Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue sur le podcast Projetez-vous. Vous êtes manager, directeur, chef de projet, PMO, c'est l'endroit pour vous. Nous allons aborder des thématiques pratiques autour de la gestion de projet et du leadership dans cette nouvelle saison de Projetez-vous. Il y aura comme d'habitude un nouvel épisode chaque lundi et des invités qui pourront... venir de temps en temps. Je ne vous en dis pas plus. Asseyez-vous confortablement. Bonne écoute. Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous. Alors aujourd'hui, je vais parler d'un sujet qui m'est très cher. Il s'agit de la planification et je n'ai pas pu résister à l'envie de garder mon invité Armand Fakam que vous pouvez retrouver dans l'interview qui est en lien de description de l'épisode parce qu'il a aussi beaucoup d'expérience en planification. Il a même une certification. PMI-SP sur les sujets de la planification. Donc aujourd'hui, dans mon épisode qui est vraiment dirigé vers la planification, je me suis permise justement de l'avoir avec moi en tandem. Bonjour Armand.

• Speaker #1

  Bonjour Myriam.

• Speaker #0

  Donc aujourd'hui, notre objectif, c'est vraiment de donner une méthodologie, vous donner tout ce qu'il faut pour que vous puissiez vous-même initier votre planning ou aller chercher les bonnes références et les bonnes discussions au niveau du planning. Donc on va parler d'une planification assez... Basique, fondamentale, cycle en V, puisque Armand est un spécialiste aussi. Il a travaillé beaucoup sur des projets variés, complexes, dans l'industrialisation, dans l'oil and gas, dans les énergies. Ensuite, on abordera le sujet de la planification du point de vue de l'agilité, puisqu'aujourd'hui, on est dans un monde où on ne peut pas se passer de l'agilité, de l'hybride et tout ça. Donc, comment on voit le planning de cette perspective-là ? Et puis, finalement, on discutera aussi des outils, puisqu'aujourd'hui, La planification nous est beaucoup simplifiée, accompagnée grâce à beaucoup d'outils, grâce à l'intelligence artificielle. Donc voilà le programme de l'épisode du jour. Restez à l'écoute, n'hésitez pas à poser des questions, soit sur le chat, soit sur LinkedIn. Donc Armand, on va parler de planification. Est-ce que toi, tu peux nous donner un peu ta méthodologie en matière de planification ? Comment tu abordes tes chefs de projet ? La phase de planification qui est très importante, elle constitue à peu près 15%. Il faut bien la faire dès le début, sinon ensuite on peut se retrouver face à des tracas.

• Speaker #1

  Déjà avant de parler de planification, moi je veux peut-être parler d'abord du scope, qui est un peu l'étape en amont de la planification. Et on revient un peu, et je l'ai longuement parlé dans l'épisode précédent, sur la compréhension des exigences des parties prenantes. dans les requirements, donc avec cette importance de pouvoir comprendre les résistances de parties prenantes, les concaténer dans un document qui en fait à la fin sera le scope du périmètre, le scope du projet. Lorsque le scope du projet est défini, le PMI nous donne plusieurs outils aujourd'hui que nous avons, et l'outil phare dont je vais parler c'est le WBS, le Work Broaden Structure, qui va permettre de pouvoir... décomposer justement ce scope là en deliverables qui seront les entrants presque pour pouvoir bâtir un planning. Il est très important de prendre du temps pour pouvoir faire un WBS parce que s'il est bien fait, le niveau de détail sera, le résultat final sera intéressant et le planning sera encore plus intéressant. Je fais un petit crochet dessus pour voilà. pour préciser l'importance du WBS, de la décomposition en livrable, en tâches. Et lorsque c'est bien fait, on va justement rentrer dans la planification, on va rentrer dans cette phase d'élaboration, du planning, qui a plusieurs étapes. Il y a une étape où la première étape dont je parlais, c'est justement définir les différentes tâches, les différents livrables du projet. Lorsqu'ils sont faits, on essaie de bâtir un planning. on va dire sans délai, on va mettre l'accent sur le séquencement du projet, qui est important parce que ça permet de pouvoir se rendre compte de la faisabilité de ce qu'on veut faire, le déroulé du projet. Donc on va parler de séquence. Là, on ne parle pas encore de délai, on parle juste de séquence. Donc c'est rassurer que l'activité A ne vienne pas de l'activité B. Si je prends un exemple très idéal, dans une maison, avant de faire le R plus 1, on va faire le rez-de-chaussée, on va faire les fondations. Lorsque le séquencement est fait, on va rentrer dans une phase où on introduit les durées pour chaque activité. Et lorsqu'elles sont introduites, on aura un planning avec les durées, avec le planning global. Dans ce planning global étant fait, on va observer la durée finale du planning, du projet, avec ce planning-là. Et il pourrait arriver à un niveau où on peut commencer à faire des arbitrages. On va commencer à retoucher certaines activités pour retrouver de la cohérence dans le planning, dans le but de pouvoir avoir à la fin un planning qui... et cohérents. Dans la planification également, il y a la partie risque. C'est aussi un autre élément des corps d'état du PMI, du PMBOOK. Tous ces risques doivent être identifiés en amont parce qu'ils ont bien évidemment un impact sur le projet et sur les tâches du planning. Typiquement, une activité qui est identifiée risque d'être identifiée. Dans le plan de réponse, quand on est en train de faire un thème de marche, à mettre en place sur une activité, il doit se refléter dans le planning qu'on veut mettre en place. Le planning, c'est vraiment, je le dis toujours, c'est vraiment l'élément intégrateur de tous les aspects. On a parlé de risque, on a parlé de scope, on a la partie HA avec les ressources, on a la partie cost. Et tous ces éléments-là sont après mis ensemble dans le planning à travers le déroulé dont on a parlé. Donc les tâches, les WBS, les tâches, les séquences, les durées, mise en place et l'intégration des contingencies, la partie ressources et la partie coûts pour après bâtir le planning qu'on appellera le planning prévisionnel. Et dans un planning, on parle des plannings à plusieurs niveaux, on l'entend souvent dans le langage, on parle de planning niveau 1, niveau 2, niveau 3, niveau 4, ça dépend vraiment du niveau de détail qu'on souhaite donner. au planning et quand on parle de détails justement, c'est du détail de la décomposition obtenu à travers un WBS qui était bien fait. Voilà, donc plus détaillé, plus le niveau du planning est plus bas, est plus haut, pardon. Et plus opérationnel.

• Speaker #0

  Moi ce que je vois là aussi, c'est qu'au début, quand on fait notre kick-off, notre charte de projet, on a des gros jalons.

• Speaker #1

  On a un planning niveau 1. Quand on parle de charte, dans la charte, on a généralement un planning. Un pouvoir niveau 2.

• Speaker #0

  Niveau 2, voilà, c'est ça. Et quand on va travailler justement à tout décomposer, pour s'assurer qu'on va pouvoir respecter ce planning niveau 1, niveau 2, c'est là où on arrive au couche niveau 3, niveau 4, qui est l'opérationnel direct, et qui est le planning au jour le jour, on en parlera juste après. Mais c'est vraiment, en tant que chef de projet, c'est de passer de cette vision macro, de cette idée, à la pratique, l'opérationnel, comment on va Justement, réaliser cette idée en tant que projet, c'est vraiment une activité importante du chef de projet qu'il faut qu'il mène de manière précise. Bien sûr, ce n'est pas lui seulement qui en a la responsabilité. Il doit être accompagné des experts. On dit toujours qu'on préfère estimer par ce qu'ils font. Donc là, toi, tu as parlé de la décomposition, mais il faut estimer en temps, estimer en coût chaque tâche, justement. Et pareil, quand on va consolider... Tous les coûts de toutes ces tâches, on va pouvoir aussi se dire, le budget, c'est ça notre budget, parce que voilà tout ce que nous coûtent nos activités qui vont permettre de réaliser ce projet. Donc vraiment, l'activité de planning permet de faire ça et de ramener du concret justement à cette idée, à cette réalisation. De pouvoir aussi, comme tu as dit, human resources, de pouvoir savoir à quel moment on va avoir besoin de telle ou telle ressource. on peut avoir besoin d'ingénieurs d'études en début de... chef de projet d'exploitation, d'architecte, de constructeur, d'électricien à la fin. Donc il faut vraiment savoir à quel moment on va avoir besoin de quelles ressources, parce qu'on ne va pas mobiliser toutes les ressources pendant toute l'étendue du projet. Même si tu n'as rien à faire pendant six mois, tu es sur le projet, donc tu viens tous les jours, tu travailles. On peut coordonner avec d'autres équipes, on peut aller sur un autre projet. que ce soit son tour d'intervenir sur ce projet-là. Je vais à l'extrême, mais j'aime bien faire ça de toute façon. Et dans beaucoup de mes épisodes, on arrive aussi que toi, là, tu as parlé de construction. On ne va pas faire le premier étage avant de faire le rez-de-chaussée. Quand on planifie un voyage, des vacances en famille, quand on planifie même l'organisation d'une soirée, d'un dîner. J'avais dans un de mes podcasts l'exemple d'une raclette. Comment ça se planifie, ça se prépare. Moi, c'est ce que j'utilise d'ailleurs comme exemple pour faire comprendre l'importance de la planification à mes étudiants qui sont en M1. Donc vraiment, c'est cet aspect-là. Moi, quand je commence un planning, je commence par décomposer. C'est ça le WBS. Décomposer le périmètre. On a dit avant, il faut avoir été sondé toutes les parties prenantes, voir tout ce qui a été pris. Le WBS, pour moi, il permet d'être exhaustif, de tout prendre en compte pour le projet. D'ailleurs, on est là dans un projet qui est prédictif. Je vais le voir tout après, en différence avec l'agilité où on ne sait pas grand-chose du projet. Là, normalement, on est prédictif. Pour la raclette, par exemple, on sait tout ce qu'il faut pour la raclette. Donc, on connaît toutes les composantes du projet. On a été voir toutes les parties prenantes. On a vu leurs besoins, les besoins de qualité, les besoins de sécurité, les besoins de tout ça. On a tout intégré et donc là, on peut, après cette décomposition, comme tu as dit, faire les liens de dépendance. C'est-à-dire, typiquement, avant de peindre, il faut que je pose les murs, par exemple. Je ne peux pas peindre s'il n'y a pas de mur. Donc, typiquement, ça, c'est une relation de dépendance. bien sûr il faut, c'est un exemple assez... Grotex, mais c'est ça. Chaque activité peut être dépendante d'une activité précédente. Donc l'activité précédente doit se terminer pour que celle-ci commence. Il peut y avoir un délai, par exemple sur la peinture, il faut qu'elle sèche. Donc on intègre tout ça. Ça nous permet d'avoir une durée de projet, de vérifier qu'on est réaliste par rapport au jalon. Si on ne l'est pas, tu en avais déjà parlé dans l'épisode précédent, on doit faire du fast-tracking ou du crash-tracking. on va dire bon ben là On ne peut pas, sinon on va finir le projet en 4 ans au lieu de le finir en 1 an. Donc, on va voir les activités qui nous mettent en retard, ça s'appelle les activités du chemin critique, et comment on va pouvoir diminuer leur temps pour que le projet soit plus rapide. Et donc, est-ce qu'on va mettre 3 personnes sur la même tâche, sachant que 3 personnes, ça ne veut pas dire 3 fois plus vite.

• Speaker #1

  C'est vrai, c'est vrai.

• Speaker #0

  Pareil. Prendre en compte les risques, tu en as parlé, moi j'avais dans un de mes projets, et si l'ingénieur d'études se cassait une jambe, qu'est-ce qui se passe ? On s'arrête, on fait quoi ? Ça, ça nous permet de dire qu'est-ce qui va se passer sur le planning, s'il le fait à ce moment-là ou à ce moment-là. Toutes ces questions font qu'on est mieux préparé, qu'on maîtrise, que quand on nous demande quelque chose, on dit qu'on en est là, par rapport à la baseline. C'est la baseline, c'est ce planning de référence. Malheureusement, ou heureusement, je ne sais pas, il y en a qui apprécient ça dans le projet, ce qu'on a planifié au début, ça ne se passe jamais comme à la fin. On n'a jamais, et d'ailleurs, beaucoup de gens me disent, mais ça sert à quoi d'avoir fait un planning si ça ne se fait pas ? Est-ce que tu peux répondre à cette question, d'ailleurs ? Pourquoi tu as fait un planning alors que finalement, à la fin, ce n'est pas la même chose ?

• Speaker #1

  Mais c'est une très bonne question, je pense qu'on l'a... On a généralement assez souvent la question, pourquoi est-ce qu'on a fait un planning si à la fin il n'est pas réaliste ? En fait, tout simplement parce que le BESAN permet de pouvoir cadrer, et c'est important d'avoir un cadrage, d'avoir un cadrage dans le planning, de pouvoir avoir l'exhaustivité justement des tâches qui sont réalisées, pas seulement pour un effet visuel, mais aussi pour la coordination et le suivi. Et on parlait d'opérationnel, les personnes qui ont en charge de pouvoir réaliser ces activités-là doivent savoir quelles sont les tâches qu'elles ont à réaliser, souvent à un tempo bien précis. Ce n'est pas juste un document visuel de communication, certes il est, mais c'est également un document de coordination, de suivi et de gestion au quotidien des activités déclinées au niveau de toutes les parties prenantes qui traversent le projet. Donc, après, on pourra en parler. Voilà, typiquement, dans un planning, généralement, on a ce qu'on appelle le six week ahead ou le three week ahead dépendant des industries, qui est tout simplement un planning à trois semaines qu'on émet auprès des équipes, projets, des sponsors, pour qu'ils puissent, eux aussi, avoir la vision. des activités à réaliser sur les trois prochaines semaines. C'est comme une fiche d'engagement. On leur dit, voici ce qu'il y a à faire dans les trois prochaines semaines. Voici ce que vous avez à faire dans les trois prochaines semaines. Le seul document où on peut retrouver ces informations-là, c'est bien évidemment le planning.

• Speaker #0

  Tout à fait d'accord, bien que je pense que c'est ça aussi l'intérêt d'un projet, c'est qu'on y va, mais il y a toujours des aléas, il y a toujours des conflits. Oui. On se reporte à ce planning et puis quand il y a cet aléa, on voit quel est l'impact sur le planning, comment ça va changer. Et c'est là où on peut prévoir, c'est là où on peut se dire aussi, déjà en avance, si je continue comme ça, j'aurai un décalage de budget, un retard, un truc comme ça. Et plus on prévient en amont, mieux c'est maîtrisé, mieux notre posture de chef de projet est bien vue par toutes nos parties prenantes, qui sont nos sponsors, qui sont nos clients. qui sont aussi, par exemple, des directeurs fonctionnels qui nous allouent des ressources pendant un certain temps, si on leur dit la veille, oui, finalement, demain, je ne vais pas pouvoir avoir besoin de ta ressource, j'en aurai besoin dans deux semaines, là, ça fait moins professionnel que si on lui dit déjà en amont, oui, je pense qu'on a un petit retard. J'ai essayé de voir avec le planning, de refaire des activités de planning. Donc oui, le planning, ça ne s'arrête pas au début. On a toujours des activités de planning à faire tout au long du projet, justement. Par rapport à ces aléas, par rapport à des absences, par rapport à tout ça, moi j'aime beaucoup, j'appelais ça le Tetris à une époque avec une équipe de 25, comment faire pour que le planning fonctionne, des fois on va leur mettre des tâches de fond par exemple et tout ça, donc c'est vraiment intéressant et c'est à mettre en place parce qu'inversement j'ai vu des chefs de projet qui disent, moi j'ai la connaissance, j'ai toujours fait comme ça, on avance et puis grosso modo j'aurais besoin de cette ressource à ce moment-là, grosso modo celle-là. Mais il n'y a plus de grosso modo, en fait. Il vaut mieux être précis et bien le faire pour mieux le contrôler et ne pas se dire à la fin, ah oui, j'ai eu trois mois de retard, mais je ne sais pas pourquoi j'avais trois mois de retard. Alors que si on avait déjà établi le planning et qu'on avait vu à chaque fois qu'on a eu un aléa, qu'on l'avait tracé soit sur le planning, soit via mail, par rapport à cette baseline, on n'est plus professionnel. On arrive aussi à absorber le retard, parce que si on ne le voit pas, on ne peut pas l'absorber. Donc des moyens, des activités de planification, c'est aussi ça, c'est prendre des décisions qui vont permettre... Moi, je sais que j'étais dans les transports, donc il y avait des mises en service de gare, donc on ne pouvait pas se permettre de dire on va être en retard. Il fallait soit qu'on augmente le budget à un moment pour ajouter des ressources, soit se dire cette partie du périmètre, on ne peut pas l'aborder là pour la mise en service, mais on va le faire juste après. Mais là, on n'a pas les délais nécessaires parce que souvent, ça vient de nous, de l'équipe, mais ça vient aussi de notre client qui ne nous a pas fourni les éléments dont on avait besoin en temps en temps. Et ça impacte le planning, donc il faut prendre des décisions. Et quoi de mieux que de se référer à cette base-là pour dire, voilà, si on l'a bien fait dès le début, ça fonctionne bien et tout ça. Donc voilà ce que j'avais à en dire. Donc souvent quand on parle de planning, de WBS, On parle de méthodologie prédictive, de cycle en V, où on passe les éléments d'un point d'étude, conception, réalisation, validation, test, validation et en livre. Donc ça, c'est un modèle qui fonctionne toujours aujourd'hui dans beaucoup d'industries, qui est vraiment important. Quand on va construire un immeuble, une maison, on sait déjà quels sont les types et c'est typiquement dans la construction, c'est ça. On va construire un immeuble en deux ans, trois ans. Voilà toutes les étapes, on fait notre planning, notre WBS, on utilise les outils qu'on va voir juste après et c'est parti. Mais par contre, depuis les années 90, il y a l'agilité qui est arrivée parce que notre monde, on l'appelle VUCA, volatil, on change tout le temps, il y a toujours des nouvelles technologies, il y a toujours des nouveaux concurrents sur le marché et tout ça. Donc pour s'adapter à ce type d'environnement, et puis des fois, on a une idée, mais au début de projet, on ne sait pas du tout comment la réaliser, donc on arrive à... L'agilité, l'une des méthodes les plus connues en agilité, c'est le scram. Comment on fait pour planifier en Scrum ? Le Scrum, c'est une méthodologie agile avec des rituels, avec des sprints. Je me souviens, quand j'ai passé la première certification, les sprints devaient durer 4 à 6 semaines. Aujourd'hui, c'est 1 à 4 semaines, souvent des sprints de 2 semaines. Pendant 2 semaines, on va savoir ce qui va être au planning, on va savoir tout le scope de ce qu'on va faire pour livrer quelque chose, une partie du projet. qui est validable, testable. C'est un peu ça, la base de l'agilité du Scrum, pour que rapidement, on livre quelque chose, même si elle est toute petite, qui va pouvoir être validée, sur laquelle on va pouvoir avoir des feedbacks, sur laquelle on va se rendre compte, est-ce qu'on est dans la bonne direction ? C'est ça un peu la différence fondamentale entre le prédictif, où on connaît toutes les étapes, où on déroule un plan. Bien sûr, ce plan, comme on l'a dit, il n'est jamais celui qu'on avait prévu au départ. que l'Agile, on ne connaît pas du tout le plan à la base, on ne sait pas du tout le produit final à quoi il va avoir fait, et on va absorber à chaque fois des feedbacks, des retours par rapport à ce qu'on construit. Donc un planning en Agile, il se construit différemment. C'est-à-dire que ça va être un planning sur les deux prochaines semaines. Bien évidemment, ça ne va pas plaire à notre comité exécutif, notre comité directionnel qui lui veut des visions à un an, trois ans. C'est pour ça qu'on leur dit... Le projet, on va le faire durer pendant six mois. On va avoir une équipe Scrum de sept personnes qui va travailler à temps plein pendant six mois sur des sprints de deux à trois semaines, deux semaines par exemple. Donc c'est comme ça qu'on va établir le budget sur un plus long terme. On va avoir ce planning, on va leur dire qu'on va avoir des releases. Des releases, c'est quand on met en prod, quand on met en service, quand le produit est marketing. C'est-à-dire qu'on n'est pas obligé de mettre en prod à chaque sprint. Chaque deux semaines, on ne va pas, bien que les grands... aujourd'hui Google, Microsoft, Team ils livrent tout le temps Amazon aussi, ils livrent tout le temps des mises à jour et tout ça, on va se dire moi je veux commencer un produit je vais faire des sprints de deux semaines et je vais faire des releases peut-être une fois tous les deux mois et donc toutes les deux semaines je vais quand même avoir déjà des feedbacks voir quelles sont les parties prenantes Les clients, envoyer des sondages pour vérifier que je suis sur la bonne route et je continue à créer mon projet, mon produit là-dessus. Ça s'applique super bien à des projets digitaux par exemple, à des sites. Ça peut s'appliquer aussi à des objets, des outils de tous les jours pour créer quelque chose. Et donc voilà, on arrive en agilité, c'est simple. On a des outils justement, on arrive au début des deux semaines. On a un sprint planning, ça s'appelle. Donc tu vois, il y a déjà le mot planning, pendant lequel l'équipe dev va dire, avec le product owner, va décider du périmètre, justement. Je dis périmètre exprès, même si ce n'est pas un terme qu'on utilise en agilité, mais de l'ensemble des user stories, ça s'appelle, et des fonctionnalités qu'on va développer pendant ces deux prochaines semaines. On a un objectif de sprint, c'est-à-dire qu'à la fin, on va avoir un rendu qui va pouvoir être validé, démontrable. Et donc l'équipe va dire, nous, on est six. On a telle capacité, voilà ce qu'on s'engage à faire pendant ces deux prochaines semaines, tous les six, et on va le prendre dans notre backlog, c'est une espèce de camp-ban où on va avoir les colonnes à faire, en cours, terminées. Et donc, tous les jours, les équipes vont prendre ces petites tâches qu'on a décomposées, ces fonctionnalités qui sont réalisables dans un certain moment et qui vont les faire passer en affaires, en cours. valider et tous les jours elles vont se réunir pour se dire voilà ce que j'ai fait depuis hier voilà ce que je vais faire aujourd'hui et j'ai cette problématique pour bien sûr s'il y a des problématiques les détecter au plus tôt et donc elles passent le sprint comme ça et à la fin du sprint il y a une sprint review où elles vont montrer aux parties prenantes voilà ce qui a été développé est-ce que les parties prenantes sont contentes du résultat est-ce qu'ils ont des feedbacks là-dessus voilà et donc elles reprennent un autre parcours Merci. Pendant ce temps-là, le Product Owner, c'est lui qui va mettre tous ses feedbacks, plus toutes les demandes, les exigences, on avait dit, les besoins, qu'il va les mettre dans son backlog, qu'il va les prioriser pour mettre celles qui apportent le plus de valeur en haut. Et chaque semaine, lors du Sprint Planning, l'équipe va embarquer ceci. Donc, ça va nous faire un planning à deux semaines, trois semaines, comme tu m'en parlais tout à l'heure. Pour les opérationnels, typiquement, l'agilité, c'est ça. Pendant 2-3 semaines, on se concentre sur cet objectif-là, sur toutes ces fonctionnalités qu'on doit livrer. On les présente, on a un feedback, et c'est comme ça que notre projet évolue. Des fois, quand on a assez de connaissances sur le projet, on peut passer dans une méthodologie traditionnelle parce qu'on connaît assez notre projet. Mais on arrive en agilité avec l'esprit de « je ne sais pas du tout à quoi m'attendre, je ne sais pas du tout dans quelle direction on va, mais on y va » .

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Donc c'est un peu ça la planification en agilité, c'est mettre en place des rituels et puis travailler par bloc de temps, trois semaines où on va produire quelque chose qui est rapidement vérifiable. Et puis quand on arrive à la release, on va le transmettre en partie aux équipes marketing, à l'usine ou des choses comme ça. Donc c'est une version qui est... qui peut être mise en commerce. Et donc c'est ça qui est bien aussi, c'est qu'on peut rapidement avoir du chiffre d'affaires même si notre produit n'est pas le produit finaliste. On a déjà très rapidement, on vend déjà le produit alors qu'on a encore des fonctionnalités à développer, des choses comme ça. Et en vendant le produit, on a aussi ce feedback des clients, des utilisateurs finaux. Donc c'est comme ça que travaille la planification en mode agile. Surtout quand on ne sait pas où est-ce qu'on va, donc c'est ça, quand on est dans un monde où un concurrent peut sortir un produit qui va plus vite, qui est moins cher, qui est de meilleure qualité, donc à ce moment-là, l'agilité nous permet de rebondir, alors que quand on est en cycle en V, on doit passer par toutes les étapes, et soit on abandonne le projet au milieu, mais chaque changement va coûter, alors qu'aujourd'hui en agilité, le changement ne coûte pas, et c'est... Et c'est vraiment cette manière de s'adapter. Donc, on a parlé de planification traditionnelle, de planification en agile. Bien sûr, moi, j'aime bien faire ce petit... cette petite comparaison à la calculatrice. Quand on fait des maths à l'école, on apprend comment faire les multiplications, les divisions, les...

• Speaker #1

  Les subtractions, les fractions.

• Speaker #0

  Tout ça. Mais aujourd'hui, si je te dis 4500 fois 533... Tu ne vas pas me poser là maintenant ta multiplication, tu vas utiliser une calculatrice.

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  je pense. Et tu vas me donner le résultat en quelques secondes, alors que si on posait, il nous faudrait quelques minutes pour la poser. C'est dommage qu'on perde ces trucs, mais on va plus vite. Donc aujourd'hui, je voulais introduire, il y a tout un tas d'outils qui nous permettent de faire la planification. On doit quand même savoir la théorie derrière, c'est intéressant pour pouvoir... C'est très important, oui. Voilà, mais je vais parler de plusieurs outils. On va parler... Pour l'agilité, c'est facile, c'est Jira. Jira, à la base, c'était pendant Covid, c'était pour répondre aux post-it qu'on avait avant en entreprise. Maintenant, quand on devait travailler tous à distance, on met en place un Jira qui fait le même geste de passer le post-it d'affaires en cours à valider. Et de plus en plus, ensuite, il a été développé. On va parler de MS Project et Primavera. On va parler d'autres outils qui sont sur le marché, Asana, Treo, Monde.com. Et puis, des outils de l'IA. Je sais que, comme on est tous les deux bénévoles au Project Management Institute, il y avait Ofolio qui fait de la planification assistée par l'IA. Mais maintenant, tout un tas d'outils. Quand j'ai été aux rencontres du PMI, j'ai vu qu'il y avait beaucoup d'entreprises qui faisaient de la planification avec de l'intelligence artificielle. Donc, qu'est-ce que, toi, tu peux dire sur tous ces outils ?

• Speaker #1

  Moi, je dis toujours que les outils, c'est un peu la... La résultante du travail du chef de projet ou du planificateur, c'est vraiment un outil. Il fera ce qu'on lui demandera de faire. Donc si on introduit des données qui ne sont pas bonnes, l'output sera de mauvaise qualité. Mais cela ne veut pas dire que l'outil n'a pas sa place. Bien au contraire, on parle de gain de temps, d'automatisation. L'outil a clairement sa place, donc il faut savoir l'utiliser. Il faut savoir le mettre en place. On a une pléthore d'outils qui sont très intéressants et chacun dans leur domaine. Dans mon secteur, principalement, on utilise plus Primavera pour des gros projets d'envergure. On a un certain nombre d'activités à réaliser sur le projet. On a beaucoup d'activités, MS Projects semble limité et est limité. Et on passe sous des outils tels que Primavera. qui sont des outils assez traditionnels, qui ont beaucoup évolué, qui ont rajouté plusieurs rubriques comme la partie risque, la partie coût. Après, sur les outils de type PPM, on a pas mal d'outils avec qui je fais un peu le crochet par rapport au PMI France, avec qui on est en partenariat avec le PMI France aujourd'hui. Donc voilà, il y a d'autres outils en PPM intéressants qui sont assez interactifs. qui font de la planification, qui font de l'ordonnancement et qui ont une touche IA qui permet d'anticiper justement sur des ordonnancements, de pouvoir apporter une aide à la décision aux chefs de projet, de pouvoir faire des lissages automatiques. Donc voilà, la touche IA rajoutée à ces outils-là permet de pouvoir, on va dire, augmenter la productivité, aller plus vite dans le travail quotidien. du chef de projet.

• Speaker #0

  Merci, d'ailleurs j'avais invité Ophélie dans une des saisons, donc je vais mettre en lien de l'épisode la description. Donc voilà, au Folio par exemple, l'IA, aujourd'hui le métier de chef de projet va être augmenté et une des manières d'augmenter c'est d'augmenter ce planning et de s'aider des outils. Donc comme on a dit les traditionnels MS Project, Primavera, pour moi Primavera c'est l'usine à gaz, MS Project c'est celui des chefs de projet, ces produits sont super chers. les autres dont on a parlé de PPM sont un peu moins chers, mais sont aussi un coût. On a Excel. Beaucoup, beaucoup, beaucoup de planning reste encore fait sur l'Excel, mais si vous appliquez les techniques et les méthodes qu'on a vues juste avant, ça devrait être faisable via Excel. Et bien sûr, avec le PMI, nous, on a des ressources de gestion de projet augmentées avec l'intelligence artificielle. Donc, il faut vraiment vous mettre à jour par rapport à ça. La théorie, elle est importante, mais Merci. Aussi, l'agrémenter des outils actuels est vraiment important.

• Speaker #1

  Très bien.

• Speaker #0

  Je te remercie Armand pour tous tes insights sur le planning.

• Speaker #1

  Merci Mirette, merci à toutes les personnes qui nous ont écoutées. On espère que ce petit partage a été intéressant et si vous souhaitez qu'on puisse continuer les échanges, n'hésitez pas à nous contacter sur les différentes plateformes. Et voilà, personnellement, ça sera un plaisir de pouvoir continuer à discuter avec vous sur ces sujets passionnants. Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci beaucoup. Alors maintenant, vous n'êtes peut-être pas un pro de la planification, mais vous savez par où commencer. Il y a beaucoup de ressources sur Internet. Je vous souhaite une bonne semaine. Merci d'avoir écouté cet épisode de Projetez-vous et je vous dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode.

• Speaker #1

  Merci.

• Speaker #0

  Merci. projetez-vous, je suis sûre qu'il vous aura été utile, je réfléchis à chacun de mes épisodes à ce que cela peut vous apporter dans votre quotidien de chef de projet, PMO, directeur, manager n'hésitez pas à partager les astuces les plans d'action que vous avez en tête et bien sûr à commenter, partager vous pouvez, si vous voulez aller un peu plus loin aussi réserver des créneaux de 30 minutes pour un bon café visuel avec moi où on pourra parler, aller plus loin sur ce sujet. Je vous dis à la semaine prochaine et surtout, projetez-vous avec ces conseils.