- Speaker #0
Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans le podcast Stop à la charge mentale, le podcast qui décode le stress et ses sources dans l'entreprise. Chaque épisode est une opportunité de dire Stop à la charge mentale, une nécessité pour l'équilibre de chacun et la santé de tous. Je suis Magali Siméon. entrepreneur, experte du futur du travail et maman de trois enfants. Alors, le stress et la charge mentale, je connais bien.
- Speaker #1
Bonjour Christine, est-ce que vous pouvez vous présenter pour nos auditrices et nos auditeurs ?
- Speaker #2
Oui, bonjour. Christine Caldera, je suis la secrétaire générale de l'ANDRH. J'ai plus d'une... de 15 ans d'expérience en tant que DRH sur différents secteurs d'activité, entreprises privées comme publiques. Et donc, à l'heure où on vit de nombreuses transformations, où on vit une véritable transformation en tous les cas du monde du travail, je suis ravie d'avoir eu l'opportunité de pouvoir m'exprimer sur, finalement, le sujet de démocratie participative que l'on va évoquer ensemble.
- Speaker #1
Justement, si on va… On parle de démocratie. Moi, je dis souvent à mon équipe chez Facilite la Vie qu'on n'est pas une démocratie, mais une dictature éclairée. Et qu'in finis, c'est moi qui prends la décision. Qu'est-ce que vous en pensez ? Est-ce que vous pensez qu'il n'y a plus de liberté en entreprise ou qu'au contraire, il en reste ?
- Speaker #2
Moi, je pense qu'il en reste, que justement, aujourd'hui, il me semble que cela n'est pas du tout en phase avec le monde d'aujourd'hui et les transformations du monde du travail. On parle de plus en plus en entreprise du fait qu'on a de plus en plus de liberté finalement, puisqu'on a de plus en plus de liberté de pouvoir organiser son travail, on parle de liberté d'expression, de la liberté de pouvoir innover, de créer, et cela depuis déjà quelques années. Déjà avant Covid, on observait une évolution du style de leadership plus moderne. où l'accent a été mis justement sur la collaboration, l'autonomie, la responsabilité des employés. Et c'est vrai que ce point a demeuré après Covid, ça s'est vraiment intensifié, puisque les entreprises et les managers d'ailleurs ont dû apprendre à faire confiance et à responsabiliser plus. C'est vrai que les employeurs aujourd'hui doivent encore plus s'adapter à la fois aussi aux nouvelles attentes des salariés de la génération Z, qui arrivent sur le marché du travail. et qui viennent bousculer finalement les codes. Donc, on sait très bien que la crise sanitaire, ça a été un tremplin, une prise de liberté, mais contrainte. Et alors qu'aujourd'hui, en fait, les maîtres mots autonomie, conscience, collaboration, innovation, ce n'est pas les mots clés du leadership traditionnel.
- Speaker #1
C'est là, alors moi, j'aimerais bien, justement, parce que finalement, ce que vous nous dites, c'est qu'on est plus en logique de... de liberté et d'autonomie qu'avant. Et en même temps, on voit bien, en tout cas, moi, c'est comme ça que je le perçois, que dans l'entreprise, le leadership qui est souvent normalement exercé par les managers peut être encore un peu à l'ancienne. C'est-à-dire qu'on entend des gens dire qu'ils sont au télétravail et qu'on va suivre les clics de souris, les mouvements de souris, etc. C'est-à-dire, est-ce qu'il y a un décalage entre justement ces nouvelles attentes des jeunes salariés et qui contaminent forcément les salariés plus anciens ? et la pratique managériale en France ?
- Speaker #2
Aujourd'hui, c'est finalement dans ces nouvelles orientations et transformations, c'est surtout les managers qui sont les premiers affectés par ces nouveaux modes de travail. Et c'est vrai qu'on le valorise peu, mais c'est eux qui sont le plus challengés aujourd'hui. Typiquement, d'ailleurs, je fais la petite parenthèse sur le recrutement, mais un bon manager, aujourd'hui, on va aller regarder aussi son leadership, sa capacité à embarquer. en présentiel, mais aussi en distanciel. Oui,
- Speaker #1
bien sûr.
- Speaker #2
Et ça, c'est vrai que c'est un nouveau point qui n'était absolument pas regardé jusqu'à présent. Donc, c'est vrai que ces managers qui sont finalement assez tiraillés, c'est eux qui ont eu besoin d'un temps d'adaptation et il en faudra encore sûrement, puisqu'on voit bien qu'on parle beaucoup aussi de problèmes intergénérationnels. Il y a des codes différents en fonction de ces différentes générations.
- Speaker #1
Ça, vous le constatez dans l'entreprise, c'est-à-dire que vous parliez des attentes des nouveaux, des jeunes, pas des nouveaux, des plus jeunes. Ça crée… des interactions plus négatives entre générations, ou au contraire, ça emmène les générations plus anciennes à adopter les codes des plus jeunes ? Comment vous le voyez ?
- Speaker #2
Alors, c'est vrai que ça questionne, ça fait partie des sujets d'actualité, d'essayer de comprendre les codes de la nouvelle génération qui viennent challenger, qui viennent remettre en question, finalement, les organisations actuelles. Je pense que ça va dépendre après surtout de l'entreprise et de la culture de l'entreprise. Donc, ça va dépendre des secteurs.
- Speaker #1
Alors, ça va dépendre sur quels critères ? C'est-à-dire finalement aujourd'hui quand je suis jeune et que je me rends dans une entreprise, donc on est d'accord pour dire que ce qu'on appelle les nouvelles attentes, c'est la logique d'autonomie, de confiance et de sens. Ça pourrait se résumer à ces trois grandes catégories ?
- Speaker #2
Oui, c'est la flexibilité surtout, c'est la capacité de… Oui. d'organiser comme je le veux, quand je veux, et aussi dans la manière de faire. C'est vrai qu'on l'oublie très souvent, c'est qu'il y a une forte demande de déléguer, mais la délégation s'accompagne aussi sur comment j'atteins les objectifs, sur la manière de. Et ça, c'est vrai qu'il y a une attente aussi sur ce volet-là.
- Speaker #1
Une fois qu'on a dit tout ça, c'est-à-dire finalement, il y a des attentes différentes, est-ce qu'aujourd'hui, dans le contrat de travail, il y a un lien de subordination ? C'est toujours possible avec les jeunes générations, c'est plus compliqué. Est-ce que les générations plus âgées étaient plus à l'aise et plus disciplinées dans ce contexte-là par rapport aux jeunes ?
- Speaker #2
Alors après, le lien de subordination, alors moi je n'aime pas du tout ce terme, mais c'est vrai que le lien de subordination dans une entreprise, il est clé. On ne peut pas faire aujourd'hui sans lui. La subordination, c'est un principe aujourd'hui qui est bien ancré au niveau de nos entreprises. Il ne faut pas oublier que chaque organisation a sa propre réalité, en fonction du nombre de salariés, du secteur d'activité, de la structure. On le sait, la subordination, elle est clé pour identifier les rôles et les responsabilités de chacun. Plus, déjà, sur ce volet-là, plus ça va être clair, et sur qui fait quoi, finalement, plus on va observer aussi une certaine agilité, une rapidité dans le cycle de décision. Et donc, plus on va être efficace, et plus on le sait, on le sait, en fait, la subordination pourrait être un obstacle, en tous les cas, sur la démocratisation du pouvoir. Parce que du coup, forcément, ça va limiter ce qu'on évoquait juste en amont, c'est-à-dire que ça va venir accentuer, donner le sentiment de limiter l'initiative et la créativité. Mais ceci étant, c'est essentiel.
- Speaker #1
Alors justement, est-ce que cette démocratisation du pouvoir, ou est-ce que finalement l'entreprise peut être démocratique ?
- Speaker #2
Est-ce qu'elle doit l'être ? Aujourd'hui, elle doit l'être. Aujourd'hui, le sens et la démocratie participative, elles sont clés. Et d'ailleurs, vous comme moi, on a tous des attentes qui ont évolué entre il y a 15 ans et aujourd'hui, on n'a plus du tout les mêmes attentes. On ne conçoit plus d'être dans une entreprise où on ne tient pas compte de nos attentes, où on ne se sent pas attendu ou tout simplement, où si on n'adhère pas à la vision, l'alignement aujourd'hui, il est essentiel. Et pour revenir, pour faire le lien avec la génération Z, qui sont… encore plus porteurs de valeur, on le voit bien sur leur attachement sur tout ce qui est RSA. Aujourd'hui, on le voit bien, les mouvements qui montent, on ne peut pas faire sans et on ne peut pas ne pas les entendre surtout. C'est un point essentiel pour moi.
- Speaker #1
Et alors, avec votre expérience de DRH et aujourd'hui votre position à la NDRH, est-ce que vous voyez des entreprises qui ont réussi justement à instaurer cette démocratie au travail ? Et qu'est-ce que ça nous apprend sur comment ça fonctionne ?
- Speaker #2
Parmi les entreprises que j'ai pu observer et que j'ai la chance d'avoir pu regarder, selon moi, il y a en tous les cas, les coopératives sont aujourd'hui un des modèles qui peuvent répondre aujourd'hui aux principes de démocratie. Et on le voit déjà, c'est assez ancré, puisque les salariés sont déjà acteurs des décisions. Il y a un modèle, et c'est un modèle qui peut justement répondre aux attentes d'aujourd'hui. elles sont déjà sur une logique de partage, de transparence, de construction collective. Et c'est vrai qu'elles permettent, selon moi, de répondre aussi au sujet de représentativité. Aujourd'hui, dans les entreprises, on négocie avec des partenaires sociaux qui ne sont pas forcément représentatifs du collectif.
- Speaker #1
Et donc,
- Speaker #2
il est vrai que pour moi, ça serait vers eux, le regard vers ces coopératives qui finalement viennent challenger notre manière de concevoir aussi et de porter auprès du collectif les projets qui les concernent.
- Speaker #1
Oui, c'est vrai. J'ai interviewé il n'y a pas très longtemps dans ce podcast le DRH du VVF, alors qu'il est une association, qu'il ne doit pas être une coopérative. Mais effectivement, vous avez raison. C'est-à-dire que… Ce sont des modèles qui sont différents et qui fonctionnent, en fait. Donc, c'est forcément intéressant de les regarder. Mais alors, là, on parle de sens, on parle d'autonomie. Il y a aussi cette notion, alors qu'on va beaucoup trouver dans les coopératives de biens communs. On en parlait aussi en aparté avant le début de cet enregistrement. Comment est-ce que ça s'articule avec la rentabilité ? C'est-à-dire que moi, souvent, je dis qu'on a eu… une extrême financiarisation du monde de l'entreprise sur les 20 dernières années. Est-ce que ça se concilie avec justement ces notions de sens et de bien commun ? Est-ce que c'est possible ?
- Speaker #2
Évidemment, c'est possible. Mais c'est possible à partir du moment où vous embarquez le collectif. C'est-à-dire que c'est possible à partir du moment où vous avez l'engagement de l'ensemble des parties prenantes, où vous allez définir des orientations qui vont être partagées. que vous allez favoriser, vous allez partager, donc vous allez être sur une communication transparente sur l'ensemble des informations qui sont clés, que vous allez forcément favoriser l'innovation responsable en sondant l'ensemble des cycles de production, des cycles d'achat, en fait, le collectif, où vous allez travailler avec tout le monde pour repenser. Et donc... De fait, vous allez intégrer l'ensemble des parties prenantes et vous allez aussi les former. Et finalement, il faut que ça soit ancré dans la culture d'entreprise, dans la culture et forcément sur la ligne managériale, il y a un alignement nécessaire pour justement avoir cet équilibre.
- Speaker #1
Finalement, en fait, quand je vous écoute, je me dis finalement, c'est d'assumer que la rentabilité est un des objectifs de l'entreprise et de ne pas en avoir honte. Et en même temps, d'avoir… la transparence et l'exemplarité sur ce sujet-là ?
- Speaker #2
Alors oui, c'est essentiel. De toute façon, l'exemplarité, évidemment, et c'est pour ça que c'est un sujet sur lequel, si on décide, si on s'engage là-dessus, il faut vraiment avoir une approche holistique, d'aller vraiment au bout, et vraiment d'être exemplaire, mais sur l'ensemble. Ça, c'est un point essentiel.
- Speaker #1
Oui, je comprends. Alors, si on ouvre un peu plus le sujet, puisque dans ce podcast, on parle aussi de charge mentale, de santé mentale, donc de santé au travail. Est-ce que dans une entreprise, justement, alors comme vous donniez l'exemple, une coopérative, c'est-à-dire une entreprise qui est plus sur une logique de démocratisation que d'autorité descendante, ça favorise ou au contraire, ça ne favorise pas des politiques de santé au travail ?
- Speaker #2
Pour le coup, la santé au travail, pour moi, je considère que c'est vraiment l'affaire de tous. Donc, elle est évidemment de la responsabilité de l'employeur, mais également de la responsabilité du salarié. Chacun, on doit tous prendre soin de notre santé et celle des autres, d'ailleurs. Et c'est pour ça que, là pour le coup, nous, et là je fais le nous de la NDRH, on parle beaucoup de responsabilité partagée. Parce qu'il y a à la fois le rôle, la responsabilité d'entreprise en matière de prévention, c'est-à-dire de… la prévention sur les addictions, la prévention sur certaines maladies de type cancer. Donc, s'assurer de mettre en tous les cas tous les outils permettant aux salariés d'avoir connaissance et de pouvoir en tous les cas prendre soin de sa santé. Et il y a également le volet en plus de l'offre proposée aux salariés pour tous, et vraiment ceux quels que soient en fait la catégorie, puisqu'en fait en France c'est… d'ailleurs c'est je crois très très français, dans certaines entreprises encore, en fonction du statut, qu'on soit cadre ou non cadre, on n'a pas forcément la même base de remboursement en matière de santé. On devrait être égaux sur ce point-là.
- Speaker #1
Et on voit aussi un certain nombre d'entreprises qui réservent vraiment au niveau les plus élevés des suivis spécifiques de santé, alors que... C'est mon opinion, mais ça aurait plus de sens d'accompagner, par exemple, les salariés qui ont des maladies chroniques. plutôt que d'accompagner spécifiquement les membres d'un comèque sur des bilans de santé très poussés. C'est-à-dire que, justement, finalement, quand on parle de démocratisation, moi, ce que je peux voir et ce que je pouvais voir régulièrement dans ma vie passée d'assureur, c'est alors ce que vous disiez, qui était toujours, qui était assez répandu quand même, c'est-à-dire la mutuelle cadre et non cadre. Et puis, c'était un traitement très spécifique pour les dirigeants en termes de bilan de santé. Et à côté de ça, une vraie carence, par exemple, dans l'accompagnement du retour de quelqu'un qui avait été absent longtemps pour un cancer, pour une maladie grave. Et alors que c'est sûrement ceux-là, y compris en termes d'absentéisme et de reprise du travail, qui en auraient le plus besoin. Enfin, moi, il me semble. Et c'est vrai que là-dessus, il y a peut-être encore des progrès à faire dans l'entreprise, de se dire comment on accompagne nos salariés qui ont des problèmes de santé avérés, installés, et pour réduire leur absentéisme aussi.
- Speaker #2
Exactement, mais là, vous évoquez typiquement des sujets d'actualité sur lesquels les DRH travaillent, puisqu'on le sait très bien, les longues absences sont, ou même accompagnées, souvent accompagnées en un salarié malade. On accompagne souvent aussi la personne dans l'acceptation. En tant qu'ERH, on est souvent les premiers à accueillir l'information. La gestion des émotions des personnes à gérer avec le manager, parce que le manager, en effet, reste quand même le premier RH, selon moi. Et donc, c'est vrai que tous ces sujets que vous évoquez, c'est tous les sujets sur lesquels notre communauté, en tous les cas, on est persuadé qu'on a un véritable accompagnement à mettre en place.
- Speaker #1
Et alors, justement, ces managers, et ça sera ma dernière question, comment... Alors, on change un peu de sujet, mais il y a dans certaines entreprises une initiative qui est évaluer ou voir élire ses managers. Qu'est-ce que vous en pensez, en fait ?
- Speaker #2
Alors, moi, je suis ni pour ni contre. Je trouve que c'est une idée novatrice, justement, mais ça reste innovateur, évidemment, donc c'est à regarder. Mais c'est vrai qu'en y réfléchissant, il y a forcément des plus et des moins. Les plus, on est d'accord, ça va permettre de se dire, élire le manager, forcément, ça permet d'accroître le sentiment d'implication et de responsabilité au sein de l'entreprise. Ça va d'ailleurs plus encourager la culture de transparence où on se dit qu'on est dans une entreprise où on accepte d'avoir un feedback, où on peut en tout cas critiquer. Je parle de critique constructive, évidemment. Donc là, on va être dans une dynamique plutôt de culture de feedback. Donc ça, c'est plutôt positif. Ça va aussi, donc on va aussi avoir, donc on est sur une dynamique de feedback constructif, de promotion et finalement d'ouverture sur de nouvelles idées et de pratiques. Donc c'est plutôt très, très positif. Donc on va avoir des salariés plutôt engagés, plutôt motivés. Ils vont avoir vraiment une véritable voix dans la sélection de leur leader. Et donc, forcément, on est dans une relation qui, comme ça, je pense, peut être attractive, puisque ça va, on va se dire qu'on est dans une relation plus équilibrée et collaborative. Mais après, il y a forcément aussi de véritables risques. Et là, c'est là où moi, je pointe du doigt plutôt ce volet-là, puisqu'on a un véritable risque que les employés, en tout cas que les salariés, élisent des managers en fonction plutôt de leur popularité, leur populisme. plutôt que par rapport à des compétences et leur capacité à diriger efficacement. Et ça, c'est un véritable risque et potentiellement, ça peut être un nid aussi à conflit. Et forcément, ce type de fonctionnement aussi peut amener à changer fréquemment des managers et donc forcément déstabiliser aussi l'organisation et affecter la continuité. et forcément la mise en œuvre de stratégies à long terme, etc. Donc, c'est vraiment une ouverture des désaccords et des conflits de désaccords. Et c'est plutôt ce point-là où mon côté non, parce que là, on est sur un jeu de politique et d'humain. Et c'est pour moi un énorme risque. Et donc, pour le coup, dans ce type d'organisation, il y a forcément des garde-fous à instaurer. justement éviter des décisions basées sur de la popularité plutôt que sur les compétences.
- Speaker #1
Et pour aller plus loin, et je partage complètement votre... Mais, moi, il me semble que le manager est un... Vous avez dit, c'est le RH de proximité. Le manager est une vraie courroie de transmission des valeurs et de la culture de l'entreprise, me semble-t-il. Et à ce titre, l'entreprise doit pouvoir choisir, former et accompagner ses managers pour être sûre, justement, que sa culture soit incarnée. Et... est bien homogène et cohérente selon les différentes entités de l'entreprise. Et donc, ça me semble plus important que le fait d'élire son manager, d'avoir un manager où il y a une cohérence par rapport aux autres.
- Speaker #2
Complètement, en phase avec vous.
- Speaker #1
Écoutez, ça sera le mot de la fin, Christine, nous sommes d'accord.
- Speaker #2
Je n'en doutais pas.
- Speaker #1
Merci beaucoup.
- Speaker #2
Merci beaucoup.
- Speaker #0
Merci beaucoup d'avoir été avec nous aujourd'hui. Cet épisode vous a plu ? N'hésitez pas à me laisser une note. Envie d'en savoir plus ? Abonnez-vous directement depuis votre appli de podcast préférée. Et si vous souhaitez me confier votre histoire sur le stress en entreprise, contactez-moi via notre site. Lili facilite la vie. Le lien est dans la description. Je vous donne rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Top à la charge mentale. Merci et à bientôt.
