Transcription

• Speaker #0

  Il faut vraiment savoir adapter son discours en fonction des interlocuteurs. Je dirais qu'il vaut mieux éviter de jouer le rôle de l'expert théorique et d'essayer d'expliquer le PMM, sa fonction, c'est quoi, un peu l'art du product marketing, mais plutôt rester vraiment pragmatique et concret et se concentrer sur les challenges que les équipes rencontrent actuellement et essayer d'identifier ceux sur lesquels on peut les aider et leur expliquer comment on peut intervenir, mais aussi les contreparties.

• Speaker #1

  Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Dans cet épisode, j'accueille Hortense Bouzou. C'est elle qui dirige le département Product Marketing chez Tiga. Quand on a échangé ensemble pour définir le sujet, Hortense m'a raconté son expérience de première PMM qu'elle a vécue plus tôt dans sa carrière et les enjeux qu'elle constate aujourd'hui quand il s'agit d'implémenter la fonction Product Marketing. J'ai pensé que ses retours d'expérience pourrait servir à beaucoup de personnes, surtout dans un contexte où de plus en plus d'entreprises souhaitent investir dans le product marketing. Car quand on arrive comme premier PMM, il faut réussir à trouver sa place, à faire comprendre aux équipes nos valeurs ajoutées et surtout montrer notre impact. Alors Hortense a pris le temps de nous expliquer quels sont les enjeux que l'on rencontre quand on est premier PMM d'une entreprise, les actions à mener pour évangéliser ce rôle et avoir de l'impact rapidement, le type de profil à privilégier quand on souhaite recruter un premier PMM et plein de bons conseils pour bien établir la fonction product marketing dans une entreprise. Je laisse place à mon échange avec Hortense, qui j'espère vous aidera à y voir plus clair sur les attentes et missions d'un premier PMM, pour à la fois réussir une prise de poste et bien faire un recrutement. Hello Hortense, comment tu vas ?

• Speaker #0

  Salut Carlotta, ça va bien et toi ?

• Speaker #1

  Ça va bien, merci. Est-ce que tu peux te présenter en quelques mots et nous dire ce que tu fais chez Tiga aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Moi chez Tiga, je suis directrice de la trade product marketing. Tiga, on est le premier cabinet de conseil dans les métiers du produit en France. On s'est lancé il y a à peu près huit ans, d'abord sur le product management, ensuite sur le product design et il y a bientôt deux ans sur le product marketing. J'ai été la première PMM recrutée chez Tiga et aujourd'hui, je m'occupe d'encadrer toute notre équipe de consultants en product marketing. On est déjà à une petite dizaine.

• Speaker #1

  Génial. Je suis ravie de t'avoir sur le podcast aujourd'hui, parce que justement, l'objectif de l'épisode, c'est de partager un maximum de conseils pour réussir à prendre sa prise de poste. quand on est premier PMM d'une entreprise, donc ça tombe à pic. Et pour commencer, je voulais te demander quelles sont, selon toi, les problématiques majeures que l'on rencontre quand on arrive comme premier PMM dans une entreprise.

• Speaker #0

  C'est vrai que quand on est premier PMM, qu'on arrive dans une entreprise, on se retrouve souvent confronté aux mêmes problématiques. Je pense que c'est aussi les mêmes enjeux quand on arrive sur une création de fonction, que ce soit un autre métier comme le product manager. Côté product marketing, la plus grosse difficulté pour moi, c'est que l'organisation est rarement très mature sur le sujet. Et notamment, en l'absence de product marketing manager, la communication autour de la valeur produit, elle est souvent faite par défaut, sans réel travail de fond. Ça fait qu'il y a beaucoup de travail à rattraper quand on arrive. Et il peut y avoir plein de causes qui font que ce travail-là n'a pas été réalisé. Parfois, c'est lié à un positionnement qui ne correspond pas forcément à la réalité du produit à l'instant T, mais qui est plutôt une vision du produit. Ça veut dire que l'entreprise... communique plutôt ce qu'elle voudrait être, plutôt que ce que le produit fait vraiment. Dans tout ce qui est lié aussi à la communication autour de la valeur produit, certaines situations que j'ai souvent vues, c'est le fait qu'on a des équipes qui sont très attachées à des éléments de langage dans lesquels ils se reconnaissent. Ils ont créé des taglines sur lesquels ils ont impliqué toute l'entreprise en mode brainstorming. Et c'est des taglines sur lesquelles il y a beaucoup d'attachements émotionnels. Et du coup, c'est hyper difficile de faire bouger ces choses-là. Et parfois, c'est nécessaire parce que, par exemple, le vocabulaire qui est utilisé, ça peut être du jargon interne et qui ne va pas du tout résonner chez les clients. Donc ça, je trouve que souvent, c'est une problématique vraiment clé quand on est PMM parce que ça reste notre cœur de métier et de tout ce qui est communication pour la valeur produite. Une deuxième difficulté qu'on peut rencontrer quand on arrive en tant que premier PMM dans une entreprise, et ça c'est plutôt la partie immergée de l'iceberg, c'est toute la dette de connaissances dans les équipes qui peut être plus ou moins prononcée. Côté produit, ça peut être une dette de connaissances plutôt liée à tout ce qui est client et marché et qui va être nécessaire de construire. Ce que je constate moi quand j'arrive dans des équipes produits et qu'il n'y a jamais eu de PMM, c'est que les product managers connaissent généralement très bien les utilisateurs. Mais les buyers, c'est-à-dire celui qui va acheter le produit et quels sont ses facteurs de décision dans son achat, c'est souvent des sujets qu'il maîtrise moins et c'est tout à fait normal. Mais du coup, il y a toute cette notion-là et toute cette évangélisation sur la différence entre ce que c'est qu'un utilisateur et ce que c'est qu'un acheteur qu'il y a à faire auprès de l'équipe produit. Côté équipe commerciale, on peut aussi identifier des problèmes de manque de connaissances autour du produit ou du marché et surtout toutes les ressources qui viennent avec, que ce soit les supports d'aide à la vente, tout ce qui est documentation, création de training, les onboarding des commerciaux. Et ça, il ne faut vraiment pas sous-estimer le travail en tant que PMM quand on arrive dans une entreprise. C'est vraiment toute cette dimension autour du sales enablement. Et quand il n'y a jamais eu de PMM dans l'entreprise, c'est souvent des choses qui ont été faites un peu bricolées par les équipes. commerciale et en fait en tant que PMM on se retrouve très souvent à devoir attaquer cette partie-là en première pour déjà remettre tout ça d'équerre. Et la dernière équipe avec laquelle un PMM est souvent amené à travailler c'est côté marketing où il peut y avoir aussi parfois des manques de connaissances que ce soit sur le client comme sur le produit et ça peut avoir des impacts énormes et parfois on n'arrive pas à identifier que le problème il vienne là, notamment sur tout ce qui est lead generation qui va être peu efficace. Par exemple, on peut voir des équipes marketing qui font des campagnes d'acquisition à partir de contenus ou de messages qui sont trop éloignés de la valeur réelle du produit. Et du coup, ça aura des impacts beaucoup plus bas dans le funnel de conversion, par exemple au niveau de l'équipe commerciale, parce que les contacts qui sont acquis par l'équipe et les leads qui sont acquis par cette équipe-là, ils ne seront pas assez qualitatifs pour l'équipe commerciale. Et ça, c'est vraiment un truc très difficile à expliquer quand on arrive en tant que premier PMM. C'est l'impact que ça peut avoir et surtout l'impact que ça peut avoir en faisant une action très haut dans le parcours client. Ça peut avoir des répercussions beaucoup plus bas.

• Speaker #1

  On met du temps finalement à s'en rendre compte et il faut justement réussir à vraiment décrypter un peu et faire analyser chaque étape pour se rendre compte à quel moment il y a un blocage ou ça ne marche pas pour justement se dire, OK, c'est peut-être à cause de telle raison ou d'une autre raison.

• Speaker #0

  Complètement. Si quelqu'un est confronté à ce problème, je pense que mon plus gros conseil, ce sera de vraiment faire de l'analyse assez approfondie sur la donnée existante, sur les campagnes qui ont été réalisées, pour essayer d'identifier quelles sont les campagnes qui ont fonctionné, quelles sont les campagnes qui ont moins fonctionné, et essayer de comprendre si c'est lié par exemple à des canaux d'acquisition qui performent moins, ou plutôt des thématiques ou des messages qui résonnent moins auprès de notre cycle.

• Speaker #1

  Il y avait une autre chose dont tu m'avais parlé aussi, c'est que la création de postes de PMM, elle peut parfois être portée par une seule équipe, produit ou marketing, et du coup ça peut aussi finalement être un enjeu. quand on arrive comme premier PMM dans l'organisation ? Si tu peux nous en dire un peu plus.

• Speaker #0

  C'est vrai qu'il y a souvent des débats aujourd'hui sur le rôle du product marketing et essayer de définir à quelle équipe il doit être rattaché. Est-ce qu'il doit être plutôt côté produit ou plutôt côté marketing ? Honnêtement, moi, je n'ai pas de religion là-dessus et je pense que ça doit être d'abord lié aux enjeux de l'entreprise et aux missions que le PMM sera amené à porter et trouver l'organisation qui lui permettra le mieux possible de réaliser ces challenges-là. Maintenant, la difficulté, c'est quand il y a... Une des deux équipes qui est fervent défenseur de ce rôle de product marketing et l'autre qui ne l'est pas ou l'autre qui est frustrée que ce PMM ne soit pas intégré dans son équipe. Et là, du coup, quand on arrive en tant que premier PMM, c'est vraiment super difficile parce qu'il y a tout un passif qu'on ne maîtrise pas encore. Et en général, on se rend compte qu'il y a certaines tensions. Ça fait déjà un certain temps qu'on est dans l'entreprise. Et ce qu'on peut constater, par exemple, c'est une équipe produit qui va recruter un PMM, mais le marketing, il n'est pas très content que le PMM soit côté produit. Ils ne vont pas se rendre dispo pour collaborer avec lui sur tout ce qui est campagne. Il n'y aura peut-être pas de bande passante pour organiser tous les lancements produits. Il va y avoir beaucoup de tensions autour de certains sujets comme tout ce qui est messaging, définition de la proposition de valeur. Il ne faut pas oublier que toutes ces dimensions-là, tout ce qui est de l'ordre de la communication auprès des clients, ça reste un sujet marketing. Et donc, c'est hyper important que l'équipe marketing soit à l'aise avec ce poste de PMM. Et à contrario, on peut aussi voir des équipes marketing qui recrutent des PMM et qui n'ont pas complètement embarqué l'équipe produit dans cette... mise en place là et l'équipe produit elle va plutôt voir le pmm comme un output c'est quelqu'un qu'on va prévenir en bout de chaîne pour faire un lancement et pas vraiment quelqu'un qu'on va inclure dans l'équipe et donc ça je trouve c'est des situations qui sont assez difficiles à vivre quand on est pmm et il faut savoir les identifier et essayer de rassurer les équipes qu'on a en face le plus vite possible du coup un de mes conseils quand on arrive en tant que premier pmm dans une entreprise c'est de s'asseoir aussi bien avec l'équipe marketing que l'équipe produit pendant son onboarding il faut que les deux équipes et le sentiment que le PMM fait partie intégrante de leur équipe, qu'ils arrivent à être intégrés dans leur rituel, dans leur vie d'équipe, dans leurs activités de team building ou autre. Parce que la vision, c'est que le PMM, il est peut-être rattaché au CPO ou au CMO, mais en fait, dans l'opérationnel, il faut qu'il arrive à travailler aussi bien avec l'un qu'avec l'autre.

• Speaker #1

  Je suis complètement d'accord avec toi. Je pense que c'est une vraie best practice de faire abstraction, vraiment hiérarchiquement à qui on est rattaché, et vraiment, en tant que PMM, faire le pont entre le product et le marketing et de créer des relations fortes. avec chacune des deux équipes finalement. Et il y a aussi un autre scénario dont tu as parlé, qui est super intéressant, qui est que le PMM soit un peu entendu comme le Messie. Je trouvais ça super intéressant. Si tu fais développer un peu aussi cette problématique.

• Speaker #0

  Ça aussi, c'est une situation qui n'est pas vraiment un cadeau quand on est PMM. Quand l'organisation a globalement bien identifié qu'elle avait certains enjeux à résoudre et que le PMM pouvait être une solution, ça peut être par exemple adresser des problématiques de connexion entre les enjeux de l'équipe business et les enjeux de l'équipe produit et essayer de réaligner les rituels et potentiellement les stratégies. Ça, quand on est PMM, c'est hyper sympa de savoir qu'on est attendu, qu'on est accueilli et qu'on est dans un environnement qui va être propice. mettre en place du changement, mais souvent on sous-estime un peu le changement qui doit être porté par l'organisation dans son ensemble et pas que le PMM. Et ce n'est pas le PMM qui va tout seul arriver à créer de l'alignement entre une équipe produit et une équipe commerciale, par exemple, qui va réussir à remettre en place tous les canaux de communication. Idem, ce qu'on peut voir aussi, c'est des situations où, par exemple, il y a des vocabulaires qui ne sont pas toujours bien compris ou qui n'ont pas toujours la même définition entre le PMM et les équipes qui recrutent. Par exemple, moi, j'ai déjà vu des situations, quand on parle de stratégie de go-to-market, qui est souvent un rôle qu'on attribue au PMM. En fait, c'est interprété comme une stratégie produit plus une stratégie marketing parce qu'on entend product marketing et en fait, non, une stratégie go-to-market, c'est un truc qui est beaucoup plus simple que ça. entre guillemets. On est là pour vraiment clarifier qui est la cible, quel est son problème, en quoi on y résout, quels sont les messages et le positionnement qu'on va communiquer autour du produit et ensuite, comment est-ce qu'on travaille avec les équipes impliquées dans le go-to-market, donc plutôt marketing et commercial. Mais la stratégie de go-to-market, ce n'est pas refaire une stratégie produit, clarifier une stratégie produit et ce n'est pas non plus du tout une stratégie marketing. Ce n'est pas le PMM qui va dire voici les canaux qu'on va travailler, voici le budget qu'on va louer. Tout ça, c'est de l'expertise marketing et un PMM, il ne sera pas forcément à l'aise pour intervenir sur ces sujets.

• Speaker #1

  Donc si je résume, quand on arrive comme premier PMM, finalement, on doit faire face à trois gros enjeux de ce que tu as expliqué. Le premier enjeu, c'est plus autour de la compréhension du rôle du PMM, de sa valeur et de sa place dans l'organisation. Le deuxième enjeu, ce serait plus autour de la manière dont est travaillée et communiquée la proposition de valeur du produit. Et enfin, potentiellement, on peut avoir des enjeux de dette de connaissances des différentes équipes. Ça peut être au niveau de la connaissance produit, de la connaissance business, de la connaissance utilisateur, client, selon les différentes équipes.

• Speaker #0

  Oui, c'est tout à fait ça.

• Speaker #1

  Alors, je te propose de rentrer dans le détail pour voir comment est-ce qu'on peut faire face justement à ces problématiques. Et donc, on va parler du premier enjeu. Donc, comme on disait, quand on arrive, on est premier PMM, on a vraiment un enjeu de se faire connaître, de faire connaître son métier, d'expliquer pourquoi on est là, quoi on sert. Quels sont tes conseils pour expliquer au mieux son rôle aux différentes équipes ?

• Speaker #0

  Pour moi, ça va vraiment dépendre des équipes, de leur maturité sur le sujet et des enjeux de l'entreprise. Et il faut vraiment savoir adapter son discours en fonction des interlocuteurs. Plus globalement, je dirais qu'il vaut mieux éviter de jouer le rôle de l'expert théorique et d'essayer d'expliquer le PMM, sa fonction, c'est quoi, un peu l'art du product marketing. Mais plutôt rester vraiment pragmatique et concret et se concentrer sur les challenges que les équipes rencontrent actuellement et essayer d'identifier ceux sur lesquels on peut les aider et leur expliquer comment on peut intervenir, mais aussi les contreparties. Les contreparties, c'est quelque chose que je n'ai pas toujours fait et pas dans mes premières expériences et je m'en suis plutôt mordu les doigts. J'étais dans une posture où je voulais me faire accepter. J'étais en période d'essai, donc ça joue aussi beaucoup. On a envie d'être apprécié par les autres équipes. Et du coup, j'ai voulu me mettre dans la position de celle qui aide et je n'ai pas expliqué ce dont j'avais besoin pour le faire. Et je pense que ça, c'est vraiment un gros apprentissage pour moi. C'est pas hésiter aussi à mettre ses conditions. On est là pour avoir de l'impact et essayer de faire bouger les choses, mais on ne peut pas le faire tout seul. On va avoir besoin d'aide. Il va falloir... qu'il y ait un changement qui est global, parfois aussi qui vienne de tout en haut de l'entreprise si nécessaire et ça il faut être vraiment super transparent.

• Speaker #1

  Et est-ce que justement quand on débute tu conseilles certains rituels avec les équipes des one to one ou des rituels mensuels ou hebdomadaires ?

• Speaker #0

  C'est difficile je trouve de parler des sujets des rituels parce que ça va vraiment dépendre d'une organisation à une autre. Moi, mon conseil, notamment quand on met en place le product marketing, c'est d'essayer de faire au plus simple possible quand on veut attaquer le sujet des rituels et plutôt commencer par se greffer aux rituels existants et voir comment ces rituels peuvent nous être utiles et comment on peut être aussi utile pendant ces rituels-là. Il y a forcément des choses qui existent côté produit, des choses qui existent côté marketing, des choses qui existent côté sales. Donc, il faut essayer de trouver déjà s'il y a des endroits où on peut s'intégrer. Côté produit, est-ce que l'équipe produit, elle a des rituels sur lesquels il parle, des évolutions liées à la roadmap sur les deux, trois prochains mois auxquels on peut participer pour avoir de la visibilité sur ce qu'ils comptent faire et puis à terme pour aussi influencer ? Pas forcément essayer côté produit de rentrer dans tout ce qui est sprint planning ou autre, qui en fait pour moi sont plutôt des choses vraiment de product manager et en tant que PMM, on a peu de valeur ajoutée et on risque plutôt de créer des interférences. Côté commercial aussi, je pense qu'il y a pas mal de choses qui existent. Souvent les équipes commerciales, elles sont quand même… très structurée, avec beaucoup de rituels qui existent ? Est-ce qu'il y a un weekly kick-off, par exemple, auquel on peut être invité ponctuellement pour communiquer des nouveautés ? Est-ce qu'il y a aussi des réunions qui se font mensuelles ou trimestrielles ? Par exemple, des analyses de win-loss auxquelles on peut se greffer pour essayer de comprendre quels sont les enjeux de l'équipe commerciale, qu'est-ce qui a bien marché ce dernier mois, qu'est-ce qui n'a pas bien marché ? L'idée, en tout cas, c'est de s'assurer que, par exemple, notamment côté commercial, on a vraiment une ligne directe et permanente avec les équipes pour pouvoir avoir le plus souvent possible des remontées terrain. et être capable d'anticiper et d'identifier le plus tôt possible les signaux faibles de ce qui se passe sur le marché.

• Speaker #1

  Au final, c'est réussir à définir qui sera notre binôme, un peu par métier, pour justement pouvoir toujours être en contact. S'il y a besoin de faire des one-to-one justement avec quelqu'un, quelle est cette personne finalement pour le côté commercial, le marketing, le produit, etc.

• Speaker #0

  Je pense qu'il faut savoir trouver ses ambassadeurs. Alors, côté produit, on voit des situations où il y a des PMM qui sont recrutés pour intervenir sur des périmètres produits très spécifiques. Et souvent, le binôme, il est assez évident. C'est très lié à de l'organisation. Côté commercial, il faut aller identifier les commerciaux qui sont les meilleurs ambassadeurs du product marketing. C'est rarement les meilleurs sales, c'est rarement les plus performants, mais c'est ceux qui vont avoir cette sensibilité-là, avoir du support d'une équipe, avoir de l'aide. pour construire un pitch, avoir des informations sur le produit, sur les clients, sur le marché, et qui ont envie vraiment de profiter de cette expérience-là pour pouvoir continuer d'eux s'améliorer déjà dans leur quotidien et puis qu'ils seront des super ambassadeurs au sein de l'équipe commerciale pour ensuite redistribuer l'information. C'est beaucoup plus simple d'avoir un commercial qui ensuite embarque les autres plutôt que d'essayer en tant que PMM d'embarquer tout seul l'intégralité de l'équipe.

• Speaker #1

  Et il y a autre chose aussi qui est super utile quand on débute, et justement que j'ai fait quand j'ai commencé mon expérience chez Decathlon Outdoor, c'est de faire des one-to-one de 15-20 minutes avec chaque partie prenante, en tout cas avec toutes les personnes avec qui on va travailler, pour juste comprendre son rôle, ses enjeux, ses priorités, comprendre aussi sa vision du PMM. Et ça permet déjà de faire connaissance, de se présenter et de voir un peu quelles sont les priorités qui se recoupent entre les différentes personnes. Et du coup, ça aide aussi à définir un peu sa propre roadmap en se disant, bon, ben ja, ce pain là ou cette problématique qui remonte de plein de personnes différentes, peut-être qu'il y a quelque chose à faire, donc ça aussi c'était un partage d'expérience que je trouvais super intéressant aussi à avoir

• Speaker #0

  Ouais carrément, je pense que quand on arrive dans un nouveau contexte, c'est obligatoire d'identifier toutes les parties prenantes, de prendre le temps de les rencontrer de comprendre quelles sont eux à leurs attentes sur le métier du product marketing si ils en ont et d'essayer déjà de créer une bonne relation parce que c'est eux aussi qui vont participer au changement et aider à déployer la fonction partout dans l'organisation

• Speaker #1

  C'est vrai que quand les fonctions produits et marketing sont déjà bien établies, ça peut aussi être difficile de trouver sa place. Les équipes peuvent craindre le PMM en piète sur leur mission et c'est vrai que les frontières sont super fines entre les différents métiers. Quels sont des conseils pour gérer cette situation et montrer que finalement, on est complémentaire ?

• Speaker #0

  Ça, c'est vrai que c'est une problématique qu'on rencontre souvent quand on est premier PMM. Pour moi, l'objectif, c'est vraiment de se concentrer sur démontrer sa valeur par la preuve et pas essayer... d'y aller de manière trop fondale, trop directe ou de réclamer tout de suite un périmètre. Je pense qu'il faut vraiment savoir se focaliser sur ces forces en tant que PMM pour apporter très rapidement de la valeur aux équipes et ne pas oublier de rester bienveillant avec eux parce que c'est aussi hyper stressant de voir arriver cette fonction-là qu'on ne maîtrise pas. Pour peu qu'elle ait été mise sur un piédestal avant d'arriver, on se dit que ça les challenge eux aussi dans la valeur qu'ils apportent dans l'entreprise parce qu'il y a une forme de message sous-jacent qui vient pour eux, c'est qu'on recrute un PMM parce que vous n'êtes pas assez bon sur certaines choses. et c'est souvent plus des sujets qui sont intéressants sur lesquels certaines personnes aimeraient pouvoir consacrer plus de temps mais ne le font pas parce que ce n'est pas leur priorité. Donc je pense que c'est là où il faut aussi vraiment essayer de rester le plus bienveillant possible. Moi par exemple, quand j'arrive en tant que PMM dans une nouvelle équipe, j'aime bien m'attaquer au sujet des benchmarks parce que je sais que c'est un sujet sur lequel je suis assez à l'aise et j'arrive de manière assez rapide en général à amener des insights qui vont permettre d'alimenter toute l'équipe. Alors c'est sûr que quand j'arrive et que je dis je vais faire des benchmarks, ça ne fait jamais vibrer les foules. Je les préviens juste que je vais me pencher sur le sujet. L'avantage, c'est comme ils ne trouvent pas ça super intéressant, personne ne challenge trop non plus le fait que je me penche dessus. En général, je me contente juste de dire que j'ai besoin de m'approprier un petit peu les informations. Et moi, je vais essayer de me focaliser sur vraiment une vision haute, sur quelle est la valeur apportée au client par chaque produit. C'est plutôt quelque chose de relatif et subjectif. Je vais dire tel produit répond à 80% à ce bénéfice client-là et tel autre produit, il est plutôt à 70%. Et donc, en fait, il y en a un des deux qui est meilleur que l'autre. pourquoi 70 ou 80 c'est pas très important l'intérêt c'est savoir lequel des deux est le meilleur et cette vision là que je vais apporter elle est souvent complémentaire de ce qu'ils ont déjà les PM ils ont souvent fait des benchmarks et qui sont généralement très focalisés sur la capacité du produit c'est à dire ce que le produit fait techniquement parlant et les limites techniques du produit et ça c'est pas un niveau de profondeur dans lequel moi je vais et je saurais pas forcément bien d'ailleurs comment le faire et du coup l'avantage c'est que moi avec ce que je leur apporte ça leur apporte vraiment un autre regard qui leur est hyper utile et j'ai toujours eu des retours hyper positifs L'important après c'est de l'accompagner aussi avec le bon storytelling pour essayer de leur faire identifier des choses que moi j'ai vu dans mon benchmark que je vois qu'ils n'ont jamais identifié. Et à travers ça mon objectif c'est sûrement pas de dire je suis responsable des benchmarks pour l'entreprise mais plutôt de leur montrer la valeur que je peux apporter sur le sujet et d'imaginer qu'à la prochaine discovery produit les PM viendront peut-être me demander de travailler avec eux pour les aider sur cette dimension là parce qu'ils comprendront la valeur que ça peut leur apporter dans les prises de décision tout de suite.

• Speaker #1

  C'est difficile finalement de définir quelle est la première action qu'on va faire, parce qu'on veut tout de suite montrer ce qu'on sait faire et délivrer de la valeur de l'impact super rapidement. Et je trouve que trouver l'action qui à la fois met en avant le rôle du product marketing, parce que là par exemple, l'exemple des benchmarks, ils montrent vraiment qu'est-ce qu'on peut apporter de plus, de complémentaire par rapport à ce qu'il faut aujourd'hui, et tout en le faisant dans un laps de temps qui n'est pas de six mois, pour justement montrer qu'au bout de quelques semaines, on peut déjà apporter quelque chose d'intéressant. de complémentaires et du coup qui va engendrer la roue justement pour après faire d'autres actions suite à cette analyse de benchmark, à cette étude client, interview, etc.

• Speaker #0

  Je pense que pour moi la clé c'est vraiment savoir quels sont les sujets sur lesquels on est à l'aise en tant que PMM. Ça peut être un benchmark, mais ça peut être aussi des interviews clients, ça peut être de l'analyse de données, ça peut être une analyse du côté du CRM. Il y a vraiment plein de choses qu'on peut faire pour très rapidement sortir des insights à partir d'une forme de données et montrer déjà cet éclairage et cette L'église de hauteur qu'un PMM peut amener à des équipes, vraiment se focaliser sur des choses sur lesquelles on sait qu'on est à l'aise. On a vu que dans l'entreprise, ils ne sont pas forcément très matures sur le sujet et donc il y aura un effet positif. Je pense qu'il faut savoir se concentrer sur des choses où on apportera vraiment de la valeur et accepter que ce n'est pas forcément non plus le premier sujet qu'on a identifié. Si j'arrivais dans une entreprise où ils sont déjà très très forts en benchmark, et bien en fait, tant mieux, ça me fera moins de travail, ça sera quelque chose sur lequel moi je pourrais me reposer pour... pour pouvoir construire mon travail. Et j'essaierai d'identifier une autre action que je pourrais être amenée à faire. Il ne faut surtout pas se sentir frustrée ou attaquée en tant que PMM non plus, parce qu'il y a des choses qui sont déjà très bien faites. Ce n'est pas grave. En général, un PMM ne manque jamais de travail.

• Speaker #1

  C'est clair. Et tant mieux s'il y a déjà des choses, des sujets où il y a déjà un premier pas, des premières analyses de fait. Parce que comme tu dis, c'est du travail qui est déjà fait. Et nous, on peut justement aller plus loin et potentiellement se focaliser sur d'autres actions. Carrément. Et justement, pour être un peu plus concret, est-ce que tu as une méthodologie pour prioriser les actions, les livrables à faire ? Je pense typiquement à un framework. On pense souvent à quels sont les objectifs, les choses à faire les 30, 60, 80 premiers jours. Est-ce que tu as ton avis là-dessus ? Est-ce que c'est un framework utile ou pas ?

• Speaker #0

  Je pense que c'est intéressant de se poser la question en tant que PMM, de se dire les 90 premiers jours, quels sont mes premiers objectifs ? Comment est-ce que je m'assure que je me monboarde correctement dans l'entreprise ? De là à avoir quelque chose de très standardisé qui fonctionne, quelle que soit l'entreprise, quel que soit le produit, quelle que soit la maturité de l'équipe, je pense que c'est très difficile. Si tu arrives dans une startup d'une cinquantaine de personnes ou c'est tes premières PMM dans un grand groupe, forcément le temps de tout découvrir et de tout appréhender ne sera pas forcément le même. En tout cas, je dirais que c'est de prendre le premier jour. Ce qui peut être intéressant et le focus que j'essaie d'avoir en tant que PMM, c'est d'identifier quel sera mon premier impact en rencontrant toutes les parties prenantes. en allant m'approprier la vision et la stratégie de l'entreprise et du produit, en commençant à prendre vraiment le produit, en allant aussi faire des shadowing côté commerce sur des conversations qu'ils peuvent avoir avec des clients, en essayant de bien comprendre quel est le parcours client et quelle est la stratégie marketing qui est mise en place, quels sont les contenus, est-ce qu'on est plutôt en inbound, en outbound, et en essayant de me sensibiliser au marché, au client. Si dans les 30 premiers jours, j'ai fait un tour un peu superficiel de tous ces sujets, normalement, j'étais en mesure de me dire, Là, là-dessus, je sens qu'il y a une bonne opportunité de faire un petit quick win. Et du coup, ça veut dire que les objectifs du deuxième mois, ça va être vraiment d'avoir mon premier impact. Donc, ça peut être sortir un livrable de recherche ou un support d'aide à la vente ou mettre en place un process qui manque. Et c'est un sujet sur lequel on est super à l'aise. Pour moi, ce premier quick win, il est hyper important parce que c'est ce qui va commencer à permettre de créer une relation avec les parties prenantes et de vraiment leur démontrer la valeur. Et pendant ce temps-là, je vais continuer d'approfondir tous les sujets que j'ai identifiés pendant le premier mois, donc le produit, le marché, les clients, et me poser la question ensuite de quels seront les résultats que le PMM doit avoir et la place que je devrais définir du PMM dans cette entreprise. reprises et ça m'amène à mon troisième mois où là je vais plutôt me concentrer sur une roadmap un peu plus long terme convenir avec les différentes parties prenantes des objectifs que je vais m'amener à porter pour construire cette roadmap là avec eux pour m'assurer qu'ils sont tous à l'aise, c'est là qu'on commence généralement à rentrer un peu plus dans le dur et cette phase elle est cruciale mais vraiment poser cette démarche à travers une roadmap, à travers un rapport d'étonnement, une fois qu'on a eu des premiers wins avec les parties prenantes et qu'on a commencé à mettre en place la bonne relation c'est vraiment s'assurer qu'on capitalise sur le momentum, on a encore l'effet de la personne qui vient d'arriver, qui a un regard neuf et on a encore l'aura de nouvel arrivant qui doit faire des changements. Donc je trouve que c'est le bon timing pour avoir ces discussions.

• Speaker #1

  Donc, si je résume, d'abord on identifie son premier impact, ensuite on a son premier impact par rapport à l'analyse qu'on a fait les 30 premiers jours, enfin les jours à adapter selon bien sûr la maturité et la taille de l'entreprise, ça peut bien sûr différer. Et enfin définir sa roadmap tout en étant alignée avec les parties prenantes.

• Speaker #0

  C'est tout à fait ça, ouais.

• Speaker #1

  Génial. Et justement, tu parlais de résultats clés. Il y a souvent une question qui se pose sur les KPIs qu'un PMM doit suivre et dont il est responsable. Et c'est une question qui est difficile parce que justement, on n'a pas une action directe sur les chiffres clés d'une entreprise. Quels sont selon toi les KPIs qu'un PMM doit suivre et dont il devrait être responsable ?

• Speaker #0

  C'est un sujet, je trouve, qui est quand même assez difficile et ça va vraiment varier d'une entreprise à une autre, de l'équipe auquel le PMM est rattaché, des objectifs que cette équipe porte aussi. Donc ça va vraiment être à définir, pour moi, au cas par cas, avec les équipes, pour s'assurer que c'est quelque chose qui a vraiment du sens par rapport aux missions et aux enjeux qui ont été définis. Pour moi, c'est ça le point de départ. Moi, j'ai vu des PMM avec vraiment des diversités d'objectifs. Ça peut être quelqu'un qui est responsable du revenu de sa ligne de produit. Ça peut être quelqu'un qui est responsable de l'adoption produit. On peut voir aussi des situations où il y a des PMM qui n'ont pas un KPI clé, mais qui sont plutôt en renfort d'une équipe marketing et commerciale sur toute la conversion à toutes les étapes du funnel. Donc pour moi, il n'y a pas une recette magique. Je pense que le tout, c'est qu'à partir du moment où on attache un KPI au PMM, on lui donne le mandat. pouvoir vraiment avoir de l'impact et on l'accompagne là-dessus. Un PMM qui est responsable du revenu lié à une ligne de produit, ce n'est pas anodin et il va falloir qu'il ait vraiment aussi l'écoute des différentes équipes impliquées sur le sujet pour s'assurer que c'est vraiment lui qui drive ça, si c'est ce que l'organisation a décidé.

• Speaker #1

  On va passer aux dernières questions sur un peu le starter pack quand on est premier PMM. La question que j'avais, c'est est-ce qu'il y a un profil idéal quand on est premier PMM ?

• Speaker #0

  Pour être premier PMM dans une entreprise, je pense qu'effectivement... Il y a des prérequis qui sont essentiels pour avoir une bonne expérience soi-même. Côté hard skills, je pense que l'idéal, ça reste d'avoir déjà de l'expérience en product marketing. Prendre son premier poste de BMM dans une entreprise qui n'en a jamais eu, pour moi, c'est quand même la bonne recette pour souffrir un peu. C'est quand même plus facile de mettre en place une fonction qu'on a déjà pratiquée, d'être capable de donner des exemples de bonnes pratiques dont on a été témoin, reproduire des dynamiques de travail qu'on connaît, se reposer aussi sur des méthodologies qu'on a éprouvé. prouver. Il faut garder en tête que quand on est premier PMM, on n'aura personne pour nous aider à progresser sur la méthodologie. Il y a une certaine solitude. Pour moi, ce n'est pas une bonne expérience pour quelqu'un qui est débutant, au même titre d'ailleurs qu'un poste de premier product manager par exemple. Si on n'a jamais été accompagné sur de la montée en compétences, c'est hyper difficile de prendre en mal le métier correct. L'expérience, c'est aussi ça qui va nous donner une légitimité pour être écoutée et faire bouger les choses. Et c'est ce qui va rassurer les autres équipes. Quand on a un premier PMM qui arrive et qu'on nous dit qu'il a déjà été PMM dans telle boîte et telle boîte, il va nous amener les bonnes pratiques. On n'est pas du tout accueillis de la même manière que quand on nous dit qu'on a un PMM qui arrive. Il n'a jamais été PMM, mais ce n'est pas grave, il va découvrir avec nous. Je pense que ce n'est pas hyper rassurant comme message pour les équipes aussi. Et côté soft skills, au-delà des compétences classiques d'un PMM, tout ce qui va être lié à la communication, l'empathie, l'esprit de synthèse, je pense qu'il faut vraiment avoir de la patience et du calme, savoir accepter que tout ne va pas se mettre en place du premier coup. Il va falloir vraiment créer des relations avec les équipes et communiquer clairement ses idées et les argumenter. Et je pense qu'il faut vraiment savoir être tactique, accepter que nos idées ne seront pas toujours mises en place tout de suite. On va peut-être faire des choses en sachant que ce ne sera pas un succès, mais que ces échecs-là, ils sont aussi nécessaires. pour faire prendre conscience des changements à mettre en place avec les autres. Et ce curseur, il est hyper difficile à trouver. Et pour moi, c'est impossible de faire parfait. C'est toujours soit trop lent, soit trop brutal. Et donc, il faut vraiment bien se connaître aussi pour savoir si c'est une situation où il faut s'aider, trouver un compromis ou un système.

• Speaker #1

  Ça me fait penser à l'image un peu de la force tranquille du pied même, finalement. C'est rester calme, mais tout en mettant tout en place pour faire bouger les lignes, faire évoluer parfois la vision du produit, de la façon dont on va vendre le produit, quand on va l'amener au client. C'est super intéressant.

• Speaker #0

  Oui, carrément.

• Speaker #1

  Selon toi, quels sont les éléments à prendre en compte avant d'accepter un poste de premier PMM ?

• Speaker #0

  Alors ça, pour moi, ça dépend vraiment des goûts et des challenges qu'on cherche. En tout cas, quand je discute avec une entreprise qui cherche son premier PMM, ce que j'aime bien comprendre, c'est déjà pourquoi est-ce qu'ils en cherchent un ? C'est quoi le point de départ de leur réflexion ? L'impact que l'organisation essaie d'avoir avec lui ? Je trouve que ça donne beaucoup d'informations sur la mission que le PMM me sera amené à avoir. Je suis aussi assez attentive aux personnes que je vais être amenée à rencontrer dans le processus de recrutement. Pour moi, pour un premier PMM, L'idéal, c'est à minima de rencontrer un représentant côté produit et un représentant marketing. Ça montre que ces deux équipes, elles ont réussi à se mettre autour de la table pour aborder le sujet. Et ça, c'est vraiment un bon signe. Ça montre qu'il n'y a pas forcément de l'alignement parfait, mais ils arrivent au moins à avancer ensemble. Et s'il y a quelqu'un côté commercial, là, c'est vraiment le must. Ça veut dire que côté commercial, ils sont aussi prêts à anticiper les évolutions qui vont être amenées avec ce PMM. Il faut garder en tête que les personnes qu'on rencontre en entretien, elles sont déjà sensibilisées au product marketing. Donc ça ne va pas forcément être représentatif de la maturité globale de l'organisation. On va avoir la maturité uniquement des personnes qui sont impliquées dans le recrutement, donc plutôt les plus sensibilisées. Et il ne faudra pas sous-estimer la partie immergée de l'iceberg. Si on fait un processus de recrutement et qu'on rencontre un directeur marketing qu'on connaît hyper alerte sur le sujet et qui montre qu'il y a vraiment une maturité de son côté, mais qu'en fait, on ne rencontre personne côté produit, personne côté commercial, en fait, il y a tous les risques qu'en arrivant, l'équipe produit, ils n'aient pas du tout la même maturité que lui et qu'il y a un décalage complet. Et ça, c'est hyper difficile de réajuster le tir. Et c'est des choses qu'on ne peut pas savoir sans les avoir vues. Donc, je trouve que quand on est premier PMM aussi dans une entreprise, ça peut valoir le coup pendant le processus de recrutement de demander si on peut aussi rencontrer ces personnes-là pour voir un peu avec qui on sera amené à travailler. Complètement. Et même demander à rencontrer des personnes avec qui on va travailler, donc pas forcément les directeurs produits, les directeurs marketing, mais aussi le PM, la responsable marketing, aux communications avec qui on va vraiment être en binôme, juste pour sentir est-ce qu'il y a le feeling, est-ce que ça va bien fonctionner. Ça reste un entretien, donc forcément on ne va pas avoir toutes les réponses, mais ça donne comme tu dis déjà une première vision et compréhension de qu'est-ce qu'on va pouvoir apporter et quelle place on va pouvoir avoir potentiellement dans l'entreprise.

• Speaker #1

  Tout à fait. Je pense que c'est super utile aussi bien pour le futur PMM que pour le futur binôme. Ça permet à tout le monde d'un peu anticiper les changements, comprendre quelles sont les personnalités avec qui on va être amené à travailler et que tout le monde se sente impliqué en fait dans ce changement-là plutôt que ce soit quelque chose qui soit imposé.

• Speaker #0

  Pour finir, du coup, sur cette thématique, s'il fallait retenir trois conseils pour établir la fonction Product Marketing dans une entreprise, qu'est-ce que ce serait ?

• Speaker #1

  Alors, trois conseils pour établir la fonction Product Marketing. Je dirais en un. Savoir prioriser une feuille de route en fonction des objectifs de l'entreprise et des challenges de l'équipe. En deux, expliquer les impacts que l'on peut avoir et les contreparties aux différentes parties prenantes. Et enfin, en trois, je dirais savoir démontrer rapidement sa valeur par de l'action et des impacts.

• Speaker #0

  Super bien résumé. Et je pense que la partie expliquer les impacts, parfois, elle est sous-estimée. On ne va pas forcément montrer tout le travail qu'on fait parce qu'on se dit ça ne vaut pas le coup ou je n'ai pas envie de me mettre en avant en tant que personne et finalement montrer son travail, son benchmark, qu'est-ce que ça apporte. Au-delà de juste les parties prenantes directes, mais potentiellement à beaucoup plus de personnes dans l'organisation, ça peut être super utile pour justement montrer concrètement qu'est-ce que peut faire un PMM dans l'entreprise, à quoi ça peut servir et qu'est-ce que ça peut amener du coup comme changement suite au travail qui est fait.

• Speaker #1

  Je suis tout à fait d'accord avec toi. Savoir embarquer les personnes dans sa réflexion. montrer comment on travaille, montrer ses méthodologies. C'est quelque chose qui est hyper rassurant. Ça permet aussi d'identifier s'il y a peut-être des informations où on a pu manquer à un endroit, corriger au fil de l'eau. Et du coup, ce sera beaucoup plus naturel pour eux d'arriver au résultat et de comprendre pourquoi est-ce que c'est ce résultat qu'un PMM préconise.

• Speaker #0

  Génial. Écoute, merci beaucoup Hortense pour tous ces conseils. Je pense que ça va aider énormément de personnes à prendre un premier poste de PMM et même pour toutes les équipes marketing, produits, commerciales, à justement mieux appréhender aussi la venue d'un PMM dans les équipes. Donc c'est génial.

• Speaker #1

  Merci beaucoup pour l'écoute. En tout cas, moi, ça m'a fait hyper plaisir de pouvoir partager ça et si ça peut être utile, c'est encore mieux.

• Speaker #0

  On va juste passer, si ça te va, aux questions de la fin. La première question, quelle personne ou sujet tu aimerais écouter sur ce podcast ?

• Speaker #1

  Une thématique intéressante pour moi, ce serait un retour d'expérience entre un PMM et un PM, voire aussi un product designer, sur la collaboration lors de la discovery produit. Savoir comment est-ce qu'ils se répartissent les sujets et de voir comment ils arrivent à créer à deux ou trois une équipe qui dégrossit ensemble un sujet et en quoi c'est bénéfique pour eux chacun sur leur tâche après, et notamment côté PMM sur la partie go-to-market.

• Speaker #0

  Est-ce que tu as un livre ou une ressource que tu recommandes ?

• Speaker #1

  Alors, pas très original, mais pour moi, s'il y a un livre à lire, c'est Obviously Awesome de April Dunford. Je trouve que c'est vraiment une super ref, une super explication de qu'est-ce que le positionnement produit. Il y a beaucoup de justesse dans la démarche qu'elle propose. Je trouve ça hyper intéressant parce qu'elle explique qu'en fait, un positionnement produit, c'est plutôt un audit d'une situation existante. qu'une décision profondément stratégique, comme c'est parfois perçu. Et le livre, je trouve, a l'avantage d'être très bien fait, très synthétique et en même temps suffisamment expliqué et illustré pour qu'on arrive à s'approprier rapidement sa méthode.

• Speaker #0

  Ouais, je confirme. Et quel est ton enjeu du moment ?

• Speaker #1

  En ce moment, chez Tiget, je suis en train de structurer les parcours de carrière de PMM. C'est quelque chose sur lequel il n'y a pas eu trop de ressources partagées en France. Pour nous, c'est hyper structurant. d'arriver à définir quelles sont les compétences associées à chaque niveau d'expérience de PMM, entre un junior, un confirmé, un senior, et ensuite un lead ou un head-off. Et donc, être capable de montrer ça à mon équipe pour, eux, déjà leur donner de la visibilité sur comment est-ce qu'ils vont évoluer, quelles sont les prochaines étapes, et aussi avoir quelque chose qui est relativement standard par rapport à, par exemple, nos clients, pour que, quand ils nous demandent un senior PMM, par exemple, ils soient hyper au clair sur les impacts que ce senior, il pourrait avoir chez eux.

• Speaker #0

  Hâte de voir du coup à quoi ça va ressembler. Je pense que ça peut intéresser énormément de personnes.

• Speaker #1

  N'hésitez pas à me contacter là-dessus, je partagerai avec plaisir.

• Speaker #0

  Et du coup, on peut te contacter via LinkedIn, j'imagine ? Oui,

• Speaker #1

  bien sûr.

• Speaker #0

  Génial. Merci encore Hortense pour ce moment de partage. C'était super intéressant et à bientôt.

• Speaker #1

  À bientôt Carlotta.

• Speaker #0

  Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci !