Transcription

• Mirvet

  Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans cette nouvelle série du podcast Projet TV, elle s'appelle « Pouvoir et influence » . Ces mots peuvent peut-être vous faire peur, je pense que vous y êtes confrontés tous les jours dans votre entreprise et c'est peut-être là que votre carrière s'arrête. Pourquoi j'ai fait cette série ? Parce que j'ai rencontré Joachim Dehais nos expériences de bénévolat au Project Management Institute, J'ai participé à plusieurs de ces conférences. Nous avons eu même un... Superbe épisode de Projetez-vous, une superbe interview où il vaut donner pas mal de conseils. J'avais envie d'intégrer ces conseils dans une série toute spéciale de Projetez-vous, pouvoir et influence. Ces deux mots peuvent peut-être vous faire peur, mais on va justement les décrypter. Bonjour Joachim Dehais.

• Joachim

  Bonjour Mirvet, bonjour à tous et à toutes. Et merci de m'avoir invité à cette série. En effet, ça peut faire peur, le mot pouvoir. les moins fluences, et surtout le rapport que nous avons à eux. Ça peut faire peur parce qu'on n'est pas habitué, et surtout parce que ça demande de tolérer le conflit. Et le but de cette série, pour moi comme pour Mirvet, c'est de vous aider à tolérer ce conflit, à prendre la force dont vous avez besoin pour améliorer votre carrière. Nous nous sommes donc rencontrés dans une conférence européenne de PMP il y a quelques années. Je travaille en Suisse, à la fois pour le gouvernement et comme consultant, et je me spécialise actuellement, même si depuis plusieurs années, sur la politique en entreprise. Pourquoi ce sujet ? Car nous deux, l'un comme l'autre, avons dû faire face à des situations difficiles, des situations dont on ne veut pas forcément parler, mais des situations qu'il faut savoir gérer. Donc dans cette série, venez ! voir les clés de la gestion du pouvoir et du conflit.

• Mirvet

  Alors embarquez avec nous dans cette série et je vous dis bonne écoute.

• Joachim

  Bonne écoute.

• Mirvet

  Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode avec Joachim Dehais. Nous allons aujourd'hui parler dans notre série Pouvoir et Influence de qui a vraiment le pouvoir dans l'entreprise. Comme vous le voyez dans notre série Pouvoir et Influence, il y a le mot pouvoir. pouvoir, on va un petit peu développer ce concept et dans l'entreprise, comment on fait. Quand on arrive dans une nouvelle organisation ou bien même si on est là depuis longtemps et qu'on se rend compte qu'on n'a pas ce qu'on attendait, il va falloir qu'on décrypte les niveaux, les fonctions, les lignes hiérarchiques, les liens entre les personnes. Donc aujourd'hui, c'est le sujet qu'on va aborder avec Joachim Dehais.

• Joachim

  Oui. Bonjour à tous et merci de nous regarder ou de nous écouter. En effet, aujourd'hui, la question du pouvoir, on y pense souvent en termes politiques des pays, de géopolitique, surtout en ce moment avec tous les conflits que nous avons dans le monde, mais ça s'applique dans beaucoup d'organisations, ne serait-ce que même dans un groupe d'amis. Et donc, ce qu'on va voir aujourd'hui, c'est qu'est-ce qui permet de gagner en pouvoir, de gagner en influence. et comment on l'obtient ou comment on le repère.

• Mirvet

  Exactement. Moi, dans mon kit « Réussir, c'est son premier jour » , j'annonce, je vous mettrai le lien en description de l'épisode, il y a une partie d'observation où, justement, le but, ça va être de déceler un petit peu ces jeux de pouvoir et savoir bien se placer sur l'échec. Il faut bien savoir jouer aux échecs, ce qui n'est pas mon fort, mais j'arrive de plus en plus. Je pense que... À mesure d'évoluer dans notre carrière, on devient plus fort aux échecs parce qu'on a un ou deux coups d'avance. En tant que chef de projet, on commence à s'en apercevoir dès le début, je te laisserai la parole, parce que des fois, notre projet s'arrête d'un coup. Tout semble ralenti, on ne comprend pas. Et puis plus tard dans notre carrière, on commence à déceler pourquoi il est ralenti. Et là, aujourd'hui, c'est là où on va vous amener à déceler, mais aussi à éviter que ce soit ralenti ou arrêté. par des jeux de pouvoir.

• Joachim

  Alors, ce que je vous propose, c'est qu'avec le petit kit que vous donne Mirvet Mtimet, vous faites un joli petit saut sur mon site, par exemple, où il y a une présentation sur, en fait, le cycle de vie de la politique en entreprise et ce qui est considéré comme le pouvoir et à quelle étape. C'est une toute petite introduction, c'est un graphique que vous regarderez en cinq minutes et que nous allons développer aujourd'hui.

• Mirvet

  Merci Joachim Dehais pour cet input. On le mettra dans les liens de l'épisode et puis on va bien sûr le développer. Allez derrière les apparences. Tout n'est pas comme vous le voyez en direct. On ne vous met pas à la tête d'un projet parce que c'est vous qui avez toutes les clés du projet. Bien sûr, vous êtes compétent, vous avez les clés, mais il y a des clés que vous n'avez pas et que vous devez déceler. Et surtout pour la réussite de votre projet, vous allez devoir modifier le comportement, les options, les décisions par rapport à celles des autres, par rapport au jeu de pouvoir. Typiquement, si vous avez un manager qui est en conflit avec un autre manager et qui veulent tous les deux avoir le même poste, malheureusement, ça peut être vous qui en payez les frais et vous voyez quelques ralentissements dans votre carrière, dans votre programme. Et donc, l'enjeu aujourd'hui, ce n'est pas votre performance comme on l'a vu dans l'épisode précédent, c'est plutôt qu'est-ce qui se passe derrière ces apparences. Allez derrière.

• Joachim

  Et je vais te donner un magnifique exemple de quand j'étais consultant. Donc, on était deux équipes à travailler pour la même entreprise, sur le même projet, mais avec deux managers qui étaient en conflit. Donc moi, j'avais été mis plus ou moins comme bouc émissaire sur le projet qu'ils voulaient faire faillir, de manière à ce que d'un, ils puissent me licencier pour cause, et de deux, ils puissent se débarrasser en fait du chef qui me payait moins. Et pendant mon projet, un de mes collègues, qui travaillait donc pour l'autre chef, venait saboter les efforts de mon équipe. C'est-à-dire qu'il allait parler directement, c'était en hybride, donc il allait parler directement aux consultants de mon équipe en privé pour leur dire exactement l'inverse de ce qu'ils devaient faire. Donc moi, j'ai réussi à m'en débarrasser, mais ça a été tout un travail. Donc de remettre les pendules à zéro sans avoir un conflit ouvert, c'est-à-dire de dire à mon équipe, dès que ce mec-là, il vous contacte, vous marquez ce qu'il vous dit, et vous me l'envoyez, que je confirme ou pas. S'il y a un contact, on va centraliser toute l'information et on va éviter ce genre de sabordage. Et ces jeux-là, on les apprend malheureusement en général sur le tas. Notre but aujourd'hui, ça va être de vous montrer un peu Pourquoi il y a ces jeux et sur quoi ils se jouent ? Donc, des exemples. Est-ce que selon vous, ou plutôt une question, est-ce que selon vous, le fait d'avoir le titre de manager, c'est toujours très utile pour avoir de l'influence ?

• Mirvet

  C'est intéressant parce que j'allais déjà rebondir avant même que tu poses cette question. Et ça va dans ce sens parce que... Moi, dans mon expérience, j'étais responsable d'une équipe de 20 personnes et l'influence est venue de quelqu'un qui était dans mon équipe.

• Joachim

  Et pourquoi est-ce que cette personne était influente dans l'équipe ?

• Mirvet

  J'aime beaucoup la question de faire savoir. Un bon communicant, il avait un passé commercial et donc, il avait réussi à convaincre déjà ma N plus 2 de l'embaucher. Ensuite, il nous avait toutes bypassées. pour aller voir le directeur pour être muté dans notre équipe de REM, qui était aussi sous mon commandement, je dirais, mais sous ma responsabilité.

• Joachim

  Tout en égide.

• Mirvet

  Et à REM, il a réussi à influer toutes les nouvelles personnes et elle pensait qu'il était compétent, qu'il était vraiment à écouter. Il buvait ses paroles. Et moi, ça a donné des conséquences sur ma qualité. du travail de mon équipe sur mes projets. Et j'ai mis un petit peu de temps à m'apercevoir que c'est cette personne-là sur Place Arène, puisque moi, j'étais à Paris, qu'ils allaient voir pour poser des questions. Alors qu'il y avait deux autres personnes très compétentes qui avaient aussi muté à Paris. Mais c'est cette personne-là qui se vendait bien et qui avait bien bafouillé mon travail, ma qualité.

• Joachim

  Comme quoi, et c'est ce qu'on disait pour l'épisode précédent, savoir communiquer et bien se présenter, parfois ça veut dire qu'on n'a pas besoin d'être performant.

• Mirvet

  Oui, il a eu la mutation qu'il voulait, le poste qu'il voulait.

• Joachim

  Et moi, je me suis retrouvé dans un rôle légèrement similaire, mais par accident, dans le sens où ma chef avait engagé à l'époque deux nouvelles personnes et elle ne prenait jamais le temps de leur parler ou de répondre à leurs questions. Moi, j'étais disponible, je répondais honnêtement, je donnais les limites de ma connaissance et au bout d'un mois, les gens m'écoutaient moins et plus ma chef. Je peux te dire que les conflits qu'il y a eu entre moi et ma chef, les fausses accusations, le harcèlement, etc., c'était monstrueux. Parce que par accident, je m'étais posé comme la personne de référence. Donc il y a deux aspects ici. Il y en a qui s'arrivent, disons, par chance ou par accident, et il y en a qui le font par stratégie. Et nous, ce qu'on aimerait vous enseigner dans cette série, c'est évidemment de vous baser plus sur une stratégie... de vente de vos compétences et de vos résultats que d'attendre que ça vous tombe dessus.

• Mirvet

  Ou d'avoir quelqu'un qui vous coupe l'herbe.

• Joachim

  Sous le pied, oui.

• Mirvet

  Donc voilà un petit peu nos observations. Vous voyez qu'on en a eu pas mal dans nos expériences respectives. Ça veut dire que cela arrive très, très souvent. Et des profils comme les nôtres, on a été formaté, comme on avait dit dans le premier épisode, par l'école, l'université. et tout ceci, on se rend compte que dans l'entreprise, il y en a qui comprennent très vite les règles du jeu, plus vite que nous peut-être, mais aujourd'hui, on est là justement dans cette série pour vous donner un petit peu nos feedbacks et capitaliser sur notre expérience.

• Joachim

  Et là, j'ai envie de rajouter un tout petit peu de nuances. Il y en a qui comprennent très vite et donc qui s'adaptent, mais il y a souvent des gens qui en fait, c'est pour qui, pardon ? C'était la stratégie de la vie. C'est-à-dire qu'ils n'ont pas réfléchi à l'environnement, c'est juste qu'au fur et à mesure, ça fonctionne mieux dans certains environnements, et c'est là où ils restent. Je vais vous donner un exemple. Qui ici n'a pas eu un projet à l'école, où il y a quelqu'un qui foutait rien, et qui pourtant a eu la même note que les autres ? Voir mieux, parce qu'ils savaient mieux se vendre. Il y a des personnes qui, déjà très jeunes, fonctionnent comme ça. Ces gens-là... on ne peut pas les changer. On peut juste contrôler ou retirer. Mais il y a des gens qui s'adaptent, et ceux-là sont en général beaucoup plus intelligents socialement et plus difficiles à gérer. Même si, en leur donnant un cadre suffisamment strict et clair, il y a aussi une bonne possibilité qu'ils s'adaptent à travailler bien avec les autres. Donc il ne faut pas laisser de possibilités dans Tourloupe, on va dire.

• Mirvet

  J'aime beaucoup cette lettre. et tout ceci, mais on a mis du temps, nous aussi, à s'en rendre compte. On a eu des chances, des fois, on n'a pas eu besoin, justement, de lire, et c'est comme ça qu'on a évolué dans notre carrière. Mais à partir du moment où on s'en aperçoit, comment on fait, en fait, Jacques ? Qu'est-ce que tu proposes ?

• Joachim

  Alors, il y a plusieurs moyens, et c'est là où il faut aussi choisir un peu sa stratégie. Est-ce qu'on veut être ouvert ? Est-ce qu'on veut être orienté, donné, par exemple ? Comment on va gérer ce genre de personnes ? L'approche, disons, classique qu'on va prendre, elle est conflictuelle et ouverte, c'est-à-dire qu'on va critiquer, on va ou dire directement ce qu'on pense. C'est la pire des approches, parce qu'une personne comme ça est très socialement compétente et va arriver à retourner tout le système. La deuxième approche, qui est un petit peu plus constructive mais demande beaucoup plus d'efforts, ça va être de construire un cas. Donc de noter, de prendre des mesures, des données, des vraies performances et des vraies mauvaises actions. La troisième méthode, qui est un petit peu plus manipulatrice, mais qui va avoir beaucoup plus d'effet, c'est d'influencer cette personne pour qu'elle se mette elle-même dans les ennuis. De manière, en fait, on va renforcer leur égo, on va renforcer leur arrogance, de manière à ce qu'ils promettent de plus en plus, et qu'on puisse de plus en plus prendre des notes et démontrer l'incompétence et les dégâts qu'ils font. Mais ça, c'est ma vision. Peut-être que tu peux rajouter ce que tu en penses.

• Mirvet

  Moi, je trouve que ta vision, elle est un peu trop compliquée parce que des fois, on n'a pas toutes ces clés-là. Tu sais, on n'a pas fait le travail un peu de psychologie et de ça. Et moi, j'aime beaucoup, j'enseigne la certification PMP. On en a déjà parlé aussi dans notre épisode commun de Projetez-vous en saison 2. Je mettrai les liens dans la description. Moi, comment j'ai appris ça ? Typiquement, j'étais une scientifique. Donc, quand j'ai commencé à faire ma certification PMP, à étudier la gestion de... projet. J'ai la cartographie des parties prenantes. Allez voir cette cartographie, allez la créer, c'est-à-dire tout simplement lister toutes vos parties prenantes, toutes personnes qui pourraient affecter ou être impactées. Et donc, il y en a qui sont invisibles et le jeu, c'est bien de déceler ceux que vous ne voyez pas de prime abord, mais vous vous rendez compte quand même qu'ils impactent votre projet, votre carrière et voilà. donc faire cette belle cartographie voir, moi j'aime bien voir leur état current state, comme on dit. En ce moment, elle est plutôt neutre par rapport à mon projet, par rapport à mon poste. Elle est plutôt soutien. Elle m'accompagne, elle me pousse vers le haut ou bien inversement, résistante, opposée et savoir pourquoi un petit peu. Et puis dire, comment je vais passer cet état de la personne, c'est-à-dire ce ressenti que cette personne a d'un ressenti à un instant T. par exemple neutre ou bien opposant, ressenti plutôt favorable par rapport à mon poste, ma carrière. Et si je ne le fais pas, quelles sont les conséquences ? Donc, essayez un petit peu d'analyser ça en partant sur un outil presque technique, puisque nous sommes à l'aise dans la technique, dans les données, comme tu disais au début. Et pour un petit peu s'éloigner, prendre ce recul en faisant cette cartographie. On enlève le nez de la feuille, on n'est plus dans le guidon, mais on a une vision un peu plus globale. Et c'est peut-être le premier pas pour aller justement vers ce que tu dis, et puis pour pouvoir commencer à influer nous-mêmes et à se poser dans cette cartographie des parties prenantes. Et quand je dis des stratégies, c'est souvent des stratégies de communication. Je vais vous en donner une très, très simple. J'avais une co-chef de projet qui venait d'être nommée à un projet très complexe, pourri. Et son co-chef de projet, qui était directeur, disait partout dans son dos qu'elle n'était pas compétente.

• Joachim

  Donc, émissaire.

• Mirvet

  Incompétente. Elle m'a envoyé un mail pour connaître les tenants et aboutissants du projet. On aurait dit qu'elle lui avait dit qu'elle ne savait rien faire et qu'elle avait besoin de lui pour la guider. Donc, je lui ai dit, écoute, on va faire cette petite stratégie. Donc, moi, ce que je lui ai dit... c'est d'organiser un kick-off puisqu'elle vient d'arriver elle sur le projet et donc d'aller sonder toutes les personnes impliquées dans le projet, d'aller voir sa manager directe pour qu'elle accepte ou valide et puis ensuite de montrer à ce co-chef de projet. Il l'a fait, il a accepté son kick-off, il l'a présenté au client. Le client étant satisfait justement d'avoir cette visibilité, cette clarté. Aujourd'hui, ce co-chef de projet qui est directeur, qui n'avait pas que ça à faire, il lui a dit c'est bon, je te donne les clés du projet. Et je peux te dire que ça faisait plus d'un an qu'elle travaillait dans l'entreprise avec lui sur d'autres et les tensions, les relations étaient tendues. Et là, il lui a dit, il n'arrête pas de louer ses compétences et tout ceci. Mais c'était tout bête comme c'était présenter un kick-off, paraître professionnel devant le client, donc être proactive. Et montrer que finalement, cette image d'incompétente que tu avais, non, non, c'est la mauvaise. Peut-être qu'elle n'aurait pas dû envoyer ce mail avant son entrée en poste. Mais bon, c'est tout à fait naturel et humain de demander des informations sur le projet sur lequel on va aller.

• Joachim

  Dans ce cas-là, par exemple, j'ai du mal moi à dire si c'était de la mauvaise volonté de sa part à lui, ou c'est simplement qu'il l'avait mal jugé. C'est-à-dire, avec le peu d'informations que j'ai, je ne peux pas dire si c'était une stratégie pour lui couper à elle l'herbe sous le pied, ou si c'était simplement qu'il n'avait pas confiance en elle. Mais le fait que le client arrive et dise « moi je suis satisfait avec ça » , ça a donné une crédibilité à cette femme. Et une crédibilité qui venait a priori avec des financements, ce qui était beaucoup plus dur à combattre de la part de ce directeur. Et ça, c'est l'un des aspects très importants du pouvoir, c'est d'où vient le pouvoir. Il y a la crédibilité, il y a la position. La position, ce sont les lignes sur un organigramme. Ce sont en fait les lignes opaques ou les lignes visibles dans la cartographie des parties prenantes. Mais nous, on est là pour lire entre les lignes. Entre les lignes, il y a les budgets. Il y a la crédibilité, il y a les connaissances, il y a les informations. Et il y a la capacité à travailler aussi, donc les compétences. Et ces quatre ou cinq choses peuvent nous donner une influence, un pouvoir. En général, passé un certain niveau, c'est-à-dire project manager et au-dessus, il y a beaucoup plus de jeux de pouvoir qui se basent sur les ressources, la crédibilité et les connaissances que sur la performance propre. Et c'est pour ça que, dans cet exercice des parties prenantes, commencez par l'organigramme. C'est le plus simple. Ça va être le plus clair. Ensuite, posez-vous la question, si je ne savais pas de quoi tenait cet organigramme, si je ne connaissais rien de l'organigramme, qui est-ce qui, selon moi, avait le pouvoir ? Est-ce que c'est le second, le bras droit du chef qui, comme tu le disais la dernière fois, « is no good » glisse les messages à l'oreille ? Est-ce que c'est, moi j'ai vu ça assez souvent, Ceux qui contrôlent l'infrastructure, ceux qui en fait contrôlent les ressources informatiques en général ont énormément de pouvoir. Pourquoi ? Parce que du jour au lendemain, ils peuvent arrêter toute une production. Alors qu'officiellement, ce ne sont pas eux qui sont en charge de la production. Eux sont en charge des machines. Et c'est là où on voit tout de suite les différences. Un syndicat est une source de pouvoir. C'est une source relationnelle de pouvoir parce que si on connaît dix personnes qui sont prêtes à s'arrêter de travailler du jour au lendemain en fonction de ce qu'on dit, nous avons un effet de levier de négociation dans les luttes de pouvoir.

• Mirvet

  J'aime beaucoup ce dernier mot de syndicat puisqu'on est en train de vivre en ce moment la pluge. En France, je sais que toi tu es plutôt en Suivre, tu es plutôt internationale, mais on a une espèce de montée. Des lycéens et tout ceci ?

• Joachim

  On a eu droit aux montées des lycéens et des universitaires quand j'y étais. Ma dernière année de lycée, on a perdu 3 à 4 mois pour des manifestations. Et 6 mois de ma première année universitaire, les universités étaient bloquées.

• Mirvet

  C'était le TPE, c'était ça ?

• Joachim

  Je crois, oui. Je ne me souviens plus très bien. Ça va quand même faire 20 ans.

• Mirvet

  C'était le dernier grand soulèvement des lycéens. À voir s'ils auront ce levier, justement. Moi, je pense que, après, je n'ai pas besoin de dire un petit peu au niveau politique. Je suis d'accord avec leurs revendications, mais c'est intéressant aussi de voir est-ce qu'ils vont avoir ce levier de pouvoir, comme tu viens de le dire, par rapport aux États-Unis, et qu'ils vont pouvoir changer les choses. C'est là tout l'enjeu de ce projet.

• Joachim

  Alors là, j'ai envie de rajouter, parce que c'est une très bonne question et vision de la chose. Est-ce que les syndicats étudiants ont vraiment beaucoup de pouvoir ? Dans une entreprise, souvent, et particulièrement par exemple dans le conseil où on engage beaucoup de jeunes, ou dans la recherche où il y a beaucoup de doctorants qui font énormément de travail sans être particulièrement rémunérés, comme groupe, ils ont peut-être un peu de pouvoir, mais ils sont aussi facilement remplaçables. C'est-à-dire que les syndicats étudiants et les étudiants, ici, œuvrent pour leur propre futur. Donc les sacrifices qu'ils font en bloquant les écoles et les universités vont surtout les faire souffrir eux. Et c'est là où on voit aussi la différence avec les syndicats dans la manufacture, dans l'industrie. C'est que quand un syndicat arrête la production, c'est l'entreprise qui perd, autant que les travailleurs. Et donc, c'est là où on va encore une fois essayer de comprendre l'équilibre du pouvoir. Qui a les ressources ? Qui est prêt à les sacrifier ? Qui peut donner du travail et qui est prêt à ne pas le faire ? Qui a des relations et qui est prêt à s'en servir ? Pardon, vas-y.

• Mirvet

  On a aussi un planning électoral et législatif qui est différent parce que là, on a le vote du budget à l'Assemblée nationale et l'élection présidentielle. avoir justement là les étudiants par rapport à nos épisodes, s'ils pouvaient les écouter peut-être qu'ils pourraient aller être plus forts dans leur blocus et dans leur jeu de pouvoir, après je sais qu'ils ont derrière eux des avocats, des parents d'élèves et tout ça, mais c'est vrai que ça aussi... Et des futurs votes et des futurs votes, ça aussi ça pourrait aussi les déposer aussi j'aime beaucoup ce parallèle mais j'aime bien que ce soit des mineurs qui fassent le blocus Mais en même temps, est-ce qu'ils ont toutes les clés, comme tu dis, de voir les enjeux politiques derrière, les enjeux de pouvoir, les influences, qui est un peu le thème de notre série aujourd'hui. Donc, c'est intéressant de faire le parallèle.

• Joachim

  Là, on pourrait faire trois ou quatre épisodes rien que sur ce sujet.

• Mirvet

  Ou est-ce qu'ils ont besoin, justement, de conseils de la part d'adultes ? Et ça, ça leur ferait peut-être déposséder de leur blocus, de cette... Ceci qui leur appartient à eux, puisque c'est eux qui l'ont fait, donc ils devraient aller au bout de cette démarche.

• Joachim

  Ce qu'on voit par exemple en ce qui concerne les révoltes étudiantes, c'est aussi la montée de plus en plus de l'éducation privée en France. Donc si l'éducation publique est dépossédée de ses moyens, ce qu'on a vu aussi avec les classements PISA, si l'éducation publique perd, en capacité, en compétence et en moyens. De plus en plus de parents vont aller vers le privé, ce qui va renforcer la compétition entre le public et le privé et aussi va renforcer les sentiments négatifs à l'encontre des impôts. C'est pourquoi est-ce que je paierais des impôts pour l'éducation nationale si je ne m'en sers plus ? Et ça, ça va mettre indirectement pression sur les politiques. Et donc c'est pour ça, pour en revenir au sujet d'aujourd'hui, c'est pour ça qu'on vous parle de la différence entre les lignes claires et les lignes d'influence cachées. C'est que, quand on regarde une entreprise, c'est un système quand même très complexe, avec beaucoup d'intérêts privés qui ne s'alignent pas forcément. Et au fur et à mesure, vous allez commencer à comprendre où ces intérêts privés se traduisent en intérêts officiels de l'entreprise. Et c'est ce qu'on vous recommande absolument de faire, de faire cette cartographie, de comparer celle-ci avec une cartographie plus souple, plus nuancée et peut-être encore une fois un petit peu plus cynique. Je dis cynique parce que ça permet d'accepter parfois ces sentiments plus négatifs à l'idée d'assigner aux gens de mauvaises intentions. Et si vous voulez vous amuser, moi je me sers beaucoup de l'IA pour faire ce genre de choses. Servez-vous de l'IA de temps en temps pour lire les documents et demander, ok mais qui dans ces documents est le parti officiel et qui est la personne qui a vraiment écrit la chose ? Et vous allez voir, ChatGPT est pas mal pour ça. Je ne l'aime pas trop en général, mais il est assez bon pour faire ressortir les suspicions.

• Mirvet

  J'aime beaucoup cet exercice de ChatGPT. Je le mettrai peut-être en note de l'épisode. C'est intéressant.

• Joachim

  À l'occasion, d'ici peu, je vais mettre en ligne un harnais que j'ai fait sur Cloud pour analyser un portfolio de projets. et qui analyse justement les jeux de politique qui se font dans la chambre des directeurs et derrière l'organigramme.

• Mirvet

  Intéressant, je me souviens d'ailleurs du dernier summit à Porto, où tu nous avais fait l'exercice avec l'intelligence artificielle, et je pense que c'est intéressant aussi. Un très bon assistant pour décoder les jeux de pouvoir et comment bien gérer justement nos relations avec ces... Ces parties prenantes, surtout là, toi qui nous avais donné l'exemple d'un programme qui était international avec différentes parties prenantes.

• Joachim

  Différentes cultures, différentes manières de travailler. Et par la répartition inégale des ressources et des compétences, différents intérêts qui vont se montrer d'une manière ou d'une autre. Donc oui, il y a plein d'exercices qu'on peut faire pour ça et l'IA a l'avantage de pouvoir générer des situations. et faire des analyses paranoïaques auxquelles nous, on ne penserait pas sans en avoir eu l'expérience.

• Mirvet

  Et donc, ça fera de vous des personnes averties, comme on dit, une personne avertie en vous deux, et à partir de là, commencez à penser comment vous insérer dans cet échec qui est dans ces relations. Eh bien, merci pour cet épisode Joachim Dehais. Donc, quand vous entrez dans une organisation Donc... ou si vous êtes déjà dans l'organisation, regardez-la avec deux cartes, comme l'a dit Joachim Dehais. L'une, c'est l'organigramme avec les lignes bien opaques, bien déterminées, bien définies. Et puis l'autre, des lignes beaucoup moins faciles à déceler mais qui sont vraiment importantes à observer.

• Joachim

  Merci encore, Myrveth, pour cet épisode et ce sujet très intéressant. Et je vous donne rendez-vous au prochain.

• Mirvet

  À la semaine prochaine pour un nouvel épisode de... Pouvoir et Influence. Merci d'avoir écouté cet épisode. Voilà qui clôt ce nouvel épisode de la série Pouvoir et Influence.

• Joachim

  Si certains des comportements que nous avons décrits aujourd'hui vous rappellent quelqu'un, envoyez-lui cet épisode pour lui rappeler sa culpabilité.

• Mirvet

  Si vous voulez réfléchir, vous avez d'autres questions, je vous mets en lien de cet épisode un questionnaire. Nous serions ravis de faire un sujet par rapport à vos retours ou de vous contacter directement pour échanger.

• Joachim

  Et d'ici là, observez votre organisation avec un regard nouveau, un regard un peu plus sombre, plus cynique peut-être, et surtout, essayez de changer petit à petit. La manière dont vous vous comportez, de manière à obtenir ce que vous méritez.

• Mirvet

  À la semaine prochaine pour un nouvel épisode qui vous embarquera dans les profondeurs de pouvoir et influence.

• Joachim

  À la semaine prochaine.