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• Speaker #0

  Hello à tous, bienvenue dans le podcast Projetez-vous, cela fait deux ans, plus de 100 épisodes, plus de 40 invités et je suis toujours heureuse d'être avec vous et de partager avec vous sur les secrets de la gestion de projet. J'annonce la série de l'été, c'est une série qui va vraiment parler tout d'abord de comment vous pouvez aborder votre nouveau rôle de chef de projet ou de PMO, quels sont les tips, les erreurs à éviter et aussi la... posture à adopter. Donc, vraiment, je vais vous accompagner pas à pas pour prendre vos fonctions et être le plus serein possible. Et puis, une deuxième partie de cette série de l'été sera consacrée à la certification PMP, Project Management Professionnel, où je vous accompagne pas à pas pour réviser pour votre certification PMP. Alors, restez à l'écoute. N'hésitez pas à soutenir ce podcast en vous abonnant et en laissant des commentaires et avis. Bonne écoute ! Bonjour à toutes et à tous, je suis Myrveth Emptimet, l'animatrice du podcast Projetez-vous. Aujourd'hui, nous allons continuer notre série Réussir, c'est son premier jour en tant que PMO ou chef de projet. Alors dans les trois premiers épisodes de la série, nous avons d'abord vu pourquoi ce rôle est essentiel et accepter ce rôle pourrait vraiment changer votre carrière et votre leadership. Dans le deuxième épisode, nous avons vu comment créer l'effet waouh dès les dix premiers jours et laisser une impression durable et une bonne impression. Dans le troisième épisode, nous avons parlé du rôle de PMO et de la difficulté à bien cerner votre rôle et comment, dès le début, bien cerner le rôle. Et puis aujourd'hui, dans cet épisode, je veux vous parler de la reprise d'un projet ou d'un portefeuille en cours. Donc c'est le quatrième épisode de la série. J'espère que vous avez apprécié les épisodes. Si tel est le cas, n'hésitez pas à me laisser un avis, des étoiles ou même à me contacter en privé via LinkedIn, par exemple. Aujourd'hui aussi, comme à chaque épisode de cette série, je vais vous proposer une fiche qui s'appelle Diagnostic Reprise Projet pour vraiment vous remettre tout ce qu'il faut vérifier quand vous reprenez un projet. Reprendre un projet en cours, ça veut dire c'est prendre la suite de quelqu'un d'autre, que ce soit un projet, un portefeuille, un rôle de chef de projet ou un rôle de PMO. Et c'est ce que nous allons voir aujourd'hui, c'est très important. Nous ne savons pas pourquoi la personne a quitté le projet ou le portefeuille, peut-être. Cela s'est mal passé, mais dans la plupart des cas, cela s'est bien passé, la personne a été aimée, elle a juste décidé de changer de poste. Et vous arrivez en cours de projet, donc quels vont être les cinq réflexes à avoir pour cette reprise de rôle ? On ne vous dit pas tout, mais c'est vraiment une mine d'or, une source de galère si vous ne faites pas attention. Le réflexe numéro un, c'est de comprendre l'histoire avant d'écrire la vôtre. Vous avez tout de suite remarqué, dès que vous êtes arrivé dans les 10 premiers jours d'observation, des choses qui vous semblent bancales, mal fichues. Mais derrière chaque chose, il y a une histoire, des choix faits à un moment donné, dans un contexte donné. Votre premier travail, ce n'est pas d'agir, c'est d'écouter l'histoire. Donc, comme je vous ai dit, les 10 premiers jours, c'est les 10 jours d'observation. Donc, pourquoi le projet a-t-il été lancé ? Quelles décisions ont été prises et par qui ? Qu'est-ce qui a déjà été tenté ? points sont sensibles ou sont anciens. C'est des questions à vous poser dès le début du projet. Dans le cas d'un rôle de PMO, par exemple, c'est qu'est-ce qui a été mis en place, quelle est la maturité, donc je vous ai mis déjà pour l'épisode 3, si vous voulez revenir, le diagnostic PMO pour voir la maturité de l'entreprise. C'est vraiment, vous ne venez pas pour donner des leçons, réécrire l'histoire. J'ai eu récemment une expérience, une personne. a décidé dès le premier jour d'imposer toutes ces règles, de mettre en place tous les processus qu'elle connaissait. C'est vraiment à ne pas faire. Faites parler les gens, posez des questions. Notez déjà ce qui revient souvent dans les récits, comment a été abordé le sujet. Est-ce que le projet, ses objectifs, la vision sont clairs ou pas ? Ou est-ce qu'il faut que vous la redéfinissiez avec eux ? N'hésitez pas vraiment à mener votre enquête. et ce n'est pas parce que Il n'y a pas de charte de projet ou de kick-off que tout de suite vous allez lancer la charte de projet ou de kick-off, même si c'est une chose à faire bien évidemment, mais ça doit être une conclusion, pas une introduction de votre rôle. C'est vraiment la différence à aborder. Comme cela, vous allez pouvoir, par rapport au récit, être en écoute, en observation, toujours pareil. Je pense que c'est très important dans nos soft skills d'avoir ce savoir-être qui est de... d'écouter, d'observer avant de mener des conclusions, de prendre action. Donc ça, c'était le premier réflexe. Le deuxième réflexe, c'est de conduire votre revue flash. C'est cinq points que vous devez... auxquels vous devez répondre. 1. Quels ont été les objectifs initiaux et quels sont les objectifs actuels ? Si par exemple le projet est un projet qui est vendu au client, vous devez aller voir ce qui a été vendu dans le contrat, où est-ce qu'on en est et est-ce que les objectifs ont bougé, est-ce qu'ils ont lieu de rester les mêmes ou est-ce que vous devez en créer de nouveau. Deuxième point, planning réel vs. planning prévu. J'ai vu récemment une de mes coachées qui m'a parlé de reprendre un projet justement, ça faisait plus de trois mois que le projet existait et le client était vraiment, vraiment agacé, confus. Il avait même envoyé juste la première semaine où il est arrivé, donc ce n'est pas de son fait, un mail disant est-ce que vous êtes sûr que vous avez les compétences disponibles dans votre équipe ? Ce n'est pas normal, je vois que ça n'avance pas, je pense qu'on va être en retard. La première chose qu'elle a fait, c'est aller voir toutes les équipes. interne avant bien sûr de faire la réunion de cadrage avec le client et elle leur a demandé où ça en était quels étaient leurs blocages et pourquoi est ce qu'on ne suit pas le planning qui a été conduit avec le client qu'est ce qui est bloqué ensuite pareil le budget consommé contre le budget prévu en effet quand un projet vendu par exemple un client ou dès que le projet commence il y a un budget prévu à cet effet et Moi, je sais que dans beaucoup de cas, si on ne le surveille pas, il peut rapidement être dépensé. Et donc, si je reprends le même exemple de cette coachée, elle s'est rendue compte que le projet ne sera pas dans les budgets et les délais impartis. Et elle avait cette problématique-là, mais elle a réussi à poser, à argumenter, à voir avec aussi sa direction pour faire un effort de budget. Et en fait, ce qui est maître-clé, c'est de contrôler. Ensuite... Il faut aussi voir l'état des livrables par rapport aux attentes clients. Et donc, dans ce mail confus de ma coach, j'aime bien prendre cet exemple parce que je pense qu'il éclaire bien toutes les étapes. Eh bien, il n'avait aucune visibilité, aucune vision et l'idée du client était différente de l'idée de l'équipe qui développait, qui faisait le projet. Donc, tout ça, ce sont des questions à vous poser pour être sûr et pour assurer aussi la bonne santé du projet. Merci. et la relation entre les parties prenantes. Dans l'exemple que je vous ai donné, par exemple, le client commençait à douter de la compétence, de la capacité de l'entreprise à bien effectuer ce projet. Quand vous avez construit ce propre diagnostic, son jugement avec lucidité, on n'est pas là pour venir en sauveur, comme je vous ai dit, j'aime bien cet anagramme, puisque vous savez que... Il y a un triangle dans lequel il ne faut surtout pas rentrer, le triangle de la victime, du sauveur et je ne sais plus de quel autre, mais en tout cas, il ne faut plus se situer dans ces situations-là. Vous êtes là, vous avez été pris parce qu'on a jugé que vous aviez soit l'expertise technique, soit un bon leadership, une expérience en chef de projet. Vous êtes là justement pour prendre le projet de manière assez logique, factuelle et de recueillir l'état. dans lequel on vous a donné le projet et ensuite vous allez faire évoluer cet état vers un état où j'espère le projet sera réussi. C'est vraiment tout le bien que je souhaite à votre projet. Pour ce qui est du portefeuille, c'est exactement la même chose qu'il faut se poser la question sur un PMO. C'est se poser toutes ces questions sur un ensemble de projets et pouvoir aussi faire ce diagnostic-là. Gérer l'après, l'équipe, l'ancien, le flou. Sachez que vous n'arrivez pas dans une dynamique de formation d'équipe puisque l'équipe s'était déjà créée avant vous. Le chef de projet avait déjà créé une dynamique et ça compte. Il va falloir, même s'il n'y a pas de passation, même si la personne n'est plus là, s'assurer de la transition, du changement. Vous savez bien que tout changement va être sujet à... un petit peu de flou, un petit peu de suspicion, un petit peu de résistance, puisque les personnes ne vous connaissent pas avant en tant que chef de projet et PMO. Et donc, ils peuvent avoir des doutes, surtout si les anciens qui étaient à votre poste étaient appréciés, étaient talentueux. Vous venez, ne critiquez jamais la personne à qui vous avez repris le poste, même si vous venez d'un autre service, par exemple, parce que vous pouvez vous retrouver dans cette situation. Par exemple, si la personne... et critiquée parce qu'elle a mal fait. Peut-être qu'il y avait des circonstances, peut-être qu'il y avait des parties prenantes qui lui bloquaient le chemin, peut-être. Donc, ne venez pas. En tout cas, sans du sucre sur le dos de vos prédécesseurs, ce n'est vraiment pas la démarche. N'essayez pas non plus d'imiter leur style. N'essayez pas de faire exactement ce que votre prédécesseur a fait, tout simplement parce que vous êtes unique. Vous avez chacun vos forces, vos faiblesses. Et ce qui fait que votre style de leadership, votre manière de gérer les projets, les équipes sont différentes. Et c'est tant mieux parce qu'on est tous différents, donc on a tous une manière d'appréhender un sujet. On a tous une manière aussi de parler avec les autres, de se sociabiliser qui est différente. Et donc, recopier un style, même s'il a fonctionné chez quelqu'un d'autre, c'est plutôt vous mettre une balle dans le pied en fait. C'est votre propre style. Si vous l'avez déjà, vous savez qui vous êtes et vous savez quel est votre leadership, continuez dans cette voie, sinon vous allez construire avec cette équipe dans cette nouvelle dynamique. Créez aussi votre propre... Alliance d'équipe, on repart sur des bonnes bases sans renier le passé parce qu'ils étaient déjà là, ils avaient déjà construit le projet. Donc on va juste redonner du souffle, redonner un nouveau mouvement qui est propre à votre style. Là, on passe au quatrième réflexe, c'est clarifier les attentes. Même si tout a déjà été... cadré même si on va vous dire le projet est déjà lancé les jalons sont posés les livrables sont connus oui mais les attentes elles évoluent le contexte aussi et on peut ne pas être aligné aujourd'hui qu'est ce qui ferait que ce projet est une réussite aux yeux de toutes les parties prenantes c'est la réponse à laquelle vous devez répondre dans cette étape là quand vous commencez donc allez sonder écoutez les réponses souvent vous allez voir des différences par exemple comme je vous le disais entre le client et l'équipe projet ma nouvelle chef de projet elle a vu qu'il y avait une grosse différence donc elle a remis les choses à plat elle a même refait une espèce de kick off qu'elle a suggéré en coproche elle est venue s'épouser elle a dit Bonjour à toutes et à tous, c'est moi qui reprends ce projet, donc je vous propose pour que nous soyons tous alignés, que nous ayons tous la même vision, la même compréhension du projet, de repartir sur quel est le périmètre, quels sont les objectifs, quels sont les jalons, quels sont les risques, qu'est-ce que vous attendez chacun du projet. Et bien je peux vous dire qu'au sortir de la réunion, le client était satisfait parce que c'était cadré, transparent. Et cela correspondait à son attente. Il n'était plus dans le flou, dans des réponses vagues. Il était dans une réunion où il y avait un vrai plan, la contrainte budget, délai et qualité était respectée. Donc, c'est vraiment ce qui est cherché par le client, les équipes, la hiérarchie. C'est à vous de l'insuffler d'une manière ou d'une autre. Bien sûr, je ne vous dis pas de le faire d'une seule manière. Il y a énormément de solutions. A tout problème, il y a énormément de façons de présenter la chose, mais le but c'est d'avoir une communication claire, limpide, et de s'assurer que tout le monde ait les mêmes attentes. Si les attentes ne sont pas les mêmes, il va y avoir des arbitrages à faire, il va y avoir des priorisations à faire, et ça je pense que c'est la substantifique moelle d'un chef de projet qui va pouvoir justement apporter sa graine et devenir le chef d'orchestre selon Jean-Jean. Pour ce qui est du PMO, je pense qu'il va y avoir encore plus de travail à faire puisque souvent les autres ne savent pas quoi attendre du PMO. Donc le PMO, qu'est-ce qu'il doit faire ? Il doit reprendre les objectifs de la direction, voir quelles sont les priorités de la stratégie et les appliquer à son portefeuille de projet pour en déduire des clés, des indicateurs et les suivre tout au long des projets de leur portefeuille. Le dernier réflexe que j'ai, c'est ne cherchez pas à briller tout de suite, cherchez à stabiliser. Reprendre un projet en cours, ce n'est pas l'occasion de prouver que vous êtes meilleur que les autres, c'est l'occasion de montrer que vous êtes solide, calme, structuré et capable de remettre le rythme sans brutaliser. Et vous savez quoi ? C'est souvent là que le leadership se révèle, dans la capacité à apaiser, à relancer, à recadrer avec l'humanité. Vous êtes là, bien sûr que ce sera plutôt une récompense le fait de briller, d'être reconnu, qu'on reconnaisse vos capacités. Mais ne le cherchez pas à le faire. Ne le faites pas plus que nécessaire. Juste assurez-vous que les bases sont stables, que vous êtes là pour structurer, que vous calmez, apaiser, qu'avec vous, le navire pourra affronter les plus grandes tempêtes. et que vous êtes solide mal malgré les parties prenantes qui vont essayer de vous secouer et de secouer votre équipe. Donc c'est vraiment en cela que vous devez être un capitaine de navire qui est solide, stable et qui va pouvoir mener son équipe jusqu'au succès du projet ou du portefeuille dans le cadre d'un plan. Donc j'espère que ces cinq réflexes vont vraiment... Être pour vous des réflexes, quel que soit le rôle que vous reprenez. Donc, comme je vous l'ai dit, le premier réflexe, c'est de comprendre l'histoire avant d'écrire la vôtre. Le second, c'est conduire votre revue Flash, votre diagnostic express. Et je vous ai préparé justement une fiche de reprise projet portefeuille avec des questions à répondre, comme chaque épisode. Ensuite, gérer l'après-équipe, la nouvelle équipe. sans écraser l'ancienne quatrième réflexe clarifier les attentes cadré même si tout a déjà été cadré il ya toujours des confusions des incompréhensions des manques d'alignement qu'il faut éclaircir le plus tôt pour s'assurer que l'équipe est sur la bonne voie engagé et motivé et puis finalement ne cherchez pas tout de suite à briller chercher à stabiliser et c'est de là que va ressortir votre leadership et que votre compagnie compétence va parler d'elle-même, ce n'est pas la peine de souffler du vide. Ça va sonner creux si vraiment vous êtes là que pour vous mettre en valeur, que pour vous montrer que vous êtes le meilleur pour ce poste, que votre projet va être monstrueux grâce à vos monstrueuses capacités. J'exagère vraiment, mais sur le long terme, ce n'est pas une stratégie qui fonctionne. Dans les 100 premiers jours, comme je vous ai dit, on arrive tout doucement. On commence par les fondations, on les stabilise. Avant de faire monter le reste, et puis je vous montrerai d'autres techniques tout au long des épisodes, j'ai vraiment hâte de continuer cette série avec vous. N'hésitez pas, si vous abordez un nouveau poste de chef de projet ou de PMO, et que vos fiches et mes épisodes de podcast vous ont inspiré, n'hésitez pas à discuter avec moi, comme ça je peux peut-être trouver des solutions concrètes à vos situations réelles. épisode vous a parlé donc abonnez-vous aussi à la newsletter à chaque épisode j'envoie une newsletter qui vous rajoute un petit peu le lien de la fiche comme ça vous serez jamais vous serez toujours au courant des derniers épisodes et puis un petit peu le devant les coulisses de projetez vous donc à vous de jouer à très vous vite et puis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de la série réussir ses 100 premiers jours en tant que chef de projet et pmo Merci d'avoir écouté l'épisode du jour. Si ça vous a plu, n'hésitez pas à commenter, donner votre avis sur votre plateforme d'écoute préférée et vous pouvez aussi me joindre en message par exemple sur LinkedIn. Je voulais vous dire que cette série d'épisodes de l'été m'a été inspirée par des auditeurs qui sont devenus mes coachés. En effet, j'accompagne toute personne qui commence dans un rôle de chef de projet ou de PMO à aborder son rôle de manière sereine et d'apporter la bonne posture. Pour ce qui concerne aussi les épisodes sur la certification PMP, je suis formatrice PMP et des fois, il y a certaines personnes qui ont besoin d'un petit coup de boost et c'est ce que je leur apporte aussi en les accompagnant pour être sûr de réussir la certification PMP. N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn si vous voulez que je vous accompagne sur l'un de ces deux sujets. Je vous dis à la semaine prochaine.