Speaker #0On croit souvent que pour motiver une équipe, il suffit d'augmenter les salaires ou d'offrir des primes. Et pourtant, les études montrent que ces leviers ont des effets limités, surtout dans les métiers qui nécessitent de la connaissance ou de la créativité. Dans Drive, Daniel Pink nous montre pourquoi la motivation durable repose sur trois besoins psychologiques profonds. Dans cet épisode, je t'explique les trois leviers, l'autonomie, la maîtrise et le sens, et surtout comment les mettre en pratique dans ton quotidien de manager. Bonjour à toutes et à tous, je m'appelle Camille et je vous partage toutes les quinzaines, les apprentissages et pratiques pour devenir un ou une meilleure manager et créer le monde de l'entreprise de demain, un monde plus humain, libre et efficace. Accrochez-vous, c'est parti ! La science ! Il existe deux types de motivation, la motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque. Pendant longtemps, on a fonctionné sur le modèle carotte-bâton. Tu travailles, tu es payé, félicité ou alors sanctionné. Ce modèle marche dans des contextes simples, répétitifs, manuels, avec des objectifs clairs et mesurables. En tout cas, c'est ce que montre Daniel Pink dans son livre Drive. Il met en évidence de nombreuses études dans lesquelles il fait une corrélation directe entre la typologie des tâches et l'efficacité de la motivation extrinsèque. Il explique que pour toute tâche qui n'est pas une tâche simplement mécanique, qui nécessite de la connaissance ou de la créativité, les deux règles que l'on a l'habitude de connaître ne fonctionnent pas. C'est-à-dire, en récompense enquête, nous obtiendrons plus du comportement récompensé, ou si vous punissez quelqu'un, vous réduirez l'occurrence de ses comportements. On note aussi la présence de ce qu'on appelle un jeu sur les métriques. C'est-à-dire, si vous indexez une récompense extrinsèque, une motivation extrinsèque avec une mesure, l'intéressé va optimiser cette métrique sans prendre en compte les conséquences sur le système. Par exemple, une équipe de design qui poserait des primes sur le nombre de maquettes produites risque d'encourager la vitesse au détriment de la qualité ou de l'innovation. Le conseil que pose Daniel Ping dans son livre, c'est de payer suffisamment les personnes afin que l'argent ne soit pas un problème et ensuite de travailler sur les trois autres piliers. L'autonomie, la maîtrise et le sens. Les trois leviers. Le premier levier est l'autonomie. C'est le besoin de se sentir acteur de ses actions et pas simplement exécutant. Nous essayons ici de générer de l'engagement car c'est la meilleure méthode pour obtenir de la motivation et c'est beaucoup plus efficace que la discipline. Concrètement, ça veut dire qu'il faut laisser le choix au comment. On donne l'objectif mais pas la méthode imposée. Il faut favoriser la prise d'initiatives individuelles ou collectives, donner de la souplesse sur les horaires, par exemple sur le travail, favoriser par exemple un télétravail partiel. Chez Atlassia, nous avons les Ship It Days, qui permettent aux collaborateurs de développer tout projet de leur choix pendant 24 heures. Et cela se reproduit tous les trimestres. Un autre exemple pourrait être un manager qui confie à son équipe le soin de s'auto-organiser pour la gestion d'un planning, d'un sprint agile ou même d'un recrutement. Une idée simple pour utiliser ce levier de l'autonomie est de poser cette question à ton équipe. Sur quoi aimerais-tu avoir plus d'autonomie dans ton travail ? Et vous verrez que les discussions qui s'en suivent seront intéressantes. Le deuxième levier, c'est la maîtrise. C'est le « je progresse » . C'est le besoin de sentir qu'on apprend, qu'on devient meilleur dans ce qu'on fait. Pour ici, vous pouvez favoriser les missions challengeantes mais atteignables. Gardez cet espace dans la zone d'apprentissage et pas dans le « on refait ce qui a toujours fonctionné » . Vous pouvez aussi offrir un feedback régulier et constructif. Et pas seulement annuel, il faut que ce soit récurrent. Il faut encourager la formation continue, le essai-erreur et les projets transverses. Des exemples pourraient être un développeur qui progresse en rejoignant une squad DevOps pendant par exemple 3 mois ou une commerciale à qui on propose un coaching de négociation et des retours hebdomadaires sur ses ventes. Le point clé ici, c'est de ne pas valoriser les meilleurs résultats, mais les efforts d'amélioration. Si tu veux plus de détails sur comment utiliser ce levier, je t'invite à revenir à l'épisode Fixed Mindset and Gross Mindset que j'ai fait précédemment. Et enfin, le troisième levier, c'est le sens. C'est pourquoi je fais ça. C'est le besoin de relier son travail à un objectif plus grand que soi. Pour cela, il faut relier chaque projet à l'impact client, à l'impact sociétal ou l'impact collectif, partager des témoignages utilisateurs, des résultats tangibles du travail réalisé, impliquer toute l'équipe dans la définition des objectifs et la co-construction de la vision. Par exemple, chez Airbnb, chaque équipe produit un rapport d'impact pour montrer comment son travail améliore l'expérience client. Un autre exemple peut être une start-up. Une entreprise qui partage chaque trimestre l'histoire d'un client qui a bénéficié du produit et à quel point ça a changé son quotidien. Petite astuce serait de commencer les réunions stratégiques en posant la question à qui ça sert ce qu'on fait et pourquoi c'est important. Le rôle du manager Vous l'avez compris, c'est le rôle du manager de utiliser les leviers de motivation. Aujourd'hui, nous ne sommes plus des managers donneurs d'ordre. Nous devenons facilitateurs de motivation d'équipe. Pour cela, ce qu'il faut faire régulièrement, c'est de créer un espace pour l'autonomie. Éviter le micromanagement, éviter d'aller dans le comment. Créer des rituels de progression, feedback, rituels d'apprentissage, rétrospective. et créer un récit collectif du pourquoi du travail de l'équipe pour donner du sens au travail en commun. Par exemple, une manager organise tous les mois un atelier d'équipe de 45 minutes avec trois questions. De quoi es-tu fier ? Qu'as-tu appris ? Quel sens tu as trouvé à ton travail ce mois-ci ? Cela permet de partager en équipe ses apprentissages, ses fiertés, ses points d'amélioration et aussi les éléments ou les histoires qui donnent envie de venir au travail tous les matins. Cela permet une augmentation de l'engagement et la baisse du temps en avant. Les outils Voilà quelques petits outils en vrac qui vous permettront de démarrer. Peut-être déjà mettre en place une réunion check-in mensuelle avec juste trois questions. Qu'est-ce que tu as aimé faire ce mois-ci ? Sur quoi as-tu progressé ? Et qu'est-ce qui donne du sens à ton travail ? Qu'est-ce qui te motive ? Qu'est-ce qui t'anime ? Un deuxième point, ce serait de faire tous les trimestres, par exemple, ou tous les mois peut-être, un feedback 360 régulier, formel ou de manière informelle. Une troisième idée pourrait être de créer un temps autonome, mensuel. Par exemple, une demi-journée pour innover, apprendre, tester de nouvelles choses. Une quatrième idée pourrait être partager des impacts clients, des témoignages, des métriques, des retours terrain. Rédiger une newsletter, par exemple. Envoyer une lettre à votre équipe mensuellement. Une autre idée pourrait être de réaliser la cartographie des motivations. Pour cela, vous pourriez utiliser les Moving Motivators du Management 3.0. Cela permet de cartographier l'ensemble des motivations individuelles et de les représenter sur un board d'équipe. Et enfin, il y a trois erreurs à éviter. Le surcontrôle, ne pas reconnaître les efforts et travailler hors sol. Pour le surcontrôle, fixer un cadre clair, laisser de l'autonomie à l'équipe. Pour reconnaître les efforts, valoriser la progression et pas seulement les résultats. Et enfin, pour se reconnecter au terrain, utiliser un objectif utile, inspirant, réaliste, qui donne du sens, qui parle des utilisateurs qui utilisent le produit. La conclusion. La motivation, ça ne s'achète pas, ça se cultive. Et pour ça, il y a trois graines à semer et à arroser en continu. L'autonomie, laisser de la place pour décider. La maîtrise, créer des conditions de la progression. Et le sens, afin de reconnecter le travail et le pourquoi. Maintenant, je t'invite à prendre trois post-its ou à noter sur ton cahier ces trois questions que tu pourrais revoir régulièrement afin de motiver ton équipe. Est-ce que mes collaborateurs ont assez de liberté pour agir ? Ont-ils un espace pour progresser ? Et enfin, est-ce qu'ils comprennent pourquoi leur travail fonctionne ? Sur ce, je vous remercie d'avoir écouté cet épisode sur la motivation des équipes. Et je vous donne rendez-vous dans 15 jours pour un prochain épisode. D'ici là, prenez soin de vous et de votre équipe.
