Transcription

• Speaker #0

  Est-ce que le chef pour cheffé, ça marche ou c'est un peu trop... ou je vais trop loin ? On va sur l'image du chef pour cheffé, celui qui va prendre les décisions. Moi, je sais que par exemple, je bossais dans une boîte avant où, pour rire, mais pas vraiment, on appelait le PDG Dieu. Bonjour et bienvenue sur Teen Building. Ici, on ne parle pas de développement personnel et de karaoké, on parle de ce qui construit vraiment une équipe. Comment on décide, comment on se le dit et ce que ça coûte quand on ne le dit pas. Moi c'est Émilie Sissoko, je suis formatrice et coach, j'interviens auprès des managers et des équipes où je vois des gens hyper intelligents prendre ensemble des décisions qui peuvent parfois être absurdes et même s'épuiser dans des organisations qui peuvent être mal réglées. Mon métier c'est de les aider à regarder ce qui ne va pas, à choisir ensemble ce qu'ils changent pour ensuite passer à l'action. A chaque épisode, une interview, trois arrêts sur image et une question à emporter. Beau programme ! Il y a une question que la plupart des entreprises ne se posent jamais. Ce n'est pas « est-ce qu'on est bien organisé ? » ça, tout le monde se la pose, généralement en séminaire, devant un paperboard. Non, la vraie question, c'est « est-ce qu'on a choisi cette organisation ? » ou « est-ce qu'on en a simplement hérité ? » Mon invité aujourd'hui, c'est Sacha Epp. Sacha est coach et il travaille sur la gouvernance, autrement dit, comment on décide, qui décide et ce que ça coûte. Il s'appuie notamment sur un modèle qui s'appelle la spirale dynamique, je vous rassure. Tout de suite, ça sonne beaucoup plus ésotérique que ça ne l'est et on va ici vous le traduire. D'ailleurs, Sacha est parti de la spirale dynamique pour créer son modèle de gouvernance intégrative. Il nous en parlera un petit peu plus en avant. Avec lui, on va également parler d'organigramme, de pouvoir, de ce que coûte réellement une hiérarchie et aussi d'un PDG qui se prenait un peu pour Dieu. Mais surtout d'une idée qui va à rebours de tout ce qu'on lit sur le sujet. Il n'y a pas de bon ou de mauvais modèle d'organisation. Il y a surtout des situations, des moments, non je rigole, il y a surtout des situations et des modèles qui leur conviennent ou pas. Alors c'est parti ! Bonjour Sacha !

• Speaker #1

  Bonjour Émilie !

• Speaker #0

  Alors comment vas-tu aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Eh ben écoute, je suis ravi de ton invitation.

• Speaker #0

  Eh ben écoute, moi aussi, merci d'avoir accepté. Si je t'ai proposé d'intervenir... Dans ce podcast, c'est parce que je t'ai entendue et je te suis sur LinkedIn et que tu proposes une approche que je trouve très intéressante autour de l'organisation et de l'organisation de l'organisation. Mais avant toute chose, j'aimerais bien que tu te présentes en quelques mots, toi, ton parcours, qui es-tu ?

• Speaker #1

  Je m'appelle Sacha Epp, j'ai 38 ans. Pour te faire mon parcours qui m'a amené là où j'en suis à être formateur et accompagnant en gouvernance, J'ai toujours été passionné par le groupe. J'ai fait partie de beaucoup de groupes dans ma vie, de plein de types de groupes différents. Et leur fonctionnement m'a toujours passionné. J'ai fait des expériences très diverses. Donc j'ai autant fonctionné dans des administrations, dans des entreprises, que dans des milieux associatifs, des milieux militants. J'ai vécu, et là je vis aujourd'hui dans un écolude, dans un lieu collectif, donc j'ai vécu des expériences très variées et du coup aussi avec des projets, avec des gouvernances. des fonctionnements très variés. J'ai pu vraiment vivre, expérimenter toutes ces manières différentes de s'organiser, de faire. J'ai pu en vivre autant les avantages de chacune que les inconvénients. Je me suis aussi formé pendant ce temps-là à la gouvernance partagée. Il y a plus d'une douzaine d'années, j'ai adoré la qualité des outils, j'ai adoré les valeurs de prise en compte de chacun, d'égalité, de transparence. Après m'être formé pendant six ans, j'ai vécu dans des groupes qui l'utilisaient, ou vu beaucoup de groupes qui les utilisaient, ou travaillé dans des groupes qui l'utilisaient, et j'ai vu le grand écart entre la théorie qui est très belle et la réalité qui est souvent très compliquée. La hiérarchie, ça faisait longtemps, et je pense qu'il n'y a plus grand monde pour idéaliser la hiérarchie. Donc ça, c'était une évidence que, voilà, on n'allait pas faire une hiérarchie, mais même la gouvernance partagée, je suis arrivé au bout et je me suis dit, mais qu'est-ce qui existe d'autre ? Ce n'est pas possible à l'époque où je voyais beaucoup de gens qui étaient... qui était attiré par la gouvernance partagée. Et moi, je lui commençais à chercher autre chose. J'ai vraiment une quête de comment on peut s'organiser, fonctionner autrement. Et ça a duré pendant plus d'un an, où j'ai lu tout ce que j'ai pu. J'en ai parlé sans cesse avec tous les amis, les gens passionnés du sujet. Et cette quête-là, elle a abouti il y a six ans maintenant. Je me suis réveillé un matin avec mon petit moment de Eureka. après avoir parlé de la spirale dynamique avec une amie, on pourra en parler. Mais voilà un petit peu toute cette recherche de gouvernance qui m'a amené à ce qu'est aujourd'hui la gouvernance intégrative. Et je l'ai mis en place d'abord dans le groupe là où je vis. Et ça a tellement bien fonctionné que je me suis dit... Je ne peux pas juste le garder pour moi, il faut que j'en fasse quelque chose. Parce que la première fois que j'ai eu cette idée, vraiment le déclic, le shift que ça m'a fait, c'est de dire que toute la diversité de manières de faire, de manière de s'organiser, de manière de prendre des décisions, d'attribuer les rôles, tous les modèles de gouvernance, ils nous disent que chaque modèle va nous dire ça c'est une bonne manière, ça c'est pas une bonne manière, et chaque modèle va se concentrer sur un petit nombre de manières de faire. Et ma conviction, moi maintenant, c'est que chaque manière de faire, elle a des avantages et des inconvénients. elle n'est pas bonne ou mauvaise, et ça dépend quelle est la culture du groupe, quelles sont les contraintes de cette décision, est-ce qu'on est dans l'urgence ou pas, combien de personnes sont impliquées, est-ce que c'est un sujet technique, quel est le niveau d'enjeu, et que d'une certaine manière, pour moi, l'art de la gouvernance, c'est aussi savoir utiliser le bon outil au bon moment. Donc ça, c'est le premier pilier de la gouvernance intégrative, c'est, je pense, le côté intégratif d'avoir une boîte à outils qui est très très large, qu'on veut la plus large possible.

• Speaker #0

  Alors juste avant d'aller un petit peu plus loin, qu'est-ce qu'une gouvernance ? Qu'est-ce que la gouvernance ?

• Speaker #1

  Oui, merci beaucoup, Émilie, parce qu'en plus, ça me tient à cœur. Effectivement, j'aime bien, j'adore le mot de gouvernance parce qu'il est assez précis et je l'aime pour ça. Pour moi, ça décrit, alors il y a quand même des gens qui ont des définitions différentes. Pour moi, ce qu'il décrit le mieux, c'est qui décide de quoi et comment. C'est vraiment toute l'architecture du système décisionnel. Après, il y a des gens qui vont rajouter d'autres éléments à ça. Moi, j'aime bien me concentrer sur l'aspect décisionnel, mais du coup, que ce soit les processus de décision, les rôles, les instances, les réunions. comment circulent les informations, tous ces éléments-là. Mais effectivement, le mot de gouvernance, il fait un peu mot d'expert. Et je vois plein de gens qui, à ce moment-là, ils disent « Ah non, moi je ne connais pas, je ne suis pas compétent, ce n'est pas mon domaine, etc. » Et moi, c'est quelque chose pour lequel je lutte. Il y a si, si, tout le monde est compétent et légitime sur le sujet. Parce qu'en fait, depuis qu'on est petit, quelles que soient les expériences qu'on a faites dans notre vie, on prend des décisions, on trouve sa place, on se répartit des rôles, que ce soit... entre enfants, à l'école, en famille, entre amis, en association, partout où on fait ça, en fait, on l'a fait. Donc c'est vraiment un sujet sur lequel on a tous une légitimité. On peut développer une expertise, comme je l'ai fait, mais même sans, on est tous expérimentés.

• Speaker #0

  Donc finalement, la gouvernance, c'est autant dans une famille qu'une asso sportive, que dans une équipe, ou dans une entreprise, ou dans une société, ou dans une nation, ou même dans le monde, finalement. C'est ça que tu dis.

• Speaker #1

  Plein d'échelles. Si on dit que c'est effectivement comment on va prendre les décisions, c'est effectivement à toutes les échelles. Mais la différence, c'est qu'à certaines échelles, on ne va pas formaliser les choses. Par exemple, entre amis ou en famille, on va rarement mettre des choses noires sur blancs sur comment fonctionnent les décisions. Ça va se faire de manière totalement informelle. Donc, on ne va pas avoir les gouvernances là ou dans des entreprises, dans des systèmes démocratiques, dans d'autres groupes plus grands. On va formaliser les choses et à ce moment-là, on va commencer à les nommer. Mais moi, justement, c'est une des choses importantes qu'apporte la gouvernance intégrative avec son regard très large, c'est de réintégrer l'informel, de ne pas se préoccuper que du côté formel des règles, des procédures, de ce qui est écrit. Parce que si on regarde ce qui se passe dans un groupe, en fait, les décisions formelles, de manière formelle, selon les règles et les processus, c'est souvent que la partie émergée de l'iceberg. Et en fait, si on regarde le pouvoir et comment se prennent les décisions, il y a souvent toute une grosse partie qui se passe dans l'informel. Et pour moi, c'est hyper important de voir ça, de prendre conscience de ça, de l'accepter et de trouver une juste place. Et l'informel, il y a des modèles de gouvernance qui essayent de supprimer l'informel, qui essayent justement de tout formaliser. Mais ça, pour moi, on va vite dans des extrêmes bureaucratiques dont on peut sans peine imaginer les lourdeurs. Et pour moi, l'informel est aussi au service d'une structure. Il peut créer... Alors, il a des avantages, pareil, comme les processus, il a des avantages et des inconvénients. C'est une polarité formelle-informelle. Et pour moi, les deux se complètent. Si on arrive à bien les intégrer, les deux, on peut mettre l'informel aussi au service du groupe.

• Speaker #0

  Et du coup, ça me permet de reprendre là où on en était tout à l'heure. Finalement, ton Eureka moment, le moment où tu t'es dit « Ah, mais bien sûr, enfin, toutes les pièces du puzzle forment une image qui me convient. » Donc c'est un moment où finalement tu es arrivé à une limite du modèle que tu utilisais, et tu te dis que ça ne marche pas, qu'est-ce qu'on fout là ? Et donc, qu'est-ce qui s'est passé ? Qu'est-ce qui faisait que ça ne fonctionnait plus ? Et qu'est-ce qui fait que tu as trouvé une forme de réponse qui te convient depuis six ans ?

• Speaker #1

  Alors, j'avais déjà vécu les limites d'autres fonctionnements. Je t'en parlais de la hiérarchie, par exemple, où j'ai vécu aussi dans des systèmes qui étaient plus, que j'appelle libertaires, sans aucune connotation politique, des systèmes où on cherche au... que les gens aient le maximum de règles et le maximum de liberté pour chacun. J'avais déjà vécu les limites de ces deux fonctionnements-là, et là du coup j'avais une longue période plus gouvernance partagée, plus quelque chose d'horizontal. et les limites que j'ai vécues dans ces fonctionnements-là. Parce que souvent, les gens vont idéaliser. On connaît très bien les limites du système qu'on est en train de vivre. Et souvent, on va idéaliser un système qu'on n'a pas encore vécu. Et la gouvernance partagée, qui peut marcher très bien et qui a plein de qualités. Moi, les écueils, on va dire, que j'ai vus très fréquemment se reproduire, je dirais qu'il y en a deux principaux. Il y a l'inertie. C'est que souvent, quand on va pousser l'horizontalité, ça va... Ça va développer un peu l'idée que tout le monde décide de tout, et si on doit décider au consensus, se réunir, avant de prendre des initiatives, etc., ça va créer un fonctionnement qui peut être très lourd, prendre beaucoup de temps. Alors dans un milieu salarié, d'ailleurs ça a été créé, la sociocratie a été créée dans un milieu salarié, quand on a des gens qui sont aux 35 heures, qui sont payés, qui sont réunis au même endroit, qui sont payés pour faire les réunions, ça peut fonctionner encore, ça a été créé dans ce cadre-là, ça peut fonctionner assez bien. Et après, suivant les projets, si on a du mal à se réunir, si les gens doivent tout faire de manière bénévole, etc., il y a un moment où ça peut prendre trop de temps et générer une inertie qui peut vraiment nuire au projet, décourager les gens. Si on a la moindre initiative, il faut faire valider par l'ensemble du groupe, par des cercles de consentement, ça peut devenir lourd. Et le deuxième écueil que j'ai vu, c'est chaque fonctionnement, chaque modèle de gouvernance va requérir une certaine posture de la part de ses membres. Et du coup, si les gens ont déjà cette... naturellement cette posture, on l'a déjà acquis, ça va être assez facile. Et un des inconvénients de la gouvernance partagée, de ses difficultés, c'est que ça demande un niveau de posture, c'est un système qui est très vulnérable, qui peut marcher très bien, mais il est très vulnérable. Et notamment si les gens n'ont pas la posture. Parce que si on est, imaginons, les décisions consensus, consentement, s'il y a une seule personne par exemple qui a du mal à lâcher prise, en gros cette personne elle va prendre beaucoup de pouvoir, elle va bloquer les décisions, et les décisions vont aller dans son sens, elle va prendre beaucoup de pouvoir. S'il y a deux personnes dans le groupe, qui ont du mal à lâcher prise, on est paralysé.

• Speaker #0

  Et si elles ne sont pas d'accord ?

• Speaker #1

  Et si elles ne sont pas d'accord. Et donc, c'est un système qui est très vulnérable et qui demande un niveau de posture, un niveau de connaissance, souvent, et surtout un niveau de posture, de concision, de lâcher prise, de capacité de parler de soi, de parler en grand groupe. Plein de choses qui ne sont pas forcément innées, sur lesquelles on est tous différemment, même suivant les jours, on n'est pas toujours au top. Oui,

• Speaker #0

  c'est ça. On peut être capable d'un jour et plus du tout le lendemain. Et selon les décisions aussi.

• Speaker #1

  Tout à fait. Suivant les décisions aussi et l'émotion qu'elles nous génèrent. Et donc, c'est un système, pour marcher bien, il a besoin de gens qui ont un haut niveau de posture. Donc, ce que ça va générer, c'est soit le groupe veut être très inclusif et ne, on va dire, ne vérifie pas, laisse rentrer n'importe qui dans le groupe. Ou si un groupe a des turnovers, par exemple, ça donne des résultats globalement catastrophiques. C'est peut-être fort, mais... Je vois beaucoup de groupes qui sont en grande difficulté parce qu'ils ont des gouvernances partagées et du turnover, ou des gens qui n'ont pas la posture et du coup ça génère beaucoup de tensions. Souvent c'est pire dans ces cas-là, quand ça se passe mal, la gouvernance partagée, ça peut vraiment accentuer les tensions. Et sinon ça demande d'être très élitiste sur le recrutement, d'avoir un processus d'intégration et du coup de n'intégrer des gens dans le groupe que des gens qui ont un niveau de posture très élevé. Pourquoi pas, on peut avoir un groupe élitiste, c'est pas un souci. Mais suivant, par exemple, si on est une entreprise dans un secteur d'activité précis, je veux dire, c'est compliqué de baser tout son recrutement, de donner tellement de place à ce critère-là, et des fois de se priver de talent ou d'importe quel groupe d'ailleurs, de se priver de gens qui seraient super sur le groupe, sauf que peut-être qu'en réunion, ils ont du mal à lâcher prise, ou ils parlent trop, ils sont pas concis, etc. Et du coup, ça met une contrainte assez forte. Et en tout cas, moi, j'ai eu des très belles expériences. de gouvernance partagée, c'était dans des cadres où on était assez peu nombreux, où les gens étaient passionnés, parce que ce travail sur la posture aussi, il est hyper intéressant à faire, mais il faut que les gens soient volontaires, il faut que les gens aient envie de le faire. Si les gens ont envie de travailler sur eux, ça peut être génial. Mais le problème, c'est que c'est un système où la moitié du groupe n'est pas si motivée que ça, et qu'on les force, et ça peut mettre une pression sociale qui est assez forte, et des fois générer pas mal de souffrance dans les groupes. Moi, c'est ça notamment qui m'a fait le signal d'alerte. c'est de voir la souffrance que ça générait chez des gens, soit qui se fouettaient eux-mêmes. Moi, je me suis fouetté pendant le temps parce que je ne suis pas très patient, par exemple. Notamment aux réunions. Et j'ai vu beaucoup de gens qui se faisaient fouetter soit par le facilitateur parce qu'il ne disait pas le bon truc au bon moment, qu'il n'était pas assez concis, etc. Ou par le reste du groupe parce qu'il ne se rendait pas assez présent.

• Speaker #0

  Donc la limite que tu l'as rencontré, c'est quand le groupe est trop gros. En tout cas quand le groupe grossit ou est gros, que finalement la posture est difficile à tenir sur la durée.

• Speaker #1

  S'il y a du turnover. Parce que souvent, une fois que la posture est acquise, si le groupe est stable dans le temps, souvent les belles expériences que j'ai vues, qu'elles soient en entreprise ou dans des projets collectifs ou dans des associations autres, c'est quand les gens restent pendant longtemps, qu'ils créent de la confiance, qu'ils peuvent acquérir le fonctionnement ou qu'il y ait des outils qui ne sont pas toujours si simples. Là, ça peut donner de très belles expériences.

• Speaker #0

  Donc du coup, en tout cas, il y a un petit moment où tu t'es dit, ça ne suffit pas, je cherche autre chose qui me convient mieux. Et donc, comment tu es arrivé à cette découverte ? C'était un peu ça ?

• Speaker #1

  Oui. Moi, je considère que la gouvernance intégrative, c'est une application dans le champ de la gouvernance de la spirale dynamique.

• Speaker #0

  Ok. Alors, est-ce que tu peux nous parler de la spirale dynamique ?

• Speaker #1

  Oui. La spirale dynamique, c'est une grille de lecture, un petit peu pour comprendre le monde, qui a été mise en forme par Claire W. Graves, qui est un psychologue, psychologue si j'espère que je ne me trompe pas, américain. Et je vous invite à le... Si vous avez l'occasion de tomber là-dessus, je vais vous l'expliquer brièvement, mais si vous avez l'occasion de lire un livre ou d'aller à une conférence dessus, c'est vraiment passionnant. Et ce que j'aime bien pourtant, moi je ne suis pas trop dans les grilles de lecture, ça simplifie un peu le monde, mais ça aide à le comprendre. Et ce qui est hyper intéressant dans la spirale dynamique, c'est qu'elle décrit les paradigmes que traverse l'être humain, et elle fait un parallèle entre les paradigmes que traversent les sociétés ou les groupes et celles que chacun traverse en tant qu'individu. Et ce que j'aime dans l'approche de Claire Graves, c'est qu'il n'a pas plaqué une théorie et ensuite essayé de la confirmer avec le réel. Vraiment, dans sa méthode, il a été très empirique. Il a essayé d'observer le réel et ensuite de l'écrire, de le mettre dans les cases du modèle et de voir les paradigmes. Et c'est pour ça que je trouve, moi, que ça donne quelque chose de très intuitif.

• Speaker #0

  Et justement, qu'est-ce qu'il a observé ? Qu'il a pu modéliser ensuite ?

• Speaker #1

  Oui. Eh bien, que les... que les êtres humains et les sociétés, du coup, passent, qu'il y a certains paradigmes, en fait, qu'on peut vraiment voir à travers plein de sociétés différentes, à travers l'histoire du monde, et que globalement, les sociétés et les êtres humains, il n'y a pas de règles absolues, où tout le monde a exactement le même chemin, mais grosso modo, statistiquement, les gens vont passer par les mêmes paradigmes les uns après les autres. Il y a une forme d'expérience intuitive humaine. Tu peux te décrire un petit peu, si tu veux, ces paradigmes qui sont assez intuitifs.

• Speaker #0

  Avant que Sacha nous emmène dans les couleurs de la spirale dynamique, je vais vous faire une spirale dynamique version open space. Alors, la spirale, qu'est-ce que c'est ? C'est un modèle discuté, comme tous les modèles, aucun ne met tout le monde d'accord. Voyons-le plutôt comme une grille de lecture redoutablement pratique, et vous allez voir pourquoi. Je vais vous décrire une situation, une seule. Votre équipe doit lancer un projet important et il faut décider comment on s'organise. 5 manières d'y répondre. Si on est plutôt en rouge au niveau de la spirale dynamique, ça va donner, c'est moi qui décide, on fait comme ça. Si on est plutôt au niveau bleu, il y a une procédure pour ça, un process, on le suit. Si on est plutôt au niveau orange, voilà l'objectif, chacun prend son périmètre et on mesure les résultats. Si on est plutôt au niveau vert, on va réunir tout le monde, on écoute les besoins de chacun et on construit la décision ensemble. Si on est en jaune, Attendez, le budget c'est la direction qui tranche, le planning c'est l'expert, la répartition du travail c'est l'équipe, et si on bloque sur le reste, on se donne deux semaines et après c'est moi qui arbitre. Bon, je résume un peu, évidemment c'est la vulgarisation, il y a des trous dans la raquette, mais vous avez l'idée. Aucune de ces logiques n'est donc meilleure que les autres, elles répondent à des problèmes de manière différente. Et oui, parce que dans le modèle, il y a encore turquoise et corail après le jaune, mais bon bref, on va passer à autre chose. Finissons déjà la réunion de lundi matin. On reparlera de l'élévation de la conscience universelle une autre fois.

• Speaker #1

  Ils ont tous des codes couleurs qui aident à les retenir un petit peu. Et il y a toujours un paradigme individuel qui, du coup, est plus focalisé sur l'expression de soi. On va prendre plus de place avec des paradigmes collectifs où là, on va plutôt se sacrifier le terme effort, mais s'adapter au groupe. Le premier paradigme, c'est le paradigme beige, le paradigme instinctif de survie, où là, c'est un paradigme, je dirais, il est même assez proche de... l'animal d'une certaine manière, c'est en gros on va agir en fonction de ses besoins comme ça, de manière complètement impulsive de manière intuitive, on va agir selon ses impératifs biologiques donc on va décider seul et il y a des interactions avec les autres mais c'est un niveau très individuel et chaque niveau en fait génère ses propres limites, qu'ils soient vécus collectivement ou individuellement qui ensuite va pousser à adopter le suivant en fait, à découvrir ou à adopter le suivant Le niveau suivant, c'est le niveau tribal, violet, où là, cette fois, on va se conformer aux traditions du groupe et aux anciens. L'ancienneté a une énorme place dans ce groupe. Et ça, par exemple, si on regarde l'histoire de l'humanité, après, dans notre petit groupe, c'est notamment la tribu. tous les peuples premiers, et c'est aussi le niveau familial, par exemple. Et c'est un niveau qui est souvent assez irrationnel, où il y a beaucoup d'émotions, de croyances, que ce soit dans la magie ou d'autres choses. Et l'inconvénient, c'est évidemment que c'est un niveau qui est adapté quand l'environnement est très stable, comme les chasseurs-cueilleurs, pendant des dizaines de milliers d'années, ou des milliers d'années, l'environnement change très peu ou très lentement. Donc ce qui était valable il y a 100 ans est encore valable aujourd'hui. C'est du coup un niveau qui laisse très... très peu de place à l'innovation. Et quand l'environnement commence à changer, ça va heurter des limites. Et c'est là que le paradigme rouge va émerger, qu'on peut nommer égocentrique, impulsif. Et là, c'est un niveau où le cœur de ce niveau-là, ça va être un niveau individuel, du coup, de s'exprimer, de prendre le pouvoir, si on a le pouvoir de le faire, pour satisfaire ses pulsions. Mais du coup, c'est un niveau collectif. Contrairement au suivant, c'est le niveau du clan, par exemple. où c'est le niveau où il y a les premiers empires qui se créent, les premières nations, les premiers empires.

• Speaker #0

  On voit plus large.

• Speaker #1

  Voilà. Et c'est un niveau, au niveau du fonctionnement, qui est un niveau hiérarchique, mais très informel. C'est les gens qui ont suffisamment de force ou de pouvoir qui le prennent. Alors pas forcément la force physique, ça peut être le caris, c'est la capacité à fédérer, ça peut être plein d'autres choses, mais c'est ceux qui ont du pouvoir, et c'est un niveau qu'on trouve encore. plein de niveaux dans la société. C'est un milieu qu'on trouve aussi à certains endroits dans l'entreprise, avec des fois beaucoup de pouvoirs, mais aucun contre-pouvoir. C'est les gens au sommet de la hiérarchie, où ils ont le pouvoir qui est plus lié à l'économique, parce qu'ils possèdent l'entreprise et ils n'ont pas de contre-pouvoir. On le voit par exemple dans l'exercice du pouvoir, c'est typiquement Donald Trump, qui a envie d'un pouvoir absolu, mais c'est lui qui fait la loi, comme ça, il peut changer tout du jour au lendemain, et il ne supporte aucun contre-pouvoir. Malheureusement, il en contrimpe.

• Speaker #0

  Et il choisit... Et il choisit des personnes qui l'accompagnent, qui sont plutôt d'accord, qui vont conforter plutôt son point de vue plutôt que l'opposition.

• Speaker #1

  Tout à fait. Alors ça, c'est une version, je dirais, un peu négative, mais tous les niveaux ont des versants positifs et des versants négatifs. On peut avoir des leaders charismatiques, si on prend Martin Luther King ou Gandhi ou d'autres, etc. C'est aussi des gens qui ont su créer des mouvements de foule, qui se sont beaucoup personnifiés, qui étaient aussi... très fortement incarné et qui était très positif.

• Speaker #0

  Oui. Donc le pouvoir, on est encore, enfin quand on est en rouge, on est encore, on revient sur de l'individuel.

• Speaker #1

  Alors c'est plus, pour moi, c'est vraiment le niveau du leadership.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  C'est vraiment le niveau du leadership des chefs qui vont emporter l'adhésion, qui vont emporter l'énergie collective, qui vont amener le groupe quelque part.

• Speaker #0

  Est-ce que le chef pour cheffé, ça marche ou c'est un peu trop, ou je vais trop loin ? On va sur l'image du chef pour cheffer, celui qui va prendre les décisions. Moi, je sais que par exemple, je bossais dans une boîte avant où, pour rire, mais pas vraiment, on appelait le PDG Dieu, par exemple. Probablement qu'intuitivement, on devait sentir qu'on était dans une organisation plutôt rouge, non ?

• Speaker #1

  Oui, probablement. Ça montre en tout cas une conception qu'il avait a priori. Peut-être beaucoup de pouvoir et peu de contre-pouvoir.

• Speaker #0

  Clamment. Oui,

• Speaker #1

  oui. Moi, je ne vais pas mettre... C'est une des grandes précautions à prendre avec ce genre de modèle, c'est de ne pas plaquer des étiquettes sur les autres, surtout pas sur d'autres êtres humains, et sur des organisations non plus, sans les connaître. Et même si on les connaît, il ne faut pas dire « Ah, lui, il est rouge, et lui, il est de telle couleur, et lui, il est machin, etc. » Parce qu'après, on va arriver aux choses individuelles.

• Speaker #0

  On en revient aux étiquettes.

• Speaker #1

  Voilà. Et moi, je ne le mettrais pas sur une organisation. Il y a des organisations que je connais bien, où je pourrais dire, tiens, je vois cette dominante-là de couleur. Et on n'est jamais purement d'une couleur, de toute façon, ni une organisation, ni une personne. Mais je ne connais pas ton entreprise, je m'abstiendrai de juger.

• Speaker #0

  Mais le fait qu'il y ait un consensus général, qu'on l'appelle tous de la même manière, ça donne un signe quand même. C'est un indice.

• Speaker #1

  Ça donne un indice. C'est un indice. Donc, ce niveau rouge, où du coup, il y a beaucoup d'arbitraires, potentiellement beaucoup de violences dans ce niveau-là. va amener à l'émergence du niveau bleu, qui est un niveau hiérarchique normatif, où là, on va plutôt avoir tendance à se sacrifier pour le groupe et pour obtenir une récompense plus tard. C'est notamment tous les monothéismes qui ont fortement incarné ce niveau-là, en tout cas historiquement, où du coup, il y a une notion de bien et de mal très fort, des règles très fortes qui sont édictées, auxquelles tout le monde est censé se soumettre. Et du coup, on va se sacrifier d'une certaine manière pour le bien commun, et on sera récompensé plus tard, soit par le paradis, soit... Il n'y a pas que les religions qui ont adapté ce mode de fonctionnement-là. Si on regarde par exemple le communisme, c'est assez proche. C'est aussi, on va se donner pour le groupe, et après, on aura un monde idéal le jour où la révolution sera faite. On aura un monde idéal aujourd'hui, on va un peu se sacrifier pour avoir un monde idéal demain. Et ça, ça va donner aussi, c'est aussi un niveau, du coup, de beaucoup de procédures, beaucoup de règles. Ça peut se rapprocher aujourd'hui, les États, avec leur bureaucratie, se rapprochent aussi de ce niveau-là. Il y a beaucoup de règles, de contre-pouvoirs, de choses à respecter, etc. Et voilà, de rôles, de rôles qui sont émus. Il y a un petit peu ce niveau-là.

• Speaker #0

  Ça peut manquer d'agilité, du coup.

• Speaker #1

  Oui, il y a souvent un manque d'agilité, une agilité assez limitée. Il y a peu de réactivité, le temps que, des fois, l'information remonte tous les échelons. Il y a tous les inconvénients de la hiérarchie sur lesquels on pourra revenir. Et ce niveau-là, il y a aussi, pour les individus, pour les membres de ce système, ça peut être assez oppressant. Du coup, il y a un manque de liberté qui est assez fort. Et ça va amener à l'émergence du niveau orange, qui est un niveau rationnel et individualiste, qui est un niveau individuel, où là, on va chercher à pouvoir s'exprimer, prendre sa place, mais sans déclencher l'agressivité des autres. C'est vraiment le niveau, pour moi, de la liberté. On veut être libre, mais on veut aussi que les autres soient libres. Contrairement au niveau rouge où je veux être libre mais si je dois avoir les autres sous mes ordres, c'est pas... je veux être surtout moins libre. Alors que là, on veut que tout le monde soit libre. C'est un niveau qui est aussi focalisé sur le moment présent, profiter de la vie, très matérialiste. Et ça, c'est le niveau, autant de l'anarchisme. Voilà, on veut s'émanciper de toutes ces structures pesantes de la société, on veut que les individus soient libres, que le capitalisme, qui est focalisé, très matérialiste, et le capitalisme, c'est la liberté pour les entreprises en fait. C'est aussi cette vision-là, ce même paradigme-là. On voit bien que le paradigme peut être incarné par des mouvements qui pourtant sont assez différents. Et donc c'est un niveau où il va déjà y avoir beaucoup plus de consultations. On va vérifier que ce qu'on fait, on va défendre sa liberté, on va vérifier que c'est OK pour les autres aussi. Donc il peut aussi y avoir des rôles élus, des sollicitations d'avis, plein de modalités de consultation. C'est aussi, on peut voir la démocratie libérale, beaucoup de choses, la démocratie libérale qui cherche à défendre aussi la liberté individuelle, qui essaie d'avoir le consentement aussi, que les gens qui ont le pouvoir soient avec le consentement du peuple, on peut le voir pas mal dans ce niveau-là. Et du coup, les limites que va amener ce niveau-là, ça va être, déjà ça peut être un sentiment de solitude, et une quête de sens un petit peu, qu'avant, par exemple dans le niveau bleu, Je veux dire, si on est fils de boulanger, on va être boulanger de génération en génération. On ne se pose pas la question, on se pose beaucoup moins de questions existentielles là ou dans ce niveau-là. C'est une grande pression aussi d'être libre, c'est-à-dire qu'est-ce que je fais de ma vie ? Et on a tout le temps des choix parfois difficiles à faire. Il peut y avoir un grand sentiment de solitude, de se perdre aussi dans une course sans fin, au succès, alors que ce soit des choses matérielles ou pas, que ce soit à la gloire, aux richesses, etc., une perte de sens. Et ça, ça va amener souvent à l'émergence du niveau vert. qui est un niveau qui peut s'appeler relativiste, empathique, où vraiment le cœur de ce niveau-là, c'est de chercher l'harmonie dans le groupe. Quitte à se sacrifier un moment, on cherche l'harmonie. Et ça, c'est incarner vraiment une pensée globale. On va essayer de penser à tout le monde. Donc, une des valeurs clés, c'est l'égalité. Voilà, un grand soin sain. Et là, si on se place plus sur un mode d'organisation, qu'est-ce que ça donne dans les groupes ? C'est la recherche de consensus, de consentement, le fait de se réunir avant de prendre des initiatives, on vérifie si c'est OK pour les autres. Voilà, donc un niveau qui amène en même temps beaucoup de liens. Et en le temps, les inconvénients qu'il va amener, ça peut être, on en a parlé, c'est la lourdeur notamment, l'inertie. Ce n'est pas facile de fonctionner comme ça. Je veux dire, déjà, un petit monde de 10, c'est compliqué. Mais alors, 70 millions...

• Speaker #0

  Et le monde.

• Speaker #1

  Et le monde. Et en même temps, par exemple, une des raisons aussi pour lesquelles ce paradigme émerge, c'est que le niveau orange, le niveau précédent, qui laisse beaucoup de liberté, c'est un niveau qui, quasiment structurellement, ne sait pas gérer les problèmes systémiques. Par exemple, typiquement, les problèmes environnementaux. Je veux dire, personne ne fait de mal si je consomme de l'eau, du pétrole, des ressources... couper le bois de chauffage dans la forêt d'à côté, je vais dire, a priori, je ne fais de mal à personne. Mais sauf que si trop de monde, en même temps, tous les ans, va couper son bois, la forêt, elle disparaît. Et ça, avec un paradigme de liberté individuelle, on ne peut pas résoudre ce problème-là. Comme le disait Einstein, il faut un niveau de pensée différent pour résoudre un problème que le niveau de pensée qu'il a créé.

• Speaker #0

  Et le niveau vert, par contre, c'est un niveau qui ramène du collectif, qui ramène de dire, non, non, là, il faut un consentement. OK, on va se mettre d'accord sur combien de bois on peut aller couper dans la forêt tous les ans. C'est un niveau qui ramène ce sens du commun. Mais vu qu'il ramène aussi ses propres lignes de liberté de lourdeur, moi, en fait, quand j'ai eu le déclic pour la gouvernance intégrative, j'en étais là. J'en étais à mon ras-le-bol. J'avais déjà vécu les niveaux précédents et j'en étais à mon ras-le-bol de l'horizontalité et de la lourdeur, de l'inertie, etc. Et ma quête de... qu'est-ce qui existe d'autre.

• Speaker #1

  Et du coup, effectivement, ce que tu dis, ça nous permet d'aussi dire que finalement, dans la spirale dynamique, on est tous passés par les différentes phases.

• Speaker #0

  Oui. Allons-y même. On va le faire tout de suite. Comment on les vit au niveau individuel ? Le niveau beige, c'est vraiment le niveau du nourrisson. C'est, je veux dire, on fait juste des choses en fonction de nos besoins physiologiques. Jusqu'à un an, après. Ensuite, le niveau violèque et le niveau tribal, c'est beaucoup. de traditions, de croyances, de pensées magiques. C'est le niveau de la petite enfance, jusqu'à trois ans, de 1 à 3 ans, et où un enfant, pour être sécurisé, il a besoin de beaucoup de rituels, de cette sécurité-là, il se fie aux anciens, aux parents. Et ensuite, ça va émerger le niveau rouge, égocentrique, c'est là où l'enfant va commencer à développer sa personnalité, va commencer à dire non, à exprimer plus ses besoins, ses envies. à s'opposer, à affirmer sa personnalité. Et ce qui va mener ensuite à ce qu'on appelle l'âge de raison, à peu près dans les 7 ans, où l'enfant va commencer à vraiment intégrer les règles. Ça, c'est l'apparition du niveau bleu. L'enfant, il va commencer à comprendre et à appliquer les règles. Et ensuite, ça dépend vraiment de la société dans laquelle on vit. À quel rythme aussi on va... Par exemple, quelque chose qui est très marquant, c'est ce que nous, on appelle l'adolescence. Et l'adolescence, en fait, c'est la sortie du niveau bleu pour rentrer dans le niveau orange, dans un niveau individualiste. Du coup, l'adolescent va de nouveau vouloir revendiquer très fort sa liberté, faire autrement, faire ce qui lui plaît, etc. Mais en fait, il y a des sociétés pour lesquelles l'adolescence n'existe pas. On passe de l'enfance à l'âge adulte. Et en fait, c'est parce que nous, on vit dans une société où le niveau orange est très présent. Et du coup, d'une certaine manière, ça crée l'adolescence. Alors que dans d'autres sociétés, dans une société très bâle... Avant, les jeunes n'avaient pas... Il y a la phase d'adolescence, ils ne connaissaient pas, en fait. Oui,

• Speaker #1

  il y a un rituel de passage, c'est tout. Enfin, il y a un rituel de passage, enfance adulte. Il n'y a pas cette transition de plusieurs années.

• Speaker #0

  Et voilà, et là, à partir du niveau orange, l'adolescence, on va commencer à s'affirmer. Et le niveau vert, ça dépend aussi dans quel contexte de vie... Parce qu'il y a des gens qui vont, à un moment, être attirés par ce niveau-là. Et des gens qui vont... D'ailleurs, il n'y a rien qui dit que les adultes sont au niveau orange. C'est vraiment... On a chacun nos préférences. Il y a des gens qui vont avoir un rouge très fort ou un violet très fort, etc. Et on a tous les niveaux qui coexistent en nous. Ce qui est important, effectivement, c'est de ne pas catégoriser les gens. Et en fait, on a nos préférences. Et quelque chose, je pense qu'un message intéressant, c'est si jamais on se sent mal dans une organisation parce qu'elle fonctionne d'une manière qui ne convient pas. souvent, ça peut être, c'est une bonne question à se poser, c'est de dire, mais est-ce que le paradigme de cette organisation est un paradigme qui me plaît ? Parce que si, par exemple, je suis quelqu'un qui a besoin de beaucoup de liberté et que je me mets dans une administration qui est très bureaucratique, probablement que je vais être malheureux. Ou, au contraire, si j'ai besoin, que je suis quelqu'un qui a besoin de beaucoup de cadres, soit qui aime bien être en position de responsabilité, soit qui aime bien être sous les ordres de quelqu'un parce que ça me sécurise et... et que je vais dans une entreprise libérée par exemple, et où on attend de moi que je sois très proactif, et que je ne vais pas avoir personne sous mes ordres, ou les ordres de personne à obéir, je vais probablement m'y sentir mal aussi. Et souvent il vaut mieux, c'est-à-dire c'est une énergie colossale de vouloir changer une organisation, de vouloir changer une culture de groupe, de vouloir changer une organisation, c'est une énergie colossale. Et souvent il vaut mieux rejoindre une organisation qui est un paradigme dans lequel on est à l'aise.

• Speaker #1

  Et du coup, ça nécessite de le connaître. Et toi, tu disais que tu arrivais un peu au bout du paradigme vert, c'est ça ?

• Speaker #0

  Oui. Et du coup, j'étais là, qu'est-ce qui existe après ? Qu'est-ce qu'il y a après la gouvernance partagée ?

• Speaker #1

  Est-ce que tu aurais pu faire le choix de redescendre ? Même s'il n'y a pas de paradigme mieux qu'un autre, mais en tout cas de retourner sur du orange.

• Speaker #0

  Eh bien, le niveau d'après, c'est le niveau jaune. Il peut s'appeler systémique ou intégratif. C'est justement... la prise de conscience que tous les niveaux précédents, donc les six niveaux précédents, que tant qu'on est dans les niveaux précédents, en fait, souvent, on les oppose. Les niveaux d'après, on ne les comprend pas. Les niveaux d'avant, on les juge arriérés. Et avec le niveau jaune intégratif, on comprend qu'en fait, tous les niveaux précédents... Ils sont opposés, mais ils sont surtout complémentaires. Et que le but, c'est d'utiliser le bon au bon moment. Et que, par exemple, si on a besoin de créer du lien dans une structure où on a un problème systémique à régler, le niveau vert, c'est le meilleur. Il va être très bon. Il va y avoir un autre niveau collectif qui marche aussi. Si on est dans une situation d'urgence, le niveau rouge, avec un leader compétent qui va nous dire de quoi faire, ou même le niveau beige où c'est « sauve qui peut » . va beaucoup mieux marcher, on ne va pas s'asseoir en cercle pour faire une réunion s'il y a un incendie. Et en fait, chaque niveau a son intérêt et une structure, elle va fonctionner mieux si elle a la capacité, si elle a un peu de souplesse aussi. Et la capacité, alors là je parle de paradigme, mais on peut aller au niveau de processus de décision ou de fonctionnement. Si on a justement cette souplesse-là, c'est le premier pied de la gouvernance intégrative, c'est le côté justement intégratif, intégrer ses paradigmes, intégrer les polarités, intégrer les processus. Et du coup, ça c'est vraiment le cœur du niveau jaune. Et quand cette idée, elle m'est venue du coup, qui pour moi d'une certaine manière, j'ai juste, je peux dire, canalisé pour utiliser ce terme, une idée, pour moi une application de la spirale dynamique. Si je ne l'avais pas fait, je suis convaincu que quelqu'un d'autre l'aurait fait. Quand j'ai eu cette idée-là, je me suis dit bon ça y est, je sais ce que je cherche, je veux faire de la gouvernance sur mesure, qui peut me former à ça ? Et du coup j'ai cherché partout sur internet qui fait de la gouvernance sur mesure, et j'ai cherché en anglais, en français, autant que j'ai pu sur internet, et je n'ai trouvé personne en fait. Je n'ai trouvé que des gens et des groupes qui faisaient des modèles de gouvernance. Donc, il y a eu du coup, nous allions dire... Ok,

• Speaker #1

  donc tu veux dire soit qui achète l'harmonie, soit qui achète l'individualisme, soit qui achète le pouvoir. Enfin, globalement. Alors,

• Speaker #0

  il y a certains systèmes qui peuvent être à cheval un petit peu entre deux paradigmes et tout ça. Mais oui, souvent avec un paradigme assez dominant et un onglet assez limité. Et c'est là où la gouvernance intégrative, elle est fondamentalement différente. C'est que ce n'est pas un modèle de gouvernance où quand j'arrive dans une organisation, je ne vais pas dire vous devez faire ci, vous ne devez pas faire ça. La première chose qu'on fait, c'est un... C'est vraiment un diagnostic de voir qu'est-ce qui se passe et c'est de s'adapter en fait, de s'adapter complètement à la structure. C'est une méthode pour aider les groupes à créer leur gouvernance 100% sur mesure. Parce que d'habitude, quand on plaque un modèle dans une organisation, ça veut dire que c'est aux gens et aux groupes de s'adapter au modèle. En plus, le modèle ne prend pas en compte les subtilités du réel et les spécificités du groupe, donc souvent c'est assez coûteux. ça va résoudre des choses, mais ça va créer d'autres problèmes. Et là où la gouvernance est intégrative, du coup, on renverse ce paradigme. Et c'est la gouvernance qui va s'adapter à 100% au groupe.

• Speaker #1

  Ça, du coup, moi, c'est ce que je fais comme équipe. Ben ouais, du coup, il nous manque le dernier niveau holistique. Je ne sais pas si tu veux en parler.

• Speaker #0

  Ouais, alors il y a un niveau, après le niveau jaune, qui s'appelle turquoise. Mais moi, je n'aime pas en parler. Parce que ce que j'ai adoré dans le travail de Claire Grave, c'est qu'il s'est... Il s'est basé sur le réel, il a observé le réel et il a du coup décrit ses paradigmes. Et quand Claire Greve a fait son travail, il a rencontré des gens au niveau jaune et des gens au niveau turquoise. Il a dit qu'il en a rencontré à peine quelques-uns dans sa vie entière. Et du coup, il a dit que c'est trop peu pour décrire le niveau. Il y a beaucoup de gens qui font des spéculations et qui adorent, ou même des fois, ils parlent du niveau corail qui est censé être le niveau d'après, etc. On voit plein de gens parce qu'ils aspirent à être le plus élevé, soit spirituellement, soit au niveau de la connaissance ou autre. Et moi j'ai aimé le côté concret de la spirale, et pas le côté spéculatif. Et je veux dire, si déjà si on va au niveau jaune, c'est déjà un sacré kiff, c'est déjà un grand pas. Et on peut avoir des organisations qui fonctionnent déjà super bien, et peut-être qu'un jour il y a quelqu'un qui créera je ne sais quelle approche de gouvernance, ou autre, avec le niveau turquoise. Mais en tout cas pour l'instant, voilà, moi je m'arrête au niveau jaune, c'est déjà pas mal. Et je veux dire, je m'arrête aussi à un niveau où je suis capable d'incarner.

• Speaker #1

  Oui, il paraît qu'on n'accompagne jamais plus loin que là où on a été soi-même. Mais du coup, toi, par rapport à ça, tu dis que tu accompagnes les entreprises, justement, pour qu'elles aillent vers une gouvernance sur mesure, finalement. Mais alors concrètement, quand est-ce qu'on vient de voir ? On a quoi comme sujet et comment on te présente les choses pour commencer à travailler avec toi ?

• Speaker #0

  Oui, alors j'accompagne les entreprises, j'accompagne beaucoup dans le milieu de l'ESS aussi. des associations et des salariés, c'est l'économie sociale solidaire. J'accompagne aussi des groupes un peu divers, des fois ça peut être une liste participative pour une commune ou un lieu collectif ou différent. Souvent les entreprises qui viennent me voir, il y en a pas mal quand même, il y a beaucoup d'entreprises qui vivent et qui se rendent compte des inconvénients et des limites de la hiérarchie, parce que la hiérarchie reste encore très présente dans notre monde. Et je vais bien faire un mini aparté, c'est pourquoi il y a autant de hiérarchie. C'est que la hiérarchie, c'est extrêmement... C'est par rapport à d'autres modèles de gouvernance. La gouvernance de partagé, c'est une semaine de formation pour tout le monde, tous les membres de l'organisation. Plus après, ça ne veut pas dire que c'est acquis. C'est-à-dire qu'il y a vraiment une forme de complexité là où une hiérarchie demande strictement zéro compétence. Je veux dire, pour être je suis le chef, toi tu vas être mon second, et puis voilà, des salariés, etc.

• Speaker #1

  C'est un organigramme.

• Speaker #0

  Oui, pour faire un organigramme, il n'y a besoin d'aucune compétence.

• Speaker #1

  Hop, Attendez, si la hiérarchie a autant de défauts et qu'on les connaît depuis 50 ans, pourquoi est-ce qu'on continue à en mettre partout ? La réponse de Sacha est presque trop simple. Vous montez une équipe demain matin. Un directeur, sous lui trois managers, sous eux les équipes. Félicitations, vous avez une organisation. Et personne n'a rien lu à apprendre. Tout le monde connaît déjà les règles du jeu, qui décide, à qui on demande et qui valide. Pourquoi ? Parce que finalement, c'est un modèle qu'on connaît et qu'on connaît depuis longtemps, depuis qu'on est enfant. Maintenant, essayez d'annoncer, à partir de lundi, on décide davantage ensemble. Et là, vous allez recevoir de vraies questions. Ensemble ça veut dire quoi ? Qui décide de quoi ? Que se passe-t-il si on n'est pas d'accord ? Qui tranche ? En combien de temps ? Qu'est-ce qui reste du ressort du manager ? Etc. Voilà pourquoi la hiérarchie est aussi résistante, parce qu'elle coûte très peu à installer. Mais attention ! Couter peu à installer, ce n'est pas coûter peu tout court. Elle vous envoie simplement la facture plus tard. Parce qu'une décision à 400 euros qui remonte trois étages, des managers saturés, des équipes qui attendent une validation depuis des semaines, de l'information qui se perd entre le terrain et le comité, ça, ça peut coûter très très cher. Donc la bonne question, ce n'est pas quel système est le plus simple à installer, mais peut-être, qu'est-ce que notre façon de travailler nous coûte tous les jours ?

• Speaker #0

  Et je reviens sur la question précédente sur pourquoi les... Donc du coup, il y a beaucoup, en tout cas quand il y a les... Les entreprises qui font appel à moi, c'est souvent qu'elles ont envie de, pas forcément de sortir de la hiérarchie complètement, de dire tiens, tout faire table rase du passé, mais en tout cas d'en amoindrir tous les inconvénients qui sont lourds, qui sont le tout côté burn-out, le côté saturation, notamment des échelons supérieurs, saturation en information, du coup un manque de réactivité, un manque d'intelligence collective, de démotivation en bas de l'échelle.

• Speaker #1

  De capacité à résoudre des problèmes complexes aussi. Oui,

• Speaker #0

  et un manque de souplesse de ces systèmes-là. Et il y a beaucoup d'entreprises qui se rendent compte de tout ça. Et des grandes entreprises, que ce soit les petites ou les grandes, que ce soit parce que c'est un patron humaniste ou tout simplement parce qu'ils se rendent compte qu'en fait, les gens seront plus efficaces et plus productifs s'ils ont plus de liberté que s'ils travaillent dans une bureaucratie. Et donc, il y a beaucoup d'entreprises qui ont envie d'atténuer ça. Alors, soit elles peuvent se tourner et dire, tiens, on va faire une entreprise libérée, on va passer en sociocratie, etc. Et souvent, c'est des systèmes qui vont demander un peu de faire table rase du passé. Donc, ça peut être assez inquiétant pour une entreprise. Et puis, des fois, c'est aller de l'autre côté du balancier, en fait. C'est, hop, on va aller dans un autre paradigme qui va créer d'autres problèmes aussi. Et là, l'avantage avec la gouvernance intégrative, c'est justement, c'est une recherche d'équilibre. Donc, on va essayer d'équilibrer là où la hiérarchie est le cause des problèmes. On va la réduire à cet endroit-là pour apporter plus de consultations. plus de décisions collectives, plus de représentations, changer la manière dont sont attribués les rôles. On va agir aux bons endroits pour en réduire les coûts.

• Speaker #1

  Donc du coup, j'imagine que tu procèdes en faisant une espèce d'état des lieux, en interrogeant les personnes, les parties prenantes et chaque strat.

• Speaker #0

  Oui. Donc du coup, comme je te dis, je n'arrive pas avec une solution magique. Quand j'arrive dans l'entreprise, je n'ai pas un modèle, je n'arrive pas avec des solutions toutes faites. Donc une étape incontournable, c'est le diagnostic. Et c'est un diagnostic que je fais... À minima, il y a un questionnaire écrit pour tous les membres du périmètre impacté. Je ne vais pas me baser juste sur les dire des échelons supérieurs du management. Et ça, c'est aussi une question éthique. Là, il y a aussi des questions d'éthique, mais qui sont aussi une question d'adhésion. La majorité des programmes de changement échouent, parce que c'est les échelons du haut qui conçoivent un changement et ensuite qui demandent aux échelons du bas de l'appliquer. Ça crée des résistances dans tous les sens. Souvent, c'est très coûteux. Et moi, pour des questions éthiques et pour des questions de résultats, j'ai une méthodologie très participative. Déjà, on va prendre en compte le vécu de tout le monde pour l'intégrer, prendre en compte les idées de tout le monde. Et quand on va créer un groupe de travail ensuite pour aller vraiment mettre les mains dans le réacteur et changer des choses, on prend un groupe de travail représentatif avec des gens de différentes anciennetés, de différents secteurs. de différents échelons hiérarchiques, etc. pour aller améliorer le fonctionnement.

• Speaker #1

  Donc du coup, ce qui est hyper intéressant, c'est que le faire avec et faire avec finalement chaque strat de l'entreprise autant que possible pour que, comme la gouvernance intégrative que tu proposes, propose de faire du sur-mesure, plus on aura écouté en amont chacun et chacune, plus tu as de chance de proposer un modèle qui corresponde aux besoins d'efficacité humaine, que les gens soient bien et que le système de gouvernance corresponde aux besoins aussi de l'entreprise et de performance. C'est ça que tu essayes de chercher du coup ?

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Ce sweet spot ?

• Speaker #0

  Tout à fait. Et tu le dis avec tes mots, mais c'est exactement la raison d'être de la gouvernance intégrative. C'est d'aider les organisations à créer une gouvernance qui soit efficace, c'est-à-dire dans le sens qui permet de remplir les objectifs, quels qu'ils soient, que ce soit des objectifs socio-environnementaux, économiques, quels que soient les objectifs, notre système décisionnel nous permet de les atteindre. Et la deuxième chose, c'est que les gens aient plaisir et de la joie à faire partie de l'organisation, à faire partie de son fonctionnement. Et les deux, pareil, on pourrait les opposer, mais pour moi, ils sont aussi complémentaires. Et je veux dire, une organisation qui allie les deux. Parce que si les gens sont bien dans une organisation, s'ils y sont heureux, ils vont y rester, ils vont s'investir. Ça va leur tenir à cœur que l'entreprise se perpétue. Ils vont se donner à fond, s'ils sont bien dans l'équipe, si leurs objectifs font sens. Alors que si les gens viennent en traînant des pieds aux réunions, qu'ils se sentent complètement dépossédés de tout pouvoir, ou qu'ils sont mal, qu'ils sont en burn-out ou autre, les gens vont se désinvestir. Et c'est d'ailleurs souvent une des raisons qui va motiver, même les gens qui ne le font pas pour des raisons humanistes, ils le font pour des raisons très concrètes, c'est le désengagement des salariés, en fait. très très fort. Et si on regarde les études, je ne peux pas chiter les chiffres de tête, mais le désengagement des salariés est massif dans les entreprises.

• Speaker #1

  Je crois que là, on est au-dessus des 50%. Et sans parler d'un rapport des sénateurs qui a été fait il n'y a pas longtemps, comme le burn-out, c'est un risque sanitaire énorme, qui nous prend en nez fort, et qui est sous-estimé. Donc effectivement, ça fait partie du sujet.

• Speaker #0

  Il n'y a que des bonnes raisons de le faire. Ce n'est pas forcément facile de dire Ciao ! On va partager du pouvoir aux bons endroits, donner plus d'autonomie, consulter plus les gens, prendre plus leur avis en compte, leur donner un petit peu plus de pouvoir de décision. Ce n'est pas toujours facile à faire. Il faut trouver les bons endroits et les bonnes manières de le faire. Parce que justement, ce n'est pas le but d'être dans un extrême où on a une démocratie, où on a le même pouvoir, etc. Dans l'entreprise, ce n'est pas réaliste, ce n'est pas souhaitable. Mais il n'y a que des bonnes raisons de le faire.

• Speaker #1

  Et donc finalement, on n'est pas du tout dans une... Même si tu parles de joie et d'efficacité, on n'est pas pour autant dans... C'est un modèle bisounours et idéaliste.

• Speaker #0

  Non, pas du tout.

• Speaker #1

  Et du coup, justement, toi par rapport à ça, qu'est-ce que tu proposes très concrètement aux entreprises qui sentent justement qu'elles sont à un point de bascule, en tout cas que ce ne serait pas inutile d'essayer de voir les choses un petit peu différemment et peut-être de passer d'un mode peut-être orange-bleu vers quelque chose de plus vert ou au contraire de revenir sur quelque chose de full orange, enfin peu importe. Comment t'accompagnes ?

• Speaker #0

  Oui, s'il y a des auditeurs et des autrices qui veulent aller plus loin, la prestation principale, c'est de l'accompagnement. Et je travaille avec le réseau de la gouvernance intégrative. On est plein de professionnels répartis dans la France et du coup avec des spécialités différentes. Il y en a qui sont spécialisés sur l'entreprise, d'autres qui sont spécialisés sur le milieu associatif, chacun nos spécialités, aussi notre secteur géographique. Après, il y a eu tout simplement des prestations de conseil. Ça peut être un dirigeant ou quelqu'un qui est un chef d'équipe qui... qui est en difficulté, qui est soit sur une décision précise, soit sur une situation récurrente, qui a besoin de prendre un peu de recul pour agir. On fait de la facilitation aussi. Là, on est plus sur l'aspect... La gouvernance, pour moi, c'est plus l'aspect structurel. C'est plus le squelette, un petit peu, ce qu'on va utiliser au quotidien. La facilitation de séminaires, c'est plus... On a quelques décisions, là, bien identifiées. On a besoin de les... On a du mal à s'en dépatouiller. Et on a une extérieure pour ça. Et après, il y a les formations. Moi, je fais des formations en public pour tout le monde et je forme aussi des professionnels à la méthode qui vont du coup en devenir accompagnants.

• Speaker #1

  Ok, d'accord.

• Speaker #0

  Et ça, s'il y a des gens, je crée beaucoup de ressources que je crée en Creative Common. Donc, vous pouvez utiliser, repartager et vous les trouvez sur le site gouvernanceintégrative.com. Il y a tous les événements. Il y a aussi différents événements gratuits. Il y a des webinaires à thème. Voilà, les formations. Donc, il y a une newsletter si vous voulez rester au courant. On est aussi sur les réseaux sociaux, LinkedIn, Facebook, comme tu veux.

• Speaker #1

  Très bien. Du coup, on a plein de manières aussi d'explorer un petit peu plus par soi-même ce que tu proposes. Et justement, pour toi, du coup, la gouvernance intégrative, elle porte, alors c'est peut-être un peu une grosse question pour finir, mais elle te permet de porter quelle vision du monde ?

• Speaker #0

  Moi, quelque chose qui me touche, et je pense que ça m'a amené à ça, c'est le fait que nos divergences, nos différences, plutôt que ce soit des sources de conflits, qu'on arrive à les transformer en sources de complémentarité. Et c'est autant dans nos organisations, comment on fonctionne entre un tel qui adore les réunions, l'autre qui déteste, plein de polarités qui sont présentes dans l'organisation, quelqu'un qui adore les choses formelles, quelqu'un qui adore les choses informelles. Et en fait, les gens vont facilement s'opposer, alors qu'en fait, on peut transformer cette différence-là en complémentarité, et ça vaut aussi pour le monde. Pour moi, ça vaut aussi un échelon politique, qu'il soit national ou international. Et la gouvernance intégrative aussi, elle a cette dimension-là, vu qu'on peut intégrer la diversité, ça donne une dimension interculturelle aussi, possible de respecter les fonctionnements différents, respecter les préférences de l'autre. Et après, il faut réussir à trouver un fonctionnement commun. Et ça, c'est le cœur du travail.

• Speaker #1

  Ok, magnifique. Un mot de la fin ?

• Speaker #0

  Eh bien, moi, j'ai envie de te remercier, Émilie, pour ton podcast, de m'avoir invité. Et j'adore parce que... Oui, du coup, ça permet d'explorer un petit peu mon sujet, mais sous un angle différent qui est le tien. Et je vais bien nommer deux ressources pour les auditeurs et auditrices qui sont intéressés. Il y a un très bon livre en français qui est le livre des Chabreuil, Patricia et Fabrice Chabreuil, je crois. C'est un très, très bon livre. Il y a beaucoup de livres en anglais, mais il y en a en français, c'est celui-là qui est très bon. J'aime bien aussi, il y a une vidéo sur YouTube de Yann Canot, C-A-N-O, qui dure 40 minutes, qui est une très bonne vidéo. Et sinon, moi, j'ai aussi... Alors, du coup, c'est un peu plus accès-gouvernance, c'est Spiral Dynamics, mais il y a aussi des articles sur gouvernance-intégrative.com.

• Speaker #1

  OK, je les mettrai en lien, tout ça, dans la description de l'épisode. En tout cas, merci beaucoup, Sacha. On commence toujours par chercher le bon modèle. C'est rassurant, un modèle, ça se met sur un slide, ça se déploie, ça se raconte en comité. Ce que raconte Sacha, c'est l'inverse. Il n'y a pas de bon modèle. Il y a un moment, une équipe, un sujet et une manière de gouverner. Et plus simplement dit, des façons de décider qui conviennent ou pas. Et le plus souvent, et c'est là où le bain blesse, on ne les a pas vraiment choisis. On en a hérité, de la personne qui a fondé la boîte, de celle qui l'a réorganisé en 2014, ou voire d'un cabinet d'audit qui a passé un été avec nous. Ça ne veut pas dire que c'est mauvais, ça veut juste dire que plus personne ne l'a décidé récemment. Alors, la question du jour, elle est en deux temps. Premier temps, notre façon de décider aujourd'hui, on l'a choisi ou on en a hérité ? Si la réponse qui vient c'est « on a toujours fait comme ça » , vous n'avez pas répondu, vous avez daté. Le second, un peu moins confortable, « qu'est-ce que ça nous coûte ? » et « qui paie la note ? » Parce que ça se paie toujours quelque part, en délai, en réunion, en gens qui attendent, en manque d'autonomie, ou en gens qui partent. C'était Team Building, mais au quotidien ! Si l'épisode vous a servi, abonnez-vous, laissez 5 étoiles, c'est ce qui permet à d'autres de le trouver, et ça ne vous coûte rien, et moi ça apporte beaucoup de joie. Si vous voulez la version fiction du même sujet, j'ai un autre podcast qui s'appelle Open Space, chronique d'une manager. C'est l'histoire d'Emma, fraîchement promue, qui découvre que manager ses anciens collègues, c'est un sport de contact. Et si vous voulez que je vienne travailler tout ça avec votre équipe, vos managers ou votre comité de direction, écrivez-moi à emily.atlanimecoaching.com. Team Building est donc produit par l'Anime Coaching. A très vite ! Bisous !