MirvetHello à tous, bienvenue dans le podcast Projetez-vous, cela fait deux ans, plus de 100 épisodes, plus de 40 invités et je suis toujours heureuse d'être avec vous et de partager avec vous sur les secrets de la gestion de projet. J'annonce la série de l'été, c'est une série qui va vraiment parler tout d'abord de comment vous pouvez aborder votre nouveau rôle de chef de projet ou de PMO, quels sont les tips, les erreurs à éviter et aussi la... posture à adopter. Donc, vraiment, je vais vous accompagner pas à pas pour prendre vos fonctions et être le plus serein possible. Et puis, une deuxième partie de cette série de l'été sera consacrée à la certification PMP Project Management professionnelle où je vous accompagne pas à pas pour réviser pour votre certification PMP. Alors, restez à l'écoute. N'hésitez pas à soutenir ce podcast en vous abonnant et en laissant des commentaires et avis. Bonne écoute ! Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous. Nous sommes dans le troisième épisode de la série Réussir ses 100 premiers jours dans un nouveau rôle de chef de projet ou de PMO. Et aujourd'hui, je vais consacrer cet épisode au rôle de PMO. En effet, beaucoup de personnes viennent me voir parce qu'elles ont des opportunités pour devenir des PMO au Project Management Office. J'en ai parlé dans plusieurs de mes épisodes que je vous mettrai en lien. de l'épisode et qui ne savent pas exactement ce à quoi il correspond. Est-ce qu'ils ont les épaules assez larges ? Est-ce qu'ils pourront faire ce rôle de PMO ? Ils ont peur aussi de se retrouver dans des rôles de secrétariat ou des rôles qui ne sont pas reconnus à leur juste valeur. J'ai fait plusieurs épisodes avec des invités, des épisodes en solo pour vous expliquer ce qu'était un PMO, ce qu'était son rôle. Aujourd'hui, je vais vous expliquer justement Comment ? quand on commence un rôle de PMO, comment on doit l'aborder pour pouvoir savoir à quel type de PMO on va être rattaché. Quel type de PMO l'entreprise, le client qui a justement fait cette demande ou le sponsor a-t-il besoin ? De quel type de PMO a-t-il besoin ? Donc je m'adresse à vous qui veulent commencer en tant que PMO, qui ont eu des opportunités ou qui commencent en tant que PMO. comment bien commencer dans ce rôle sans rapidement rentrer dans des mauvaises cases que je vous indiquerai un peu plus tard. Alors, selon les structures, le PMO ça peut être tout et n'importe quoi et ça peut demander aussi des profils très très expérimentés ou des profils qui ne sont pas encore expérimentés mais qui vont prendre de l'expérience sur le chef de projet. Donc le premier qui est un peu moins expérimenté type de PMO ce sera Le PMO super opérationnel au chef de projet, il va accompagner les chefs de projet et il va les aider à venir en support, c'est-à-dire s'assurer que toute la documentation du projet est bien mise à jour, tout est bien au standard, que l'on est sur un bon suivi du planning, un bon suivi du budget et s'il y a une dérive, il peut l'alerter au chef de projet. Donc là, c'est plutôt un rôle où... Le PMO n'a pas d'expérience ni en chefferie de projet ni en PMO et commence dans ce rôle-là pour assister le chef de projet. Ça lui permettra de prendre de l'expérience et de pouvoir, dans le futur par exemple, devenir chef de projet dans un projet. Il y a un deuxième rôle qui est quelqu'un qui construit les outils de pilotage. Donc ça, c'est un rôle plutôt expérimenté, plutôt de data analyst par exemple et qui va accompagner peut-être un portefeuille. un département à construire tous les outils de pilotage qui seront nécessaires pour pouvoir indiquer les KPI, par exemple, les tableaux de bord et pouvoir aussi rapidement mieux gérer un portefeuille de projet ou un département. Il y en a une autre qui sera plus une cellule qui va s'occuper de la standardisation des méthodologies de pilotage. projets dans l'entreprise, ça peut être des méthodologies de type agile ou des méthodologies de type cycle en V, prédictive, et ça va être une cellule où on aura besoin justement de personnes qui sont certifiées, qui sont des chefs de projet, qui ont déjà travaillé dans des grands projets pour structurer justement les projets d'une entreprise et comme cela après ils seront diffusés dans toute l'entreprise. Un autre, ce sera quelqu'un qui va faire... du reporting qui va être en support stratégique qui va accompagner le C-Level à prendre les bonnes décisions et à vraiment suivre les bons KPI pour être sûr que tous les projets soient alignés, les prioriser quand il y a des décisions à prendre ou des arbitrages entre plusieurs projets par exemple pour l'allocation des ressources. ou bien de dire stop à un projet ou bien de choisir un projet par rapport à un autre, eh bien c'est ce type d'outil que le PMO, il va pouvoir conseiller justement des personnes qui sont au niveau du C-Level, du département. Il va avoir un recul. C'est vraiment quelqu'un d'expérimenté qui a déjà travaillé sur des projets, des programmes, qui a beaucoup d'expérience et de bagout comme on dit. Et ensuite le dernier type, c'est un type qui sera porteur. beaucoup en agilité par exemple au rôle de scrum master c'est celui qui va coacher les chefs de projet il va accompagner les chefs de projet à leur montée en compétence à leur permettre de structurer leurs projets il va même les accompagner sur la mise en place des outils et puis ensuite il va pouvoir recueillir regrouper tous les éléments des chefs de projet après les avoir fait et monter en compétence qu'ils soient suffisamment autonomes sur leur projet. Donc là, c'est plutôt une cellule qui va coacher, qui va vraiment accompagner les chefs de projet dans la réussite de leur projet et qui va permettre aussi justement une meilleure visibilité des projets à tous les échelons de l'entreprise. Donc, vous avez bien compris que quand un client demande un PMO, des fois, il connaît la définition du PMO, qu'elles sont sous ses rôles, mais il faut que vous sachiez déterminer à peu près à quel type de PMO. vous rattacher votre mission ou votre rôle. En effet, souvent, dans la plupart des cas, je pense que le client n'a aucune idée de ce qu'est un PMO. Quand je dis client, je peux dire aussi en interne, quand il y a un recrutement en interne, on se rend compte que les projets ne sont pas structurés, qu'ils sont en retard, et puis là, on se dit, oh, peut-être que nous faudrait-il un PMO. Et là, c'est vraiment l'inconnu, que ce soit pour la personne recrutée ou pour la personne qui recrute. Ne pensez pas que la personne qui vous a recruté, c'est exactement les tenants et aboutissants du rôle de PMO. C'est à vous de créer ce rôle-là, sauf si bien sûr la structure PMO, Project Management Office, existe déjà ou que vous reprenez le rôle de quelqu'un d'autre. Mais si vous arrivez qu'on crée un rôle et puis qu'on embauche un PMO, ça veut dire que tout sera à définir et ce sera à définir. avec justement la personne qui vous a embauché, que ce soit votre sponsor, votre directeur, votre manager ou bien votre client. Et donc moi aujourd'hui je vous propose une fiche diagnostique PMO pour savoir un petit peu l'état de connaissance du rôle de PMO par votre client, aussi à quel rôle de PMO vous devez un petit peu suivre. Et aussi la maturité de l'entreprise, est-ce qu'elle est prête à accueillir un PMO ou pas ? Pour moi, il faut, donc dans les dix premiers jours, comme on l'a dit dans l'épisode précédent, vous êtes un observateur. Et bien pendant cette observation, vous allez pouvoir poser des questions aux différentes personnes pour savoir ce qu'elles attendent de votre position, de votre rôle de PMO. Vous allez aussi devoir reconnaître les personnes qui seront opposées à votre arrivée, qui seront un petit peu contestataires. parce que pour eux ça ne sert à rien un PMO on a toujours fait ça comme ça pourquoi on rajoute quelqu'un qui ne va pas apporter de la valeur et donc il faudra déjà commencer à les identifier y a-t-il déjà des outils mis en place à maintenir ? est-ce que vous voyez que par exemple il manque des rituels genre par exemple il n'y a pas de kick-off il n'y a jamais de lancement de projet ou bien inversement il y a trop de réunions par exemple Est-ce qu'il y a des documents que vous devez produire ? Est-ce que la personne qui vous a recruté cherche à ce que vous produisez par exemple un tableau de bord, que vous synchronisiez tous les projets, que vous les rassembliez ? Vraiment, c'est vraiment tout un tas de questions que vous avez eues lors de votre phase d'observation qui est l'épisode précédent. Donc si vous n'avez pas écouté l'épisode et vous n'avez pas récupéré votre fiche, outils de l'épisode précédent, c'était la phase de l'observation, je vous invite à aller sur cet épisode-là. Ensuite, vous pouvez cartographier votre écosystème. Quels sont les chefs de projet à proximité, les chefs de programme, les directeurs, les décideurs, les interlocuteurs clés, est-ce que vous allez plus travailler avec la finance, les RH, les achats, et puis les flux d'informations. l'information est elle remontée, comment elle est redescendue, est ce que les personnes sont plus dans l'informel, dans la discussion de café ou bien ils sont vraiment tout est écrit par mail, tout est tracé, documenté, c'est vraiment le type d'information que vous devez savoir posez vous cette question où sont les zones de flou où sont les doublons les bons PMO ne vont pas juste livrer un bon outil de pilotage ils arrivent avec leur eu9 et ils vont améliorer les procès ou bien ils viennent répondre vraiment à une problématique à une question est vraiment ils vont accompagner leurs managers leurs clients pour trouver la meilleure solution possible et tout cela moi je pense que c'est un ensemble d'outils qui doit être qui doit être dans le panel d'un bon chef de projet ou d'un bon PMO pour ma part par exemple quand j'arrive sur un projet j'ai tout un tas de templates qui viennent soit de mes expériences précédentes soit par exemple dans le blog gestion de projet il y a tout l'arsenal du chef de projet vous mettrai un lien en comment dire, en description de l'épisode, soit ils ont par exemple, ils sont PMP, ils sont membres du Project Management Institute et dans le Project Management Institute on a accès à tout un tas de templates de tous les types de documents projets qui peuvent exister. La plupart sont en anglais mais il y en a qui existent aussi en toutes les langues et pour moi ça a été vraiment un appui fort parce qu'à chaque fois que j'avais besoin d'un document de projet, d'un template, j'allais me servir soit dans mes expériences passées, soit au sein du Project Management Institute, c'est le blog www.projectmanagement.com et donc quand on est membre du PMI, Project Management Institute, qu'on soit membre parce qu'on est certifié ou parce qu'on a pris une membership, parce qu'il y a beaucoup d'autres types de ressources, eh bien, on a accès à des templates qui sont développés par des chefs de projet partout dans le monde. Et par exemple, une matrice des risques, si vous voulez le voir, une petite checklist de communication. Il y a tout plein d'outils comme ça, des templates, que vous pouvez après vous réapproprier, floquer le logo de l'entreprise pour laquelle vous travaillez, et ça fera vraiment un effet « wow » pour vous dans votre rôle, c'est-à-dire que vous avez connaissance. du problème et vous avez une solution toute prête, simple, qui a été déjà étudiée et qui a été prouvée comme fonctionnant et qui vous est partagée par exemple par le Project Management Institute ou bien dans vos expériences précédentes si cela a bien fonctionné. Bien sûr, moi je pense qu'il y a une très très grosse erreur aussi à ne pas faire, c'est ne pas venir et dire voilà toutes les ressources. que j'ai à ma disposition, on doit toutes les installer sur le projet. Là, ça va vraiment apporter de la résistance aux équipes. Déjà, ils ne voient pas d'un bon oeil qu'une personne vienne et apporte des solutions qui vont les faire travailler plus, qui vont leur rajouter des process. Pour eux, ça va être quelque chose de lourd. Est-ce que ce ne sont pas des process qui vont les faire fliquer, c'est-à-dire surveiller, est-ce qu'ils font bien leur travail, est-ce qu'ils travaillent assez ? et tout ça, souvent ça peut venir avec ça, par exemple pour les rapports d'activité, pour le suivi du budget, eh bien il faut éviter de leur donner tous les documents à remplir d'un seul coup. Vous n'êtes pas un sauveur, vous êtes là pour apporter une solution graduelle qui va s'installer de manière pérenne au fil du temps. Et donc pour cela, il faut un petit peu de soft skills, un petit peu voir... goûtez déjà les os, est-ce que les équipes sont prêtes, sont ouvertes à avoir ces nouveaux processus ? Faut-il déjà les convaincre, les sensibiliser, les acculturer avant de leur proposer une ou deux nouvelles procédures ? Parce que vous risquez de les braquer en fait. Et vous risquez aussi d'avoir beaucoup d'ennemis, même si votre direction... est d'accord avec vous et c'est pour ça qu'elle vous a embauché, il y a des manières de faire pour s'intégrer parce que votre direction si elle voit que en vous amenant et que quand vous faites votre travail vous êtes tout de suite, il y a de l'opposition qui se crée derrière, il y a un climat de suspicion oui elle est là, il est là pour me fliquer, oui ça ne sert à rien pourquoi il est payé tout ça alors que il n'a pas rien et bien bien sûr on ne va pas vous garder tout simplement parce que on veut que les équipes soient performantes et continue de performer donc Ce que je vous conseille, c'est vraiment de venir et d'insérer petit à petit des nouvelles procédures, de faire beaucoup de sensibilisation, d'acculturation, de vraiment montrer, déjà d'expliquer et ensuite de montrer pourquoi vous mettez en place tel ou tel outil. Et vraiment, quand vous choisissez le premier outil, choisissez celui qui a l'effet le plus rapide, celui qui va être un peu l'effet waouh. Ne choisissez pas celui qui va avoir un effet à très long terme. Posissez au départ un outil simple mais qui va pouvoir faire l'effet « wow » . Choisissez un outil qui va tout de suite avoir des effets très long terme et qui va pouvoir justement rapidement convaincre un maximum de personnes. Ça peut être améliorer un modèle de reporting déjà utilisé, structurer les revues de projet, Apporter un benchmark externe sur la maturité projet ou bien créer un mini-template visuel, par exemple, pour les chefs de projet pour mener leur réunion de coproches qui sont mensuelles, hebdomadaires avec le client. Vraiment, essayez de mettre en place au début quelque chose qui va pouvoir montrer un petit peu l'étendue de vos connaissances et de vos capacités et en même temps être tout de suite palpable. Les résultats seront... tout de suite vu. La posture c'est ni contrôleur ni sauveur. Vous n'êtes pas là pour fliquer parce que oui exactement vous suivez le budget, vous suivez le planning mais c'est vrai que tout de suite on peut avoir un rôle de flicage. Juste observer, regarder et puis ajuster si besoin. En effet pas besoin tout de suite d'aller dans les détails. Structurer. mais mettre en cohérence, outiller, c'est vraiment ce pourquoi le PMO est fait. La légimité sera la capacité à faire parler les données, les pratiques, les résultats, et pas juste ton pouvoir hiérarchique. N'oubliez pas que vous êtes à un point central du projet, du programme, du portefeuille. Ce que j'aimais avec ce PMO, c'est que le PMO a du recul, le PMO conseille, le PMO peut aussi pointer les endroits où il faut juste une petite rectification et ça peut faire des énormes impacts. Moi je me souviens qu'une de mes potchées avait besoin justement de structurer aujourd'hui elle est la référente même tous les nouveaux project management office qui sont recrutés ils viennent la voir et elle procure des templates et c'est sa responsable en voyant au quotidien, comment elle a mis en place les bonnes procédures qui va conseiller aux nouveaux arrivés, aux un peu plus jeunes expérimentés, d'aller voir ma coachée. J'ai aussi une autre coachée qui a eu des petites problématiques. En fait, le chef de projet, s'il ne comprend pas le rôle du PMO, va tout de suite se sentir un petit peu menacé, va penser que soit le PMO veut prendre sa place, soit on est en train de dire que le chef de projet n'est pas... assez compétente donc ça peut aussi être une source d'angoisse mais une source aussi d'opposition et qui peut vraiment faire mal tourner les choses donc n'hésitez pas à identifier ces personnes là à les accompagner les rassurer essayez de vraiment même si vous voyez que la personne n'a aucune base de gestion de projet qu'elle est quand même chef de projet de ne pas dire elle n'est pas compétente de l'accompagner sur cette mise en place des bons process et des bons outils de gestion de projet. Donc, pour pouvoir évaluer ceci au mieux, je vous ai préparé une fiche diagnostique express du PMO que vous pouvez télécharger en allant sur le lien qui est en description de l'épisode. Vraiment, je vous ai parlé de comment débuter en tant que Project Management Office parce que j'ai déjà été dans ce cas-là. Et ce que je vois, c'est qu'au bout des 10 jours d'observation, il est temps de montrer qu'on ne vous a pas embauché pour rien. Mais pour cela, il faut clarifier avec votre client, votre sponsor, votre supérieur hiérarchique, qu'est-ce qu'il attend du rôle. Mais vous pouvez aussi aller de manière proactive et lui dire, regarde, voici un petit peu le catalogue de tout ce que tu peux faire en tant que PMO. Donc, voilà ce que je propose comme service. Quels sont ceux que tu voudrais prioriser ? comme ça. Vous avez une personne qui va soutenir justement vos démarches auxquelles vous allez vous référer parce qu'elle connaît souvent l'historique de l'entreprise, les gens pour lui dire mais comment je devrais aborder ce sujet là. Comment je devrais aborder ce sujet-là ? Comment je devrais faire pour convaincre cette personne d'adhérer à mes processus ? Donc vraiment aller dans la collaboration, identifier tout de suite les personnes qui veulent vraiment faire améliorer les processus, mais aussi les personnes qui vont s'opposer et que vous allez être amené peut-être à convaincre. Convaincre par quoi ? Par exemple, la mise en place d'un outil WOW qui va avoir des effets immédiats. Une autre de mes coachées, elle a eu tout de suite l'effet wow. Elle a conseillé à un de ses chefs de projet d'utiliser une structure de réunion de coproche. Le chef de projet est parti en réunion client. Le client était ravi. Il avait de la transparence. Il savait où on en était du projet. Et depuis, ils sont repartis sur des bonnes bases pour travailler ensemble. Plus de frustration, plus de mécontentement du client. Ils sont là chaque semaine. ils revoient ensemble le périmètre et ils avancent sur les actions qui sont à faire et celles qui ont été faites. Et cela n'a pas suffi de grand chose, il a suffi juste d'un petit cadre, de se montrer professionnel et ça c'est ce qu'apporte aussi le PMO, professionnaliser vos projets. Le PMO a toute une panoplie d'outils, de templates qu'il peut utiliser et qu'il peut montrer. Donc je vous ai donné les sources où moi je vais aller chercher mon template. Aujourd'hui vous avez cette fiche diagnostique. Donc, je pense que vous avez tout ce qu'il faut pour que votre poste de PMO soit assuré et pérenne. Et si vous voulez en savoir plus, que je vous accompagne, n'hésitez pas à me contacter via LinkedIn. Je serai vraiment honorée de vous accompagner pour mettre en place les bons outils qu'il faut au bon moment dans votre nouveau poste de Project Management Office qui est un poste clé et tournant. Merci d'avoir écouté cet épisode de Projetez-vous. Je suis vraiment ravie de pouvoir vous accompagner sur vos 100 premiers jours et j'espère vraiment que vous utilisez bien ces fiches diagnostiques qui vous permettront justement de vous poser les bonnes questions. Et si vous voulez aller plus loin dans un accompagnement, je suis là. J'adore avoir déjà des retours sur le podcast. Projetez-vous pour pouvoir aussi le rendre à la communauté et aussi connaître quels sont vos projets, quels sont vos défis quotidiens. Je vous dis à la semaine prochaine. prochaine pour un nouvel épisode de la série réussir ses 100 premiers jours en tant que chef de projet ou PMO. Mais d'ici là, soyez sereins et continuons ensemble cette aventure. À la semaine prochaine. Donc, ne vous mettez surtout pas dans ces 10 premiers jours. Donc, c'est une des erreurs à éviter en position de sauveur. C'est une fenêtre de tir qui est unique. Ça ne se reproduira pas. On n'attend pas de résultats de votre part. Vous êtes là, vous prenez le poste. Et puis, vous pouvez tenir, par exemple, un journal de bord que je vous présenterai. C'est notre fiche bonus du jour. et vous allez dans Ce journal de bord, pouvoir écrire toutes vos observations et pouvoir vous positionner sans vous imposer. En effet, il faut y avoir de la clarté dans la posture. Vous allez installer de la crédibilité et vous n'allez pas vous embarquer dans des rôles que vous n'avez pas choisis. Quelle est l'image que vous souhaitez projeter dès le départ ? Est-ce que vous êtes fiable ? Est-ce que vous êtes structuré ? Est-ce que vous êtes à l'écoute ? posez trois mots sur cette posture là donc vous avez le vous avez dans le journal de bord toutes ces questions qui arrivent en tout cas observer activement voyez quelles sont les dynamiques je vous propose dans un des épisodes de projetez vous de la saison 4 avec joachim de et tout un épisode sur la politique d'entreprise et ben c'est pendant ces dix jours que vous devez aussi avoir ressentir un petit peu le feeling de l'entreprise, qui sont les influenceurs, qui est-ce qui peut arrêter votre projet à tout moment, qui est-ce qui peut renvoyer telle personne à tout moment, quelles sont aussi les frictions, c'est-à-dire peut-être que votre projet est dans un département et le responsable d'un autre département ne voit pas d'un bon oeil ce projet-là. Il faut à tout prix voir, avoir une petite carte mentale des différents acteurs, des différents interlocuteurs. Donc je vais vous mettre aussi dans ce journal de bord une petite matrice avec... tous vos interlocuteurs et comment les aborder. Qui décide par exemple de qui ? Qui sont les influenceurs informels ? Quel rituel rythme le projet ? Quelles tensions sont déjà présentes ? Ou bien quelles sont les zones d'incertitude et d'ambiguïté que vous trouvez déjà dès le début et sur lesquelles vous allez devoir travailler et proposer des solutions ? Vous identifiez tout au début les alliés, les personnes qui sont heureuses de vous voir et qui sont celles qui connaissent. les coulisses, il ne faut surtout pas vous les mettre à dos parce que ce sont des grandes sources d'informations donc n'hésitez pas à les identifier et à voir comment les aborder certains préfèrent un café par exemple, aller au café pour en tirer le maximum d'informations mais certains préfèrent peut-être des emails, des réunions un peu plus formelles voyez, jaugez, expérimentez et testez justement pendant ces 10 premiers jours Vous pouvez aussi avoir des personnes qui peuvent vous freiner. Vous pouvez demander à d'autres personnes quelles sont les préférences de ces personnes pour pouvoir éviter dès le début de se les mettre à dos, par exemple. Ne proposez pas de solution tantôt. Vous ne venez pas en tant que personne qui sait tout sauveur. Vous allez observer. Moi, je vous propose pour ces dix premiers jours Tout d'abord, ce journal de bord que je vous ai mis en lien de l'épisode, mais aussi pour ceux qui sont habitués du consulting, des missions freelance, il y a le rapport de détonnement que vous pouvez fournir, peut-être pas au 10 premier jour, mais plutôt à la fin du premier mois, mais que vous pouvez commencer déjà à écrire pendant le premier mois. Donc moi, ce que je vous propose aujourd'hui, c'est la fiche, le journal de bord. Et donc vous pourrez écrire... toutes vos observations et de ces observations-là, vous pourrez en conclure votre rapport de détonnement que vous pourrez présenter à votre manager, à votre client pour pouvoir... Donc le rapport de détonnement, c'est une suite d'observations par rapport à votre rôle, par rapport à votre mission et par rapport à ce que vous observez et quelles sont les pistes et quelles sont les missions et les objectifs que vous allez pouvoir remplir dans ce rôle, dans ce... de gestion de chefs de projet ou de PMO. Donc si on continue sur le journal de bord qui est en lien, il a plusieurs petites rubriques. Je te conseille vraiment de les remplir et de revenir au bout des dix jours pour voir si ces rubriques bougent. Tu pourras aussi vérifier au bout d'un mois si cela à changer ou pas. ou pas, si vous avez des nouveaux alliés, des nouveaux interlocuteurs, et puis de les avoir en tête. C'est vraiment une photographie à l'instant J, et puis ça vous permet de poser les bases de votre posture, de votre structure. Donc je vous encourage vraiment à le faire, n'hésitez pas à télécharger. Pendant ces dix premiers jours, n'ayez pas peur, il y aura peut-être des gens qui seront réfractaires. à votre à votre arrivée parce que c'est leur ami qui a perdu un poste ou bien parce que parce que il voulait la promotion et qu'il n'a pas été jugé assez mature donc observer ces personnes a et puis ne vous en faites pas au fil du temps votre posture votre position va permettre justement de trouver des arguments qui vont permettre à ces personnes de ne pas pas rester dans cette posture-là. Moi, ce que je préconise, justement, en tant que chef de projet, on a une intelligence émotionnelle qui nous permet de nous adapter à chaque lieu. Et donc, quand on sait qu'on a besoin sur un projet ou sur un portefeuille de telle ou telle personne, même si cette personne, on voit qu'elle ne partage pas nos opinions, qu'on pourrait facilement aller au conflit, quel que soit notre caractère, eh bien, on n'y va pas. Moi, je l'ai observé chez une de mes coachées, justement. Donc, elle vient d'intégrer un poste où elle a été nommée en co-chef de projet avec un directeur des opérations. Et dès le début, dès le premier mail où elle a posé les questions, elle a essayé de mettre le périmètre. Eh bien, il a parlé à toute sa hiérarchie qu'il était... mécontent de son arrivée, qu'il pensait qu'elle n'avait pas d'expérience, qu'elle était trop dans la théorie et il a vraiment été très négatif à son sujet. Eh bien, j'ai accompagné cette personne pour lui dire, n'essaye pas de répondre tout de suite, essaye à chaque interaction avec lui, à chaque réunion avec lui de te dire quels sont les objectifs de cette réunion, qu'est-ce que je dois... convaincre donc tu te mets cinq ou six objectifs et tu te dis si j'arrive à atteindre les deux premiers objectifs pour moi la réunion est Efficace et c'est ce que je voulais si j'arrive à obtenir les cinq objectifs c'est parfait sinon il faudra les retravailler de manière ultérieure et puis je lui ai aussi conseillé puisque les réunions souvent avec cette personne était en visio de muter son micro De ne pas réagir à chaud parce que c'est vrai que des fois dans nos réunions, puisqu'on a chacun une posture, chacun un point de vue, on peut rapidement arriver au conflit et les voix peuvent s'échauffer. De ne pas répondre, de tourner sa langue cette fois dans la bouche et puis de répondre tranquillement et de savoir choisir ses batailles. Oui, des fois il faut monter en créneau, il faut imposer. un petit peu et argumenté pour se dire maintenant là je suis pas du tout d'accord donc n'allez surtout pas au conflit systématiquement donc cette personne que j'ai accompagné depuis elle a vraiment enchaîné deux ou trois premières réunions pour prendre en main son périmètre et discuter avec donc son co gérant et finalement tout s'est passé assez fluidement il a vu qu'elle n'allait pas au conflit sur tous les sujets il lui a donné main blanche carte blanche sur tout le projet et lui disant je suis là en appui si tu as besoin de moi, je suis déjà très occupée, je vois que tu maîtrises ton sujet, même si nous avons des avis divergents, n'hésite pas à venir me montrer avant une réunion client, qu'est-ce que tu vas présenter et quel est le périmètre et puis je te laisse y aller. Et donc c'est comme ça qu'elle a pu asseoir sa posture dans les dix premiers jours où elle a eu carte blanche et où elle a pu ensuite... dérouler à l'issue de ce périmètre qui est bien déterminé et ses conversations avec les différentes parties prenantes donc ce co chef de projet qui est directeur d'opération, son manager direct, l'équipe IT qui allait faire le projet avec elle et donc elle a pu venir vraiment se faire des alliés avec les personnes qui avaient le temps de lui expliquer, de lui donner les informations et puis et avoir la confiance d'autres personnes qui n'avaient pas forcément le temps. Donc, soyez observateur pendant ces dix premiers jours. C'est vraiment l'essentiel pour commencer. Prenez votre journal de bord et remplissez bien toutes les rubriques que je vous ai mis dans le journal de bord. Et puis ensuite, au jour le jour, vous pouvez y mettre toutes les interactions et toutes les actions que vous y avez fait. Moi, j'aime beaucoup le faire. ça m'a été inspiré en fait tout au début de Mon expérience de chef de projet où je voyais que quand je venais former dans mes équipes, il y en avait plusieurs qui avaient un journal de bord de tous les jours et dès que je leur demandais quelque chose, ils me disaient ah oui j'ai vu ça, c'était par là, c'était par là et ils arrivaient à retrouver à chaque fois les sujets sans rien perdre. Donc c'est très important ce journal de bord et puis surtout vous pouvez y revenir 10 jours après mais aussi 3 mois après, à l'issue des 100 jours et voir ce qui a bougé. que la première impression que vous vous êtes fait de l'entreprise est ce qu'elle est toujours la même au bout de 100 jours est ce que vous y avez trouvé des nouveaux acteurs par exemple dans les dix premiers jours s'il y avait quelqu'un qui était en congé que vous apercevez que cette personne est centrale pour le projet pour le portefeuille ou pour l'entreprise et bien n'hésitez pas à le mettre à jour je suis sûr que cette fiche peut vous servir et ce journal de bord va pouvoir vous suivre tout au long de votre expérience Vraiment, moi, c'est pour ça que j'ai tenu à mettre en avant ces dix premiers jours, cette phase d'observation. Vous allez commencer à mettre en place vos billes, vous allez savoir quelles sont les personnes que vous devez vous mettre dans vos poches, quelles sont les personnes avec lesquelles il ne faut pas chercher trop de conflits, mais qu'il faut aussi pouvoir embarquer dans le projet avec vous, trouver un moyen de communiquer ensemble sans être tout le temps... vraiment freiné par ces personnes là parce que à partir du moment où vous faites quelque chose qui va donner une mauvaise impression et bien ça peut vraiment vous faire perdre du temps à l'avenir et comme je disais la première impression est la bonne si elle est bonne c'est tant mieux si les gens ont une bonne impression de vous et bien ça ne pourra que s'améliorer par contre si dès le départ Il y a quelque chose qui fait que vous avez une mauvaise... images par exemple arriver en retard ou bien par exemple vouloir tout de suite faire le sauveur et apporter tout un tas de processus alors que vous ne comprenez pas tous les enjeux tout le contexte tous les acteurs et bien ça peut vous suivre très longtemps et pour rattraper ce type de mauvaises impressions je peux vous assurer que il va vous falloir beaucoup d'efforts alors ne prenez pas à la légère ces dix premiers jours allez-y c'est une période qui ne se reproduira pas pas pour cette mission là donc elle vous permet aussi de prendre votre temps d'avoir du recul d'apporter votre expertise et déjà d'imaginer quels seront vos objectifs comment vous allez pouvoir vous insérer dans cette dynamique en étant bien sûr la personne qui est en anglais on dit dépendez-vous c'est à dire sur laquelle on peut dépendre et qui va à qui on va confier Donc ce projet-là, cette opportunité-là, ce portefeuille-là, si vous êtes PMO, mais aussi à l'avenir, qu'on aura en tête pour de nouvelles opportunités, de nouveaux projets. Nous arrivons à la fin de cet épisode. J'espère qu'il vous a plu. La semaine prochaine, nous allons commencer à aborder vraiment le travail en lui-même, c'est-à-dire comment justement connaître votre périmètre. et le dérouler pour que cela se fasse dans les meilleures conditions et que vous soyez le plus compétent possible. On continue d'asseoir la posture, d'asseoir notre leadership. Donc, prépare-toi bien. Récupère aujourd'hui ce journal de bord. La semaine prochaine, bien évidemment, il y aura aussi une petite fiche qui va accompagner... qui va accompagner justement le prochain épisode. Donc, je te souhaite une bonne semaine et je te dis à la semaine prochaine pour une nouvelle étape pour réussir tes 100 premiers jours en tant que chef de projet au PMO. Bonne semaine. Merci d'avoir écouté l'épisode du jour. Si ça vous a plu, n'hésitez pas à commenter, donner votre avis sur votre plateforme d'écoute préférée et vous pouvez aussi me joindre en message, par exemple sur LinkedIn. Je voulais vous dire que cette série d'épisodes de l'été m'a été inspirée par des auditeurs qui sont devenus mes coachés. En effet, j'accompagne toute personne qui commence dans un rôle de chef de projet ou de PMO à aborder son rôle de manière sereine et d'adopter la bonne posture. Pour ce qui concerne aussi les épisodes sur la certification PMP, je suis formatrice PMP et des fois, il y a certaines personnes qui ont besoin d'un petit coup de boost. et c'est ce que je leur apporte aussi en les accompagnant pour être sûr de réussir leur certification PMP. N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn si vous voulez que je vous accompagne sur l'un de ces deux sujets. Je vous dis à la semaine prochaine.
