Transcription

• Speaker #0

  « Comprendre l'engagement au travail pour construire des organisations plus humaines,

• Speaker #1

  plus efficaces. »

• Speaker #0

  Le podcast de Xavier Cazemajour avec Frédéric Vuille. Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de notre podcast « Relever le défi de l'engagement au travail » . Aujourd'hui, on va revenir sur le cœur de la méthode série développé par Xavier Cazemajour. On va parler... de la dynamique d'ensemble, de la manière dont ces piliers interagissent dans la réalité du terrain, comment ils se renforcent ou au contraire, comment ils se neutralisent. Parce que quand on prive les collaborateurs des conditions pour s'impliquer, alors apparaissent les signaux faibles du désengagement, du mal-être et parfois de la rupture. Bonjour Xavier Cazemajour.

• Speaker #1

  Bonjour Frédéric.

• Speaker #0

  Alors dites-nous ce qu'on appelle précisément la psychodynamique de l'engagement au travail.

• Speaker #1

  La psychodynamique de l'engagement au travail, c'est une dynamique psychologique qui fait que chacun dans son travail, on a envie de s'y engager. Donc c'est une combinaison de plusieurs facteurs qui déclenche une dynamique d'engagement. J'ai des hypothèses, je pense contestables. Mais moi, j'ai les vies comme quelque chose d'évident qui vient vraiment de moi au travail, personnellement, et aussi beaucoup, beaucoup de l'observation et de l'écoute de personnes au travail.

• Speaker #0

  Parce que vous avez accompagné beaucoup d'entreprises, beaucoup d'équipes de management.

• Speaker #1

  Oui, j'ai intervenu dans beaucoup d'entreprises. On peut les citer chez Sanofi, chez Lili, à la FNAC, chez Adiceo, qui est une grande, grande usine chimique. France Télécom, une filiale, Orange, Raja, etc. Il y en a beaucoup. Vous imaginez le nombre de gens que j'ai pu entendre, mais toujours avec une passion. Je suis passionné par les gens qui me racontent leur vie au travail. C'est passionnant. Et ils sont passionnés.

• Speaker #0

  Et du coup, on vous écoute passionnément. Vous aviez qu'à vous dire, oui, forcément. Alors, parlez-nous de ces hypothèses, et on va regarder au travers de ces hypothèses quels sont les éléments sur lesquels on doit s'arrêter, sur lesquels il faut insister pour comprendre cette psychodynamique.

• Speaker #1

  Alors, il y a une hypothèse qui est que chacun a envie de s'engager dans son travail. Ça peut être reformulé sur chacun a envie de faire un travail de qualité dont il est fier.

• Speaker #0

  Est-ce que cette hypothèse se vérifie toujours ?

• Speaker #1

  Toujours. Pas de très rares exceptions. Mais ces exceptions sont des cas à traiter puisqu'il y a vraiment un grand problème chez la personne. Je ne vais pas détailler les différents problèmes qu'il peut y avoir. Moi, je l'ai constaté. J'ai rarement vu quelqu'un qui ne voulait pas s'engager dans ce travail. Ça existe. Il y a des combattants dans l'entreprise qui veulent absolument saboter l'entreprise. Ça existe.

• Speaker #0

  Mais là, vous parlez du premier jour. d'engagement dans l'entreprise parce qu'au bout de dix ans, on n'a évidemment pas le même niveau d'engagement.

• Speaker #1

  Mais pourquoi ça ? Non, pas du tout.

• Speaker #0

  On peut se lasser.

• Speaker #1

  Bien sûr, on peut se lasser.

• Speaker #0

  Ou on peut, au contraire, s'être révélé.

• Speaker #1

  Oui, mais justement, je pense que le fait de s'engager dans ce travail dès que vous rentrez dans une entreprise garantit ou favorise le fait que vous serez toujours engagé dans dix ans. Parce que justement, l'engagement de votre travail vous permet de de démontrer votre utilité et d'augmenter vos compétences. On est toujours dans cette pièce à double face. Vous êtes utile, vous créez une valeur ajoutée pour l'entreprise et donc le monde dans lequel vous interagissez et en faisant ça, vous vous développez vous-même. Donc, vous montez en compétence. C'est extrêmement vertueux. Il n'y a pas de raison de se désengager.

• Speaker #0

  Votre première hypothèse, c'est qu'on est engagé pour son travail.

• Speaker #1

  On a envie de s'engager dans son travail, on a envie de faire un travail de qualité, on a envie d'être fier de ce que vous faites, parce que ça vous apporte énormément en termes de justification même de votre existence. Donc ça peut quand même aller très loin.

• Speaker #0

  Vous avez d'autres hypothèses ?

• Speaker #1

  Alors, l'autre hypothèse, c'est que travailler sur les risques psychosociaux en prévention primaire, c'est-à-dire, qu'est-ce que je peux faire aujourd'hui pour voir... pour éviter de voir apparaître dans six mois ou dans un an des risques psychosociaux avérés, ça revient à favoriser l'engagement au travail. C'est quand même assez étonnant. Mais ce que j'ai constaté, c'est que les risques psychosociaux étaient générés, quand on parle de prévention primaire, par un empêchement de l'engagement. L'empêchement de l'engagement, il est sur un empêchement de sens au travail, un empêchement de reconnaissance, un environnement pas favorable à un travail de qualité, une intensité excessive, trop forte ou trop faible. Et ça crée du désengagement, et c'est ça qui crée le risque psychosocial. Donc en fait, travailler sur le risque psychosocial, ça revient à un travail sur l'engagement. Alors c'est intéressant, parce que quand vous entrez dans une entreprise et vous dites... On va travailler sur le fait de qu'est-ce qui vous empêche de vous engager, qu'est-ce qui va favoriser votre engagement. Vous intéressez tout le monde, toutes les couches d'entreprise, à la fois les gens qui travaillent parce que c'est fondamental pour eux d'avoir un travail dont ils sont fiers et de faire un travail de qualité. Mais quand vous avez ce discours dans un organe de direction, l'entreprise, elle dit « Ah ça, ça m'intéresse ! » Les risques psychosociaux, vous allez me raconter toujours les mêmes salades. que le travail est aliénant, que les gens souffrent, etc. Donc, c'est bon, moi, j'ai des concurrents, une entreprise, et du profit à faire. Et voilà, c'est ça qui est important. Et quand vous dites, ben oui, mais pour effectivement faire évoluer votre entreprise, est-ce que ça vous intéresse de voir comment vous pouvez engager les gens qui travaillent dans ce changement ? Qu'est-ce qui va favoriser leur engagement ? Ben oui, là, c'est intéressant. Donc, vous pouvez mobiliser l'ensemble d'une entreprise Quand vous travaillez sur l'engagement et le désengagement, qu'est-ce qui favorise l'engagement ? Or, si vous travaillez sur les conditions pénibles, vous perdez une grande partie et vous créez du conflit au sein de l'entreprise.

• Speaker #0

  Alors, votre méthode série, elle s'appuie sur quatre piliers. Le sens, l'environnement de travail, la reconnaissance et l'intensité. C'est l'acronyme série. Et vous insistez souvent sur le fait que ces piliers ne fonctionnent pas isolément. mais qu'ils sont interdépendants. Est-ce que vous pouvez nous donner un exemple d'interaction entre deux piliers ? Par exemple, comment est-ce que le manque de reconnaissance peut freiner le sens ? Ou inversement ? Ou vous pouvez choisir d'autres exemples avec d'autres piliers ?

• Speaker #1

  Oui, alors le point fondamental, c'est vraiment l'interaction. Mais un des premiers éléments qui vient à l'esprit, c'est que l'intensité du travail ne peut être... ne peut générer de l'engagement ou des engagements très souvent que... combinaisons avec les autres facteurs. Donc, un travail très intense, avec peu de sens, crée véritablement un risque de désengagement et un risque psychosocial, c'est exactement pareil. Par contre, une intensité élevée avec un sens fort crée de l'engagement au travail. Mais de l'intensité pour de l'intensité, ça ne crée rien.

• Speaker #0

  Alors, si on prend le cas précis d'une entreprise, quelle qu'elle soit, est-ce que L'entreprise peut compenser un pilier défaillant en renforçant un autre pilier. Ou est-ce qu'il faut que les quatre piliers soient au rendez-vous pour qu'il y ait un vrai engagement durable des collaborateurs ?

• Speaker #1

  Je pense que l'intérêt de cette méthode est justement de balayer les choses absolument fondamentales, parce que les quatre sont fondamentales, et d'être assez souple pour y mettre dans ces quatre piliers des choses assez différentes et très adaptées à chacune des entreprises. parce que Ce qu'on va mettre dans chacun des piliers est très différent suivant la nature des entreprises, de leurs objets sociaux et les produits qu'elles fabriquent. Donc, les quatre sont absolument indispensables et il faut avoir une action sur les quatre. Maintenant, en faisant ça, vous renforcez la probabilité qu'un maximum de personnes d'entreprises s'engagent. Donc, s'engagent au sens... s'engage pour un travail de qualité avec un juste défi. Donc, des performances. Mais, si vous regardez à titre individuel, chacun vit une matrice série différente. Parce qu'on n'a pas exactement les mêmes besoins de sens, de reconnaissance, d'intensité, etc. Donc, c'est au manager d'ajuster à chacune des personnes avec qui il travaille, le travail pour que la matrice fonctionne au mieux.

• Speaker #0

  Alors évidemment, si je me mets à la place du manager, je vais me dire, d'accord Xavier, il y a quatre piliers, mais moi j'ai besoin d'un peu de méthode parce que je veux travailler mes quatre piliers, parce qu'en réalité je ne sais pas où j'en suis dans mon entreprise, par lequel je commence.

• Speaker #1

  Moi, ça me fait penser à comment faire. Quand vous avez un entretien avec un collaborateur, vous avez quatre questions à poser. Dis-moi, j'aurais posé quelques questions sur ton travail. Est-ce que tu trouves que ça a du sens ce que tu fais ? Première question. Est-ce que tu as un environnement que tu trouves favorable pour faire un travail de qualité ? Est-ce que tu te sens reconnu dans ce que tu fais ? Et parle-moi de la difficulté, de l'intensité de ton travail. Est-ce que tu vis ça bien aujourd'hui ? Raconte-moi. Vous avez quatre questions fondamentales à poser.

• Speaker #0

  Et ça peut être très court.

• Speaker #1

  Parce que peut-être dans les quatre, vous allez voir qu'il y a des piliers. Waouh ! Il y a un truc que j'ai à creuser là. Et ça peut être beaucoup plus long. Un peu l'espace, vous dites, voilà, on a un entretien de 10 minutes, je vais poser 4 questions pendant ces 10 minutes, que tu puisses me parler, peut-être qu'il y en a une des questions qui te tient le plus à cœur.

• Speaker #0

  Alors si on parle un peu de désengagement au travail, ce que vous dites c'est que l'origine des risques psychosociaux, c'est pas nécessairement la surcharge de travail et l'intensité, mais c'est plutôt l'obstacle à l'engagement. Et j'aimerais que vous nous disiez... Comment on repère ça dans une entreprise et comment ces quatre piliers interagissent pour répondre à l'obstacle, à l'engagement ?

• Speaker #1

  Je pensais à des mesures que l'on peut faire. Il y a un outil qui est une possibilité intéressante, c'est de faire un questionnaire qu'on appelle un peu de climat social. Ou justement, ces quatre questions-là que je viens de poser, vous les posez dans des questionnaires qui ne font pas 125 questions, mais qui font peut-être huit questions, deux questions par grand pilier. Par exemple, sur le sens, est-ce que vous trouvez que votre travail a un sens ? Est-ce que vous vous sentez utile ? Et en quoi ? Est-ce que vous sentez reconnu dans votre travail ? Est-ce que vous vous sentez respecté dans ce que vous faites ? Et pourquoi ? Et comment ? Et qu'est-ce qu'on pourrait faire pour favoriser ça ? Et donc là, vous allez avoir énormément de verbatim. et ces verbatimes sont beaucoup plus essentiels quand vous lisez ces verbatimes alors vous avez des outils de traitement éventuellement qui peuvent vous aider à accélérer mais la lecture de ces verbatimes vous donne vraiment une proximité intime avec ce que vivent les gens dans l'entreprise, dans votre service, si vous limitez un service. Et là vous êtes au cœur des actions que vous pouvez entreprendre pour favoriser l'engagement.

• Speaker #0

  Ça c'est une clé importante.

• Speaker #1

  Oui. Alors, vous pouvez avoir des instruments de mesure, mais les instruments de mesure ne doivent surtout pas se marquer. Moi, je vois des études de climat, et évidemment, parfois, on a des cultures d'ingénieurs, ils demandent des benchmarks, des écart-types, des machins par rapport aux autres boîtes. C'est inopérant. Les entreprises ne sont jamais les mêmes. Donc, vous ne pouvez pas vous comparer. Par contre, c'est intéressant, quand vous faites un questionnaire comme ça, c'est de pouvoir hiérarchiser. Dans ce qu'on a abordé dans ce questionnaire, Voilà. pour vous, qu'est-ce qui est le plus important aujourd'hui dans ce qui vous apporte du sens, par exemple dans les quatre piliers, à contrario, là où il y aurait peut-être un obstacle au sens. Ce qui vous permet, en fait, de hiérarchiser à l'intérieur de ce série là où il faut intervenir.

• Speaker #0

  Alors, dans votre méthode, vous parlez aussi du flot de l'engagement, cet état dans lequel la personne se trouve totalement immergée, concentrée, motivée. Est-ce que vous diriez que chaque individu a un profil d'engagement qui lui est propre ? Une sorte d'ADN personnel qui appelle certains leviers plus que d'autres ?

• Speaker #1

  Oui, absolument. C'est comme une clé. Comme il y a quatre dents, chacun a une clé pour ouvrir sa serrure de l'engagement qui est différente. C'est une interaction... posiez la question de savoir si on ne va pas s'ennuyer au bout d'un moment, non, parce que c'est l'idée du flow. C'est-à-dire que quand vous avez l'intensité avec un juste défi, combiné avec un sentiment d'utilité fort, que vous avez une sécurité psychologique pour prendre des risques, et vous avez parlé de vos erreurs pour améliorer, et que vous vous sentez reconnu sur ce que vous faites, vous rentrez dans une forme de flow. qui est un engagement dans le travail qui n'est pas trop excessif, puisqu'on l'a vu, dans l'intensité, ça n'a pas dépassé. Et dans un accomplissement au sens où vous développez vos compétences, vous voyez qu'il y a des progressions possibles, il y a un avenir progressif, et notamment parce que vous développez votre employabilité. Donc c'est un flot au sens aussi C'est durable. C'est pas un engagement là maintenant parce que je t'ai donné une prime ou un bon salaire. La prime ça dure un mois. Et après c'est un problème l'année d'après. Ah comment, mais j'ai pas la même prime qu'année dernière ? Et paf, c'est mort. Donc on n'engage absolument pas les gens avec des primes, c'est absolument pas durable. Par contre... Donc, encore une fois, cette matrice série permet de faire entrer des gens dans un flot vertueux d'engagement qui est évidemment très vertueux au sens où tout le monde est gagnant. On est fier, on fait un travail de qualité et la performance de l'entreprise s'en trouve améliorée.

• Speaker #0

  Et en tant que manager, comment est-ce qu'on fait pour identifier ce qui fait levier chez chacun de ses collaborateurs sans tomber dans une usine à gaz ou sans tomber dans un mécanisme de surmesure qui va être complètement... impossible.

• Speaker #1

  La question me fait poser à une autre question. Parce que ma réponse est toujours la même. Il faut vraiment parler avec les gens qui travaillent avec vous. Mais il faut aussi sortir de l'illusion que on va avoir une matrice parfaite. On va être dans un flot parfait. Ça arrive une fois dans une vie de golfeur, un moment où... Vous êtes dans le flot et puis vous faites votre trou en un parce que vous avez senti le vent, l'humidité, la force de la balle, je ne sais pas quoi. Donc, c'est peut-être un danger. Donc, quand je parle de cette matrice série, il faut sortir du monde parfait. Le monde management est un monde imparfait. Il ne faut surtout pas avoir des injonctions de perfection. Mais tendre vers le flot. On peut dire ça. On essaye de tendre vers le flot.

• Speaker #0

  Merci Xavier pour ces éclairages précieux. Ce que l'on comprend, c'est que l'engagement au travail ne se décrète pas, mais qu'il se cultive à travers un équilibre subtil entre plusieurs dimensions humaines et surtout, vous ne cessez de le répéter, qu'il faut se parler. Il ne s'agit donc pas d'en faire toujours plus, il s'agit de lever les freins, d'écouter, de créer les conditions pour que chacun retrouve du sens, de l'autonomie et de la reconnaissance dans ce qu'il fait. Merci de votre écoute. Et à très vite pour le prochain épisode.