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SpĂ©ciale NeoLeaders - Episode 4 - Ne nĂ©gligez pas l’importance du Feedback cover
🌟 Projetez-vous ! 🌟 Abordons la gestion de projet sans complexe.

SpĂ©ciale NeoLeaders - Episode 4 - Ne nĂ©gligez pas l’importance du Feedback

SpĂ©ciale NeoLeaders - Episode 4 - Ne nĂ©gligez pas l’importance du Feedback

21min |31/10/2024
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SpĂ©ciale NeoLeaders - Episode 4 - Ne nĂ©gligez pas l’importance du Feedback

SpĂ©ciale NeoLeaders - Episode 4 - Ne nĂ©gligez pas l’importance du Feedback

21min |31/10/2024
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Description

Dans ce nouvel Ă©pisode de la sĂ©rie spĂ©ciale NeoLeaders, plonge au cƓur de l’un des outils les plus puissants pour le dĂ©veloppement et la cohĂ©sion d’équipe : le feedback constructif.


Savoir donner et recevoir du feedback de maniĂšre authentique, claire et constructive est essentiel pour tout leader 3.0. Pourtant, nombreux sont ceux qui peinent Ă  trouver le juste Ă©quilibre entre critique et encouragement.



Avec des conseils pratiques, des exemples concrets et des techniques directement applicables, cet Ă©pisode te guidera pour instaurer une vĂ©ritable culture de feedback au sein de ton Ă©quipe. DĂ©couvre comment transformer le feedback en levier de performance, renforcer la confiance et instaurer un climat de transparence et d’amĂ©lioration continue.


📅 Rendez-vous chaque jeudi pour un nouvel Ă©pisode de la sĂ©rie spĂ©ciale NeoLeaders ! Écoute cet Ă©pisode sur ta plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et rejoins la communautĂ© NeoLeaders pour accĂ©der Ă  encore plus de ressources et de contenus exclusifs.


Écoute, apprends et projette-toi vers un leadership plus authentique !


Rejoins la communauté des Neoleaders ici


Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de NĂ©olideurs.

  • Speaker #1

    Bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler. autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders. Et maintenant, suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode avec Faouzi Malar, spécial néo-leaders. Bonjour Faouzi.

  • Speaker #1

    Bonjour Myrveth et bonjour à toute la communauté Néoleader.

  • Speaker #0

    Exactement bonjour à tous les Néoleaders, toi qui es Néoleader, qui nous écoutes. Là, ça fait plusieurs semaines qu'on a commencé. On est dans ce studio en train d'enregistrer cet épisode pour toi. Et aujourd'hui, le thÚme du jour est crucial, je dirais. Et puis, il s'agit du feedback constructif.

  • Speaker #1

    En effet, le feedback important, on en a parlé précédemment.

  • Speaker #0

    Exactement. Alors Faouzi, le feedback, qu'est-ce que c'est et pourquoi c'est crucial dans une entreprise pour le leadership ?

  • Speaker #1

    Alors, concernant un systĂšme de leadership, c'est-Ă -dire celui qui nĂ©cessite justement de garder une dynamique pour que le systĂšme ne s'enraye pas, il faut toujours avoir un niveau d'information Ă  jour et surtout de qualitĂ©. Pour cela, il faut bien sĂ»r des retours des Ă©quipes ou des retours tout simplement de notre environnement. Ça peut ĂȘtre nos partenaires, par exemple, fournisseurs, clients, partenaires business. Donc ça, c'est important, trĂšs important d'avoir ces feedbacks pour nous, pour se remettre en cause et savoir ce qu'il faut en fait ajuster par rapport Ă  notre systĂšme.

  • Speaker #0

    D'accord, merci pour cette rĂ©ponse. Moi, je dirais mĂȘme plus que le feedback, c'est ce qui permet de nous amĂ©liorer. Il faut ĂȘtre... Ouvert Ă  ce feedback parce que c'est, quand il est constructif bien sĂ»r, parce qu'il faut aussi savoir diffĂ©rencier celui qui est un peu malin, qui est mauvais, mais en fait ce feedback va pouvoir nourrir des progressions, des amĂ©liorations. Et donc quand il est utilisĂ© dans un cercle virtueux, je pense qu'il est important. Alors pour voir... Comment il est important ? Quels sont les bĂ©nĂ©fices ? Est-ce qu'il y a des rĂ©sultats concrets Ă  installer ce feedback constructif dans nos Ă©quipes, avec nos clients ou avec nos fournisseurs ?

  • Speaker #1

    En effet, quels sont les bĂ©nĂ©fices ? Tout d'abord, il faut comprendre que ce systĂšme d'amĂ©lioration continue, mĂ©thode Kaizen comme on le connaĂźt, c'est une mĂ©thode qui est Ă©prouvĂ©e. Mais lorsqu'elle est appliquĂ©e, elle est Ă©prouvĂ©e dans le monde industriel, bien sĂ»r. Mais quand elle est appliquĂ©e au leadership, elle devient vraiment phĂ©nomĂ©nale en termes d'impact. Les bĂ©nĂ©fices, ils sont qu'on va se connaĂźtre dĂ©jĂ  mieux. Et quand je dis on va se connaĂźtre, on va se connaĂźtre globalement, c'est-Ă -dire qu'on va connaĂźtre le potentiel des Ă©quipes, on va connaĂźtre ce qu'on est capable de faire, ce qu'on n'est pas capable de faire. Évidemment, nos Ă©checs, on va en tirer. aussi un feedback, Ă©videmment grĂące Ă  des ateliers aussi peut-ĂȘtre de brainstorming ou de discussion en disant, voilĂ , bon, on a Ă©chouĂ© sur ce projet, pourquoi ? Qu'est-ce qu'il faut faire pour s'amĂ©liorer, etc. Le bĂ©nĂ©fice, c'est dĂ©jĂ  de se regarder franchement et de se dire, bon, voilĂ , qu'est-ce qu'on a fait de bon, qu'est-ce qu'on a fait de mauvais ? Donc ça, c'est le premier bĂ©nĂ©fice. DeuxiĂšme bĂ©nĂ©fice, ça va ĂȘtre surtout de ... Garder une communication fluide. On a pu en parler par ailleurs. Communication fluide, c'est Ă©viter qu'on soit dans un systĂšme qui soit bloquĂ©. Et donc, pour cela, il faut permettre une communication fluide. Et cela aussi permet Ă  l'Ă©quipe de se dire qu'elle est importante. Et c'est le cas. Elle est importante. Mais il faut aussi lui montrer qu'elle l'est. Et le fait de leur demander en fait un feedback, nous permet de les valoriser. aussi, et puis de se valoriser de toute façon. Pas seulement le manager, le dirigeant qui le fait par rapport Ă  ses Ă©quipes, c'est tout le monde, c'est-Ă -dire toute l'Ă©quipe, qui le fait par rapport au reste de l'Ă©quipe. Et ça, c'est important. Je te demande ton avis, donc tu es important. Et ça, c'est le deuxiĂšme bĂ©nĂ©fice. Le troisiĂšme bĂ©nĂ©fice, ça va ĂȘtre Ă©videmment d'avoir, tu le disais par rapport Ă  l'amĂ©lioration continue, d'avoir aussi un moyen de savoir oĂč nous en sommes. En effet, c'est bien de savoir oĂč on s'est plantĂ© ou ce qu'on a rĂ©ussi, mais oĂč en sommes-nous ? Et le fait de l'Ă©valuer grĂące Ă  des feedbacks, c'est important. Parce que nous, peut-ĂȘtre en tant que manager ou en tant que dirigeant, on va penser qu'on est lĂ  et en fait, on est lĂ . Et ça, c'est les Ă©quipes qui vont nous le dire. En tout cas, les Ă©quipes opĂ©rationnelles vont nous dire que non, redescend de ton piĂ©destal, on n'est pas lĂ , on est bien ici. Et ça, c'est important de ne pas avoir une vue biaisĂ©e. Donc, troisiĂšme bĂ©nĂ©fice de feedback.

  • Speaker #0

    Moi, ce que je dirais aussi, c'est l'authenticitĂ© et la transparence. Si tu arrives Ă  faire en sorte que tes Ă©quipes te fassent un feedback et que tu sois transparente, elles n'ont plus peur de critiquer et puis ça devient quelque chose de sain. Je pense que... Le leadership est rĂ©ussi de ce point de vue-lĂ  parce que beaucoup n'osent pas dire quelque chose Ă  leur leader, Ă  leur manager. Et puis, ce qui fait que le manager reste dans son erreur, on va dire, ne s'amĂ©liore pas le leadership. Et puis en bas, on a les Ă©quipes qui ont une idĂ©e et qui ne veulent pas la communiquer justement. Donc, il faut vraiment favoriser ceci, ces feedbacks et puis savoir que quand on a fait quelque chose, une erreur ou bien quelque chose qui Ă©tait contre-productif ou bien mĂȘme au niveau blessĂ© ou des choses comme ça, il faut avoir ce courage de laisser les autres faire le feedback et inversement nous-mĂȘmes avoir le courage aprĂšs ça dĂ©pend des Ă©motions de chacun et de son ressenti de donner ce feedback et de lui dire ben lĂ , il aurait peut-ĂȘtre mieux fallu faire ceci ou bien Ă  la bravo, aussi il y a le feedback positif, c'est-Ă -dire lĂ , bravo, c'Ă©tait une bonne chose, ça aussi, en France, je pense qu'on a du mal aussi Ă  dire bravo, c'est bien fait, on est toujours dans la critique, mĂȘme si elle est constructive, comme on dit, mais critique positive est aussi bien acceptĂ©e, et donc moi, ce que je conseille aussi, c'est souvent le feedback qui vient du manager ou de l'Ă©quipe, de mettre aussi en avant les bons points, et ça... peut peut-ĂȘtre aussi mieux faire passer dans un premier temps quand la relation n'est pas encore bien Ă©tablie et qu'on ne peut pas jeter tout de suite une remarque nĂ©gative, c'est de l'accompagner d'une autre remarque qui serait positive.

  • Speaker #1

    Alors, je ne sais pas si tu avais terminé, pardon. Oui,

  • Speaker #0

    bien sûr.

  • Speaker #1

    Mais justement, je rebondissais par rapport Ă  ce que tu disais, qui est super intĂ©ressant, et ça, c'est quelque chose qu'il faut vraiment intĂ©grer, c'est qu'un feedback qui soit Ă©motionnel, d'ailleurs. Ou informationnel, Ă©motionnel, c'est ce que tu viens de dire. Je ressens ça, j'ai besoin de le dire, voici mon feedback Ă©motionnel. Et informationnel, ça va ĂȘtre factuel, d'accord ? En fait, on favorise plutĂŽt le feedback informationnel. Et c'est dommage. Et tu l'as dit, il est important de remettre le feedback Ă©motionnel vraiment sur le devant de la scĂšne. Pourquoi ? Parce que c'est celui qu'on n'ose pas, en fait, assumer en entreprise. Parce qu'en fait, on n'a pas de modĂšle de dirigeant, de manager qui est donnĂ© en ce titre-lĂ . C'est-Ă -dire, le manager ne va pas s'Ă©pancher Ă©motionnellement. Donc, on ne va pas oser faire ce que le manager, par exemple, ne fait pas ou ce que le dirigeant ne fait pas. Et ça, c'est important. Et autre chose aussi, par rapport Ă  ce que tu as dit, qui est super important, le leadership vertical. C'est terminĂ©. C'est terminĂ©. Ça n'existera plus. De toute façon, ça ne peut plus exister avec les gĂ©nĂ©rations qui arrivent. Elles ont raison de pousser un leadership vertical. Attention, parce qu'Ă©videmment, Ă  un moment donnĂ©, il faut prendre des dĂ©cisions, il faut acter les choses, etc. Le leadership vertical, souvent, est associĂ© Ă  de l'inaction au final et de l'indĂ©cision. Non. Un bon leadership vertical, c'est ... que le manager est au mĂȘme niveau que les Ă©quipes. Sauf que lui, il a un pouvoir juste de gestion et de dĂ©cision qu'il gĂšre avec l'Ă©quipe. et le fait d'ĂȘtre au mĂȘme niveau que ses Ă©quipes en disant, tu vois, en fait, Mervet, je suis un ĂȘtre humain comme toi, donc il n'y a pas de problĂšme, je fais des erreurs aussi, je le dis, je suis transparent, et tu l'as dit toi-mĂȘme, l'authenticitĂ© lĂ -dedans est super importante. Donc le feedback, en effet, Ă©motionnel, est Ă  mettre un peu plus en avant et je dirais mĂȘme qu'il est... permet aussi de prĂ©venir les conflits. Mais ça, c'est un autre sujet qu'on dĂ©veloppera plus tard au sein de nos Ă©pisodes.

  • Speaker #0

    Exactement. C'est pas mal. Et puis moi, je voulais rajouter ma petite touche de gestion de projet, c'est-Ă -dire que l'agilitĂ©, on en parle partout. Il faut ĂȘtre agile. Et des fois, on n'est pas obligĂ© de reprendre les processus d'agilitĂ© en entier, surtout s'ils ne se prĂȘtent pas Ă  notre cas. Mais il y a une chose que moi, j'aime beaucoup dans l'agilitĂ©, c'est la rĂ©trospective. La rĂ©trospective, c'est voir ce qui s'est bien passĂ© et ce qui s'est mal passĂ©. Et puis se dire, pour la prochaine fois, on ne va pas tout appliquer parce que des fois, tout est catastrophique. Mais au moins, quand on en applique, c'est comme Kaizana, on en applique deux ou trois de ce qu'on vient de remarquer. Et puis, on avance rĂ©guliĂšrement, faites des rĂ©trospectives. C'est-Ă -dire que, bien sĂ»r, si vous ĂȘtes dans un processus agile, il y a un temps et un endroit pour faire cette rĂ©trospective. Mais si vous n'ĂȘtes pas agile, Ă  chaque niveau de l'entreprise, Faites cette rĂ©trospective rĂ©guliĂšrement, tous les deux mois, peut-ĂȘtre trois mois. Ça peut ĂȘtre aussi dans un cadre, je pense, plus amical, un team building. VoilĂ , oĂč on peut justement se dire qu'est-ce qui ne va pas et qu'est-ce qu'on pourrait faire dans la prochaine pĂ©riode. Et puis aprĂšs, suivre ce qu'on a fait. Donc pour moi, le feedback constructif, ça peut ĂȘtre aussi inspirĂ© beaucoup de l'agilitĂ© qui se disait, voilĂ , une Ă©quipe, ça apprend au cours du temps. temps, c'est progressif. Donc autant prendre ce cas-lĂ  de l'agilitĂ© et pas seulement juste le nom « nous sommes agiles » .

  • Speaker #1

    Agile, Scrum, etc. Mais tu le dis et c'est trĂšs bien, un feedback n'est jamais nĂ©gatif. Tout feedback est positif. AprĂšs, Ă©videmment, il y a la forme. C'est la forme qui va ĂȘtre nĂ©gative ou plutĂŽt la forme qui ne va pas ĂȘtre adaptĂ©e. C'est ce qu'on ressent quand on a un feedback nĂ©gatif. En gĂ©nĂ©ral, ce n'est pas l'information qui est nĂ©gative. C'est surtout la maniĂšre dont c'est amenĂ©. Et donc, il faut vraiment se dire que le feedback est notre ami. Tout est bon Ă  dire. C'est surtout la maniĂšre qu'il faudra aussi travailler pour justement, et ça, on parlait de communication tout Ă  l'heure, c'est la maniĂšre de communiquer ce feedback qui va ĂȘtre encore important. Il est important de donner autant que de recevoir des feedbacks. Ce n'est pas juste je te demande de feedback et puis moi, je ne te donne rien. Donc, c'est important aussi. Ça m'amĂšne justement Ă  te poser une question, MyrvĂȘte. C'est comment on peut donner et ou recevoir des feedbacks pratiquement ?

  • Speaker #0

    Pratiquement, comme je te l'ai dit tout Ă  l'heure, ça pouvait ĂȘtre via des meetings une fois rĂ©guliĂšrement, mais pas que, ça peut ĂȘtre aussi des formulaires anonymes ou pas anonymes. Mais aussi, on fait un formulaire et puis on se dit, voilĂ , que pensez-vous de l'organisation actuelle avec deux, trois, quatre questions qu'on peut envoyer Ă  toute l'entreprise ou bien juste Ă  son Ă©quipe pour savoir. Donc, premiĂšrement, lors de rĂ©unions, d'Ă©vĂ©nements rĂ©guliers, si on n'est pas agile, bien sĂ»r, on peut le faire comme ça, du team building. DeuxiĂšmement, si on peut faire des formulaires anonymes ou pas. oĂč on pose des questions vraiment ciblĂ©es. Et puis lĂ , je parlais aussi du feedback de l'entreprise, Ă  l'intĂ©rieur de l'entreprise, mais il existe un autre type de feedback qui est trĂšs important pour nous. Et je pense qu'on peut mĂȘme faire ce parallĂšle oĂč dans nos Ă©quipes, les clients, c'est nos Ă©quipes pour notre environnement de travail, mais aussi nous, on fait un travail pour apporter de la valeur, pour apporter de la valeur Ă  un client, souvent. Et donc, c'est aussi demander le feedback Ă  toutes nos relations. partenaires, c'est-Ă -dire nos partenaires, nos fournisseurs et nos clients rĂ©guliĂšrement parce que ça ne sert Ă  rien de dĂ©velopper un produit ou de dĂ©velopper une chose si sur le marchĂ©, finalement, le feedback, il est nĂ©gatif. Mais si on ne le demande pas, ce feedback, on ne l'a pas et puis on peut continuer Ă  faire des choses obsolĂštes. Je crois que des grands groupes ont fait ça et se sont cassĂ©s la gueule et aujourd'hui, il ne vient Ă  l'idĂ©e de personne de... continuer sans avoir le feedback des utilisateurs, des clients. Et donc nous, aujourd'hui, on l'a identifiĂ©, le client c'est... l'Ă©quipe en elle-mĂȘme. Mais dans le leadership, il faut voir qu'on est un leader, on a besoin du feedback qui vient de toutes parts, de son Ă©quipe, de son management, de son client, de son partenaire, de son fournisseur. Et donc, souvent, la forme la plus facile, c'est d'envoyer des formulaires ou des sondages.

  • Speaker #1

    Et tu as parlĂ© des maniĂšres formelles, il y a aussi des maniĂšres informelles. On va sĂ»rement rire, mais... La machine Ă  cafĂ©, c'est le meilleur endroit en fait. On peut avoir, lĂ  je caricature, c'est le meilleur endroit oĂč on peut avoir du feedback vraiment, on va dire, presque spontanĂ© de la part de ses Ă©quipes. Et puis, c'est surtout, tu l'as dit toi-mĂȘme, et c'Ă©tait trĂšs juste, le cadre. Le cadre, c'est engageant. En effet, il peut ĂȘtre formel, c'est-Ă -dire, allez, on va faire une rĂ©union, en fait, on va... On va crever l'abcĂšs, c'est souvent, les managers savent qu'il y a une tension, ils font une rĂ©union pour crever l'abcĂšs. Est-ce que le formel peut rĂ©gler l'Ă©motionnel ? Pour moi, je ne pense pas. L'Ă©motionnel, il se gĂšre de façon naturelle. Donc, en fait, il y a des maniĂšres aussi naturelles pour avoir des feedbacks. Pas besoin de faire des rĂ©unions ou quoi que ce soit. Des fois, pour certaines choses, besoin juste de, comme ça, de façon naturelle, d'engager la conversation qui n'Ă©tait pas forcĂ©ment prĂ©vue. Et souvent, c'est lĂ  oĂč on a le meilleur des feedbacks. Mais il faut agencer tout ce que tu as dit toi, plus le cĂŽtĂ© informel aussi, c'est important. Mais lĂ ,

  • Speaker #0

    Faouzi, c'est difficile pour certains. Il y en a qui se sont mis sur un piĂ©destal. qui ne sont pas accessibles et donc on n'est pas confiant. Et puis on surveille tout ce qu'on va leur dire Ă  la machine Ă  cafĂ©, au repas, parce qu'on a peur que ce soit repris contre nous. Bien qu'on soit sucrĂ© de notre promotion et tout ceci. Donc ça, ça fait partie de l'intelligence Ă©motionnelle dont tu parles souvent chez NĂ©o Leader, du cƓur. Et donc, pour aller justement Ă  cette machine Ă  cafĂ©, il faut une relation de confiance, de transparence et d'authenticitĂ©. Donc on revient un petit peu. aux bases de ce que nous, on dĂ©finit chez NĂ©o Leaders.

  • Speaker #1

    En effet, et il y a un autre exemple aussi qu'on peut donner concret, c'est quand on va dĂ©jeuner, en fait. Est-ce qu'on dĂ©jeune avec son boss ou est-ce qu'on ne se dĂ©jeune pas avec son boss ? Pourquoi je dis ça ? Parce qu'en gĂ©nĂ©ral, pourquoi on n'ose pas, en fait, par exemple, dĂ©jeuner avec son boss ? Alors, soit c'est parce que lui, il ne veut pas, parce qu'il met une barriĂšre. Bon, c'est bientĂŽt terminĂ©, ça. Je pense que... Ça existait avant.

  • Speaker #0

    Maintenant, c'est lui qui vient faire chier.

  • Speaker #1

    Exactement. Et c'est le contraire. Soit parce que, justement, on a peur du feedback qu'on peut lui donner. Mais du feedback, en fait, verbal, mais aussi le feedback non verbal. Comment on se comporte Ă  table ? Ça peut ĂȘtre des petits dĂ©tails. Comment on se comporte Ă  table ? Qu'est-ce qu'on mange ? Qu'est-ce qu'on va pouvoir raconter par rapport Ă  des choses de tous les jours ? Comment le boss va me percevoir dans une activitĂ© authentique ? Donc ça, il va falloir s'habituer Ă  ĂȘtre Ă  l'aise avec qui l'on est de façon authentique et permettre ce type aussi de feedback. Il ne faut pas avoir peur. de parler avec son boss, et puis rĂ©ciproquement. Donc, c'est important. De toute façon,

  • Speaker #0

    maintenant, c'est ça. MĂȘme les open space sont faits pour ça. Limite, il n'y a mĂȘme plus le bureau du manager, il est dans l'open space.

  • Speaker #1

    Il est dans l'open space, oui. Avec son nom. Et donc, c'est essentiellement ce type, en fait, de maniĂšre de donner, de recevoir du feedback. Il n'en existe pas d'autre. aujourd'hui pour engager et puis surtout pousser les Ă©quipes Ă  donner du feedback ?

  • Speaker #0

    Je pense que c'est bien de conclure ça. Encourager et donner du feedback à vos équipes, mais aussi qu'elles vous donnent du feedback dans une authenticité, simplicité, transparence, de maniÚre formelle ou informelle. Merci de nous avoir écoutés aujourd'hui pour ce nouvel épisode. épisode spécial Néoleaders.

  • Speaker #1

    Et merci, Myrveth, aussi, d'avoir pu permettre ces Ă©changes. Merci aux NĂ©oleaders et donc, merci Ă  vous. Enfin, plutĂŽt merci pour vos feedbacks d'avance.

  • Speaker #0

    Exactement. Est-ce que vous-mĂȘme, on voulait vous poser cette question avec Faouzi, est-ce que vous-mĂȘme, vous favorisez cette dĂ©marche de feedback dans les deux sens ? Écrivez-nous pour le savoir en commentaire de la vidĂ©o, par exemple sur YouTube ou bien sur nos rĂ©seaux sociaux. On sera ravis d'Ă©changer avec vous Ă  ce sujet.

  • Speaker #1

    Ne soyez pas timides et Ă  tout de suite.

  • Speaker #0

    Et Ă  tout de suite. Alors, et voilĂ  NĂ©o Leader, c'est un nouvel Ă©pisode qui se termine. J'espĂšre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

  • Speaker #1

    C'est le leadership, c'est un voyage. Il nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode hors série.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

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Dans ce nouvel Ă©pisode de la sĂ©rie spĂ©ciale NeoLeaders, plonge au cƓur de l’un des outils les plus puissants pour le dĂ©veloppement et la cohĂ©sion d’équipe : le feedback constructif.


Savoir donner et recevoir du feedback de maniĂšre authentique, claire et constructive est essentiel pour tout leader 3.0. Pourtant, nombreux sont ceux qui peinent Ă  trouver le juste Ă©quilibre entre critique et encouragement.



Avec des conseils pratiques, des exemples concrets et des techniques directement applicables, cet Ă©pisode te guidera pour instaurer une vĂ©ritable culture de feedback au sein de ton Ă©quipe. DĂ©couvre comment transformer le feedback en levier de performance, renforcer la confiance et instaurer un climat de transparence et d’amĂ©lioration continue.


📅 Rendez-vous chaque jeudi pour un nouvel Ă©pisode de la sĂ©rie spĂ©ciale NeoLeaders ! Écoute cet Ă©pisode sur ta plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et rejoins la communautĂ© NeoLeaders pour accĂ©der Ă  encore plus de ressources et de contenus exclusifs.


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  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de NĂ©olideurs.

  • Speaker #1

    Bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler. autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

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  • Speaker #1

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    Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode avec Faouzi Malar, spécial néo-leaders. Bonjour Faouzi.

  • Speaker #1

    Bonjour Myrveth et bonjour à toute la communauté Néoleader.

  • Speaker #0

    Exactement bonjour à tous les Néoleaders, toi qui es Néoleader, qui nous écoutes. Là, ça fait plusieurs semaines qu'on a commencé. On est dans ce studio en train d'enregistrer cet épisode pour toi. Et aujourd'hui, le thÚme du jour est crucial, je dirais. Et puis, il s'agit du feedback constructif.

  • Speaker #1

    En effet, le feedback important, on en a parlé précédemment.

  • Speaker #0

    Exactement. Alors Faouzi, le feedback, qu'est-ce que c'est et pourquoi c'est crucial dans une entreprise pour le leadership ?

  • Speaker #1

    Alors, concernant un systĂšme de leadership, c'est-Ă -dire celui qui nĂ©cessite justement de garder une dynamique pour que le systĂšme ne s'enraye pas, il faut toujours avoir un niveau d'information Ă  jour et surtout de qualitĂ©. Pour cela, il faut bien sĂ»r des retours des Ă©quipes ou des retours tout simplement de notre environnement. Ça peut ĂȘtre nos partenaires, par exemple, fournisseurs, clients, partenaires business. Donc ça, c'est important, trĂšs important d'avoir ces feedbacks pour nous, pour se remettre en cause et savoir ce qu'il faut en fait ajuster par rapport Ă  notre systĂšme.

  • Speaker #0

    D'accord, merci pour cette rĂ©ponse. Moi, je dirais mĂȘme plus que le feedback, c'est ce qui permet de nous amĂ©liorer. Il faut ĂȘtre... Ouvert Ă  ce feedback parce que c'est, quand il est constructif bien sĂ»r, parce qu'il faut aussi savoir diffĂ©rencier celui qui est un peu malin, qui est mauvais, mais en fait ce feedback va pouvoir nourrir des progressions, des amĂ©liorations. Et donc quand il est utilisĂ© dans un cercle virtueux, je pense qu'il est important. Alors pour voir... Comment il est important ? Quels sont les bĂ©nĂ©fices ? Est-ce qu'il y a des rĂ©sultats concrets Ă  installer ce feedback constructif dans nos Ă©quipes, avec nos clients ou avec nos fournisseurs ?

  • Speaker #1

    En effet, quels sont les bĂ©nĂ©fices ? Tout d'abord, il faut comprendre que ce systĂšme d'amĂ©lioration continue, mĂ©thode Kaizen comme on le connaĂźt, c'est une mĂ©thode qui est Ă©prouvĂ©e. Mais lorsqu'elle est appliquĂ©e, elle est Ă©prouvĂ©e dans le monde industriel, bien sĂ»r. Mais quand elle est appliquĂ©e au leadership, elle devient vraiment phĂ©nomĂ©nale en termes d'impact. Les bĂ©nĂ©fices, ils sont qu'on va se connaĂźtre dĂ©jĂ  mieux. Et quand je dis on va se connaĂźtre, on va se connaĂźtre globalement, c'est-Ă -dire qu'on va connaĂźtre le potentiel des Ă©quipes, on va connaĂźtre ce qu'on est capable de faire, ce qu'on n'est pas capable de faire. Évidemment, nos Ă©checs, on va en tirer. aussi un feedback, Ă©videmment grĂące Ă  des ateliers aussi peut-ĂȘtre de brainstorming ou de discussion en disant, voilĂ , bon, on a Ă©chouĂ© sur ce projet, pourquoi ? Qu'est-ce qu'il faut faire pour s'amĂ©liorer, etc. Le bĂ©nĂ©fice, c'est dĂ©jĂ  de se regarder franchement et de se dire, bon, voilĂ , qu'est-ce qu'on a fait de bon, qu'est-ce qu'on a fait de mauvais ? Donc ça, c'est le premier bĂ©nĂ©fice. DeuxiĂšme bĂ©nĂ©fice, ça va ĂȘtre surtout de ... Garder une communication fluide. On a pu en parler par ailleurs. Communication fluide, c'est Ă©viter qu'on soit dans un systĂšme qui soit bloquĂ©. Et donc, pour cela, il faut permettre une communication fluide. Et cela aussi permet Ă  l'Ă©quipe de se dire qu'elle est importante. Et c'est le cas. Elle est importante. Mais il faut aussi lui montrer qu'elle l'est. Et le fait de leur demander en fait un feedback, nous permet de les valoriser. aussi, et puis de se valoriser de toute façon. Pas seulement le manager, le dirigeant qui le fait par rapport Ă  ses Ă©quipes, c'est tout le monde, c'est-Ă -dire toute l'Ă©quipe, qui le fait par rapport au reste de l'Ă©quipe. Et ça, c'est important. Je te demande ton avis, donc tu es important. Et ça, c'est le deuxiĂšme bĂ©nĂ©fice. Le troisiĂšme bĂ©nĂ©fice, ça va ĂȘtre Ă©videmment d'avoir, tu le disais par rapport Ă  l'amĂ©lioration continue, d'avoir aussi un moyen de savoir oĂč nous en sommes. En effet, c'est bien de savoir oĂč on s'est plantĂ© ou ce qu'on a rĂ©ussi, mais oĂč en sommes-nous ? Et le fait de l'Ă©valuer grĂące Ă  des feedbacks, c'est important. Parce que nous, peut-ĂȘtre en tant que manager ou en tant que dirigeant, on va penser qu'on est lĂ  et en fait, on est lĂ . Et ça, c'est les Ă©quipes qui vont nous le dire. En tout cas, les Ă©quipes opĂ©rationnelles vont nous dire que non, redescend de ton piĂ©destal, on n'est pas lĂ , on est bien ici. Et ça, c'est important de ne pas avoir une vue biaisĂ©e. Donc, troisiĂšme bĂ©nĂ©fice de feedback.

  • Speaker #0

    Moi, ce que je dirais aussi, c'est l'authenticitĂ© et la transparence. Si tu arrives Ă  faire en sorte que tes Ă©quipes te fassent un feedback et que tu sois transparente, elles n'ont plus peur de critiquer et puis ça devient quelque chose de sain. Je pense que... Le leadership est rĂ©ussi de ce point de vue-lĂ  parce que beaucoup n'osent pas dire quelque chose Ă  leur leader, Ă  leur manager. Et puis, ce qui fait que le manager reste dans son erreur, on va dire, ne s'amĂ©liore pas le leadership. Et puis en bas, on a les Ă©quipes qui ont une idĂ©e et qui ne veulent pas la communiquer justement. Donc, il faut vraiment favoriser ceci, ces feedbacks et puis savoir que quand on a fait quelque chose, une erreur ou bien quelque chose qui Ă©tait contre-productif ou bien mĂȘme au niveau blessĂ© ou des choses comme ça, il faut avoir ce courage de laisser les autres faire le feedback et inversement nous-mĂȘmes avoir le courage aprĂšs ça dĂ©pend des Ă©motions de chacun et de son ressenti de donner ce feedback et de lui dire ben lĂ , il aurait peut-ĂȘtre mieux fallu faire ceci ou bien Ă  la bravo, aussi il y a le feedback positif, c'est-Ă -dire lĂ , bravo, c'Ă©tait une bonne chose, ça aussi, en France, je pense qu'on a du mal aussi Ă  dire bravo, c'est bien fait, on est toujours dans la critique, mĂȘme si elle est constructive, comme on dit, mais critique positive est aussi bien acceptĂ©e, et donc moi, ce que je conseille aussi, c'est souvent le feedback qui vient du manager ou de l'Ă©quipe, de mettre aussi en avant les bons points, et ça... peut peut-ĂȘtre aussi mieux faire passer dans un premier temps quand la relation n'est pas encore bien Ă©tablie et qu'on ne peut pas jeter tout de suite une remarque nĂ©gative, c'est de l'accompagner d'une autre remarque qui serait positive.

  • Speaker #1

    Alors, je ne sais pas si tu avais terminé, pardon. Oui,

  • Speaker #0

    bien sûr.

  • Speaker #1

    Mais justement, je rebondissais par rapport Ă  ce que tu disais, qui est super intĂ©ressant, et ça, c'est quelque chose qu'il faut vraiment intĂ©grer, c'est qu'un feedback qui soit Ă©motionnel, d'ailleurs. Ou informationnel, Ă©motionnel, c'est ce que tu viens de dire. Je ressens ça, j'ai besoin de le dire, voici mon feedback Ă©motionnel. Et informationnel, ça va ĂȘtre factuel, d'accord ? En fait, on favorise plutĂŽt le feedback informationnel. Et c'est dommage. Et tu l'as dit, il est important de remettre le feedback Ă©motionnel vraiment sur le devant de la scĂšne. Pourquoi ? Parce que c'est celui qu'on n'ose pas, en fait, assumer en entreprise. Parce qu'en fait, on n'a pas de modĂšle de dirigeant, de manager qui est donnĂ© en ce titre-lĂ . C'est-Ă -dire, le manager ne va pas s'Ă©pancher Ă©motionnellement. Donc, on ne va pas oser faire ce que le manager, par exemple, ne fait pas ou ce que le dirigeant ne fait pas. Et ça, c'est important. Et autre chose aussi, par rapport Ă  ce que tu as dit, qui est super important, le leadership vertical. C'est terminĂ©. C'est terminĂ©. Ça n'existera plus. De toute façon, ça ne peut plus exister avec les gĂ©nĂ©rations qui arrivent. Elles ont raison de pousser un leadership vertical. Attention, parce qu'Ă©videmment, Ă  un moment donnĂ©, il faut prendre des dĂ©cisions, il faut acter les choses, etc. Le leadership vertical, souvent, est associĂ© Ă  de l'inaction au final et de l'indĂ©cision. Non. Un bon leadership vertical, c'est ... que le manager est au mĂȘme niveau que les Ă©quipes. Sauf que lui, il a un pouvoir juste de gestion et de dĂ©cision qu'il gĂšre avec l'Ă©quipe. et le fait d'ĂȘtre au mĂȘme niveau que ses Ă©quipes en disant, tu vois, en fait, Mervet, je suis un ĂȘtre humain comme toi, donc il n'y a pas de problĂšme, je fais des erreurs aussi, je le dis, je suis transparent, et tu l'as dit toi-mĂȘme, l'authenticitĂ© lĂ -dedans est super importante. Donc le feedback, en effet, Ă©motionnel, est Ă  mettre un peu plus en avant et je dirais mĂȘme qu'il est... permet aussi de prĂ©venir les conflits. Mais ça, c'est un autre sujet qu'on dĂ©veloppera plus tard au sein de nos Ă©pisodes.

  • Speaker #0

    Exactement. C'est pas mal. Et puis moi, je voulais rajouter ma petite touche de gestion de projet, c'est-Ă -dire que l'agilitĂ©, on en parle partout. Il faut ĂȘtre agile. Et des fois, on n'est pas obligĂ© de reprendre les processus d'agilitĂ© en entier, surtout s'ils ne se prĂȘtent pas Ă  notre cas. Mais il y a une chose que moi, j'aime beaucoup dans l'agilitĂ©, c'est la rĂ©trospective. La rĂ©trospective, c'est voir ce qui s'est bien passĂ© et ce qui s'est mal passĂ©. Et puis se dire, pour la prochaine fois, on ne va pas tout appliquer parce que des fois, tout est catastrophique. Mais au moins, quand on en applique, c'est comme Kaizana, on en applique deux ou trois de ce qu'on vient de remarquer. Et puis, on avance rĂ©guliĂšrement, faites des rĂ©trospectives. C'est-Ă -dire que, bien sĂ»r, si vous ĂȘtes dans un processus agile, il y a un temps et un endroit pour faire cette rĂ©trospective. Mais si vous n'ĂȘtes pas agile, Ă  chaque niveau de l'entreprise, Faites cette rĂ©trospective rĂ©guliĂšrement, tous les deux mois, peut-ĂȘtre trois mois. Ça peut ĂȘtre aussi dans un cadre, je pense, plus amical, un team building. VoilĂ , oĂč on peut justement se dire qu'est-ce qui ne va pas et qu'est-ce qu'on pourrait faire dans la prochaine pĂ©riode. Et puis aprĂšs, suivre ce qu'on a fait. Donc pour moi, le feedback constructif, ça peut ĂȘtre aussi inspirĂ© beaucoup de l'agilitĂ© qui se disait, voilĂ , une Ă©quipe, ça apprend au cours du temps. temps, c'est progressif. Donc autant prendre ce cas-lĂ  de l'agilitĂ© et pas seulement juste le nom « nous sommes agiles » .

  • Speaker #1

    Agile, Scrum, etc. Mais tu le dis et c'est trĂšs bien, un feedback n'est jamais nĂ©gatif. Tout feedback est positif. AprĂšs, Ă©videmment, il y a la forme. C'est la forme qui va ĂȘtre nĂ©gative ou plutĂŽt la forme qui ne va pas ĂȘtre adaptĂ©e. C'est ce qu'on ressent quand on a un feedback nĂ©gatif. En gĂ©nĂ©ral, ce n'est pas l'information qui est nĂ©gative. C'est surtout la maniĂšre dont c'est amenĂ©. Et donc, il faut vraiment se dire que le feedback est notre ami. Tout est bon Ă  dire. C'est surtout la maniĂšre qu'il faudra aussi travailler pour justement, et ça, on parlait de communication tout Ă  l'heure, c'est la maniĂšre de communiquer ce feedback qui va ĂȘtre encore important. Il est important de donner autant que de recevoir des feedbacks. Ce n'est pas juste je te demande de feedback et puis moi, je ne te donne rien. Donc, c'est important aussi. Ça m'amĂšne justement Ă  te poser une question, MyrvĂȘte. C'est comment on peut donner et ou recevoir des feedbacks pratiquement ?

  • Speaker #0

    Pratiquement, comme je te l'ai dit tout Ă  l'heure, ça pouvait ĂȘtre via des meetings une fois rĂ©guliĂšrement, mais pas que, ça peut ĂȘtre aussi des formulaires anonymes ou pas anonymes. Mais aussi, on fait un formulaire et puis on se dit, voilĂ , que pensez-vous de l'organisation actuelle avec deux, trois, quatre questions qu'on peut envoyer Ă  toute l'entreprise ou bien juste Ă  son Ă©quipe pour savoir. Donc, premiĂšrement, lors de rĂ©unions, d'Ă©vĂ©nements rĂ©guliers, si on n'est pas agile, bien sĂ»r, on peut le faire comme ça, du team building. DeuxiĂšmement, si on peut faire des formulaires anonymes ou pas. oĂč on pose des questions vraiment ciblĂ©es. Et puis lĂ , je parlais aussi du feedback de l'entreprise, Ă  l'intĂ©rieur de l'entreprise, mais il existe un autre type de feedback qui est trĂšs important pour nous. Et je pense qu'on peut mĂȘme faire ce parallĂšle oĂč dans nos Ă©quipes, les clients, c'est nos Ă©quipes pour notre environnement de travail, mais aussi nous, on fait un travail pour apporter de la valeur, pour apporter de la valeur Ă  un client, souvent. Et donc, c'est aussi demander le feedback Ă  toutes nos relations. partenaires, c'est-Ă -dire nos partenaires, nos fournisseurs et nos clients rĂ©guliĂšrement parce que ça ne sert Ă  rien de dĂ©velopper un produit ou de dĂ©velopper une chose si sur le marchĂ©, finalement, le feedback, il est nĂ©gatif. Mais si on ne le demande pas, ce feedback, on ne l'a pas et puis on peut continuer Ă  faire des choses obsolĂštes. Je crois que des grands groupes ont fait ça et se sont cassĂ©s la gueule et aujourd'hui, il ne vient Ă  l'idĂ©e de personne de... continuer sans avoir le feedback des utilisateurs, des clients. Et donc nous, aujourd'hui, on l'a identifiĂ©, le client c'est... l'Ă©quipe en elle-mĂȘme. Mais dans le leadership, il faut voir qu'on est un leader, on a besoin du feedback qui vient de toutes parts, de son Ă©quipe, de son management, de son client, de son partenaire, de son fournisseur. Et donc, souvent, la forme la plus facile, c'est d'envoyer des formulaires ou des sondages.

  • Speaker #1

    Et tu as parlĂ© des maniĂšres formelles, il y a aussi des maniĂšres informelles. On va sĂ»rement rire, mais... La machine Ă  cafĂ©, c'est le meilleur endroit en fait. On peut avoir, lĂ  je caricature, c'est le meilleur endroit oĂč on peut avoir du feedback vraiment, on va dire, presque spontanĂ© de la part de ses Ă©quipes. Et puis, c'est surtout, tu l'as dit toi-mĂȘme, et c'Ă©tait trĂšs juste, le cadre. Le cadre, c'est engageant. En effet, il peut ĂȘtre formel, c'est-Ă -dire, allez, on va faire une rĂ©union, en fait, on va... On va crever l'abcĂšs, c'est souvent, les managers savent qu'il y a une tension, ils font une rĂ©union pour crever l'abcĂšs. Est-ce que le formel peut rĂ©gler l'Ă©motionnel ? Pour moi, je ne pense pas. L'Ă©motionnel, il se gĂšre de façon naturelle. Donc, en fait, il y a des maniĂšres aussi naturelles pour avoir des feedbacks. Pas besoin de faire des rĂ©unions ou quoi que ce soit. Des fois, pour certaines choses, besoin juste de, comme ça, de façon naturelle, d'engager la conversation qui n'Ă©tait pas forcĂ©ment prĂ©vue. Et souvent, c'est lĂ  oĂč on a le meilleur des feedbacks. Mais il faut agencer tout ce que tu as dit toi, plus le cĂŽtĂ© informel aussi, c'est important. Mais lĂ ,

  • Speaker #0

    Faouzi, c'est difficile pour certains. Il y en a qui se sont mis sur un piĂ©destal. qui ne sont pas accessibles et donc on n'est pas confiant. Et puis on surveille tout ce qu'on va leur dire Ă  la machine Ă  cafĂ©, au repas, parce qu'on a peur que ce soit repris contre nous. Bien qu'on soit sucrĂ© de notre promotion et tout ceci. Donc ça, ça fait partie de l'intelligence Ă©motionnelle dont tu parles souvent chez NĂ©o Leader, du cƓur. Et donc, pour aller justement Ă  cette machine Ă  cafĂ©, il faut une relation de confiance, de transparence et d'authenticitĂ©. Donc on revient un petit peu. aux bases de ce que nous, on dĂ©finit chez NĂ©o Leaders.

  • Speaker #1

    En effet, et il y a un autre exemple aussi qu'on peut donner concret, c'est quand on va dĂ©jeuner, en fait. Est-ce qu'on dĂ©jeune avec son boss ou est-ce qu'on ne se dĂ©jeune pas avec son boss ? Pourquoi je dis ça ? Parce qu'en gĂ©nĂ©ral, pourquoi on n'ose pas, en fait, par exemple, dĂ©jeuner avec son boss ? Alors, soit c'est parce que lui, il ne veut pas, parce qu'il met une barriĂšre. Bon, c'est bientĂŽt terminĂ©, ça. Je pense que... Ça existait avant.

  • Speaker #0

    Maintenant, c'est lui qui vient faire chier.

  • Speaker #1

    Exactement. Et c'est le contraire. Soit parce que, justement, on a peur du feedback qu'on peut lui donner. Mais du feedback, en fait, verbal, mais aussi le feedback non verbal. Comment on se comporte Ă  table ? Ça peut ĂȘtre des petits dĂ©tails. Comment on se comporte Ă  table ? Qu'est-ce qu'on mange ? Qu'est-ce qu'on va pouvoir raconter par rapport Ă  des choses de tous les jours ? Comment le boss va me percevoir dans une activitĂ© authentique ? Donc ça, il va falloir s'habituer Ă  ĂȘtre Ă  l'aise avec qui l'on est de façon authentique et permettre ce type aussi de feedback. Il ne faut pas avoir peur. de parler avec son boss, et puis rĂ©ciproquement. Donc, c'est important. De toute façon,

  • Speaker #0

    maintenant, c'est ça. MĂȘme les open space sont faits pour ça. Limite, il n'y a mĂȘme plus le bureau du manager, il est dans l'open space.

  • Speaker #1

    Il est dans l'open space, oui. Avec son nom. Et donc, c'est essentiellement ce type, en fait, de maniĂšre de donner, de recevoir du feedback. Il n'en existe pas d'autre. aujourd'hui pour engager et puis surtout pousser les Ă©quipes Ă  donner du feedback ?

  • Speaker #0

    Je pense que c'est bien de conclure ça. Encourager et donner du feedback à vos équipes, mais aussi qu'elles vous donnent du feedback dans une authenticité, simplicité, transparence, de maniÚre formelle ou informelle. Merci de nous avoir écoutés aujourd'hui pour ce nouvel épisode. épisode spécial Néoleaders.

  • Speaker #1

    Et merci, Myrveth, aussi, d'avoir pu permettre ces Ă©changes. Merci aux NĂ©oleaders et donc, merci Ă  vous. Enfin, plutĂŽt merci pour vos feedbacks d'avance.

  • Speaker #0

    Exactement. Est-ce que vous-mĂȘme, on voulait vous poser cette question avec Faouzi, est-ce que vous-mĂȘme, vous favorisez cette dĂ©marche de feedback dans les deux sens ? Écrivez-nous pour le savoir en commentaire de la vidĂ©o, par exemple sur YouTube ou bien sur nos rĂ©seaux sociaux. On sera ravis d'Ă©changer avec vous Ă  ce sujet.

  • Speaker #1

    Ne soyez pas timides et Ă  tout de suite.

  • Speaker #0

    Et Ă  tout de suite. Alors, et voilĂ  NĂ©o Leader, c'est un nouvel Ă©pisode qui se termine. J'espĂšre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

  • Speaker #1

    C'est le leadership, c'est un voyage. Il nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode hors série.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

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Description

Dans ce nouvel Ă©pisode de la sĂ©rie spĂ©ciale NeoLeaders, plonge au cƓur de l’un des outils les plus puissants pour le dĂ©veloppement et la cohĂ©sion d’équipe : le feedback constructif.


Savoir donner et recevoir du feedback de maniĂšre authentique, claire et constructive est essentiel pour tout leader 3.0. Pourtant, nombreux sont ceux qui peinent Ă  trouver le juste Ă©quilibre entre critique et encouragement.



Avec des conseils pratiques, des exemples concrets et des techniques directement applicables, cet Ă©pisode te guidera pour instaurer une vĂ©ritable culture de feedback au sein de ton Ă©quipe. DĂ©couvre comment transformer le feedback en levier de performance, renforcer la confiance et instaurer un climat de transparence et d’amĂ©lioration continue.


📅 Rendez-vous chaque jeudi pour un nouvel Ă©pisode de la sĂ©rie spĂ©ciale NeoLeaders ! Écoute cet Ă©pisode sur ta plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et rejoins la communautĂ© NeoLeaders pour accĂ©der Ă  encore plus de ressources et de contenus exclusifs.


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  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de NĂ©olideurs.

  • Speaker #1

    Bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler. autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders. Et maintenant, suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode avec Faouzi Malar, spécial néo-leaders. Bonjour Faouzi.

  • Speaker #1

    Bonjour Myrveth et bonjour à toute la communauté Néoleader.

  • Speaker #0

    Exactement bonjour à tous les Néoleaders, toi qui es Néoleader, qui nous écoutes. Là, ça fait plusieurs semaines qu'on a commencé. On est dans ce studio en train d'enregistrer cet épisode pour toi. Et aujourd'hui, le thÚme du jour est crucial, je dirais. Et puis, il s'agit du feedback constructif.

  • Speaker #1

    En effet, le feedback important, on en a parlé précédemment.

  • Speaker #0

    Exactement. Alors Faouzi, le feedback, qu'est-ce que c'est et pourquoi c'est crucial dans une entreprise pour le leadership ?

  • Speaker #1

    Alors, concernant un systĂšme de leadership, c'est-Ă -dire celui qui nĂ©cessite justement de garder une dynamique pour que le systĂšme ne s'enraye pas, il faut toujours avoir un niveau d'information Ă  jour et surtout de qualitĂ©. Pour cela, il faut bien sĂ»r des retours des Ă©quipes ou des retours tout simplement de notre environnement. Ça peut ĂȘtre nos partenaires, par exemple, fournisseurs, clients, partenaires business. Donc ça, c'est important, trĂšs important d'avoir ces feedbacks pour nous, pour se remettre en cause et savoir ce qu'il faut en fait ajuster par rapport Ă  notre systĂšme.

  • Speaker #0

    D'accord, merci pour cette rĂ©ponse. Moi, je dirais mĂȘme plus que le feedback, c'est ce qui permet de nous amĂ©liorer. Il faut ĂȘtre... Ouvert Ă  ce feedback parce que c'est, quand il est constructif bien sĂ»r, parce qu'il faut aussi savoir diffĂ©rencier celui qui est un peu malin, qui est mauvais, mais en fait ce feedback va pouvoir nourrir des progressions, des amĂ©liorations. Et donc quand il est utilisĂ© dans un cercle virtueux, je pense qu'il est important. Alors pour voir... Comment il est important ? Quels sont les bĂ©nĂ©fices ? Est-ce qu'il y a des rĂ©sultats concrets Ă  installer ce feedback constructif dans nos Ă©quipes, avec nos clients ou avec nos fournisseurs ?

  • Speaker #1

    En effet, quels sont les bĂ©nĂ©fices ? Tout d'abord, il faut comprendre que ce systĂšme d'amĂ©lioration continue, mĂ©thode Kaizen comme on le connaĂźt, c'est une mĂ©thode qui est Ă©prouvĂ©e. Mais lorsqu'elle est appliquĂ©e, elle est Ă©prouvĂ©e dans le monde industriel, bien sĂ»r. Mais quand elle est appliquĂ©e au leadership, elle devient vraiment phĂ©nomĂ©nale en termes d'impact. Les bĂ©nĂ©fices, ils sont qu'on va se connaĂźtre dĂ©jĂ  mieux. Et quand je dis on va se connaĂźtre, on va se connaĂźtre globalement, c'est-Ă -dire qu'on va connaĂźtre le potentiel des Ă©quipes, on va connaĂźtre ce qu'on est capable de faire, ce qu'on n'est pas capable de faire. Évidemment, nos Ă©checs, on va en tirer. aussi un feedback, Ă©videmment grĂące Ă  des ateliers aussi peut-ĂȘtre de brainstorming ou de discussion en disant, voilĂ , bon, on a Ă©chouĂ© sur ce projet, pourquoi ? Qu'est-ce qu'il faut faire pour s'amĂ©liorer, etc. Le bĂ©nĂ©fice, c'est dĂ©jĂ  de se regarder franchement et de se dire, bon, voilĂ , qu'est-ce qu'on a fait de bon, qu'est-ce qu'on a fait de mauvais ? Donc ça, c'est le premier bĂ©nĂ©fice. DeuxiĂšme bĂ©nĂ©fice, ça va ĂȘtre surtout de ... Garder une communication fluide. On a pu en parler par ailleurs. Communication fluide, c'est Ă©viter qu'on soit dans un systĂšme qui soit bloquĂ©. Et donc, pour cela, il faut permettre une communication fluide. Et cela aussi permet Ă  l'Ă©quipe de se dire qu'elle est importante. Et c'est le cas. Elle est importante. Mais il faut aussi lui montrer qu'elle l'est. Et le fait de leur demander en fait un feedback, nous permet de les valoriser. aussi, et puis de se valoriser de toute façon. Pas seulement le manager, le dirigeant qui le fait par rapport Ă  ses Ă©quipes, c'est tout le monde, c'est-Ă -dire toute l'Ă©quipe, qui le fait par rapport au reste de l'Ă©quipe. Et ça, c'est important. Je te demande ton avis, donc tu es important. Et ça, c'est le deuxiĂšme bĂ©nĂ©fice. Le troisiĂšme bĂ©nĂ©fice, ça va ĂȘtre Ă©videmment d'avoir, tu le disais par rapport Ă  l'amĂ©lioration continue, d'avoir aussi un moyen de savoir oĂč nous en sommes. En effet, c'est bien de savoir oĂč on s'est plantĂ© ou ce qu'on a rĂ©ussi, mais oĂč en sommes-nous ? Et le fait de l'Ă©valuer grĂące Ă  des feedbacks, c'est important. Parce que nous, peut-ĂȘtre en tant que manager ou en tant que dirigeant, on va penser qu'on est lĂ  et en fait, on est lĂ . Et ça, c'est les Ă©quipes qui vont nous le dire. En tout cas, les Ă©quipes opĂ©rationnelles vont nous dire que non, redescend de ton piĂ©destal, on n'est pas lĂ , on est bien ici. Et ça, c'est important de ne pas avoir une vue biaisĂ©e. Donc, troisiĂšme bĂ©nĂ©fice de feedback.

  • Speaker #0

    Moi, ce que je dirais aussi, c'est l'authenticitĂ© et la transparence. Si tu arrives Ă  faire en sorte que tes Ă©quipes te fassent un feedback et que tu sois transparente, elles n'ont plus peur de critiquer et puis ça devient quelque chose de sain. Je pense que... Le leadership est rĂ©ussi de ce point de vue-lĂ  parce que beaucoup n'osent pas dire quelque chose Ă  leur leader, Ă  leur manager. Et puis, ce qui fait que le manager reste dans son erreur, on va dire, ne s'amĂ©liore pas le leadership. Et puis en bas, on a les Ă©quipes qui ont une idĂ©e et qui ne veulent pas la communiquer justement. Donc, il faut vraiment favoriser ceci, ces feedbacks et puis savoir que quand on a fait quelque chose, une erreur ou bien quelque chose qui Ă©tait contre-productif ou bien mĂȘme au niveau blessĂ© ou des choses comme ça, il faut avoir ce courage de laisser les autres faire le feedback et inversement nous-mĂȘmes avoir le courage aprĂšs ça dĂ©pend des Ă©motions de chacun et de son ressenti de donner ce feedback et de lui dire ben lĂ , il aurait peut-ĂȘtre mieux fallu faire ceci ou bien Ă  la bravo, aussi il y a le feedback positif, c'est-Ă -dire lĂ , bravo, c'Ă©tait une bonne chose, ça aussi, en France, je pense qu'on a du mal aussi Ă  dire bravo, c'est bien fait, on est toujours dans la critique, mĂȘme si elle est constructive, comme on dit, mais critique positive est aussi bien acceptĂ©e, et donc moi, ce que je conseille aussi, c'est souvent le feedback qui vient du manager ou de l'Ă©quipe, de mettre aussi en avant les bons points, et ça... peut peut-ĂȘtre aussi mieux faire passer dans un premier temps quand la relation n'est pas encore bien Ă©tablie et qu'on ne peut pas jeter tout de suite une remarque nĂ©gative, c'est de l'accompagner d'une autre remarque qui serait positive.

  • Speaker #1

    Alors, je ne sais pas si tu avais terminé, pardon. Oui,

  • Speaker #0

    bien sûr.

  • Speaker #1

    Mais justement, je rebondissais par rapport Ă  ce que tu disais, qui est super intĂ©ressant, et ça, c'est quelque chose qu'il faut vraiment intĂ©grer, c'est qu'un feedback qui soit Ă©motionnel, d'ailleurs. Ou informationnel, Ă©motionnel, c'est ce que tu viens de dire. Je ressens ça, j'ai besoin de le dire, voici mon feedback Ă©motionnel. Et informationnel, ça va ĂȘtre factuel, d'accord ? En fait, on favorise plutĂŽt le feedback informationnel. Et c'est dommage. Et tu l'as dit, il est important de remettre le feedback Ă©motionnel vraiment sur le devant de la scĂšne. Pourquoi ? Parce que c'est celui qu'on n'ose pas, en fait, assumer en entreprise. Parce qu'en fait, on n'a pas de modĂšle de dirigeant, de manager qui est donnĂ© en ce titre-lĂ . C'est-Ă -dire, le manager ne va pas s'Ă©pancher Ă©motionnellement. Donc, on ne va pas oser faire ce que le manager, par exemple, ne fait pas ou ce que le dirigeant ne fait pas. Et ça, c'est important. Et autre chose aussi, par rapport Ă  ce que tu as dit, qui est super important, le leadership vertical. C'est terminĂ©. C'est terminĂ©. Ça n'existera plus. De toute façon, ça ne peut plus exister avec les gĂ©nĂ©rations qui arrivent. Elles ont raison de pousser un leadership vertical. Attention, parce qu'Ă©videmment, Ă  un moment donnĂ©, il faut prendre des dĂ©cisions, il faut acter les choses, etc. Le leadership vertical, souvent, est associĂ© Ă  de l'inaction au final et de l'indĂ©cision. Non. Un bon leadership vertical, c'est ... que le manager est au mĂȘme niveau que les Ă©quipes. Sauf que lui, il a un pouvoir juste de gestion et de dĂ©cision qu'il gĂšre avec l'Ă©quipe. et le fait d'ĂȘtre au mĂȘme niveau que ses Ă©quipes en disant, tu vois, en fait, Mervet, je suis un ĂȘtre humain comme toi, donc il n'y a pas de problĂšme, je fais des erreurs aussi, je le dis, je suis transparent, et tu l'as dit toi-mĂȘme, l'authenticitĂ© lĂ -dedans est super importante. Donc le feedback, en effet, Ă©motionnel, est Ă  mettre un peu plus en avant et je dirais mĂȘme qu'il est... permet aussi de prĂ©venir les conflits. Mais ça, c'est un autre sujet qu'on dĂ©veloppera plus tard au sein de nos Ă©pisodes.

  • Speaker #0

    Exactement. C'est pas mal. Et puis moi, je voulais rajouter ma petite touche de gestion de projet, c'est-Ă -dire que l'agilitĂ©, on en parle partout. Il faut ĂȘtre agile. Et des fois, on n'est pas obligĂ© de reprendre les processus d'agilitĂ© en entier, surtout s'ils ne se prĂȘtent pas Ă  notre cas. Mais il y a une chose que moi, j'aime beaucoup dans l'agilitĂ©, c'est la rĂ©trospective. La rĂ©trospective, c'est voir ce qui s'est bien passĂ© et ce qui s'est mal passĂ©. Et puis se dire, pour la prochaine fois, on ne va pas tout appliquer parce que des fois, tout est catastrophique. Mais au moins, quand on en applique, c'est comme Kaizana, on en applique deux ou trois de ce qu'on vient de remarquer. Et puis, on avance rĂ©guliĂšrement, faites des rĂ©trospectives. C'est-Ă -dire que, bien sĂ»r, si vous ĂȘtes dans un processus agile, il y a un temps et un endroit pour faire cette rĂ©trospective. Mais si vous n'ĂȘtes pas agile, Ă  chaque niveau de l'entreprise, Faites cette rĂ©trospective rĂ©guliĂšrement, tous les deux mois, peut-ĂȘtre trois mois. Ça peut ĂȘtre aussi dans un cadre, je pense, plus amical, un team building. VoilĂ , oĂč on peut justement se dire qu'est-ce qui ne va pas et qu'est-ce qu'on pourrait faire dans la prochaine pĂ©riode. Et puis aprĂšs, suivre ce qu'on a fait. Donc pour moi, le feedback constructif, ça peut ĂȘtre aussi inspirĂ© beaucoup de l'agilitĂ© qui se disait, voilĂ , une Ă©quipe, ça apprend au cours du temps. temps, c'est progressif. Donc autant prendre ce cas-lĂ  de l'agilitĂ© et pas seulement juste le nom « nous sommes agiles » .

  • Speaker #1

    Agile, Scrum, etc. Mais tu le dis et c'est trĂšs bien, un feedback n'est jamais nĂ©gatif. Tout feedback est positif. AprĂšs, Ă©videmment, il y a la forme. C'est la forme qui va ĂȘtre nĂ©gative ou plutĂŽt la forme qui ne va pas ĂȘtre adaptĂ©e. C'est ce qu'on ressent quand on a un feedback nĂ©gatif. En gĂ©nĂ©ral, ce n'est pas l'information qui est nĂ©gative. C'est surtout la maniĂšre dont c'est amenĂ©. Et donc, il faut vraiment se dire que le feedback est notre ami. Tout est bon Ă  dire. C'est surtout la maniĂšre qu'il faudra aussi travailler pour justement, et ça, on parlait de communication tout Ă  l'heure, c'est la maniĂšre de communiquer ce feedback qui va ĂȘtre encore important. Il est important de donner autant que de recevoir des feedbacks. Ce n'est pas juste je te demande de feedback et puis moi, je ne te donne rien. Donc, c'est important aussi. Ça m'amĂšne justement Ă  te poser une question, MyrvĂȘte. C'est comment on peut donner et ou recevoir des feedbacks pratiquement ?

  • Speaker #0

    Pratiquement, comme je te l'ai dit tout Ă  l'heure, ça pouvait ĂȘtre via des meetings une fois rĂ©guliĂšrement, mais pas que, ça peut ĂȘtre aussi des formulaires anonymes ou pas anonymes. Mais aussi, on fait un formulaire et puis on se dit, voilĂ , que pensez-vous de l'organisation actuelle avec deux, trois, quatre questions qu'on peut envoyer Ă  toute l'entreprise ou bien juste Ă  son Ă©quipe pour savoir. Donc, premiĂšrement, lors de rĂ©unions, d'Ă©vĂ©nements rĂ©guliers, si on n'est pas agile, bien sĂ»r, on peut le faire comme ça, du team building. DeuxiĂšmement, si on peut faire des formulaires anonymes ou pas. oĂč on pose des questions vraiment ciblĂ©es. Et puis lĂ , je parlais aussi du feedback de l'entreprise, Ă  l'intĂ©rieur de l'entreprise, mais il existe un autre type de feedback qui est trĂšs important pour nous. Et je pense qu'on peut mĂȘme faire ce parallĂšle oĂč dans nos Ă©quipes, les clients, c'est nos Ă©quipes pour notre environnement de travail, mais aussi nous, on fait un travail pour apporter de la valeur, pour apporter de la valeur Ă  un client, souvent. Et donc, c'est aussi demander le feedback Ă  toutes nos relations. partenaires, c'est-Ă -dire nos partenaires, nos fournisseurs et nos clients rĂ©guliĂšrement parce que ça ne sert Ă  rien de dĂ©velopper un produit ou de dĂ©velopper une chose si sur le marchĂ©, finalement, le feedback, il est nĂ©gatif. Mais si on ne le demande pas, ce feedback, on ne l'a pas et puis on peut continuer Ă  faire des choses obsolĂštes. Je crois que des grands groupes ont fait ça et se sont cassĂ©s la gueule et aujourd'hui, il ne vient Ă  l'idĂ©e de personne de... continuer sans avoir le feedback des utilisateurs, des clients. Et donc nous, aujourd'hui, on l'a identifiĂ©, le client c'est... l'Ă©quipe en elle-mĂȘme. Mais dans le leadership, il faut voir qu'on est un leader, on a besoin du feedback qui vient de toutes parts, de son Ă©quipe, de son management, de son client, de son partenaire, de son fournisseur. Et donc, souvent, la forme la plus facile, c'est d'envoyer des formulaires ou des sondages.

  • Speaker #1

    Et tu as parlĂ© des maniĂšres formelles, il y a aussi des maniĂšres informelles. On va sĂ»rement rire, mais... La machine Ă  cafĂ©, c'est le meilleur endroit en fait. On peut avoir, lĂ  je caricature, c'est le meilleur endroit oĂč on peut avoir du feedback vraiment, on va dire, presque spontanĂ© de la part de ses Ă©quipes. Et puis, c'est surtout, tu l'as dit toi-mĂȘme, et c'Ă©tait trĂšs juste, le cadre. Le cadre, c'est engageant. En effet, il peut ĂȘtre formel, c'est-Ă -dire, allez, on va faire une rĂ©union, en fait, on va... On va crever l'abcĂšs, c'est souvent, les managers savent qu'il y a une tension, ils font une rĂ©union pour crever l'abcĂšs. Est-ce que le formel peut rĂ©gler l'Ă©motionnel ? Pour moi, je ne pense pas. L'Ă©motionnel, il se gĂšre de façon naturelle. Donc, en fait, il y a des maniĂšres aussi naturelles pour avoir des feedbacks. Pas besoin de faire des rĂ©unions ou quoi que ce soit. Des fois, pour certaines choses, besoin juste de, comme ça, de façon naturelle, d'engager la conversation qui n'Ă©tait pas forcĂ©ment prĂ©vue. Et souvent, c'est lĂ  oĂč on a le meilleur des feedbacks. Mais il faut agencer tout ce que tu as dit toi, plus le cĂŽtĂ© informel aussi, c'est important. Mais lĂ ,

  • Speaker #0

    Faouzi, c'est difficile pour certains. Il y en a qui se sont mis sur un piĂ©destal. qui ne sont pas accessibles et donc on n'est pas confiant. Et puis on surveille tout ce qu'on va leur dire Ă  la machine Ă  cafĂ©, au repas, parce qu'on a peur que ce soit repris contre nous. Bien qu'on soit sucrĂ© de notre promotion et tout ceci. Donc ça, ça fait partie de l'intelligence Ă©motionnelle dont tu parles souvent chez NĂ©o Leader, du cƓur. Et donc, pour aller justement Ă  cette machine Ă  cafĂ©, il faut une relation de confiance, de transparence et d'authenticitĂ©. Donc on revient un petit peu. aux bases de ce que nous, on dĂ©finit chez NĂ©o Leaders.

  • Speaker #1

    En effet, et il y a un autre exemple aussi qu'on peut donner concret, c'est quand on va dĂ©jeuner, en fait. Est-ce qu'on dĂ©jeune avec son boss ou est-ce qu'on ne se dĂ©jeune pas avec son boss ? Pourquoi je dis ça ? Parce qu'en gĂ©nĂ©ral, pourquoi on n'ose pas, en fait, par exemple, dĂ©jeuner avec son boss ? Alors, soit c'est parce que lui, il ne veut pas, parce qu'il met une barriĂšre. Bon, c'est bientĂŽt terminĂ©, ça. Je pense que... Ça existait avant.

  • Speaker #0

    Maintenant, c'est lui qui vient faire chier.

  • Speaker #1

    Exactement. Et c'est le contraire. Soit parce que, justement, on a peur du feedback qu'on peut lui donner. Mais du feedback, en fait, verbal, mais aussi le feedback non verbal. Comment on se comporte Ă  table ? Ça peut ĂȘtre des petits dĂ©tails. Comment on se comporte Ă  table ? Qu'est-ce qu'on mange ? Qu'est-ce qu'on va pouvoir raconter par rapport Ă  des choses de tous les jours ? Comment le boss va me percevoir dans une activitĂ© authentique ? Donc ça, il va falloir s'habituer Ă  ĂȘtre Ă  l'aise avec qui l'on est de façon authentique et permettre ce type aussi de feedback. Il ne faut pas avoir peur. de parler avec son boss, et puis rĂ©ciproquement. Donc, c'est important. De toute façon,

  • Speaker #0

    maintenant, c'est ça. MĂȘme les open space sont faits pour ça. Limite, il n'y a mĂȘme plus le bureau du manager, il est dans l'open space.

  • Speaker #1

    Il est dans l'open space, oui. Avec son nom. Et donc, c'est essentiellement ce type, en fait, de maniĂšre de donner, de recevoir du feedback. Il n'en existe pas d'autre. aujourd'hui pour engager et puis surtout pousser les Ă©quipes Ă  donner du feedback ?

  • Speaker #0

    Je pense que c'est bien de conclure ça. Encourager et donner du feedback à vos équipes, mais aussi qu'elles vous donnent du feedback dans une authenticité, simplicité, transparence, de maniÚre formelle ou informelle. Merci de nous avoir écoutés aujourd'hui pour ce nouvel épisode. épisode spécial Néoleaders.

  • Speaker #1

    Et merci, Myrveth, aussi, d'avoir pu permettre ces Ă©changes. Merci aux NĂ©oleaders et donc, merci Ă  vous. Enfin, plutĂŽt merci pour vos feedbacks d'avance.

  • Speaker #0

    Exactement. Est-ce que vous-mĂȘme, on voulait vous poser cette question avec Faouzi, est-ce que vous-mĂȘme, vous favorisez cette dĂ©marche de feedback dans les deux sens ? Écrivez-nous pour le savoir en commentaire de la vidĂ©o, par exemple sur YouTube ou bien sur nos rĂ©seaux sociaux. On sera ravis d'Ă©changer avec vous Ă  ce sujet.

  • Speaker #1

    Ne soyez pas timides et Ă  tout de suite.

  • Speaker #0

    Et Ă  tout de suite. Alors, et voilĂ  NĂ©o Leader, c'est un nouvel Ă©pisode qui se termine. J'espĂšre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

  • Speaker #1

    C'est le leadership, c'est un voyage. Il nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode hors série.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Description

Dans ce nouvel Ă©pisode de la sĂ©rie spĂ©ciale NeoLeaders, plonge au cƓur de l’un des outils les plus puissants pour le dĂ©veloppement et la cohĂ©sion d’équipe : le feedback constructif.


Savoir donner et recevoir du feedback de maniĂšre authentique, claire et constructive est essentiel pour tout leader 3.0. Pourtant, nombreux sont ceux qui peinent Ă  trouver le juste Ă©quilibre entre critique et encouragement.



Avec des conseils pratiques, des exemples concrets et des techniques directement applicables, cet Ă©pisode te guidera pour instaurer une vĂ©ritable culture de feedback au sein de ton Ă©quipe. DĂ©couvre comment transformer le feedback en levier de performance, renforcer la confiance et instaurer un climat de transparence et d’amĂ©lioration continue.


📅 Rendez-vous chaque jeudi pour un nouvel Ă©pisode de la sĂ©rie spĂ©ciale NeoLeaders ! Écoute cet Ă©pisode sur ta plateforme prĂ©fĂ©rĂ©e et rejoins la communautĂ© NeoLeaders pour accĂ©der Ă  encore plus de ressources et de contenus exclusifs.


Écoute, apprends et projette-toi vers un leadership plus authentique !


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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de NĂ©olideurs.

  • Speaker #1

    Bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler. autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders. Et maintenant, suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode avec Faouzi Malar, spécial néo-leaders. Bonjour Faouzi.

  • Speaker #1

    Bonjour Myrveth et bonjour à toute la communauté Néoleader.

  • Speaker #0

    Exactement bonjour à tous les Néoleaders, toi qui es Néoleader, qui nous écoutes. Là, ça fait plusieurs semaines qu'on a commencé. On est dans ce studio en train d'enregistrer cet épisode pour toi. Et aujourd'hui, le thÚme du jour est crucial, je dirais. Et puis, il s'agit du feedback constructif.

  • Speaker #1

    En effet, le feedback important, on en a parlé précédemment.

  • Speaker #0

    Exactement. Alors Faouzi, le feedback, qu'est-ce que c'est et pourquoi c'est crucial dans une entreprise pour le leadership ?

  • Speaker #1

    Alors, concernant un systĂšme de leadership, c'est-Ă -dire celui qui nĂ©cessite justement de garder une dynamique pour que le systĂšme ne s'enraye pas, il faut toujours avoir un niveau d'information Ă  jour et surtout de qualitĂ©. Pour cela, il faut bien sĂ»r des retours des Ă©quipes ou des retours tout simplement de notre environnement. Ça peut ĂȘtre nos partenaires, par exemple, fournisseurs, clients, partenaires business. Donc ça, c'est important, trĂšs important d'avoir ces feedbacks pour nous, pour se remettre en cause et savoir ce qu'il faut en fait ajuster par rapport Ă  notre systĂšme.

  • Speaker #0

    D'accord, merci pour cette rĂ©ponse. Moi, je dirais mĂȘme plus que le feedback, c'est ce qui permet de nous amĂ©liorer. Il faut ĂȘtre... Ouvert Ă  ce feedback parce que c'est, quand il est constructif bien sĂ»r, parce qu'il faut aussi savoir diffĂ©rencier celui qui est un peu malin, qui est mauvais, mais en fait ce feedback va pouvoir nourrir des progressions, des amĂ©liorations. Et donc quand il est utilisĂ© dans un cercle virtueux, je pense qu'il est important. Alors pour voir... Comment il est important ? Quels sont les bĂ©nĂ©fices ? Est-ce qu'il y a des rĂ©sultats concrets Ă  installer ce feedback constructif dans nos Ă©quipes, avec nos clients ou avec nos fournisseurs ?

  • Speaker #1

    En effet, quels sont les bĂ©nĂ©fices ? Tout d'abord, il faut comprendre que ce systĂšme d'amĂ©lioration continue, mĂ©thode Kaizen comme on le connaĂźt, c'est une mĂ©thode qui est Ă©prouvĂ©e. Mais lorsqu'elle est appliquĂ©e, elle est Ă©prouvĂ©e dans le monde industriel, bien sĂ»r. Mais quand elle est appliquĂ©e au leadership, elle devient vraiment phĂ©nomĂ©nale en termes d'impact. Les bĂ©nĂ©fices, ils sont qu'on va se connaĂźtre dĂ©jĂ  mieux. Et quand je dis on va se connaĂźtre, on va se connaĂźtre globalement, c'est-Ă -dire qu'on va connaĂźtre le potentiel des Ă©quipes, on va connaĂźtre ce qu'on est capable de faire, ce qu'on n'est pas capable de faire. Évidemment, nos Ă©checs, on va en tirer. aussi un feedback, Ă©videmment grĂące Ă  des ateliers aussi peut-ĂȘtre de brainstorming ou de discussion en disant, voilĂ , bon, on a Ă©chouĂ© sur ce projet, pourquoi ? Qu'est-ce qu'il faut faire pour s'amĂ©liorer, etc. Le bĂ©nĂ©fice, c'est dĂ©jĂ  de se regarder franchement et de se dire, bon, voilĂ , qu'est-ce qu'on a fait de bon, qu'est-ce qu'on a fait de mauvais ? Donc ça, c'est le premier bĂ©nĂ©fice. DeuxiĂšme bĂ©nĂ©fice, ça va ĂȘtre surtout de ... Garder une communication fluide. On a pu en parler par ailleurs. Communication fluide, c'est Ă©viter qu'on soit dans un systĂšme qui soit bloquĂ©. Et donc, pour cela, il faut permettre une communication fluide. Et cela aussi permet Ă  l'Ă©quipe de se dire qu'elle est importante. Et c'est le cas. Elle est importante. Mais il faut aussi lui montrer qu'elle l'est. Et le fait de leur demander en fait un feedback, nous permet de les valoriser. aussi, et puis de se valoriser de toute façon. Pas seulement le manager, le dirigeant qui le fait par rapport Ă  ses Ă©quipes, c'est tout le monde, c'est-Ă -dire toute l'Ă©quipe, qui le fait par rapport au reste de l'Ă©quipe. Et ça, c'est important. Je te demande ton avis, donc tu es important. Et ça, c'est le deuxiĂšme bĂ©nĂ©fice. Le troisiĂšme bĂ©nĂ©fice, ça va ĂȘtre Ă©videmment d'avoir, tu le disais par rapport Ă  l'amĂ©lioration continue, d'avoir aussi un moyen de savoir oĂč nous en sommes. En effet, c'est bien de savoir oĂč on s'est plantĂ© ou ce qu'on a rĂ©ussi, mais oĂč en sommes-nous ? Et le fait de l'Ă©valuer grĂące Ă  des feedbacks, c'est important. Parce que nous, peut-ĂȘtre en tant que manager ou en tant que dirigeant, on va penser qu'on est lĂ  et en fait, on est lĂ . Et ça, c'est les Ă©quipes qui vont nous le dire. En tout cas, les Ă©quipes opĂ©rationnelles vont nous dire que non, redescend de ton piĂ©destal, on n'est pas lĂ , on est bien ici. Et ça, c'est important de ne pas avoir une vue biaisĂ©e. Donc, troisiĂšme bĂ©nĂ©fice de feedback.

  • Speaker #0

    Moi, ce que je dirais aussi, c'est l'authenticitĂ© et la transparence. Si tu arrives Ă  faire en sorte que tes Ă©quipes te fassent un feedback et que tu sois transparente, elles n'ont plus peur de critiquer et puis ça devient quelque chose de sain. Je pense que... Le leadership est rĂ©ussi de ce point de vue-lĂ  parce que beaucoup n'osent pas dire quelque chose Ă  leur leader, Ă  leur manager. Et puis, ce qui fait que le manager reste dans son erreur, on va dire, ne s'amĂ©liore pas le leadership. Et puis en bas, on a les Ă©quipes qui ont une idĂ©e et qui ne veulent pas la communiquer justement. Donc, il faut vraiment favoriser ceci, ces feedbacks et puis savoir que quand on a fait quelque chose, une erreur ou bien quelque chose qui Ă©tait contre-productif ou bien mĂȘme au niveau blessĂ© ou des choses comme ça, il faut avoir ce courage de laisser les autres faire le feedback et inversement nous-mĂȘmes avoir le courage aprĂšs ça dĂ©pend des Ă©motions de chacun et de son ressenti de donner ce feedback et de lui dire ben lĂ , il aurait peut-ĂȘtre mieux fallu faire ceci ou bien Ă  la bravo, aussi il y a le feedback positif, c'est-Ă -dire lĂ , bravo, c'Ă©tait une bonne chose, ça aussi, en France, je pense qu'on a du mal aussi Ă  dire bravo, c'est bien fait, on est toujours dans la critique, mĂȘme si elle est constructive, comme on dit, mais critique positive est aussi bien acceptĂ©e, et donc moi, ce que je conseille aussi, c'est souvent le feedback qui vient du manager ou de l'Ă©quipe, de mettre aussi en avant les bons points, et ça... peut peut-ĂȘtre aussi mieux faire passer dans un premier temps quand la relation n'est pas encore bien Ă©tablie et qu'on ne peut pas jeter tout de suite une remarque nĂ©gative, c'est de l'accompagner d'une autre remarque qui serait positive.

  • Speaker #1

    Alors, je ne sais pas si tu avais terminé, pardon. Oui,

  • Speaker #0

    bien sûr.

  • Speaker #1

    Mais justement, je rebondissais par rapport Ă  ce que tu disais, qui est super intĂ©ressant, et ça, c'est quelque chose qu'il faut vraiment intĂ©grer, c'est qu'un feedback qui soit Ă©motionnel, d'ailleurs. Ou informationnel, Ă©motionnel, c'est ce que tu viens de dire. Je ressens ça, j'ai besoin de le dire, voici mon feedback Ă©motionnel. Et informationnel, ça va ĂȘtre factuel, d'accord ? En fait, on favorise plutĂŽt le feedback informationnel. Et c'est dommage. Et tu l'as dit, il est important de remettre le feedback Ă©motionnel vraiment sur le devant de la scĂšne. Pourquoi ? Parce que c'est celui qu'on n'ose pas, en fait, assumer en entreprise. Parce qu'en fait, on n'a pas de modĂšle de dirigeant, de manager qui est donnĂ© en ce titre-lĂ . C'est-Ă -dire, le manager ne va pas s'Ă©pancher Ă©motionnellement. Donc, on ne va pas oser faire ce que le manager, par exemple, ne fait pas ou ce que le dirigeant ne fait pas. Et ça, c'est important. Et autre chose aussi, par rapport Ă  ce que tu as dit, qui est super important, le leadership vertical. C'est terminĂ©. C'est terminĂ©. Ça n'existera plus. De toute façon, ça ne peut plus exister avec les gĂ©nĂ©rations qui arrivent. Elles ont raison de pousser un leadership vertical. Attention, parce qu'Ă©videmment, Ă  un moment donnĂ©, il faut prendre des dĂ©cisions, il faut acter les choses, etc. Le leadership vertical, souvent, est associĂ© Ă  de l'inaction au final et de l'indĂ©cision. Non. Un bon leadership vertical, c'est ... que le manager est au mĂȘme niveau que les Ă©quipes. Sauf que lui, il a un pouvoir juste de gestion et de dĂ©cision qu'il gĂšre avec l'Ă©quipe. et le fait d'ĂȘtre au mĂȘme niveau que ses Ă©quipes en disant, tu vois, en fait, Mervet, je suis un ĂȘtre humain comme toi, donc il n'y a pas de problĂšme, je fais des erreurs aussi, je le dis, je suis transparent, et tu l'as dit toi-mĂȘme, l'authenticitĂ© lĂ -dedans est super importante. Donc le feedback, en effet, Ă©motionnel, est Ă  mettre un peu plus en avant et je dirais mĂȘme qu'il est... permet aussi de prĂ©venir les conflits. Mais ça, c'est un autre sujet qu'on dĂ©veloppera plus tard au sein de nos Ă©pisodes.

  • Speaker #0

    Exactement. C'est pas mal. Et puis moi, je voulais rajouter ma petite touche de gestion de projet, c'est-Ă -dire que l'agilitĂ©, on en parle partout. Il faut ĂȘtre agile. Et des fois, on n'est pas obligĂ© de reprendre les processus d'agilitĂ© en entier, surtout s'ils ne se prĂȘtent pas Ă  notre cas. Mais il y a une chose que moi, j'aime beaucoup dans l'agilitĂ©, c'est la rĂ©trospective. La rĂ©trospective, c'est voir ce qui s'est bien passĂ© et ce qui s'est mal passĂ©. Et puis se dire, pour la prochaine fois, on ne va pas tout appliquer parce que des fois, tout est catastrophique. Mais au moins, quand on en applique, c'est comme Kaizana, on en applique deux ou trois de ce qu'on vient de remarquer. Et puis, on avance rĂ©guliĂšrement, faites des rĂ©trospectives. C'est-Ă -dire que, bien sĂ»r, si vous ĂȘtes dans un processus agile, il y a un temps et un endroit pour faire cette rĂ©trospective. Mais si vous n'ĂȘtes pas agile, Ă  chaque niveau de l'entreprise, Faites cette rĂ©trospective rĂ©guliĂšrement, tous les deux mois, peut-ĂȘtre trois mois. Ça peut ĂȘtre aussi dans un cadre, je pense, plus amical, un team building. VoilĂ , oĂč on peut justement se dire qu'est-ce qui ne va pas et qu'est-ce qu'on pourrait faire dans la prochaine pĂ©riode. Et puis aprĂšs, suivre ce qu'on a fait. Donc pour moi, le feedback constructif, ça peut ĂȘtre aussi inspirĂ© beaucoup de l'agilitĂ© qui se disait, voilĂ , une Ă©quipe, ça apprend au cours du temps. temps, c'est progressif. Donc autant prendre ce cas-lĂ  de l'agilitĂ© et pas seulement juste le nom « nous sommes agiles » .

  • Speaker #1

    Agile, Scrum, etc. Mais tu le dis et c'est trĂšs bien, un feedback n'est jamais nĂ©gatif. Tout feedback est positif. AprĂšs, Ă©videmment, il y a la forme. C'est la forme qui va ĂȘtre nĂ©gative ou plutĂŽt la forme qui ne va pas ĂȘtre adaptĂ©e. C'est ce qu'on ressent quand on a un feedback nĂ©gatif. En gĂ©nĂ©ral, ce n'est pas l'information qui est nĂ©gative. C'est surtout la maniĂšre dont c'est amenĂ©. Et donc, il faut vraiment se dire que le feedback est notre ami. Tout est bon Ă  dire. C'est surtout la maniĂšre qu'il faudra aussi travailler pour justement, et ça, on parlait de communication tout Ă  l'heure, c'est la maniĂšre de communiquer ce feedback qui va ĂȘtre encore important. Il est important de donner autant que de recevoir des feedbacks. Ce n'est pas juste je te demande de feedback et puis moi, je ne te donne rien. Donc, c'est important aussi. Ça m'amĂšne justement Ă  te poser une question, MyrvĂȘte. C'est comment on peut donner et ou recevoir des feedbacks pratiquement ?

  • Speaker #0

    Pratiquement, comme je te l'ai dit tout Ă  l'heure, ça pouvait ĂȘtre via des meetings une fois rĂ©guliĂšrement, mais pas que, ça peut ĂȘtre aussi des formulaires anonymes ou pas anonymes. Mais aussi, on fait un formulaire et puis on se dit, voilĂ , que pensez-vous de l'organisation actuelle avec deux, trois, quatre questions qu'on peut envoyer Ă  toute l'entreprise ou bien juste Ă  son Ă©quipe pour savoir. Donc, premiĂšrement, lors de rĂ©unions, d'Ă©vĂ©nements rĂ©guliers, si on n'est pas agile, bien sĂ»r, on peut le faire comme ça, du team building. DeuxiĂšmement, si on peut faire des formulaires anonymes ou pas. oĂč on pose des questions vraiment ciblĂ©es. Et puis lĂ , je parlais aussi du feedback de l'entreprise, Ă  l'intĂ©rieur de l'entreprise, mais il existe un autre type de feedback qui est trĂšs important pour nous. Et je pense qu'on peut mĂȘme faire ce parallĂšle oĂč dans nos Ă©quipes, les clients, c'est nos Ă©quipes pour notre environnement de travail, mais aussi nous, on fait un travail pour apporter de la valeur, pour apporter de la valeur Ă  un client, souvent. Et donc, c'est aussi demander le feedback Ă  toutes nos relations. partenaires, c'est-Ă -dire nos partenaires, nos fournisseurs et nos clients rĂ©guliĂšrement parce que ça ne sert Ă  rien de dĂ©velopper un produit ou de dĂ©velopper une chose si sur le marchĂ©, finalement, le feedback, il est nĂ©gatif. Mais si on ne le demande pas, ce feedback, on ne l'a pas et puis on peut continuer Ă  faire des choses obsolĂštes. Je crois que des grands groupes ont fait ça et se sont cassĂ©s la gueule et aujourd'hui, il ne vient Ă  l'idĂ©e de personne de... continuer sans avoir le feedback des utilisateurs, des clients. Et donc nous, aujourd'hui, on l'a identifiĂ©, le client c'est... l'Ă©quipe en elle-mĂȘme. Mais dans le leadership, il faut voir qu'on est un leader, on a besoin du feedback qui vient de toutes parts, de son Ă©quipe, de son management, de son client, de son partenaire, de son fournisseur. Et donc, souvent, la forme la plus facile, c'est d'envoyer des formulaires ou des sondages.

  • Speaker #1

    Et tu as parlĂ© des maniĂšres formelles, il y a aussi des maniĂšres informelles. On va sĂ»rement rire, mais... La machine Ă  cafĂ©, c'est le meilleur endroit en fait. On peut avoir, lĂ  je caricature, c'est le meilleur endroit oĂč on peut avoir du feedback vraiment, on va dire, presque spontanĂ© de la part de ses Ă©quipes. Et puis, c'est surtout, tu l'as dit toi-mĂȘme, et c'Ă©tait trĂšs juste, le cadre. Le cadre, c'est engageant. En effet, il peut ĂȘtre formel, c'est-Ă -dire, allez, on va faire une rĂ©union, en fait, on va... On va crever l'abcĂšs, c'est souvent, les managers savent qu'il y a une tension, ils font une rĂ©union pour crever l'abcĂšs. Est-ce que le formel peut rĂ©gler l'Ă©motionnel ? Pour moi, je ne pense pas. L'Ă©motionnel, il se gĂšre de façon naturelle. Donc, en fait, il y a des maniĂšres aussi naturelles pour avoir des feedbacks. Pas besoin de faire des rĂ©unions ou quoi que ce soit. Des fois, pour certaines choses, besoin juste de, comme ça, de façon naturelle, d'engager la conversation qui n'Ă©tait pas forcĂ©ment prĂ©vue. Et souvent, c'est lĂ  oĂč on a le meilleur des feedbacks. Mais il faut agencer tout ce que tu as dit toi, plus le cĂŽtĂ© informel aussi, c'est important. Mais lĂ ,

  • Speaker #0

    Faouzi, c'est difficile pour certains. Il y en a qui se sont mis sur un piĂ©destal. qui ne sont pas accessibles et donc on n'est pas confiant. Et puis on surveille tout ce qu'on va leur dire Ă  la machine Ă  cafĂ©, au repas, parce qu'on a peur que ce soit repris contre nous. Bien qu'on soit sucrĂ© de notre promotion et tout ceci. Donc ça, ça fait partie de l'intelligence Ă©motionnelle dont tu parles souvent chez NĂ©o Leader, du cƓur. Et donc, pour aller justement Ă  cette machine Ă  cafĂ©, il faut une relation de confiance, de transparence et d'authenticitĂ©. Donc on revient un petit peu. aux bases de ce que nous, on dĂ©finit chez NĂ©o Leaders.

  • Speaker #1

    En effet, et il y a un autre exemple aussi qu'on peut donner concret, c'est quand on va dĂ©jeuner, en fait. Est-ce qu'on dĂ©jeune avec son boss ou est-ce qu'on ne se dĂ©jeune pas avec son boss ? Pourquoi je dis ça ? Parce qu'en gĂ©nĂ©ral, pourquoi on n'ose pas, en fait, par exemple, dĂ©jeuner avec son boss ? Alors, soit c'est parce que lui, il ne veut pas, parce qu'il met une barriĂšre. Bon, c'est bientĂŽt terminĂ©, ça. Je pense que... Ça existait avant.

  • Speaker #0

    Maintenant, c'est lui qui vient faire chier.

  • Speaker #1

    Exactement. Et c'est le contraire. Soit parce que, justement, on a peur du feedback qu'on peut lui donner. Mais du feedback, en fait, verbal, mais aussi le feedback non verbal. Comment on se comporte Ă  table ? Ça peut ĂȘtre des petits dĂ©tails. Comment on se comporte Ă  table ? Qu'est-ce qu'on mange ? Qu'est-ce qu'on va pouvoir raconter par rapport Ă  des choses de tous les jours ? Comment le boss va me percevoir dans une activitĂ© authentique ? Donc ça, il va falloir s'habituer Ă  ĂȘtre Ă  l'aise avec qui l'on est de façon authentique et permettre ce type aussi de feedback. Il ne faut pas avoir peur. de parler avec son boss, et puis rĂ©ciproquement. Donc, c'est important. De toute façon,

  • Speaker #0

    maintenant, c'est ça. MĂȘme les open space sont faits pour ça. Limite, il n'y a mĂȘme plus le bureau du manager, il est dans l'open space.

  • Speaker #1

    Il est dans l'open space, oui. Avec son nom. Et donc, c'est essentiellement ce type, en fait, de maniĂšre de donner, de recevoir du feedback. Il n'en existe pas d'autre. aujourd'hui pour engager et puis surtout pousser les Ă©quipes Ă  donner du feedback ?

  • Speaker #0

    Je pense que c'est bien de conclure ça. Encourager et donner du feedback à vos équipes, mais aussi qu'elles vous donnent du feedback dans une authenticité, simplicité, transparence, de maniÚre formelle ou informelle. Merci de nous avoir écoutés aujourd'hui pour ce nouvel épisode. épisode spécial Néoleaders.

  • Speaker #1

    Et merci, Myrveth, aussi, d'avoir pu permettre ces Ă©changes. Merci aux NĂ©oleaders et donc, merci Ă  vous. Enfin, plutĂŽt merci pour vos feedbacks d'avance.

  • Speaker #0

    Exactement. Est-ce que vous-mĂȘme, on voulait vous poser cette question avec Faouzi, est-ce que vous-mĂȘme, vous favorisez cette dĂ©marche de feedback dans les deux sens ? Écrivez-nous pour le savoir en commentaire de la vidĂ©o, par exemple sur YouTube ou bien sur nos rĂ©seaux sociaux. On sera ravis d'Ă©changer avec vous Ă  ce sujet.

  • Speaker #1

    Ne soyez pas timides et Ă  tout de suite.

  • Speaker #0

    Et Ă  tout de suite. Alors, et voilĂ  NĂ©o Leader, c'est un nouvel Ă©pisode qui se termine. J'espĂšre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

  • Speaker #1

    C'est le leadership, c'est un voyage. Il nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néoleader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode hors série.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

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