjà eu beaucoup de progrès. Et donc à l'époque, je me souviens, je suis allé sur Google. Et j'ai cherché c'est quoi Product Marketing et j'ai trouvé ce fameux diagramme de veine avec les trois bulles et qui nous place, nous les Product Marketeurs, à l'intersection du marketing, des équipes commerciales et des équipes produits. Et c'est super valorisant, je trouve, pour un PMM de se voir comme ça parce qu'on est à l'intersection de beaucoup de choses qui sont essentielles pour l'entreprise. Et on se dit qu'on fait le lien et qu'à ce titre, on est un rouage essentiel. Donc, c'est très valorisant. C'est aussi parfois un peu arrogant. C'est ce que j'ai découvert avec le temps. Mais surtout, je trouve que ça crée beaucoup d'ambiguïté et de confusion aussi. Je ne sais pas si c'est une expérience que tu as aussi en tant que product marketer, mais je vois aussi beaucoup de débats dans la communauté où finalement dans l'entreprise, personne ne sait vraiment ce qui peut attendre de nous. En tout cas, moi, ça a été mon expérience et celle que j'ai vue dans les équipes avec lesquelles j'ai travaillé. On a tendance parfois à agir un peu comme des bouche-trous. Donc quand on est dans une entreprise où les product managers, les équipes produits ne sont pas assez proches du marché, quelque part c'est à nous d'intervenir et donc on amène les échos du marché vers les équipes produits. Quand les commerciaux ne savent pas vraiment vendre le produit, c'est à nous de les aider, de les former, de les équiper. Quand le marketing part en vrille et fait des campagnes qui partent dans tous les sens, c'est à nous de les remettre sur la bonne voie. Et donc, on fait un peu de tout. C'est ce qui fait la richesse du métier, c'est vrai. Mais à force d'en faire trop et d'être un peu partout à la fois, ça devient difficile d'expliquer notre impact.
Speaker #0
Et au-delà d'expliquer notre impact, c'est aussi de réussir à bien faire notre travail parce qu'on doit être un peu partout à la fois. On n'arrive pas finalement à se focaliser sur une action. Et du coup, on est amené à papillonner un peu partout. Et au-delà de paraissir à expliquer notre impact, c'est d'avoir un impact. parce qu'on papillonne et on n'arrive pas à avoir l'impact qu'on pourrait avoir si on était vraiment focalisé sur une problématique bien précise.
Speaker #1
Exactement. Et moi, je veux dire, j'ai eu un peu un moment de eureka. Je me souviens, j'étais chez TomTom à l'époque. Je lisais un de ses emails qu'on reçoit de nos commerciaux quand ils signent un gros contrat. Ils envoient toujours un email pour dire Ah là, j'ai signé un contrat à 3 millions. Et il y a toujours cette liste de remerciements. Il remerciait tout le monde. Il remerciait le product manager. Il remerciait le service juridique. Il remerciait le stagiaire qui avait fait ses photocopies. Il remerciait tout le monde sauf product marketing. Et je me suis rendu compte qu'il ne remerciait jamais product marketing dans ses emails. Et pourtant, c'était nous qui faisions les présentations qui pitchaient aux clients. C'était nous qui leur donnions des points à soulever par rapport à la concurrence, etc. On faisait un boulot énorme pour eux. On était toujours là dans l'ombre, mais on n'était jamais en haut de la liste quand il s'agit de remercier. Et là, je me suis dit, il y a quelque chose qui cloche. Mais c'est là que j'ai décidé de commencer ce chemin, de redéfinir mon rôle et celui de mon équipe, d'arrêter d'essayer d'être le bush crew de toutes les autres équipes et de vraiment créer mon espace. Et pour ça, de me concentrer sur la seule chose qui compte finalement. quand on lit toute la littérature, c'est la valeur qu'on crée pour le client.
Speaker #0
Ça m'amène à une question, comment est-ce qu'on arrive à créer cette valeur pour le client quand on est PMM ? En fait, qu'est-ce que ça veut dire concrètement ? Et comment justement on arrive à faire aussi changer ce mindset de dire, finalement le commercial il va aussi nous citer parce qu'il voit la valeur qu'on a pour le client, mais aussi pour lui ?
Speaker #1
Il y a une idée fondamentale derrière cette approche, et ce n'est pas nous qui l'avons inventée finalement, c'est dans tous les bons bouquins de marketing, pour ceux qui se souviennent de leurs études, c'est que... Le client, il n'achète pas un produit, il achète la valeur qu'il perçoit de notre solution. Et finalement, si on réfléchit au métier de product marketing, l'un des aspects les plus fondamentaux, on l'appelle la value proposition, c'est la définition de valeur, la proposition de valeur. Et donc finalement, moi, je concentre tout mon métier autour de ce terme de valeur et je considère que c'est notre fonction principale de définir cette valeur et de l'articuler. Et donc le client, il n'achète pas un produit, il achète finalement la solution, la valeur qu'il perçoit de notre solution, il achète un rapport qualité-prix. Et le produit en lui-même, c'est qu'une partie de l'équation. et de la décision du client. C'est une partie importante, évidemment. S'il n'y a pas de produit, il n'y a pas de vente. Mais ce n'est pas la seule chose qui rentre en compte. Et donc, l'idée principale, c'est de se rappeler que le produit et donc le marketing produit, c'est un moyen et ce n'est pas la fin pour le client. Et donc, notre rôle, c'est d'articuler et d'exprimer cette proposition de valeur. Et donc, elle implique le produit. C'est le point de départ. Je ne dis pas qu'on doit arrêter de parler du produit, mais je considère qu'on doit aussi s'intéresser aux autres manières de créer de la valeur qui sont la marque, la promesse, le prix, le service, l'émotion, l'écosystème. C'est vraiment envisager la création de valeur dans son sens large.
Speaker #0
Et comment est-ce qu'on l'envisage du coup ? Comment est-ce que tout ce que tu viens de dire, on arrive à le concrétiser ?
Speaker #1
Pour moi, en tout cas, c'est l'expérience qu'on a eue. Ça a commencé par redéfinir ce qu'on entend par valeur. Qu'est-ce que c'est la value, finalement, qu'on offre à nos clients ? Il y a une citation, ou en tout cas une définition qui a été donnée par l'un des fondateurs de Spotify, qui est une des grandes success stories d'Europe. Elle m'a beaucoup marqué parce que je trouve que c'est la manière la plus simple de définir la valeur. Cette personne disait, la valeur, c'est la somme des problèmes qu'on résout pour nos clients. Et donc, le point de départ, ce sont... les problèmes de nos clients. Les problèmes, ce n'est pas forcément négatif, ça peut être aussi leurs ambitions ou leurs besoins. Mais en tout cas, le point de départ, c'est qu'est-ce que le client cherche à faire et qu'est-ce qui va le motiver à chercher une solution comme la nôtre. Et donc, le rôle du product marketer, à partir du moment où on prend cette définition et qu'on l'internalise, c'est avant tout de passer beaucoup de temps à essayer de comprendre les problèmes et les ambitions de son public. Et ensuite, et seulement ensuite, de faire le lien entre ses problèmes, ses objectifs et les solutions qu'on peut apporter avec nos produits ou d'autres aspects. Et trop souvent, je vois que les équipes product marketing, dont la mienne, j'étais aussi comme ça avant, et trop souvent, on fait l'inverse. On commence par le produit, on dit j'ai un produit avec des fonctionnalités, et comment je vais pouvoir le positionner et le vendre ? Alors qu'en fait, on devrait commencer d'un marché-ci, d'un client qui a des problèmes, et ensuite, on essaie de comprendre comment moi, je peux assembler différents aspects de ma marque, de mes produits, de mes services, pour solutionner ce problème. Donc c'est vraiment changer, inverser le point de départ. Plutôt que de commencer du produit, on commence du client.
Speaker #0
C'est un mindset qui change complètement en fait.
Speaker #1
Tout à fait. Ça ne veut pas dire qu'on ne s'intéresse plus aux produits, encore une fois. Ça ne veut pas dire qu'on n'est plus des product marketers. Ça veut dire que le point de départ est différent et ça demande effectivement un switch dans la tête assez important, mais nécessaire, selon moi.
Speaker #0
C'est super intéressant ce que tu dis parce que finalement, ça implique, je ne sais pas si c'est comme ça concrètement que ça s'est organisé quand tu étais chez TomTom, par exemple, ou aujourd'hui chez Backbase, mais du coup, que le PMM soit inclus dès le début. du développement produit, dès la phase de discovery où on recherche justement les problèmes. Est-ce que du coup, c'est à ça que tu fais allusion, de dire finalement le PMM, il est là dès le début du cycle de vie du produit à faire les études de marché, etc. pour venir apporter des insights ? aux équipes produits qui vont ensuite trouver la bonne solution ?
Speaker #1
C'était quelque chose qu'on faisait beaucoup chez TomTom. À l'époque, on avait des équipes produits avec lesquelles qui n'étaient pas forcément très proches du marché. Et donc typiquement, chez TomTom, j'ai construit une équipe product marketing qui était très centrée produit. Et donc typiquement, comme toutes les équipes product marketing centrées produit, on passait beaucoup de temps à lancer des produits et des fonctionnalités. Je me souviens qu'à l'époque, j'avais créé un process de lancement de produits très organisé, très structuré, avec 25 étapes. on met en place des procédures de plus en plus compliquées pour lancer et documenter tous ces produits on va passer beaucoup de temps à parler des roadmaps à faire des release notes, à créer des newsletters ou des webinars pour nos produits on va aussi faire ce que tu mentionnais des benchmarks, des collectes de besoins clients des études de marché et finalement on pourrait se demander si c'est notre rôle qu'on joue ou si c'est celui d'un product manager ou d'un product owner parce que quelque part c'est le rôle du product manager de comprendre quels sont les besoins du marché, de gérer sa roadmap et de définir un produit qui va marcher et quand on joue ce rôle, nous en train de Donc, product marketer, finalement, on finit toujours par se tirer la bourre avec les équipes produits. Qui fait quoi ? Qui est responsable de quoi ? Et parfois, ça se passe bien. Moi, j'ai eu des expériences où ça se passait très bien avec les product managers, mais j'ai aussi eu beaucoup d'expériences où ça se passait très mal parce qu'il y avait un peu cette ambiguïté, cette confusion des genres et des rôles. Notamment aussi parce que beaucoup de product marketers, dont moi, sont des anciens product managers eux-mêmes. Et donc, ils ont tendance à continuer à agir comme des product managers. Mais je pense que, quelque part, quand on fait toutes ces choses-là, on a tendance à boucher les trous des product managers. Et donc, par conséquent, notre rôle, notre impact ne va jamais être vraiment reconnu. Parce que quand le produit va bien, se vend bien, ce sera toujours le product manager qui va récupérer les lauriers. On se retrouve avec des équipes de PMM qui sont très occupées à agir comme des product managers. Et ça crée un peu des frustrations. Comme je le disais, cet impact, finalement, il ne va pas être forcément très tangible. L'impact sur le business, en tout cas, il ne va pas forcément être très reconnu. Tous les jours sur LinkedIn ou dans les communautés product marketing, je vois des gens qui se plaignent à comment j'explique la différence entre un product manager et un product marketing manager, comment j'explique mon impact. Et je pense que ça part de là. C'est parce qu'on est trop centré sur le produit et on a trop tendance, par conséquent, à agir comme des product managers. En tout cas, ça a été mon expérience.
Speaker #0
Et comment on fait alors pour justement réussir à, dans son quotidien, être plus centré sur la valeur, être value-led finalement et être moins product-led ?
Speaker #1
Ça demande vraiment un switch dans sa tête. Il faut arrêter de se voir comme une extension de les équipes produits, mais plutôt comme une partie intégrante de l'équipe commerciale. Après, en fonction du modèle d'affaires et de vente de son entreprise, ça peut être l'équipe commerciale, ça peut être le site web quand on fait de la vente directe en ligne, ça peut être des équipes de vendeurs quand on est plutôt sur un modèle d'entreprise. Mais donc pour moi, en tout cas, la grosse différence quand j'ai commencé ce cheminement, c'est que j'ai arrêté de lire des choses sur le product marketing et sur le marketing et j'ai commencé à lire des bouquins sur la vente. Donc, j'ai arrêté de réfléchir à comment on lance un produit. Et à la place, j'ai commencé à lire des bouquins et des ressources sur comment démarcher, comment conduire un pitch, un rendez-vous commercial. En gros, j'ai commencé à me documenter sur comment vendre. Voilà, c'était le cheminement qui s'est passé. Et donc, ça implique de passer beaucoup de temps avec les équipes commerciales, à les aider à préparer leur pitch, à essayer de se joindre à certains rendez-vous commerciaux, à construire du lien et de la crédibilité. Moi, ce que j'ai toujours dit à mes équipes, c'est n'hésitez pas à faire le sale boulot des commerciaux. Même si c'est désagréable de se faire traiter sur un stagiaire, ça crée énormément de liens et de crédibilité. Et donc, ça vous donnera une plateforme. Deux mois plus tard, quand vous demanderez à ce commercial, est-ce que je peux faire une interview avec ton client ou avec ton prospect ? Est-ce que je peux me joindre à ce rendez-vous ? Il se souviendra que tu l'as aidé à faire sa présentation et que tu lui as aidé à faire le boulot qu'il ne voulait pas faire. Donc ça, c'est le deuxième point. C'est vraiment de se rapprocher des équipes commerciales au maximum. Parce que se rapprocher des gens qui sont près du terrain et des clients. Parce que si on part, si le point de départ, c'est le client, il faut être très près du client. Et c'est souvent compliqué pour des équipes de product marketing d'avoir accès aux clients et aux prospects et aux marchés. Et enfin, le troisième point dans ce switch, c'est aussi de se dire, à partir du moment où mon rôle ne se limite pas aux produits, alors je peux étendre mon champ d'action finalement. Et c'est ce que j'adore dans cette approche, c'est qu'on n'est plus seulement là juste pour parler du produit, on est là pour parler des solutions qu'on peut apporter à nos clients. Et une partie de cette solution peut être le service, peut être la valeur de la marque, etc. Le pricing. Et donc... Dans cette approche, il y a aussi cette idée de dire je ne limite pas mon rôle au produit et je me permets finalement d'étendre mon champ d'action à beaucoup d'autres choses tant que ça répond aux problèmes et aux ambitions de mon public cible.
Speaker #0
Est-ce que ça signifie qu'en tant que product marketer, si je tire vraiment le bouchon au maximum, qu'on aurait plus notre place à être dans une équipe commerciale que dans l'équipe produit, par exemple, ou l'équipe marketing, pour justement être davantage proche du marché et de travailler cette valeur-là, ou tout ce que tu expliques, ça reste en faisant partie de l'équipe produit ?
Speaker #1
C'est un débat qu'on voit beaucoup dans la communauté, et je pense que ce n'est pas binaire ou noir ou blanc. Il faut s'adapter au contexte de l'entreprise. Mais si on veut prendre cette approche qui est plutôt centrée sur la valeur, comme je l'ai dit, le point de départ, c'est le client. Donc pour moi, le product marketing, il doit être le plus proche possible, voire même dans l'organisation qui est la plus proche du client. Par exemple, moi, j'ai travaillé dans beaucoup d'entreprises où c'était un modèle, ce qu'on appelle enterprise-led ou sales-led, où finalement, la majeure partie des revenus se font par des équipes de commerciaux qui vont chez les clients et qui discutent avec eux. Dans ce type d'entreprise, ça a beaucoup de sens pour une équipe product marketing d'être très, très proche de ses équipes, voire même dans la même unité. dans le même département. Dans des modèles d'affaires où on vend énormément en ligne directement par le site web, ça peut être plus intéressant d'être côté marketing parce qu'on a accès à tous les outils pour savoir quelle est l'utilisation, les taux de conversion, etc. Après, chez TomTom, j'étais très proche du produit et ça avait beaucoup de sens parce qu'on avait aussi des équipes produits qui n'étaient pas encore très matures et qui avaient besoin de beaucoup de soutien. Mais finalement, il faut réfléchir... Dans le métier product marketing, est-ce qu'on est product ou est-ce qu'on est marketing ? Et je pense que c'est vraiment le rôle du leader de product marketing en place de définir une vision, de faire un choix finalement. Et de dire, si moi, je veux mettre l'accent sur marketing et sur la valeur, il faut que je sois logique, il faut que je sois cohérent et donc il faut que j'organise mon équipe autour du business. Si je veux être vraiment product led parce qu'on est sur un modèle d'affaires ou une entreprise où c'est vraiment le produit qui compte, peut-être que c'est un produit qui est en train d'être construit, qui est tout nouveau, une startup qui est en train de se lancer, donc il faut faire énormément de... travaille sur le produit lui-même, ça peut avoir beaucoup de sens de faire un choix, de dire on va être très près du produit. Et ça peut être dynamique. Passer deux ans avec un focus produit et ensuite, une fois que le produit est assez bien compris et que le marché est assez bien éduqué sur la valeur de ce produit, commencer à passer un peu plus de temps sur les aspects commerciaux. Il n'y a pas de modèle qui s'implique partout, mais je pense qu'il faut être cohérent. On ne peut pas dire je veux être proche du marché et passer son temps dans des réunions de roadmap avec des product managers. Il faut être logique, il faut être cohérent.
Speaker #0
Pour prendre des décisions et des parties prises.
Speaker #1
Voilà.
Speaker #0
Si on rentre un peu plus dans le détail, dans le champ d'action dont tu parlais tout à l'heure, quand on arrive à être beaucoup plus centré sur la valeur, est-ce que tu peux rentrer dans le détail de qu'est-ce qu'on peut faire ? Quel est ce champ d'action qui nous est ouvert si on prend cette direction-là ?
Speaker #1
Si on revient à la définition de la valeur dont je parlais tout à l'heure, c'est que c'est la somme des problèmes qu'on résout pour notre client. Certains de ces problèmes sont techniques et fonctionnels. Souvent, l'exemple au marketing, j'ai besoin de percer un trou dans un mur, j'ai besoin d'un forêt de diamètre 8. Et parler du produit à ce moment-là en disant que j'ai un super forêt en titane qui force super bien, ça a beaucoup de sens. Mais il peut aussi y avoir des problèmes chez notre client d'ordre économique. J'ai besoin de sauver, d'épargner de l'argent, j'ai besoin d'augmenter mes revenus. Il peut y avoir des problèmes qui sont organisationnels. Mes équipes ne sont pas forcément productives, j'ai un problème de productivité, j'ai un problème de collaboration dans mes équipes, etc. Donc plutôt des problèmes organisationnels. Il peut y avoir aussi des problèmes et des objectifs qui sont d'ordre émotionnel et personnel. En fait, c'est un peu comme une pyramide de Maslow. Il y a les besoins primaires et basiques qui sont typiquement les besoins fonctionnels. Après, on rajoute les besoins économiques. Chez beaucoup d'entreprises, en tout cas moi qui suis dans le B2B, ça revient toujours plus ou moins à soit tu m'aides à augmenter mes revenus, soit tu m'aides à réduire mes coûts. Mais il faut aussi se dire qu'on parle à des personnes et que ces personnes, elles ont aussi des ambitions de carrière, elles ont aussi des problèmes émotionnels, etc. Et donc... Ces problèmes qui sont non fonctionnels, qui ne sont pas liés forcément à des fonctionnalités de nos produits, c'est aussi notre rôle dans cette approche de parler et d'articuler comment on va les résoudre. Et donc à partir de là, ça suscite forcément d'étendre le champ d'une équipe product marketing. Par exemple, à commencer à parler aussi des services associés. Donc dans beaucoup d'entreprises, par exemple dans le software, évidemment on vend un software, mais on a aussi un service qui fait le support client, un service qui va faire l'implémentation au début. Quand on implémente cette solution chez le client, quand on forme ses équipes, quelque part on apporte une solution aussi à leurs problèmes. Et donc à partir de là, je vais dire, moi mon équipe Product Marketing, je vais aussi passer du temps à faire le marketing de ces services associés. Le prix et le packaging sont aussi des manières dont on résout certains problèmes d'ordre économique par exemple. Donc là on va pouvoir commencer à dire, ben oui, en logique et en cohérence avec cette rapproche centrée sur la valeur qu'on crée, ça a aussi du sens pour mon équipe de commencer à s'impliquer dans les décisions de prix. et de packaging et de mise sur le marché, etc. Donc, on peut étendre son champ à beaucoup de choses. On va commencer à dire, tiens, je veux mieux articuler l'impact économique de ma solution et à partir de là, je vais commencer à étendre mon champ aux études clients. Souvent, dans les entreprises, il y a aussi un petit peu un débat avec les équipes marketing qui est responsable des case studies et des études clients. On peut aussi étendre son champ à l'expérience utilisateur, à la manière dont on fait l'onboarding dans l'app ou l'expérience développeur, par exemple. En fait, cette approche qui est de dire, finalement, je suis... pas là juste pour parler du produit je suis là pour résoudre les problèmes du client et répondre à leurs attentes ça permet de donner une plateforme aux équipes product marketing de s'impliquer dans beaucoup plus de projets parce que tout ce qui contribue à construire une perception de valeur et potentiellement dans notre champ d'action et donc ça ouvre énormément de possibilités je dirais
Speaker #0
C'est presque faire une liste et comprendre quels sont tous les touchpoints qu'on va avoir avec le client ou l'utilisateur et par rapport à ça, aller travailler sur ces touchpoints-là par priorisation, que ce soit de l'in-app, commercial, marketing, etc.
Speaker #1
Tout à fait. Mais ça, ça suscite de parler au client, parler au client, parler au prospect, de comprendre quel est le problème auquel vous faites face, qu'est-ce qui a déclenché le processus de trouver une solution à ce problème. Beaucoup d'entreprises ou de clients ont des problèmes, mais ils ne cherchent pas forcément à faire quelque chose. Il y a toujours un élément déclencheur. Il y a quelqu'un qui a dit à cette personne, il faut trouver une solution. Quel a été l'élément déclencheur ? Et qui a demandé à cette personne de trouver une solution ? Est-ce que cette personne a décidé elle-même ou est-ce que c'est son CFO, son CPO ? Donc ça demande de comprendre, de faire ce mapping. Quel est le problème ? Quel est l'élément déclencheur qui a créé une urgence pour solutionner le problème ? Quels sont les critères que l'acheteur va prendre en compte ? Et ces critères, encore une fois, ne sont pas forcément uniquement fonctionnels et économiques. Ils peuvent être aussi organisationnels. émotionnel dans certains cas. Je parle souvent de cet exemple entre Samsung et Apple. Il est bien connu, mais un téléphone Apple, il n'est pas plus puissant sur un point de vue fonctionnel qu'un téléphone Samsung. Pourtant, tout le monde se jette sur le dernier Apple à 1400 euros, alors que c'est fonctionnellement pas le meilleur produit sur le marché. Ce n'est pas le meilleur rapport qualité-prix. Mais pourquoi les gens se jettent dessus ? Parce qu'en fait, Apple a réussi à créer, à parler à l'aspect émotionnel et intangible, à répondre à nos besoins de réputation, à notre besoin d'ego. Et donc, ils ont monté cette pyramide. Ils sont capables d'articuler la valeur. de l'iPhone au-delà de ses aspects fonctionnels. Et donc, quelque part, ça s'applique aussi au B2B, ça s'applique aussi à notre métier. Comment on crée cette préférence irrationnelle quelque part pour notre solution à nous ?
Speaker #0
Ce qui est super intéressant de penser avec cette pyramide de Maslow, parce qu'en effet, ça permet vraiment de bien visualiser les différents besoins et sur quel palier, finalement, on veut travailler.
Speaker #1
Il y a aussi un aspect très important, surtout quand on est dans des marchés très compétitifs où il y a une concurrence très active, c'est que si on garde la discussion avec le client que sur des aspects fonctionnels, et donc finalement on se retrouve à faire des benchmarks nous et nos clients vont le faire aussi donc ça devient des batailles entre qui a l'appareil photo avec le plus de mégapixels et à moins d'être le leader sur le marché d'avoir le meilleur produit souvent on a un grand risque de perdre cette bataille donc on va essayer d'amener la discussion plus sur un aspect économique et de dire bah oui avec ma solution tu vas épargner plus d'argent ou tu vas augmenter plus tes revenus et voilà une case study d'un client une étude de cas qui te prouve que c'est déjà un pas en avant et c'est déjà mieux mais souvent on se rend compte que nos concurrents ils font exactement la même chose, c'est pas compliqué de... de créer une étude de cas et donc il faut essayer de grimper la pyramide et de commencer à dire bah voilà comment j'amène de la valeur sur des aspects un peu plus intangibles qui sont la qualité de la relation la qualité du service client la qualité de comment on vend finalement la perception exactement et les aspects émotionnels comment je vais aider mon acheteur moi je suis dans le B2B donc c'est souvent nos acheteurs il y en a plusieurs dans une entreprise il y a toujours un champion et puis il y a un comité et on réfléchit vraiment à tiens ce champion là comment on peut l'aider dans sa carrière avec notre produit voilà et donc on va commencer Ça, c'est des manières d'amener la discussion sur des sujets non fonctionnels qui sont beaucoup plus difficiles pour le client à comparer avec nos concurrents. Et au final, c'est ce qui fonctionne le mieux, en tout cas, dans notre expérience, je dirais.
Speaker #0
Ce n'est pas forcément facile de réussir à faire ce switch de mindset. En tout cas, par exemple, toi, en tant que leader, tu peux l'avoir et vouloir faire ce changement, mais ça implique aussi de pouvoir embarquer les autres équipes avec toi, les autres départements, pour que tu puisses justement faire ce switch-là. Est-ce que tu as des conseils ? pour réussir à convaincre les autres départements dans ta perception du rôle de product marketing et justement à faire évoluer ce spectre de compétences ?
Speaker #1
Je pense que la première chose, c'est que ce n'est pas un switch qui va se faire du jour au lendemain. Il faut voir ça comme un cheminement. Mais il y a un moment où il faut accepter de brûler les bateaux. Un de mes profs de master qui va utiliser cet exemple. C'est Cortez quand il arrivait au Mexique ou en Amérique et l'équipage de ses bateaux voulait rentrer en Europe parce qu'ils avaient peur, etc. Et... pour les forcer à rester et à découvrir les mairies qu'il a fait brûler les bateaux. Et donc l'idée c'est de dire, on ne revient pas en arrière. C'est un vrai effort de repositionnement. Ce n'est pas quelque chose qu'on va faire en plus de tout le reste. Donc on ne peut pas faire son vieux métier de product marketer et en plus commencer à s'intéresser à la valeur et aux clients. Donc il va falloir assumer de ne plus faire certaines choses. Et ça c'est la première chose qui est très importante, surtout pour le leader de l'équipe. C'est d'être très clair et d'être très transparent là-dessus sur il y a des choses qu'on ne fera plus, ou plus de la même manière. Moi, dans un de mes derniers jobs, quand on a fait ce switch, finalement, on a fait un ou deux lancements de produits en trois ans, alors qu'avant, on en faisait quasiment un par trimestre. J'ai simplement dit à l'équipe, on va arrêter de faire des produits et des lancements de produits en permanence. On va arrêter de faire des campagnes sur les produits en permanence. On va uniquement se concentrer sur les plus gros. Et tout ce temps, on va le passer. Tout le temps qu'on gagne à ne plus faire des lancements de produits, on va le passer à parler aux clients et à être très proche des équipes commerciales. Donc, il y a des choses qu'on a... décider d'arrêter de faire ce que je veux dire par brûler les bateaux il ya un moment il faut dire il ya des choses que je ne ferai plus je vais pas revenir en arrière et aller refaire un benchmark ou une fiche produit à chaque fois que quelqu'un me demande un moment il faut savoir dire Et pour ça, il faut être très, très clair et très, très répétitif dans sa communication et dans sa vision. Pour répéter cette vision à chaque occasion, je dirais, il faut être très, très têtu dans la vision. Il faut être flexible sur la manière dont on arrive et du cheminement, mais il faut être très, très concentré sur l'objectif. Et donc, par exemple, moi, cette histoire de valeur que je raconte ici et que je raconte à beaucoup de gens, je l'ai expliquée à chaque candidat que j'ai interviewé pour mes équipes. Je l'ai expliquée à chaque personne qui rejoignit l'entreprise. Souvent, quand quelqu'un commence un nouveau boulot, il dit, ah, je peux te rencontrer 15 minutes, boire un café. J'explique la même histoire à tout le monde depuis des années parce qu'il faut que tout le monde comprenne l'approche parce que cette approche, elle va guider énormément de choix que tu vas faire et notamment des choses que tu ne vas pas faire. Et donc, c'est très, très important. Un petit truc qui, moi, m'a aidé énormément, c'est que j'ai utilisé les bouquins. J'ai lu beaucoup de manuels de vente, Challenger Sales, Spin, toutes les techniques commerciales qui sont très, très connues que n'importe qui dans les entreprises. La plupart des entreprises sont très familières avec ces équipes. J'ai utilisé ces livres, j'ai créé des diapos où je montre des extraits de ces livres en disant Voilà, c'est eux qui disent qu'il faut se centrer sur le client, c'est eux qui disent qu'on commence par parler des problèmes du client avant de parler du produit. Pour dire que ce n'est pas moi qui le dis, ce n'est pas moi qui l'ai inventé cette histoire, mais c'est vraiment le standard de tous les manuels de vente et de marketing. Cette approche, elle est crédible. Donc ça, c'est vraiment quelque chose que moi, j'ai beaucoup utilisé. J'ai utilisé des citations de bouquins de vente et de marketing pour dire Attendez, tout le monde le dit que c'est comme ça qu'il faut le faire, donc pourquoi on passe notre temps à pitcher des produits et des fonctionnalités ?
Speaker #0
Oui, ça sert à crédibiliser finalement tout ton discours.
Speaker #1
Voilà, et crédibilité, c'est le mot-clé finalement, c'est qu'il faut construire cette crédibilité auprès des équipes commerciales et marketing. Comme je disais tout à l'heure, ça prend du temps, parfois ça demande de faire le seul boulot à leur place, mais il faut le voir un peu comme un investissement. Se dire, en étant clair, en étant répétitif sur ma vision, en acceptant de les aider, d'aller sur le terrain avec eux, d'écouter les clients, en investissant dans des activités ou des tâches qui sont parfois un peu ingrates, mais qui me donneront accès plus tard à leurs clients. je vais créer de la crédibilité. Parce que souvent, dans les entreprises, on voit un peu cette concurrence, cette compétition entre les équipes sales qui trouvent que les équipes marketing ne font rien, les équipes marketing qui trouvent que les commerciaux ne sont pas capables de suivre sur toutes les leads, etc. Et le produit n'est pas bon et de toute façon, le prix n'est pas bon. Il y a toujours un peu cette guéguerre entre les départements. Finalement, il faut essayer de se retirer de tout ça et de créer beaucoup de crédibilité et de liens entre ces départements, je dirais.
Speaker #0
Avec toute ton expérience, est-ce que tu as un conseil à donner aux product marketeurs français pour... être excellent dans leur travail au quotidien ?
Speaker #1
D'abord, je suis super content de voir qu'il y a une communauté de product marketeurs français, parce que ce n'était pas le cas il y a dix ans quand j'ai commencé. D'ailleurs, c'est le titre pour ce podcast qui donne vie à la communauté. Je dirais le conseil, ce que j'ai appris le plus à travers mes différentes expériences, c'est qu'il faut accepter que le rôle de product marketing est et restera ambigu et polymorphe. C'est un débat qui occupe beaucoup la communauté, comment définir le rôle, comment expliquer l'impact. finalement je pense qu'il faut accepter que ça restera ambigu et polymorphe et quelque part c'est ce qui fait sa richesse la plupart des product marketers avec qui je travaille c'est des gens qui sont un peu polyvalents qui aiment bien être un peu partout à la fois qui aiment bien toucher à tout et je pense que c'est une des caractéristiques de notre métier et le métier se professionnalise si je compare à il y a 10 ans on a de plus en plus de méthodes et d'outils et de templates et de frameworks maintenant il y a des formations il y a différentes communautés qui s'organisent Mais quand même, on a une super boîte à outils aujourd'hui, mais il faut quand même savoir l'adapter au type d'organisation et aux défis auxquels on fait face. C'est pour ça que je disais tout à l'heure dans la réponse, où est-ce que doit être une équipe product marketing, chez produit, chez C, chez marketing ? Il n'y a pas de réponse toute faite. On est un métier qui doit s'adapter à l'organisation. Et donc, il faut voir son rôle comme un rôle qui doit s'adapter et qui doit répondre aux besoins de l'entreprise. Parfois, il faut le réinventer tous les 18 mois, surtout dans la tech ou dans les startups dans lesquelles on travaille.
Speaker #0
Je pense que le mot adaptabilité est un excellent mot pour terminer cet échange. Merci beaucoup Louis pour toutes ces explications et vraiment cette prise de recul sur le rôle de product marketing ça fait beaucoup de bien je trouve Pour terminer, j'ai quelques questions pour toi Quelle est la prochaine personne ou le prochain sujet que tu aimerais écouter sur ce podcast et pourquoi ?
Speaker #1
Alors ça apparaît un peu cliché mais aujourd'hui je trouve qu'il y a beaucoup de buzz autour du generative AI et de chat GPT il y a aussi beaucoup de bruit et du coup c'est un petit peu difficile de... de séparer le bon du mauvais et tout ce qui est l'aspect hype et ce qui est vraiment bon et utile. Et donc j'aimerais bien avoir une discussion sur comment ces outils d'intelligence artificielle peuvent nous aider à faire mieux notre job ou à redéfinir notre rôle. Parce que je suis persuadé qu'on est au tout début de quelque chose de fondamental comme la machine à vapeur ou la roue, mais aujourd'hui je trouve qu'il y a encore beaucoup de bruit sur ces sujets et donc on a un peu du mal à...
Speaker #0
à comprendre comment ça va faire évoluer le métier du product marketing. Donc c'est un sujet qui m'intéresserait beaucoup.
Speaker #1
Je suis complètement d'accord, c'est dans mon backlog. Est-ce que tu as une ressource ou un livre que tu recommandes ?
Speaker #0
Pour moi, ce qui a vraiment changé, c'est quand j'ai commencé à lire des bouquins sur les méthodes de vente, sur les aspects commerciaux. Alors ce n'est pas des bouquins forcément très marrants à lire. Je conseillerais à n'importe quel product marketer d'aller voir le directeur commercial de son entreprise et de lui dire quelle est la méthode de sales, quel est le bouquin de vente. la méthode de vente que tu utilises ou que tu recommandes à tes équipes et de lire ce bouquin-là. Par exemple, dans beaucoup d'entreprises, il y a la méthode Challenger. Donc Challenger Sales, c'est un bon bouquin à lire dans ce cas-là. Il faut essayer de comprendre vraiment comment les commerciaux vendent, surtout si vous êtes dans un modèle B2B où c'est les forces de vente qui font la majeure partie de la vente. Donc intéressez-vous aux aspects commerciaux, surtout dans le B2B.
Speaker #1
Où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter s'ils ont des questions à te poser, s'ils veulent te remercier de ta parution sur ce podcast ?
Speaker #0
Je suis très actif sur LinkedIn, c'est mon seul réseau social. Je suis trop vieux pour TikTok et Instagram. Mais LinkedIn, Louis Debatt, je suis très facile à trouver. En général, je réponds, sauf pour les propositions commerciales. J'aime beaucoup la communauté Product Marketing et j'aime beaucoup discuter, échanger avec d'autres gens. Donc n'hésitez pas, je suis toujours content d'avoir un chat.
Speaker #1
Merci encore Louis pour ta participation au podcast et tout ce que tu as pu nous dire aujourd'hui. Et je te dis à bientôt.
Speaker #0
À bientôt Carlotta, merci à toi.
Speaker #1
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !

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Tu trouveras les épisodes qui t'aideront à débloquer des problématiques que tu vis.

Que tu sois PMM, PM, marketer ou simplement curieux de comprendre comment construire des produits qui trouvent leur marché : ce podcast est fait pour toi.

À écouter pour progresser, s’inspirer, et faire évoluer la fonction Product Marketing en

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