Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue sur le podcast Projetez-vous. Vous êtes manager, directeur, chef de projet PMO. C'est l'endroit pour vous. Nous allons aborder des thématiques pratiques autour de la gestion de projet et du leadership dans cette nouvelle saison de Projetez-vous. Il y aura, comme d'habitude, un nouvel épisode chaque lundi et des invités qui pourront... venir de temps en temps. Je ne vous en dis pas plus. Asseyez-vous confortablement. Bonne écoute. Bonjour à tous. Bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous. Aujourd'hui, j'ai l'honneur de recevoir Armand Fakam. Armand Fakam est un chef de projet qui a plus de 15 ans d'expérience dans de gros projets complexes et d'envergure. Je l'ai rencontré puisque nous sommes tous les deux bénévoles à l'association Project Management Institute France. Bonjour Armand.

• Speaker #1

  Bonjour Juliette.

• Speaker #0

  Alors... Armand, je pense qu'il vaut mieux que ce soit toi qui te présente. Est-ce que tu peux nous présenter ton parcours et ce qui fait de toi aujourd'hui ce chef de projet qui a plus de 15 ans d'expérience ?

• Speaker #1

  J'arrive à dire bonjour à tous nos auditeurs et téléspectateurs qui vont suivre ce podcast. Et je te remercie déjà de m'avoir invité à participer à ce podcast. C'est une très belle expérience. Pour me présenter, je suis Armand Fancam. Je suis ingénieur de formation. Aujourd'hui, je gère des projets dans l'environnement industriel. J'ai commencé ma carrière dans le Holland Gas il y a plus de dix ans, où j'ai eu l'opportunité de travailler sur des projets d'envergure, de modification, d'assets de type raffinage, dans la pétrochimie. J'ai pris beaucoup de plaisir à travailler sur des projets également dans la modification des outils de raffinage. J'ai fait cela pendant quelques années et après j'ai eu l'opportunité de travailler dans tout ce qui est énergie renouvelable et précisément dans l'hydrogène vert. Donc on accompagnait la montée en puissance de cette énergie il y a quelques années pour pouvoir installer des outils de production d'hydrogène vert à destination de la flotte de véhicules, donc tout ce qui a été véhicule VL et LPL. Et après, aujourd'hui, je travaille dans une industrie qui a pour but de pouvoir décarboner, réduire les émissions de carbone et pouvoir produire au maximum tout ce qui est électricité.

• Speaker #0

  D'accord, merci. C'est vraiment des gros projets. Et puis en plus, il y en a beaucoup qui sont liés à l'écologie et tout ça. Donc c'est très bien. c'est des projets d'avenir. Quand tu es venue, c'était plutôt des... Des projets, je pense, qui étaient nouveaux. Et là, aujourd'hui, c'est vraiment le sujet. Donc, bravo pour cette expérience. Est-ce que, justement, en entrant dans ces gros projets, en entrant dans ta carrière de chef de projet, tu es venu avec des a priori ? Et puis, aujourd'hui, tu te rends compte que ce n'était pas ça sur quoi il fallait que tu te concentres pour réussir ta carrière et tes projets, mais c'était autre part qu'il fallait regarder, d'autres compétences, d'autres outils, d'autres manières de voir les projets qu'il fallait voir.

• Speaker #1

  Effectivement, quand j'ai commencé ma carrière de chef de projet, j'avais quand même pas mal d'apprentissages parce que j'ai commencé assez jeune. Et j'ai eu la chance d'avoir des managers qui m'ont rapidement fait confiance et qui m'ont mis sur des sujets de haute importance malgré mon jeune âge. Donc j'arrivais avec des a priori de connaissances techniques. J'avais la connaissance académique. de la gestion de projet, vu que j'ai rapidement eu aussi à faire un PMP pour justement asseoir ces connaissances théoriques sur comment est-ce qu'on gère un projet. Mais l'expertise technique autour de la gestion de projet, typiquement dans le monde du Holland Gas, n'était pas familier, malgré mon background d'ingénieur. Donc il y avait quand même ce défi de monter en compétence sur un sujet spécifique autour du Holland Gas, qui était un vrai challenge quand j'ai commencé ma carrière.

• Speaker #0

  C'est vraiment intéressant parce que moi j'ai l'expérience inverse. J'étais dans les transports, dans la signalisation ferroviaire et très rapidement j'ai eu des responsabilités de chef de projet mais sans me rendre compte que je devenais chef de projet. C'est-à-dire que j'étais très technique, très silotée, signalisation ferroviaire, informatique. Et très vite, grâce moi aussi à ma manager qui est devenue ma mentor, j'ai commencé à avoir la dimension chefferie de projet. Mais je la faisais sans la théorie, c'est-à-dire que moi j'ai fait mon PMP après dix ans d'expérience pratique. Donc c'est vrai que moi j'ai la face, toi t'as la face pile et moi j'ai la face face de la pièce. Pour moi ce qui a été déterminant justement c'était de sortir de cette expertise technique et d'aller vers justement être gestionnaire de projet. pourquoi on faisait les plannings comme ça, avec un gant. Pourquoi est-ce qu'il fallait... communiquer, tout ça je les ai appris sur le terrain et ensuite quand j'ai appris la théorie, je me suis dit ah ouais c'est pour ça qu'on fait ça comme ça, j'aurais pu faire des choses comme ça. Donc c'est vraiment intéressant de voir nos deux perspectives. Toi tu sors de la gestion de projet, c'est ça, tu as commencé en tant que chef de projet avec la théorie de la gestion de projet et tu t'es rendu compte qu'il fallait que tu connaisses l'environnement, le contexte, OIL & GAS et que c'était ça qui te manquait alors que... Alors que moi, ce qui me manquait, c'était typiquement ce que toi, tu avais. C'est que moi, j'avais le contexte, j'avais la technique, mais je n'avais pas cette dimension de gestion de projet qu'on peut dire, des fois, c'est ennuyant. Mais en fait, non, ça permet au projet de réussir, ça permet de les contrôler, ça permet aussi d'être plus professionnel. Donc, c'est vraiment intéressant, cette phase.

• Speaker #1

  Effectivement, c'est encore plus intéressant parce que moi, j'ai très vite compris que la gestion de projet est une compétence à part. C'est une compétence comme être procédé, comme être mécanicien et tout. Moi j'ai très vite compris que c'est vraiment une compétence à part. Et aujourd'hui dans nos entreprises, on a souvent tendance à ne pas le considérer comme tel. C'est pour ça qu'au travers du PMI France, on essaie vraiment de démocratiser cette compétence-là. Cette compétence-là au niveau de... du périmètre national pour pouvoir faire comprendre à nos décideurs que gérer un projet, c'est vraiment une expertise, et une expertise qui est transversale et qui s'applique, d'ailleurs, quel que soit le type de secteur dans lequel on travaille. Moi, j'ai commencé, effectivement, à carrer dans le haul en gaz, comme je disais, et après, j'ai basculé dans les énergies renouvelables. mais la compétence en gestion de projet est restée la même il y avait ça de ce Cette appréhension d'un nouveau secteur, il fallait justement apprendre les codes, apprendre les outils, comprendre le langage des experts qui s'imposent. Mais la compétence en gestion de projet est restée la même. C'est-à-dire comment gérer un projet, comment le mèner, comment identifier les parties prenantes, comment est-ce qu'on déroule un projet, que ce soit un projet d'engineering, un projet de construction, un projet en R&D. Cette compétence, elle est la même parce qu'elle est transversale. Et moi, justement, quand j'ai commencé ma carrière, j'ai rapidement compris que c'était clé s'il fallait que je sois demain un chef de projet expérimenté.

• Speaker #0

  Vraiment, toi, tu l'as réalisé très tôt, mais c'est aussi convaincre qui nous amène, nous, en tant que chef de projet ou en tant que PMO, quand on est sur le terrain, parce que beaucoup n'ont pas ce réflexe-là de dire que c'est important de mettre... des processus de gestion de projet, des outils de processus de projet, de connaître quelques standards et d'en appliquer certains principes. Peut-être pas tous, mais c'est vrai que quand on a acquis cette réalisation, moi je suis passée d'un côté où j'étais, « Or, pourquoi ils me demandent la charge de mes équipes pour les trois prochaines années ? » Ah bah oui, franchement, si on prévoit déjà la charge de l'équipe pour les trois prochaines années, on peut déjà être prêt on peut avoir des formations enclenchées beaucoup plus tôt on n'est pas là au dernier moment à se dire il faut que je débloque ce budget je vais être en retard et tout ça donc on est beaucoup mieux avec ces processus de gestion de projet alors qu'avant je ne l'étais pas mais aujourd'hui dans le monde de l'entreprise et c'est pour ça que je pense qu'on est aussi bénévole au PMI France on voit qu'on a cette résistance face à nous comment tu as suggéré L'autre... pendant ta carrière justement, puisque toi, tu avais déjà ces bases de gestion de projet pour garantir que les gens ne soient pas offusqués, résistants, et puis leur faire prendre confiance que si on fait certaines choses, c'est important pour le projet, pour la réussite du projet ?

• Speaker #1

  C'est une très bonne question. Et le sujet, malgré le temps qui passe, c'est tout d'actualité. Mais effectivement, aujourd'hui, on a une... Une responsabilité d'être pédagogue envers l'écosystème, que ce soit envers nos collègues, envers nos sponsors, pour leur expliquer la vraie plus-value. de gérer un projet avec des standards, avec des gates, avec des méthodes qui sont connues. Nous, on a la chance justement de pouvoir être certifié et de pouvoir appliquer une méthode qui marche. C'est déjà une sorte de gage qu'on a, qu'on hérite justement de toutes ces personnes avant nous qui ont réfléchi à cette méthode-là, la méthode du PMI. Et ce gage-là aujourd'hui marche. voilà, comment j'ai été certifié et justement quand j'ai fait mes projets, j'ai appliqué une méthode qui a été appliquée aujourd'hui par plus de 800 000 personnes dans le monde et qui a fait ses preuves. Donc c'est déjà personnellement un gage de confiance. Et lorsque les résultats sont à la hauteur de l'investissement qui a été fait, au niveau des sponsors aujourd'hui, ça montre l'importance du travail qu'on fait. Donc il y a un travail de pédagogie. expliquer justement à nos différents sponsors l'importance de pouvoir être structurés, de pouvoir réussir des projets à travers des méthodes qui ont fait le preuve. Et c'est un travail de pédagogie aussi envers nos collaborateurs, nos collègues, pour leur expliquer la plus-value d'être déjà de travailler de manière structurée, mais aussi de travailler avec des méthodes qui marchent. Le travail est encore long, le chemin est encore long sur ce sujet-là, parce que comme je l'ai dit, Depuis que je commence ma carrière, je suis toujours dans cette pédagogie, quelque soit l'environnement où je suis. Certains environnements sont plus réceptifs, et heureusement, ça montre que les choses avancent. D'autres le sont moins. On ne perd pas espoir qu'on puisse continuer justement à pouvoir être dans cette démarche de pédagogie pour expliquer l'importance de la structuration des méthodes pour réussir un projet.

• Speaker #0

  Je suis tout à fait d'accord. C'est aussi pour ça que j'ai commencé Projetez-vous, parce que ça venait d'une frustration en entreprise. Et puis j'essaye de donner des clés aux personnes que j'accompagne à me former en certification PMI. Je leur dis maintenant vous êtes des ambassadeurs. Je ne vous dis pas de revenir au travail après votre certification et de dire tout de suite on va tout appliquer de A à Z du PMI. Mais au moins d'avoir ce recul, de se dire vous voyez cette problématique-là qui arrive depuis plusieurs années, depuis plusieurs projets. Si juste on installe un petit truc qui est un petit standard, typiquement, des fois, c'est bête pour nous en tant que certifiés PMP. Et même, c'est du bon sens. C'est des choses, on a dit, qui sont étudiées, qui ont été vues depuis plusieurs années. Mais juste mettre en place un kick-off structuré où tout le monde sait exactement comment le projet va se dérouler, qui sont les parties prenantes, qui sont les objectifs du projet, quels sont les deadlines, les jalons, quels sont les budgets et les risques du projet. Juste mettre ça en place. j'ai vu des carrières déjà changer, où la personne s'était vue reconnaître en tant que sachante, puisque juste elle a mis en place ça, c'est-à-dire elle a été interviewer tous les gens du projet, tous les parties prenantes, le commercial en avant-vente, le chef de projet, les équipes techniques. Elle a juste mis en ça, devant le client, ça a fait l'effet « waouh, ils sont professionnels, tout est clair » . en tant que formé PMP, certifié PMP, souvent, je leur dis, vous devenez des ambassadeurs. C'est-à-dire que nous, on vous donne toute une boîte à outils qui est très complète, qui est très large. À vous, on voit au regard de la situation, en tant que regard, de le mettre en place. On ne peut pas le mettre en place du jour au lendemain. C'est contre tous les principes de résistance au changement. Si on parle d'accompagnement conduite au changement, qui n'est pas la matière des gestionnaires de projet, Un projet, ça change, comme dans ton projet d'énergie renouvelable ou dans des projets d'oil and gas. Donc, il va falloir que tu arrives petit à petit, que tu fasses preuve de pédagogie, comme tu disais. Que tu ne mettes pas tout en place au début, mais que tu saches où appuyer pour qu'il y ait un changement radical. Typiquement, juste le kick-off fait que tout le monde est d'accord et tout le monde sait exactement à quoi s'en tenir pour le projet. Et malheureusement, ou peut-être en France, on est « oui, on a toujours fait comme ça, ça va fonctionner quoi qu'il arrive » . Donc pourquoi est-ce qu'on se rajoute des slides ? Enfin moi j'ai déjà eu en réunion « pourquoi tu nous mets des slides pendant la réunion ? » « Pourquoi un compte-rendu de réunion ? » On n'a pas besoin de tout ça. Et c'est vrai que les chefs de projet qui sont certifiés, parce que moi comme je te disais, je n'étais pas certifiée, donc j'étais là en train de poser les mêmes questions. Et quand j'ai été certifiée, j'ai compris le pourquoi. Nous, en tant que chefs de projet certifiés, on essaye justement de leur dire « Mais si, si, c'est intéressant, tu ne le sais pas tout de suite, mais à la fin, tu vas voir, il va y avoir quelque chose de différent qui va se produire, on va mieux préparer le projet, il va y avoir moins de scope creep, par exemple, si on met dès le début le kick-off, on ne va pas s'éloigner trop du périmètre et si on s'en éloigne, ce sera tracé. » Alors que si on ne fait pas ce kick-off, on s'en éloigne sans s'en rendre compte. Bien sûr, il y a les contrats qui sont là pour garantir qu'on n'est pas trop loin du périmètre, mais ça peut aussi apporter de l'insatisfaction, de la frustration. Donc c'est vraiment ça, je pense, une des problématiques majeures des chefs de projet certifiés aujourd'hui, surtout s'ils sont compétents comme Thulé, c'est de faire d'abord face à cette résistance et à ce manque de structuration. on se dit Je pense que c'est un problème très francophone même, français-francophone, peut-être dans certaines entreprises. De facto, j'en ai vu quelques-unes qui appliquent tout de suite tous les standards, soit du PMP, soit du PRINCE2, soit du PMI, soit du PRINCE2. Mais c'est vrai que c'est intéressant cette perspective, surtout pour toi, qui vient de la gestion de projet et qui a réussi ta carrière dans plusieurs secteurs, grâce à justement ces fondamentaux de gestion de projet qui ne sont pas connus des fois des autres.

• Speaker #1

  Tout à fait. Après, moi je pense que je ne le prends pas personnellement comme un problème, cette transformation organisationnelle. Moi je le prends plutôt comme un vrai challenge, un challenge qui est assez excitant parce que lorsque c'est mis en place, ça peut prendre du temps. Ça peut prendre du temps parce que le premier frein dans une transformation organisationnelle, c'est l'humain. Mais c'est aussi formidable de voir comment l'humain change, comment l'humain change, comment il s'adapte, comment il comprend la plus-value, comment il... Il perçoit le changement à son niveau par rapport aux études qui sont mises en place. Je trouve que la gratification, à la fin, elle est énorme, pas seulement pour la personne qui initie la démarche, mais surtout pour les personnes qui sont dans la démarche et qui, après, se rendent compte de l'effet « waouh » , effectivement, on met en place une structuration. Aujourd'hui, nos projets marchent mieux. Aujourd'hui, on a moins de retard sur les projets. Aujourd'hui, on maîtrise mieux nos coûts. On a moins de contingency, les plannings sont respectés et à la fin les sponsors sont heureux. Donc au-delà de la démarche qui initie les acteurs, quand ils sont satisfaits de la démarche, c'est gratifiant pour tout le monde. Pour moi, je ne le prends pas dans le sens d'un problème, je le prends plutôt dans le sens d'un challenge. C'est toujours comme ça que j'aperçois la chose tout au long de mes années d'expérience. à cette résistance à la mise en place de structuration.

• Speaker #0

  Merci pour cette réponse. Et si on parle de challenge, est-ce qu'il y a un projet complexe sur lequel tu étais, où il y avait un challenge dont tu pourrais nous parler ? Et comment tu as pu aller au-delà de ce challenge ? Et quelles sont les leçons que tu as apprises par rapport à ça ?

• Speaker #1

  Déjà, le challenge ne manque pas dans les projets. Je dis souvent que si c'était facile, On ne serait pas là, on serait à la maison. J'ai eu à gérer des projets de différentes tailles. Et on m'a dit, moi je vais plutôt voir les choses à deux niveaux en termes de challenge. Le premier challenge c'était vraiment au début de ma carrière, parce que j'ai vraiment eu l'opportunité d'être mis sur un gros projet, un très très gros projet, et j'étais jeune à l'époque. J'avais un challenge de montant en compétences qui était super intéressant à cette époque-là. Je pense que ça m'a permis de pouvoir mettre les bases qui me guident jusqu'à aujourd'hui dans ma carrière. Les bases de la rigueur, les bases de la compréhension technique, les bases de l'intégration, les bases du respect d'un planning. C'est comme je le disais tout à l'heure, je sortais d'école avec mon... avec mon background d'ingénieur, mes sorties d'école. Il y avait un défi qui était important. J'ai eu l'opportunité de pouvoir être mis en face de ces déçus-là. Je remets ça en commun à mon manager de l'époque qui a cru en moi. Pourtant, je n'étais peut-être pas la bonne personne, mais il a cru en moi, il m'a accompagné. On parlera peut-être du mentoring plus tard. Il m'a accompagné dans la démarche. Il m'a permis de rapidement monter en compétence, pouvoir faire face à ces déçus-là. Pour moi, c'est un peu le premier challenge réussi que j'ai eu à faire par rapport à ce projet-là. Et un challenge qui est assez récent, c'est un projet d'une autre, pas d'une ambiguë en termes de volume aussi important que le premier, peut-être même beaucoup plus petit, mais c'est un challenge, c'est un projet qui avait un impact véritable sur l'avis d'une usine. C'est un projet qui a été initié suite à une... problématique de supply chain au niveau d'un site et voilà c'est un élément qui était vital, qui est vital pour le site et du jour au lendemain c'était plus le cas. Donc voilà il y avait une vraie urgence de pouvoir trouver une solution rapide et mettre en place pour pouvoir assurer la pérennité du site et quand on dit pérennité du site, on parle d'un site qui produit, on parle de personnes qui travaillent. pas des familles qui soient engagées. Donc c'était un projet assez challengeant parce que C'est plus un niveau. Le premier niveau, c'était le planning, en termes à mot de Task Force Fast Track, où avec l'équipe projet, on a dû penser la solution de zéro pour la mettre en place. Typiquement, c'est plus d'un quelques chiffres, c'est un projet qui, s'il est fait de manière normale, prendrait 18 mois. Mais aujourd'hui, vu la situation, vu l'urgence qui était la nôtre, on l'a réalisé en 4-5 mois. Dans le jeu, il y avait un challenge en termes de planification. Le deuxième challenge, c'était aussi au niveau de la gestion concrète du projet. Parce que pour moi, c'était la première fois de travailler en mode hybride sur des projets industriels. Parce que les projets industriels, les téléspectateurs le savent très bien, l'agilité n'est pas encore entrée totalement dans nos mœurs. Mais c'était pour moi la première fois de travailler en hybride, donc en cycle en V. mais avec une touche d'agilité, parce que vu que le projet allait très vite, on était obligé de fonctionner en script, en bac, pour pouvoir aller rapidement. Donc, personnellement, il y a eu ce challenge de pouvoir s'adapter à une nouvelle méthode de gestion de projet sur un projet industriel.

• Speaker #0

  C'est toi qui l'as mis en place pour cette urgence-là ? Ou bien c'était déjà de l'hybride et ça a eu tout son sens avec cette urgence-là ?

• Speaker #1

  Il y a une volonté des sponsors qui ont souhaité que le projet aille vite. Quand on va aller vite sur des projets industriels, on ne peut difficilement fonctionner en C qu'en B. Je m'explique. Le process classique d'un projet industriel, on commence par des phases d'études. On fait généralement une faisabilité. Après, on fait un APS. Après, on fait un APD. Après, on fait un EXE. Après on fait une partie EPC, construction. Après la construction, on rentre dans les phases de précommissioning, commissioning, le start-up et le transfert à l'exploitant. Il y a un ensemble d'étapes qui, bout à bout, prennent du temps. Mais vu qu'on avait une contrainte de temps justement par rapport à l'urgence de la situation, il y avait énormément de compression d'activité. Donc toutes les phases d'études ont été comprimées en une seule. Donc on a fait, on va dire, en même temps, les études. On a fait en même temps l'APS et l'étude sommaire, et l'étude d'état et l'étude d'exé, pour aller plus vite, parce qu'on n'avait pas le temps de se poser pour... Parce que pour se poser, on n'avait pas le temps d'y aller de manière chronologique. Donc on les a faits en parallèle. Toutefois, bien sûr, en respectant le goût de l'engineering. Je rappelle aussi à nos téléspectateurs, on a appris avec l'engineering, le challenge de bien respecter le goût de l'engineering. Donc il y avait vraiment cette...

• Speaker #0

  Il faut garder la qualité, il faut respecter les normes parce que quand on est dans l'industrie, ça peut avoir des conséquences sur les vies humaines. Tout à fait.

• Speaker #1

  Donc il y a vraiment ce respect de Good Engineering avec notre maîtriser qui nous accompagne sur le sujet et aussi avec les experts qu'on avait dans l'équipe projet. Donc pour ce projet-là, c'était le deuxième challenge. Et le troisième challenge, c'était aussi de pouvoir satisfaire les sponsors parce que le projet était assez important. Et on avait un rythme de copie hebdomadaire avec les sponsors. Donc il fallait aller très vite, prendre des décisions rapides. Et je profite de ça pour rappeler vraiment l'importance des sponsors parce que nos sponsors ont été la clé de la réussite du projet, je pense.

• Speaker #0

  Souvent, c'est ça. Souvent, le sponsor sait très bien son importance, comment il peut accompagner le projet, l'équipe projet, le chef de projet. Eh bien, ça fonctionne très bien. Et heureusement, vous avez fait des copiles, donc vous étiez en rapproché. Souvent, si le sponsor se met en binôme avec le chef de projet, il va être le garant du budget, le garant de la réussite. Et ensuite, lors des comités de direction et tout ça, c'est lui qui va porter le projet. J'ai déjà un épisode sur le sponsor, parce qu'aujourd'hui, beaucoup de sponsors ne comprennent pas cette position stratégique qu'ils ont pour la réussite des projets. Vous étiez assez proche. Un copil toutes les semaines, c'est vraiment du jamais vu. Souvent, c'est un copil tous les mois pour un comex tous les trois mois ou des choses comme ça.

• Speaker #1

  Je pense que dans tous les organismes, c'est un peu le même principe. Mais ce projet étant particulier, on a mis en place une task force avec un leader d'une task force. Et moi, j'étais le chef du projet. Et la situation obligeait une vraie proximité et une prédécision rapide pour qu'on puisse, nous, avancer de manière sereine.

• Speaker #0

  D'ailleurs, je voulais te poser une question sur la prise des décisions, la résolution de problèmes. Est-ce que tu avais une méthodologie que tu abordais ? Comment tu faisais justement ? Tu avais un problème, tu avais besoin d'une solution qui devait être validée, je suppose, par les sponsors. Donc comment ça se passait ? Est-ce que tu as un exemple ou est-ce que tu as une méthode ?

• Speaker #1

  Je pense qu'il y a plusieurs strates. Et pour moi, la résolution des problèmes repose... Ça c'est ma vision des choses. Elle repose pour moi essentiellement sur la confiance qu'on a dans nos équipes. Pour moi, il y a plusieurs strates dans le projet industriel. La première strate, c'est déjà comprendre la problématique qui est posée et avoir une ébauche de solutions qui peut venir potentiellement d'une maîtrise d'oeuvre, d'une MOA qui initie le problème et qui nous propose une ébauche de solutions. La deuxième strate de réflexion, d'épaisse de solutions, c'est avec l'équipe projet. D'où l'importance d'être bien entouré, d'avoir des experts techniques qui ont justement cette connaissance des différents sujets et qui vont apporter un autre éclairage par rapport aux problèmes posés et potentiellement des solutions. Et lorsque cet éclairage est apporté, au niveau du projet, il faut qu'on puisse synthétiser les informations pour aider nos sponsors à la prédécision. Donc on va rajouter des éléments au projet, tels qu'un planning, les risques associés. Pas seulement les risques, mais aussi les plans de réponse aux risques. C'est souvent intéressant de voir des risques registrés où on a juste listé les risques, on n'a pas précisé les plans de réponse aux risques. Donc la planification, le planning, les risques associés. S'il y a des impacts financiers qui soient présentés également, s'il y a des impacts sur la stratégie organisationnelle du projet qui soient présentés également. Donc tous ces outils, plus l'aspect technique qui est plus ou moins élaboré. sont présentés aux sponsors pour une aide à la décision. Notre rôle, c'est vraiment de pouvoir, je ne veux pas dire simplifier, mais de mettre les choses de manière assez claire pour que le sponsor, avec les éléments qu'on lui apporte, que ce soit sur la partie technique, financière, risque, stratégie, et les bons outils, pour pouvoir prendre une décision rapide. Et souvent, lorsque les licences n'ont pas pris, c'est parce que le travail en amont n'est pas assez clair pour le sponsor. Donc, de manière légitime, il ne peut pas prendre une décision. Et c'est quoi une décision rapide ?

• Speaker #0

  Ça reste de tergiversion, et si, et si. Merci, moi je vois déjà deux petits rebondissements par rapport à ça, parce que comme je forme à la certification PMP, la plupart des questions de certif PMP, c'est ça. C'est d'abord, tu analyses, tu comprends tout le problème, ensuite, tu cherches les solutions avec tes experts, comme tu dis, et tu vas voir les impacts de ces solutions sur... sur le planning, sur les budgets, et tu vas aller voir le risque, la régie de risque. Donc c'était vraiment une réponse complète par rapport à ça, si on parle de technicien de projet qui va apporter la solution. Mais ensuite, le deuxième aspect que j'ai trouvé intéressant par rapport à ta réponse, c'est un aspect qui arrive pour le chef de projet, qui est le leadership. C'est-à-dire comment tu fais pour trouver justement cette solution de A à Z. D'abord, tu parles avec les équipes qui te remontent le problème. Ensuite, tu réunis l'équipe projet et ensuite tu vas le présenter aux sponsors. Donc tout ça, ce sont des éléments qui sont un peu des soft skills, de l'intelligence émotionnelle, de voir tout ça, de pouvoir tout mettre en place, tout orchestrer. Donc là, on arrive sur le terrain du leadership qui est vraiment important pour les chefs de projet. Est-ce que toi, tu le vois de ce point de vue-là et qu'est-ce que tu peux en dire, pas seulement pour la résolution de problèmes, mais pour...

• Speaker #1

  La vie au jour le jour du chef de projet ? Déjà le chef de projet pour moi, c'est l'accountable, c'est un thème qui est fort.

• Speaker #0

  Dans la racie par exemple ? Dans la racie,

• Speaker #1

  on n'arrive pas à trouver le pendant en français. C'est vraiment l'accountable, c'est la personne qui est le garant du projet. tout le sens du terme. Donc, il doit être la personne qui impulse

• Speaker #0

  qui impulse le tempo, qui impulse l'énergie au niveau de l'équipe projet pour pouvoir réussir le projet. De ce fait, il doit avoir un titre de leadership. Après, il y en a plusieurs. Mais il doit vraiment se mettre dans une posture où il doit être celui-là qui permet de pouvoir intégrer au maximum les éléments de l'équipe projet pour pouvoir garantir le succès du projet. Par rapport à ça, depuis le début de ma carrière, j'ai toujours mis un point d'honneur à avoir une relation privilégiée avec mes équipes projets. Parce que je pense que lorsqu'une personne est valorisée, on obtient plus de lui.

• Speaker #1

  Juste pour te faire comprendre, tu as le mot « accountable » que tu ne peux pas... Moi, c'est le mot « empower » à chaque fois. Pour le leadership, donc tu es là-dessus aussi, c'est pour ça que je me permets de t'interrompre. Mais toi, tu n'arrives pas à traduire « accountable » , moi c'est « empower » que je n'arrive pas à traduire. Tout à fait,

• Speaker #0

  c'est un mot que j'utilise aussi, « empower » . Donc il faut être capable de pouvoir rassembler les personnes autour d'une même cause. Et c'est très important. C'est important que chaque membre de l'équipe projet, l'équipe projet large, pas juste la team projet, PMO, PECC, planning, engineer projet, mais vraiment dans l'équipe, vraiment au sens large du thème. Et dans le cas du large du thème, je scinde en deux parties, avec le projet large, avec les leads et tout. Et après, il y a une autre partie où on a les stakeholders. Donc c'est important que chaque personne de l'équipe projet soit consciente de l'objectif qu'on va atteindre. Ça demande de créer justement une relation presque personnelle avec chaque personne parce qu'il faut comprendre ses enjeux. comprendre ses problématiques, comprendre ce qui l'attend du projet, ce qui lui l'attend du projet, ce que le projet attend de lui, et pouvoir lui expliquer sa place qui est bien sûr importante, parce que tout le monde a une place dans le projet et elle est importante. Moi j'ai toujours cru en ça parce que je pense que la première ressource, que ce soit d'une entreprise ou d'un projet, c'est l'humain. Et lorsque l'humain est mis à sa place, lorsque il est valorisé, on peut, comme je disais tout à l'heure, obtenir beaucoup de lui. Donc ça demande justement d'avoir des soft skills, d'avoir de l'écoute active, de l'intelligence émotionnelle, de la gestion de conflits. Ça arrive aussi. C'est obligé, il y a des conflits. C'est pas le monde des bisounours, mais ça arrive aussi. Pouvoir savoir gérer des conflits. Mais voilà, en même temps créer un climat de confiance où chacun s'y retrouve. Chacun comprend bien son rôle et chacun essaie de mailler sa pierre à l'édifice pour que le projet avance.

• Speaker #1

  C'est important dans ce leadership-là, comme tu disais. Déjà, tu as utilisé beaucoup de termes qui sont assez techniques. Je vais juste te dire, nous, en tant que chef de projet, au début du projet, pour connaître le périmètre de chacun, on va mettre en place une race, c'est « responsible » , « accountable » . « Consulted » et « informed » pour que chacun… « Responsible » , c'est souvent ceux qui font, ceux qui ne sont pas les seuls à faire, mais il y a un « responsible » qui s'assure que la tâche est effectuée en temps, en heure, dans les budgets, dans le périmètre. Ensuite, il y a « accountable » , c'est celui qui valide, celui qui vient un peu vérifier que ça se passe bien et qui dit « oui, ok, c'est bon, c'est bien fait dans les termes, on peut continuer » . et puis ensuite, consulte-aide, c'est ceux qui peuvent être... les conseillers, les advisors et puis informaites, c'est justement garder un niveau d'information pour tous les gens qui sont impliqués dans le projet pour qu'ils puissent savoir où on en est et quand est-ce qu'ils vont intervenir, par exemple. Donc ça, c'était le RACI. Ensuite, on a parlé aussi... Tu m'as parlé dans les projets industriels, tous les acteurs. Est-ce que tu peux juste rappeler chaque acteur d'un projet industriel ?

• Speaker #0

  Bon, je pense que... Pas seulement projet industriel, mais projet dans son sens large. On a l'équipe projet. Dans l'équipe projet, dépendant du type de projet, on a la team projet pur, avec le choix de projet, accompagné des PMO, PECC. C'est quoi PMO ?

• Speaker #1

  C'est quoi PECC ?

• Speaker #0

  Le projet management office, PMO. Oui,

• Speaker #1

  j'ai plusieurs épisodes là-dessus.

• Speaker #0

  Et PECC, c'est planning et contrôle de coût. C'est plutôt une personne qui est orientée planification.

• Speaker #1

  On peut l'appeler aussi OPC des fois, c'est ceux qui vont s'occuper de Primavera, de d'autres projets. Tout à fait,

• Speaker #0

  dans une autre phase, on peut l'appeler OPC. L'OPC intervient beaucoup plus dans des phases chantier. Lorsqu'on est dans ces phases chantier, c'est vraiment un peu le garant de la planification et la coordination du projet. Après, on a tous les différents leads, les leads techniques. Et dans les projets industriels, on a plus de disciplines. On a le génie civil, le piping, la mécanique. machines tournantes, la partie implantation, la partie procédés, HSE design. Voilà il y a plusieurs types d'acteurs dans le projet industriel et après on a bien évidemment nos parties prenantes, nos sponsors qui sont là et qui nous accompagnent.

• Speaker #1

  D'accord, donc les sponsors, c'est ceux qui ont la clé un peu du budget, c'est ceux qui ont souvent initié le projet, c'est ceux qui ont souvent un rôle de direction ou des choses comme ça, et qui sont là en appui de l'équipe projet pour, s'il y a une problématique, pour la mener, surtout si elle est au niveau de l'entreprise et plus au niveau seulement du projet. Et j'aime beaucoup, en fait, que tu aies justement énuméré toutes ces parties prenantes. Ça remet la dimension de complexité de ce type de projet, de comment toi, dans cet environnement-là, tu as pu naviguer. Puis on revient à la question du leadership où c'était une de tes, je pense, 80% du temps du chef de projet, c'est justement la communication, c'est avoir à comprendre les besoins des parties prenantes, leur expliquer. Il ne faut pas qu'une partie prenante se fâche. On a beaucoup de théories derrière tout ça quand on passe par exemple la certification PMP où on doit étudier. Tous ces schémas-là pour se dire, voilà, si cette personne-là, elle n'est pas embarquée dans notre projet, ça risque de casser à un moment, ça le met en péril parce que... Donc je vais revenir sur un terme un peu technique, parce qu'elle est influente dans l'entreprise, parce qu'elle est très intéressée par les résultats du projet. Donc si cette personne-là, je me la mets à dos, ça va mal se passer. Mais en même temps, je ne peux pas répondre à tous les désirs de toutes les parties prenantes dont tu as parlé. il va falloir... Faire des compromis et il va falloir expliquer pourquoi on n'a pas pris en considération cette volonté-là, ce besoin-là par rapport à cet autre besoin-là. Donc ça fait... Moi, je vois... Toi, tu voyais quelqu'un qui orchestre. Moi, je le vois comme un funambule, tu sais, sur le fil. Tout à fait. Avec des trucs à jongler. Et s'il y a une boule qui tombe, c'est bon, le tour de... Le projet est terminé. Donc dans ce type de projet dont tu me parles, c'est ce que je ressens, en fait. Parce que les enjeux sont souvent énormes, c'est des projets souvent qui sont longs, à part celui dont tu m'as dit qui a été compressé à 4-5 mois. Et donc il va falloir tout au long, tous les jours je suis sûre que tu envoies des mails, tu appelles, tu mets en place des réunions et tout ça pour que le projet avance, continue. Voilà, c'est vraiment pas uniquement, tu es derrière ton MS Project en train de faire ton planning, de gérer tes coûts. Et tout va aller filer droit, découler comme ça. On pense que la gestion de projet, c'est ça, mais derrière, ce n'est pas du tout ça, en fait.

• Speaker #0

  Non, véritablement. Je pense que, moi, dans ma vision de la gestion de projet, au niveau de l'uniché, moi, j'ai deux piliers. Le premier pilier, c'est, je parlais tout à l'heure de l'humain, au niveau de l'équipe projet, j'essaie de pouvoir mettre l'humain au centre. Il faut un travail d'accompagnement, bien sûr, pour savoir que chaque membre de l'équipe projet soit bien conscient de son rôle et surtout de l'objectif à atteindre et pouvoir empower tout cela. Et après il y a un deuxième pilier pour moi, c'est la partie custom, la partie sponsor. Moi j'ai une approche très custom centrique. Je suis obsédé mais... Je suis in love de mes parties prenantes. Je suis obsédé par le fait qu'ils doivent à la fin être satisfaits. C'est vraiment une obsession pour moi. Et c'est quelque chose qui drive beaucoup mes projets. Parce que j'estime que notre rôle, c'est vraiment d'apporter de la valeur à ces personnes-là. Donc je fais tout, je mets tout en place. J'essaie de faire tout pour qu'à la fin, mes parties prenantes soient satisfaites. Donc j'ai vraiment une approche costumesse en truc avec eux. et comment est-ce que je mets en place de manière pratique, peut-être pour nos téléspectateurs. Quand je démarre un projet, généralement, et je le fais depuis le début de ma carrière jusqu'à présent, c'est ça qu'on apprend dans le PMI, à l'époque dans le PM Book 4. Moi j'identifie mes parties prenantes, toutes. J'ai un petit fichier Excel ou un petit tableau qui recense toutes ces parties prenantes-là. J'essaie de les connaître, qui ils sont, qu'est-ce qu'ils veulent, quelles sont les attentes au début du projet, les requirements. Faire un tableau qui recense tous ces requirements-là pour pouvoir comprendre justement le périmètre et les attendues de ces parties prenantes à la fin. Parce qu'à la fin du projet, on aurait beau avoir rendu un livrable, si je n'ai pas checké... Chaque requirement des parties prenantes à la fin, pour se rassurer qu'elles soient satisfaites, on n'aura peut-être pas réussi le projet. Donc quand c'est fait, c'est très intéressant. Après, bien sûr, dans le PMBOOC, on apprend combien il faut les classifier. Moi, je fais le travail des classifications en les positionnant par rapport à l'influence et au pouvoir. Et justement, toute la stratégie de la juge de projet, c'est de pouvoir maintenir les parties prenantes qui ont une influence. positif sur le projet, avec un pouvoir positif. Et celles qui ont une influence négative avec un pouvoir plus ou moins important, de pouvoir avoir une stratégie pour les ramener du bon côté. C'est une stratégie qu'on appelle « one to one » . Il faut comprendre la personne, qu'est-ce qu'elle attend. S'il faut aller prendre un café avec elle chaque matin pour essayer de faire un peu de lobbying, il faut le faire. S'il faut prendre le bus avec elle pour pouvoir passer des messages, il faut le faire. Après, chacun doit définir une stratégie. Mais il faut définir des stratégies souvent innovantes pour pouvoir justement les ramener du bon côté. et du bon côté du projet et éviter que ce qui est du bon côté en fait traverse. Moi j'ai un exemple assez intéressant d'une partie prenante qui voulait avoir les rapports d'avancement chaque matin à 8h. Sur un format bien dédié et qui était complètement différent des autres formats que les autres parties prenantes voulaient. On avait un rapport... Abdo qui était classique, que j'envoie à tout le monde. Mais j'avais un rapport spécifique pour cette personne-là, que j'envoyais à l'heure qu'elle m'a demandé, parce que c'était son exigence. Et comme je voulais la mettre dans les bonnes conditions pour pouvoir après passer les bons messages et qu'elle soit édente pour le projet, je me suis adapté. Ça fait partie de toute cette stratégie.

• Speaker #1

  Et puis comme elle a vu que tu avais pris en compte son besoin, parce que c'est des petits détails. Les petits détails sont très importants,

• Speaker #0

  mais tout se joue dans le détail à ce niveau. C'est souvent des exécutifs, ces personnes-là, et tout se joue effectivement dans le détail, dans la prise de considération, dans l'écoute des messages qu'ils veulent bien nous passer, dans le temps qu'on met à disposition, et tout ça joue. Et c'est vraiment ces soft skills-là qui, pour moi aujourd'hui, sont hyper importants quand on veut gérer un projet. Donc juste pour terminer, moi je disais, il y a deux piliers. Il y a le premier pilier qui est la partie humaine autour de l'équipe projet. qui est importante. Et pour moi, il y a un deuxième pilier qui est la partie customer, la partie stakeholder, où avec l'approche customer-centric, il faut se rassurer que ces parties prenantes, à la fin, soient satisfaites.

• Speaker #1

  Franchement, c'est super. Et puis moi, je fais tout de suite le parallèle parce que pour moi, la gestion de projet, être chef de projet ne se mesure pas juste à notre rôle dans nos entreprises. Moi, ça m'a beaucoup aidée dans mon rôle de mère de famille, dans mon rôle aussi de formatrice, de chef. d'entreprise et c'est ce leadership aussi qui est accentué et puis pour nous qui sommes bénévoles à l'association du Project Management Institute, je ne peux pas m'empêcher de faire le parallèle par rapport à ton rôle, à toi qui es responsable des partenaires, là on vient de clore les rencontres de 2026 où tu étais le lead de l'équipe partenariat et tout ce que tu viens de me dire, j'ai l'impression que tu l'as transposé justement quand tu recherches des partenaires pour ce genre d'événement, des partenaires, donc c'est des entreprises. Donc ce qu'on peut appliquer, nous, à l'échelle de notre projet, on peut l'appliquer aussi à l'échelle beaucoup... Souvent, ce chef de projet peut devenir un CEO, un CTO, un CIO facilement parce que, justement, dès ce leadership-là, il acquiert ces compétences d'aller chercher les bons partenaires, de pouvoir écouter leurs besoins, de savoir quel est leur intérêt d'embarquer dans un partenariat, par exemple. Est-ce que toi, c'est ce que tu as retrouvé ? Mais en tout cas, moi, tout de suite, quand tu m'as parlé de ton... Costumer-centrique, je me suis dit que ça se reflète aussi dans ton bénévolat PMI.

• Speaker #0

  Clairement, je pense que c'est quelque chose, et tu l'as souligné, que j'applique dans ma vie de tous les jours. Après, ça prend du temps. C'est des choses qui prennent du temps. Aujourd'hui, avec un peu d'espérance, j'ai quelques outils mis en place qui me peinent d'aller beaucoup plus vite. Mais effectivement, je l'applique. dans tout et même dans mon bénévolat en tant que responsable des partenariats entreprises voilà parce que le plus important je trouve c'est le costumer d'autant plus pour le PMI France parce que voilà les partenariats sont ceux qui font vivre notre association c'est eux qui financent en grande partie nos événements tu parlais des rencontres du PMI qui était la cinquième édition à Poitiers donc il est important de comprendre les besoins et de pouvoir apporter de la valeur et une résolution à leurs besoins. Je suis très heureux de voir que depuis qu'on a lancé la première édition à Avignon, et là on était à la cinquième édition, il y a une montée en puissance du chapitre qui est justement une résultante de l'écoute active que le PMI fait, peut-être à travers les partenariats, pour pouvoir comprendre les vrais besoins de nos partenaires, essayer à chaque fois de s'améliorer, pour pouvoir les mettre en place dans 8. Clairement, c'est ce qui est là que j'ai acquis au cours de ma carrière de chef de projet. Je l'applique en dehors du périmètre d'entreprise, aussi dans mes activités de bénévole comme celle du PMI France.

• Speaker #1

  Exactement, et puis là tu m'as parlé, donc on est dans la cinquième édition, tu m'as dit qu'au début c'était compliqué, mais aujourd'hui tu as des automatismes, donc ça c'est des automatismes et tout ça, ça vient d'échecs. On en parlait juste avant justement le podcast et j'avais envie de le remettre en avant, c'est qu'on ne doit pas avoir peur des conflits, on ne doit pas avoir peur des échecs. un échec, il faut en tirer les bonnes conséquences, les bonnes conclusions, il faut être capable de rebondir et comme tu disais... d'apprendre de nos échecs pour aller ensuite la prochaine fois un peu plus vite, un peu plus loin. Voilà, donc tu en as parlé pour tes relations avec les clients, tu en as parlé aussi pour les conflits. Est-ce que tu as envie d'envoyer un message à un chef de projet qui commence, qui se dit le projet c'est le monde des bisounours, ça va se passer comme un plan, je vais réussir tout d'un coup et tout ça, ou est-ce que aujourd'hui, je suppose, je pense Merci. que tu as eu quelques échecs ou des choses comme ça. Bien sûr, bien évidemment. Comme tout le monde. Mais justement, des fois, quand je parle à des gens, je dis, mais tu vas encore tomber, tu vas encore te relever, tu vas encore tomber. Il faut que tu mettes ça dans ton process pour y arriver.

• Speaker #0

  Non, non, bien sûr, l'échec fait partie de la vie. De la vie. Et c'est vrai que dépendant de là où on se trouve dans le monde, l'échec peut être perçu différemment. Mais je pense que l'échec fait partie du process de la vie. Et il faut apprendre à... Je ne vais pas dire apprendre à échouer, mais il faut apprendre à se reléver après l'échec, parce que ce sont des choses qui vont arriver un jour. Je vais prendre un petit exemple personnel, qui est un échec académique. Moi, j'ai eu la chance d'avoir un parcours scolaire sans écueil. Voilà, plutôt bien. Et j'ai connu mon premier échec académique, lorsque j'ai fait ma première certification. J'ai fait la certification de PMI ACP. Parce que, bon, voilà, côté académique, j'ai fini mon école, ingénieur, avec des bonnes notes et tout. Je suis rentré dans le monde de l'emploi. J'ai fait mon PMP, je l'ai réussi du premier coup. J'ai fait mon PMI SP, j'ai réussi du premier coup. Et dix ans plus tard, j'ai eu une petite pause entre les deux parce que j'avançais dans d'autres projets. Et dix ans plus tard, j'ai testé le PMACP parce que je voulais comprendre un peu ce que c'est que l'agilité, justement avoir des bases solides dans l'agilité venant du monde du site en V. Et j'ai vu que j'ai échoué. Je n'ai pas eu le premier coup. Et ça a été un coup de massif pour moi quand même. J'ai mis quelques mois à me relever et je t'avoue que c'était... Après chacun peut l'interpréter, mais avoir un parcours académique unifilaire, avoir fait la certification du premier cours à chaque fois, quand j'ai échoué à la première tentative du PMACP, J'ai eu un vrai coup dur. J'ai quand même remis dans la question sur ma manière de travailler, mes priorités sur le sujet, parce que je pensais avoir mis la même énergie et appliquer la même méthode que j'avais à faire sur les autres certifications et même dans ma manière de pouvoir aborder les sujets académiques. Ça m'a beaucoup aidé à retravailler ça. Après la deuxième tentative, je l'ai eue. Donc ça c'est un petit échec personnel qui rend le périmètre de la gestion de projet côté certification. Après pour revenir à l'échec dans sa globalité, bien évidemment dans le parcours d'un chef de projet, il y aura des moments où ça sera compliqué, il y aura des échecs, il y aura des projets qui n'ont pas marché. Dans un premier temps, il y aura des moments où avec les parties prenantes ça ne marchera pas. Il y aura des moments où on aura des problématiques techniques. qui seront dues à des erreurs. Donc ça, ce sont des choses qui ne manquent pas. Mais je pense qu'il faut développer sa résilience face aux difficultés, parce qu'elles sont là, elles sont réelles. Et pouvoir justement avoir la bonne posture lorsqu'elles se présenteront. Prendre du recul, se remettre en question, comprendre d'où vient le problème, chercher les causes profondes du problème, et pouvoir justement après... Essayer de m'ouvrir pour pouvoir faire mieux plus tard. Mais l'échec fait clairement partie de la vie humaine même, de la vie de tout le monde, d'autant plus à la génération des projets.

• Speaker #1

  Je suis tout à fait d'accord. Et même si on relit là au leadership, pour moi, l'un des premiers échecs qu'on a tous en tête, c'est quand on se rend compte que notre projet ou notre carrière n'avance pas. On ne sait pas pourquoi, parce qu'on a tout fait bien, comme tu disais. Tout est rentré. Et là, il faut une remise en cause. Mais il faut aussi revoir tout dans son contexte, toutes les parties prenantes aussi. par exemple, c'est ça, mon projet n'a pas fonctionné et tu t'aperçois que c'est parce que le directeur... Axel n'était pas d'accord avec la directrice Laure qui sont genre nos N plus 4 ou 5 et il a tout fait pour saboter notre projet et ça, ces échecs là font partie du d'une croissance de leadership justement où on va se dire bon ben, il n'y a pas que moi qui ai un impact sur le projet, c'est pas parce que moi je pense tout faire bien sur le projet comme tu dis qu'il n'y aura pas d'erreur technique il n'y aura pas de politique impliquée, il n'y aura pas de contexte économique, de contexte tout ça. Donc ça, pour moi, ce sont des leçons d'échec qui m'ont beaucoup impactée parce que je me suis dit, comme toi, j'étais ingénieure, première de ma classe, toujours une carrière super et tout ça. Et puis après, tu te rends compte que ce n'est pas suffisant, qu'il y en a qui n'ont même pas fini l'école, par exemple, et qui ont des meilleures carrières, qui explosent et tout ça. Et certains qui ont moins de compétences techniques qui arrivent à des postes beaucoup plus... plus élevés. Et tu te dis, ah ben, c'est pas que le technique, on apprend, on voit, on analyse et là, on prend cette dimension leadership qui est importante et qui fait qu'un leader, il ne va pas avoir peur devant l'échec, il va en apprendre et il va rebondir, il va essayer d'aller plus loin. Donc pour moi, c'était vraiment une leçon que je pense, j'essaye d'apporter dans mes accompagnements. Et là, on va parler un petit peu de mentorat parce que moi, je ne me considère pas trop comme une coach parce que je n'ai pas encore toutes les certifications. Mais j'aime bien me considérer comme une mentor aujourd'hui. Dans ma carrière, ma carrière a été accélérée justement parce que j'ai eu des mentors de manière, comment dire, chanceuse qui se sont trouvés sur mon chemin, qui m'ont montré comment devenir chef de projet et tout ça. Et maintenant, aujourd'hui, j'aime bien le give back. Donc, j'aime bien accompagner des gens et leur dire là, tu te focalises sur ce problème qui est technique. Alors qu'il faudrait que tu te focalises sur ça, qui, je pense, impacte ton problème et ça leur permet d'acquérir ces compétences de leadership qui, je pense, sont des choses qu'on peut lire dans les livres. Mais c'est bien d'avoir des exemples et des gens qui sont passés par là pour nous-mêmes prendre conscience et améliorer notre leadership. Qu'est-ce que toi, tu penses par rapport à cette question de Montora ? Comment tu le vois ? Tout à l'heure, on en a parlé très brièvement.

• Speaker #0

  Je pense que le mentorat est une chose vraiment très importante. J'ai eu la chance de rentrer en entreprise pendant une phase de l'entreprise où on avait encore des budgets à louer pour l'accompagnement des jeunes recrues qui arrivaient. Ce que j'observe aujourd'hui, c'est que soit on emboîche un jeune, On l'accompagne pas assez et après finalement il va au casse-pipe. Ou soit on veut directement des personnes expérimentées. C'est un peu le type de profil, le type d'approche qu'on a dans le recrutement aujourd'hui. Parce qu'on n'a plus le temps de prendre un jeune. On veut prendre quelqu'un qu'il connaît, mais les jeunes qui sont de l'école, ils ne peuvent pas connaître, ils ne connaissent même pas peut-être. Donc on prend un peu le temps de l'accompagner. Donc moi j'ai vraiment eu cette chance-là de... de bénéficier de la bienveillance de mon manager de l'époque, qui m'a accompagné, qui m'a mentoré clairement. Et aujourd'hui, on est toujours en contact. On a une relation assez privilégiée et personnelle. Et voilà, moi, avec tout ce que j'ai à faire, tout ce que j'ai fait, j'essaie aujourd'hui justement de « give back » , parce que je pense que j'ai bénéficié de certaines bonnes choses. Et il est important de prendre le temps pour les autres. de les accompagner. Certes, ça demande de l'amélioration personnelle, mais je trouve que la plus-value est belle parce qu'on investit sur les future-pousses qui prendront le relais plus tard.

• Speaker #1

  C'est ça aussi la question de l'empower, de la casquette de chef de projet avec plus de 15 ans d'expérience. On a envie quand même d'accompagner nos équipes, de voir s'il y en a un qui peut être chef de projet, qui a tout le leadership. Donc, c'est vraiment intéressant. Je voulais aussi ne pas... Nous, on a eu de la chance finalement. Et on s'en rend compte aujourd'hui que c'était des moments importants dans nos carrières qui ont permis de les accélérer. Vraiment, moi, j'étais responsable d'une équipe de 25 personnes à l'âge de 26 ans. Ils étaient tous plus âgés que moi et tout ça. Donc, c'est des opportunités des fois. Mais aujourd'hui, je me dis... On peut aussi provoquer cette opportunité. Donc n'hésitez pas, si vous ne l'avez pas dans votre entreprise, à vous dire « Ah, je n'ai pas de chance, je n'ai personne pour me mentorer » . Non, non, vous pouvez chercher des mentors. Il y a tout un tas de programmes. Moi, dans mes accompagnements, comme je disais, c'est du mentorat. Au PMI France, on a une partie aussi mentor. Donc il suffit juste de lever le nez et de se dire que ce n'est pas parce que je n'ai pas de mentor au sein de l'entreprise que je n'ai pas une communauté derrière de chefs de projet qui peut m'accompagner et qui peut m'aider. Et puis, on le voit bien, nous, dans l'association, On est tous très bienveillants les uns envers les autres. S'il y a quelqu'un qui a un problème, on va essayer de l'accompagner, de l'aider. On est dans cette démarche-là. Donc ne vous dites pas « ouais, j'ai pas de mentor » , comme tu dis, aujourd'hui il y a peut-être moins d'opportunités. Peut-être qu'on est plus à distance, peut-être qu'il y a moins de liens humains qui se font. Et puis les chefs de projet qui sont juniors se retrouvent seuls face à eux-mêmes et n'ont pas la même chance que nous on a eu. Mais vous pouvez la provoquer, la chance, la rechercher, voir. Des profils, moi j'ai souvent des gens qui viennent me contacter en MP sur LinkedIn et qui peuvent le faire peut-être avec toi aussi Armand s'ils écoutent cette interview. Et puis je me dis viens on fait un café visuel, ça nous prend quoi 20 minutes, une demi-heure, on en parle et puis je sais que ça peut avoir de l'impact derrière, ça peut ne pas en avoir mais parce que la personne doit être aussi ouverte. Ça aussi quand on est mentor, on voit bien qu'il y a des gens qui sont prêts à accepter le conseil et qui vont l'appliquer et d'autres. qui ne sont pas encore prêts à accepter le conseil. C'est sûr. Moi, ce que je conseille à nos auditeurs qui sont nouveaux chefs de projet, qui n'ont pas peut-être... On va parler juste après des certifications, un parcours et tout ça, et qui ne savent pas par où commencer. Typiquement, commencer par appeler quelqu'un, trouver sur les réseaux sociaux. Aujourd'hui, on a cette chance d'avoir LinkedIn qui peut nous connecter à distance. Et tout ça pour poser des questions, savoir les retours d'expérience de chacun. Voilà, donc c'est pour moi très important.

• Speaker #0

  C'est très important et je pense qu'il faut oser. Aujourd'hui, je continue à être du mentorat, mais à être aussi mentoré. J'ai des mentors aujourd'hui. Et parmi les mentors que j'ai, il y a des personnes qui, à la base, n'étaient pas dans mon environnement professionnel ou socio-professionnel. C'est des personnes que je savais identifier sur les réseaux. Et j'ai osé envoyer un mail, un petit message en disant, voilà, votre profil est très inspirant pour moi. Je suis, je voudrais échanger sur des problématiques, en fait, X, Y, Z. Voilà, est-ce que vous avez, vous aurez du temps à m'accorder pour échanger sur une problématique ? Mais j'ai osé. En fait, la personne a lu mon message, a peut-être trouvé le bien de répondre, a répondu. Et après, aujourd'hui, on a défini une sorte de routine, malgré que la personne est très très occupée. Une des routines où je profite du maximum de temps avec la personne proposée pour échanger avec elle. Et c'est de sortir grandi. Donc voilà, comme tu le dis, on a beaucoup d'outils à notre disposition à date qui nous permettent de sortir un peu de notre cadre professionnel. Donc voilà, oser, ça peut marcher, ça peut ne pas marcher, mais au moins on aura essayé.

• Speaker #1

  Je ne sais pas si c'est encore dans ma série « Oser l'audace » qui était ma série que j'ai initiée de podcast, mais pour ma part, par exemple, tous mes invités, beaucoup de mes invités de Projetévo sont des invités que moi j'ai appréciés, dont j'ai aimé les leçons et que j'ai voulu partager avec Projetévo. Et je les ai contactés et ils m'ont dit oui, mais bien sûr que j'ai eu des noms.

• Speaker #0

  Bien sûr que j'ai eu des échecs, mais ça ne veut pas dire... C'est difficile parce que moi je ne suis pas du tout comme ça, qui ne tente à rien n'a rien. Donc je me dis que j'ai peur de déranger la personne et tout ça, mais peut-être que tu ne la déranges pas finalement la personne, peut-être qu'elle a envie de partager.

• Speaker #1

  Après il y a la manière effectivement, mais je trouve qu'on se met souvent des barrières, mais il faut avoir un peu d'audace. Après il faut jauger l'audace qu'on veut mettre en place, mais bien sûr après il faut apprendre les différents codes et les formules qui rentrent dans cette audace-là. Je trouve qu'il faut oser. C'est important d'oser. Ça permet aussi de sortir un peu de sa zone de confort. Mais il faut oser. Après, il n'y aura pas de regrets. J'ai essayé, ça n'a pas marché.

• Speaker #0

  On passe à autre chose. Ça ne s'est pas fait, ça se fera peut-être un peu plus tard.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  On ne sait pas. En tout cas, merci pour ce conseil. Je pense que c'est un conseil très important. On arrive à un certain moment de l'épisode. J'espère que vous êtes... Tout cela, mais vraiment, s'il y avait un des conseils à adopter, c'est celui-là. Oser, oser tendre la main. Peut-être qu'il y a une autre main qui viendra la serrer. Et puis, voilà, donc le mentorat. On en a parlé, j'avais vraiment envie de faire cet aparté qui parle de leadership, qui parle d'oser, qui parle de tout ça. Et tu as parlé aussi de tes certifications par rapport à l'échec. Je sais que dans ton parcours académique... Il est aussi, je pense, très lié à ta carrière. Donc, tu as eu plusieurs certifications, tu as un MBW. Est-ce que tu peux me parler pourquoi tu as eu besoin d'avoir ces certifications ? En quoi elles ont été vraiment marquantes et utiles pour ta carrière ? Et quel était derrière aussi le process pour choisir justement à ces moments-là de ta carrière, ces certifications et ce MBW ?

• Speaker #1

  Après, juste une précision, je continue à construire ma carrière aujourd'hui. C'est important. Après, pour venir aux certifications, moi j'ai toujours vu les certifications comme des compétences à acquérir rapidement, lorsque j'avais identifié justement des lacunes que j'avais. Moi j'ai fini l'école, j'étais ingénieur, et j'ai toujours voulu faire des actions de projet. Mais étant ingénieur par la tendance, on avait des modules de projet mais qui étaient un peu light, et à ce moment-là, je me suis demandé comment faire pour avoir les compétences d'un chef de projet. Et là, j'ai fait quelques recherches et je remercie encore un aîné académique qui était passé dans notre école pour nous faire justement le module de gestion de projet. Et je suis allé le voir, on parlait d'OZ, c'était un aîné de très très loin. Je suis allé le voir après la formation et je lui ai posé quelques questions parce que j'avais vraiment un intérêt pour ça. Et je lui ai demandé, lui aujourd'hui il est chef de projet, comment est-ce qu'il a fait pour être chef de projet ? Et il m'a dit, il m'a expliqué un peu le projet qu'il gérait. Il m'a dit que j'allais faire la certification de PMP. Moi je connaissais même parce que c'était le PMP à l'époque. Je me suis dit, ah bon, c'est quoi le PMP ? Il m'a donné quelques billes. J'avais fait des recherches et ça a commencé justement au moment où je finissais l'école, j'étais en fin de formation et je me suis dit, je tente de réfléchir à comment est-ce que je pourrais combler le gap que j'ai aujourd'hui pour être chef de projet. Et la réponse évidente, c'était de faire une certification de PMP. D'autant plus qu'un aîné m'a conseillé, il m'a donné des billes et son exemple était parlant parce qu'il est dans le domaine et il réussissait dans le domaine. Donc j'ai caché cette case-là au départ. Et moi quand j'ai fini l'école, j'ai un petit cahier où j'ai... Moi j'aime bien me projeter à long terme, c'est un peu amusant. J'aime bien me projeter, je me dis où je serai dans 10 ans, 15 ans, qu'est-ce que j'aurai. Et dans ce petit cahier-là... J'ai défini les éléments que je devrais avoir dans mon parcours professionnel sur les années. J'avais mis en place, j'avais dit qu'il faut que je fasse un PMP, il faut que j'obtienne une certification dans la planification. Je me suis dit, il faudrait que dans 15 ans je fasse un Executive MBA. On a mis des grands jalons dans ce document-là pour avoir une vision et un cadrage personnel. Donc, pour revenir à ce que je disais, je commence ma carrière, je me pose la question de comment est-ce que je fais pour combler les gaps sur la question de projet. Le PMP est une évidence. Je travaille pour la certification, je l'obtiens. Donc, je certifie PMP. Je commence le boulot, j'avance dans le boulot. Et à un moment donné, dans mon entreprise, il y a le planificateur du projet qui est là et qui a besoin d'aide. Et on me demande de faire du planning. Ok, je n'ai jamais fait de planning, je ne connaissais pas Primavera, je ne connaissais pas MS Project. Il me dit, comment est-ce que je peux faire pour pouvoir acquérir les compétences en planification ? Et la réponse évidente pour moi, c'était de faire une certification en planification. Et à l'époque, c'était le PMI SP qui était l'une des meilleures. Donc c'est dans ce sens que j'ai fait la certification PMI SP, et qui aujourd'hui m'a vraiment aidé à comprendre comment est-ce qu'on monte un planning de A à Z, clairement à travers la certification PMI SP. Donc j'ai fait cette certification-là et je continue ma vie de projet, j'essaie d'acquérir d'autres soft skills, travailler sur ma prise de parole, travailler sur ma représentation et tout. Et voilà, dix ans plus tard, on est à l'ère de l'agilité. L'agilité s'impose sur des projets dans l'IT, mais pas dans la partie industrielle. Et je me dis, comment est-ce que je peux acquérir les bases ? Je ne veux pas être un agiliste, je ne veux pas faire de l'agilité. Mais je voudrais comprendre et avoir les bases, peut-être demain, d'appliquer dans mon environnement. Donc, évidemment, la réponse, il y a plus de certifications aujourd'hui dans l'agilité. Mais je voulais vraiment une certification de base. Il y a d'autres qui sont le Scrum et tout, qui sont un peu plus spécifiques. Il y avait des choses vraiment, pas de base, mais vraiment avoir les fondamentaux de l'agilité. Et le PMI ACP était la réponse à ma question à ce moment-là. J'ai fait la certification, comme je l'ai dit, premier coup je ne l'ai pas, deuxième coup je l'ai, et on avance. Et dans le petit carré dont j'ai parlé au départ, je m'étais mis comme objectif de faire une exécutive NBA entre 10 et 15 ans après mon diplôme d'ingénieur. Pourquoi je m'étais dit ça à l'époque et pourquoi ça ne s'applique encore aujourd'hui ? En tant qu'ingénieur, on est très bon dans la relation des problématiques. la compréhension des problèmes, l'exécution et tout. Et dans mes objectifs d'évolution de carrière, j'aurais souhaité m'orienter dans des postes où on parle beaucoup plus, on a des postes high level avec une vision organisationnelle de direction d'entreprise. Et pour combler ce gap-là, parce que nous, ingénieurs, on n'est pas formés pour ça, on n'est pas formés pour diriger une entreprise. On est formé pour résoudre des problèmes. Aujourd'hui, en chef de projet, je résouds des problèmes. On n'est pas formé pour être dirigeant d'entreprise, pour avoir des... Aujourd'hui, ça s'est un peu amélioré, il y a beaucoup d'aspects de finance qui rentrent, mais on n'est pas formé pour gérer des problèmes financiers, pour pouvoir comprendre la comptabilité d'une entreprise, avoir une vue sur la participation, comprendre la relation commerciale. Donc, je cherchais justement la... la formation, la compétence, ou comment est-ce que je pourrais acquérir ces compétences-là rapidement. Et la réponse évidente, c'était de faire un executive MBA. Puis j'ai fait l'IM de Business School à Lausanne en Suisse. J'ai un parcours de 18 mois, qui a été une ouverture d'esprit incroyable pour moi, parce que justement, je suis sorti un peu de cette posture d'ingénieur, à aujourd'hui une posture un peu plus différente. avec de nouveaux outils qu'on peut mettre en place et qui m'ouvre d'autant plus de nouvelles portes par rapport à la suite de ma carrière. Pour revenir à la question de base, je pense que le besoin de certification, je ne suis pas dans la course à la certification, je ne fais pas pour mon pouvoir en faire, mais j'ai toujours fait des certifications pour résoudre un problème problématique précis, un moment clé de ma carrière.

• Speaker #0

  Merci beaucoup. C'est très intéressant, surtout la dimension MBA. Je crois que, comme je disais, on est prêts à certains moments de nos vies d'accepter ou d'accueillir certains enseignements. Et donc, toi, je vois bien cette démarche-là qui est aujourd'hui, qui arrive jusqu'au MBA et qui te permet d'avoir d'autres perspectives, d'autres reculs, de revoir aussi peut-être avec une autre loupe, avec un autre objectif, certaines expériences de ton passé ou des expériences que tu vis au présent.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  que tu n'aurais pas eu sans MBA. Il en est de même pour le PMP. C'est-à-dire, avec le PMP, on a une autre vision. C'est pareil. Donc, à chaque étape, tu as pu te certifier ou faire un programme qui t'a permis justement d'avoir la bonne loupe, le bon objectif.

• Speaker #1

  Tout ça fait partie de l'accompagnement, parce que c'est en discuter avec des gens, avoir des mentors qui t'expliquent, avoir aussi des personnes qui t'inspirent. Tu discutes avec elles et Elle t'aiguille un peu sur deux, trois options par rapport à tes choix. Ce ne sont pas des choix que j'ai faits seul. Ce sont toujours des choix où je vais demander conseil à des aînés, à mes mentors, pour pouvoir leur dire, aujourd'hui, j'ai envie de faire une exécution NBA. Déjà, est-ce que je le fasse ? Quel est le type d'école où je dois le faire ? Quel environnement je dois faire ? Donc, plein de questions pour venir au mentorat. Trouve réponse avec ces personnes-là qui prennent du temps pour t'accompagner.

• Speaker #0

  Merci, on arrive presque à la fin de l'interview. Je voulais te poser une question que je pose souvent à mes invités. Si un auditeur devait prendre un ou deux takeaways de notre interview, ou bien même quelque chose d'autre que tu voudrais transmettre, qu'est-ce que ce serait pour toi ?

• Speaker #1

  Je pense que le premier takeaway, c'est qu'il faut oser. Il faut oser rêver. Il faut oser, ça dépend de chaque personne, mais je pense qu'il faut oser et je mets entre guillemets rêver. Et le deuxième takeaway pour moi c'est l'importance de l'humain. L'humain est une ressource incroyable, on ne se rend pas compte en fait, on ne se rend pas compte de ce que l'humain peut produire lorsqu'il est mis dans les bonnes conditions. on ne se rend pas compte. Moi, je m'en rends un peu compte parce que je travaille des jours au quotidien. Et c'est incroyable, le rendement, la productivité ou même l'importance de ce qu'ils font peut être valorisé lorsque ça met dans les conditions qu'il faut. Donc, ne négligez pas l'humain. L'humain est très important. Créez des relations de confiance avec vos équipes parce que ça fait... ça concourt en fait au succès de tout ce que vous aurez à faire.

• Speaker #0

  Je te remercie. Où est-ce que nos auditeurs, s'ils veulent te joindre, peuvent te contacter ?

• Speaker #1

  Je suis sur LinkedIn, vous pouvez me contacter sur LinkedIn. Je prends souvent du temps personnel pour pouvoir répondre aux différentes sollicitations que je reçois. N'hésitez pas à me contacter si vous souhaitez continuer la discussion. à initier lors de ce podcast avec Mirwetch. N'hésitez pas à le faire. Je prendrai un immense plaisir à répondre à toutes vos questions.

• Speaker #0

  Je te remercie en tout cas d'avoir été ici. Je pense qu'on a été assez loin en profondeur sur certains sujets. Merci beaucoup Armand d'être là. Je vais mettre en lien justement ton LinkedIn dans la description du podcast. En tout cas, c'était vraiment très intéressant, autant pour nos auditeurs que pour moi, de t'avoir eu aujourd'hui. Merci beaucoup,

• Speaker #1

  Armand. Merci, Mirette, pour l'invitation. Merci pour ces bels exercices de discussion. C'est toujours important de prendre du temps pour faire du give-back. Merci à tous nos auditeurs, auditrices et téléspectateurs d'avoir pris le temps d'écouter ce podcast.

• Speaker #0

  Merci beaucoup. On finit notre épisode de Projetez-vous. Je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode. N'hésitez pas à contacter Armand. Au revoir et bonne semaine.

• Speaker #1

  Merci, au revoir.

• Speaker #0

  Merci d'avoir écouté cet épisode de Projetez-vous. Je suis sûre qu'il vous aura été utile. Je réfléchis à chacun de mes épisodes à ce que cela peut vous apporter dans votre quotidien de chef de projet, de directeur, de manager. N'hésitez pas à partager les astuces, les plans d'action que vous avez en tête et bien sûr à commenter, partager. Vous pouvez, si vous voulez aller un peu plus loin, aussi réservé des crémeaux de 30 minutes pour un bon café visuel avec moi, on pourra parler à les plaignants sur ce sujet. Je vous dis à la semaine prochaine et surtout, projetez-vous avec ces conseils.