Transcription

• Speaker #0

  Hep hep hep, Teamplayer, mes papayassons !

• Speaker #1

  Bonjour et bienvenue dans Teamplayer, mes papayassons, le débrief ! Aujourd'hui, table ronde avec 3 RH, Marine, Réjeanne et Florine. 3 fonctions différentes, 3 niveaux d'expérience, 3 approches du métier. Marine est office manager dans une boîte de 30 personnes et monte progressivement en compétences RH. Réjeanne est DRH part-time pour des startups en croissance. 10 ans d'expérience, elle vient de se lancer en indépendance. Et Florine est responsable RH dans une entreprise de 60 personnes, 10 ans d'expérience aussi. Pendant cet entretien, elles m'ont appris 4 choses essentielles. 1. Que les RH passent leur temps à traduire. Du ressenti collaborateur vers les données business, des décisions stratégiques vers le langage accessible et que c'est épuisant. 2. Qu'être bon dans votre job, c'est un piège. Parce que plus vous résolvez vite, plus on vous donne de problèmes, jusqu'à ce que vous crouliez. 3. Vos managers sont la clé de voûte de votre assertivité. Petit 4, que râler c'est confortable, mais que ça ne change rien, et qu'à un moment il faut choisir, agir ou rester dans la plainte. Alors vous êtes prêts à entendre ce que les RH ont vraiment à dire ? Prêts à comprendre pourquoi elles craquent, pourquoi elles s'oublient, et pourquoi elles vous demandent d'arrêter de tout leur balancer ? Allez c'est parti, on rentre dans le vif ! Aujourd'hui on a une table ronde de personnes qui travaillent dans les ressources humaines, Et on va parler toujours d'assertivité. Ce que j'aime bien dans vos trois parcours, c'est que vous avez des expériences assez différentes. Vous avez un niveau d'expérience assez différent. Et du coup, ça m'intéresse beaucoup de voir ce qui va se passer dans la prochaine demi-heure. Donc, le titre du podcast, c'est Team Player, mais pas paillasson. Et justement, dites-moi pour vous individuellement, qu'est-ce que ça veut dire être Team Player et qu'est-ce que ça veut dire être paillasson dans votre parcours ? Qui veut commencer ?

• Speaker #2

  Eh bien, je peux commencer ?

• Speaker #1

  Allez,

• Speaker #2

  fais. Alors, Être team player, à mon sens, c'est prendre son rôle pleinement. Et sachant que dans des entreprises de moins de 100 personnes, prendre son rôle pleinement, ça nécessite parfois de sortir un petit peu des cases. Donc pour moi, c'est hyper important dans un rôle comme le nôtre, qui est un rôle clé et assez central, assez pivot au sein d'une structure, de réussir à prendre toute la place, voire plus, qui nous incombe. Et pas paillasson, c'est réussir aussi à se faire respecter dans tout ça, parce que parfois, les limites sont un peu floues. et que justement le risque, c'est qu'à vouloir prendre la place et occuper l'espace qui est libre et nécessaire, de s'y perdre un petit peu au passage. Donc je trouve le sujet très intéressant.

• Speaker #1

  En tout cas, j'ai vu que Réjeanne et Marine Ausha beaucoup l'été. Qu'est-ce qu'ils ont pensé du coup ?

• Speaker #3

  Si je peux prendre la... Ah non, Réjeanne, vas-y.

• Speaker #1

  Non, vas-y, je t'en prie.

• Speaker #3

  Non, je voulais rebondir parce que ce qui est intéressant, c'est que moi qui arrive là en tant qu'office manager et qui tend à devenir RH dans l'entreprise actuelle, c'est ma limite que je suis en train de me poser. On est en train de travailler avec les fondateurs de savoir qu'est-ce que je peux faire à l'heure actuelle dans l'entreprise. C'est une entreprise qui a un peu plus de 4 ans. et comment on va tendre vers un poste de RH. Donc, on va pouvoir discuter tout ensemble de cela. Je pense que je me pose beaucoup plus de questions que vous, à l'heure actuelle, qui a vraiment eu cette expérience. Moi, je découvre tout de la Z. Alors, j'ai été dans les RH, mais dans le recrutement, donc il y a quelques petits tips que j'ai. Mais il y a pas mal de questions que je me pose. Donc, Florine, tu le décris bien et c'est totalement les questions que je me pose à l'heure actuelle.

• Speaker #1

  On espère que tu auras des éléments de réponse. Réjeanne, pour toi, ça évoque quoi Teamplayer, mais pas Payasson ?

• Speaker #0

  Je trouve que dans le job de RH, c'est vraiment un job qui est, comme le disait Florine, ultra central. Et un petit peu finalement, notamment quand on est seul RH dans une structure, un petit peu partout. Et on est vraiment au service des collaborateurs, au service des managers, au service de la direction, et même plus globalement au service de l'entreprise. Donc en tant que Teamplayer, on est vraiment sur le front et on est vraiment des acteurs assez importants. Et le point dans ça, c'est qu'à être partout, parfois on s'oublie, comme le disait Florine. On a du mal à poser un peu des limites. Je pense qu'on a aussi toutes des jobs un peu passion. Et qu'aider au sens vraiment large du terme, mais aussi plus individuel, ça fait vraiment partie de notre ADN et de ce qu'on aime faire. Et donc, on peut être amené un petit peu à se perdre là-dedans. Alors, je pense qu'on en parlera un peu plus tard. à oublier nos propres limites et finalement, dans un sens, ne plus porter que le costume du rôle et s'oublier un peu en tant qu'individu et salarié aussi, parce qu'on reste aussi des salariés.

• Speaker #1

  Oui, avec des besoins, des sujets de motivation, de rémunération, de reconnaissance, les uns comme les autres finalement, pas plus, pas moins, tout à fait. Et justement, qu'est-ce qui vous empêche encore aujourd'hui d'être pleinement assertive, justement, à trouver ce sweet spot entre Tim... de player sans être payé. C'est quoi vos... Quoi qui nous empêche le plus, selon vous ?

• Speaker #0

  En fait, je pense que ça fait un peu suite à ce que je disais, c'est que parfois, on a tendance à potentiellement se perdre un peu dans ce rôle team player, ce rôle très engagé qu'on a. À savoir que du coup, on est un peu dans un sens, une espèce de représentant de cette assertivité, de ce rôle team player, etc. Ce qui fait qu'on donne beaucoup. Et à l'inverse, parfois, je dis bien parfois, parce que ça n'arrive pas partout, Mais on se met nous-mêmes dans une case. L'entreprise aussi oublie qu'on est nous aussi des collaborateurs avec des limites, des besoins, etc. Et ça rend vraiment la lecture, mais aussi le positionnement assez flou. Après, je ne sais pas si tu veux que je parle un peu de moi, mon expérience.

• Speaker #1

  Carrément, c'est hyper intéressant.

• Speaker #0

  Du coup, moi, ça a été un sujet encore assez actuel où j'ai cru longtemps pouvoir... savoir être assertive à 100%, pouvoir poser mes limites, etc., que je faisais tout en conscience. Pour autant, j'ai réalisé que je n'avais que quelques pendants de cette assertivité, et que le respect de mes propres besoins, je ne l'étais pas toujours respecté. Et donc, aujourd'hui, je tends encore à essayer de trouver mes limites, notamment dans mon nouveau rôle d'indépendante qui est encore plus intense à ce niveau-là. Mais je pense que la fonction RH a un vrai enjeu de... poser ces limites qui est d'autant plus fort que peut-être d'autres fonctions dans l'entreprise.

• Speaker #1

  Ok, super. Merci pour l'exemple. Marine, j'ai l'impression que tu as... Enfin, Marine ou Florentine ?

• Speaker #3

  Non, justement, c'est intéressant parce que, pour le coup, moi, mes limites, j'essaie de me les poser en essayant de répondre au mieux aux salariés et à la direction. Il faut savoir que dans l'entreprise actuelle, ils ont déjà... Les RH, c'est assez flou. C'est vraiment flou. Plus la direction a une connaissance des RH, plus je pense que ce sera plus facile d'avoir moins de demandes un peu farfelues et donc du coup de pouvoir poser ses limites. Moins les personnes ont de connaissances sur le métier de RH et en quoi ça consiste, plus ce sera difficile. Et ça va de même pour les salariés. Plus ils ont eu des expériences, plus ce sera facile pour eux de... connaître la limite des questions, par exemple, à poser en tant qu'ADRH. Moins ils ont d'expérience, plus ce sera compliqué. Dans mon cas actuel, je me retrouve avec beaucoup de juniors sortis d'études et donc on a l'impression parfois d'être un peu de les materner. Et c'est là où c'est difficile de mettre ces limites parce qu'on a envie de répondre un maximum à leurs attentes. Et en même temps, expliquer à la direction Merci. que des fois, ce n'est pas possible de répondre à toutes les demandes sollicitées des salariés ou de la direction. Donc, en tout cas, de mon côté, sur mon cas en particulier, c'est la connaissance de ce métier pour beaucoup de parties prenantes dans l'entreprise. Et au moins, ça va être plutôt aussi personnel, où il faut que je travaille là-dessus, de ne pas dire oui, parce que ça, c'est vraiment moi.

• Speaker #1

  Tu serais une people pleaser, c'est ça ?

• Speaker #3

  Oui, tout à fait.

• Speaker #2

  Moi, ce qui m'a fait réagir dans ce que tu disais, Marine, c'était aussi, dans la relation avec les autres, l'image du métier RH, a priori, et la méfiance que certains ont de notre métier. Et donc, ce qui fait que, pour la direction, parfois, on est trop des défenseurs des salariés. Pour les salariés, on est trop représentants du patronat. Finalement, dans notre... volonté de chercher de l'équilibre, on ne satisfait personne. Mais est-ce que ce n'est pas une bonne chose au final, puisqu'on n'est pas là pour satisfaire les gens, on est là pour apporter, emmener notre entreprise vers la performance avec un point de vue différent, en tout cas moi c'est ma vision. Et donc je trouve que ça c'est intéressant par rapport à cette image du métier des ressources humaines. L'autre chose moi à laquelle je pense, c'est qu'on a finalement un discours qui est des fois un petit peu différent de ce qui est attendu. par les directions ou par les comités divers et variés, où en fait, on discute avec des financiers, on discute avec des dirigeants. Les dirigeants sont rarement, en tout cas, moi, je n'en ai jamais connu, des anciens RH, comme tu disais, Marine. Ce n'est pas une histoire de culture, c'est juste un sujet de terreau sur lequel nous, on vient construire. On a souvent, en tout cas, moi, j'ai souvent eu des financiers ou des ingénieurs qui ont une habitude de parler technique, de parler chiffres, de parler de données. Et en RH, on n'est pas toujours équipé pour tenir ce discours. On arrive avec nos ressentis, nos discours humains, et on a besoin de s'équiper en données pour parler leur langage. Et ça, c'est quelque chose qui aide, je pense, à gagner en assertivité, mais qui n'est pas du tout donné. Là, je parle comme si c'était mon cas, ça ne l'est pas. J'ai besoin de progresser là-dessus.

• Speaker #1

  Alors, qu'est-ce que vous venez d'entendre là ? Florine dit qu'elle doit traduire tout le temps. Parce que les dirigeants parlent chiffres, retour sur investissement, budget. Et elle, elle parle humain, ressenti, besoin. Imaginez faire ça 8 heures par jour. Traduire les émotions en données. Traduire les décisions stratégiques en langage accessible. C'est comme être interprète en simultané toute la journée, sans pause. Vous, là, qui bossez en entreprise, vous pensez que votre RH ne vous écoute pas ? Peut-être qu'elle est juste en train de jongler entre 15 demandes contradictoires tout en traduisant votre « je me sens pas écouté » en indicateur pour le comex. Alors la prochaine fois, respirez et posez-vous la question. Est-ce que je facilite son job ? Qu'est-ce que je rajoute au bruit ? En quoi c'est pertinent ? Allez, à bon entendeur, bisous ! Et justement, merci pour cette transition, Florine, c'est parfait. Parce que ma prochaine question, c'est justement sur ce grand écart permanent dans lequel vous vivez. qui n'est quand même pas la position la plus confortable qui soit, même pour les grandes danseuses, comme tu l'as dit, Chlorine. Ce n'est pas la position qu'on va chercher. Et du coup, comment vous faites pour associer ces deux positions qui peuvent être parfois très éloignées entre salariés et management, codire, comex, peu importe ? Comment faites-vous pour justement vous garder cette espèce de boussole, cet ancrage ou direction, je ne sais pas comment vous l'appelez, parmi toutes ces injonctions qui peuvent être contradictoires ou même, en vrai, c'est un peu la maison de fou parfois l'entreprise. Donc, comment faites-vous dans toute cette mélasse ?

• Speaker #2

  Alors, en ce qui me concerne, j'essaye de rester droite dans mes bottes et de travailler la communication et d'être la plus constante possible. Je pense que la constance... le fait d'être un mât dans les tempêtes.

• Speaker #1

  Le pilier.

• Speaker #2

  Le pilier et apporter de la constance. Vraiment, c'est ce mot-là qui représente le plus. Aide à gagner la confiance des salariés qui savent que finalement, quoi se passe ? Moi, je suis comme ça. Est-ce que c'est la bonne posture ? Je ne sais pas, mais je suis au même endroit et je tiens mes positions. Et ensuite, moi, j'ai une façon d'être qui dit les choses. Ce qui fait que j'essaye au maximum de dire les choses avec. bienveillance, respect des collaborateurs en prenant soin de comment la personne va le recevoir. Mais du coup, ça aide parfois de dire les choses autrement qu'un manager, autrement qu'un dirigeant, pour que ça passe peut-être un peu mieux.

• Speaker #1

  Donc, ce que j'entends, du coup, ce qui toi… Donc, ta boussole, c'est la constance. Ta constance, tu la construis comment ? Comment tu fais pour être constante, justement ?

• Speaker #2

  C'est une bonne question. C'est difficile de répondre à cette question parce qu'en fait, c'est un petit peu inné. J'essaye d'être la plus juste possible et la plus régulière dans mes positions. C'est-à-dire d'éviter de prendre parti, par exemple, et de toujours vraiment d'exprimer ce que d'autres ont du mal à exprimer. J'ai eu beaucoup de situations dans mes différentes entreprises où on pensait quelque chose, mais on ne le disait pas. Et finalement, moi, j'arrivais en disant, voilà, je vais te dire quelque chose. Ça ne va pas être évident à entendre, mais c'est important par respect pour tout. fois que je te le dise et de dire ce qui ne va pas, là où la personne doit progresser ou les situations qui ont posé problème.

• Speaker #3

  Je suis assez d'accord avec toi, Florine, et je pense que je vais être pareil avec un peu moins d'expérience donc du coup, il y a beaucoup de choses à travailler mais clairement, moi, ça passe par la communication. Je suis quelqu'un d'ultra communicante. Je vais dire tout ce que je... qui me passe par la tête, bien sûr, avec diplomatie et surtout, quand ça va être envers les salariés, il va falloir avoir une bonne communication. Mais au niveau de la direction, je pense que la communication, et on est tous pareils, c'est important, la transparence. Donc, se dire les choses, ça va peut-être tiquer sur le moment, mais au moins, on s'exprime, comme ça on comprend les points de vue de chacun. Et après, la deuxième chose, ou pour le coup, vu que je suis en train de travailler là-dessus, ça va être de la communication écrite, un process. En fait, je me rends compte qu'au début, je n'avais pas du tout de process. Et donc maintenant qu'on a quelque chose d'écrit, finalement, on va dire que quand on fait des demandes qui peuvent être faites par soi-même, juste en lisant un document, par exemple, je suis surtout en train d'imaginer toutes les demandes, des fois improbables, qu'on peut me faire, alors qu'il y a eu un process écrit. Donc oui, la communication orale et écrite est un gros process de mon côté pour essayer de gagner du temps et de pouvoir limiter du coup la surcharge, surtout dans une création de postes de RH, mi-office manager, mi-RH, jeunes entreprises qui bougent parce que Cameragène qui accompagne des entreprises finalement, qu'ils passent de 10 à 50, nous on est en train de tendre vers ça. Et ça va très vite, donc process. et communication.

• Speaker #1

  Super, merci beaucoup Marine. Réjeanne, tu voulais ajouter quelque chose ?

• Speaker #0

  Oui, je rejoins tout ce que vous avez dit et particulièrement ce qu'a dit Florine en tout début de sa prise de parole, c'est être droite dans ses bottes. C'est vrai que je pense qu'il y a plein de manières de faire de la RH, il y a plein de manières de perdre la tête aussi quand on fait de la RH, mais quand on est, notre boussole reste quand même nos valeurs, c'est le sujet de justice, de faire bien pour le global, etc. C'est vraiment aussi ce qui permet de conserver finalement un certain équilibre entre la direction, les collaborateurs, etc. Et plus dans le sujet un peu terrain, moi j'avoue que quelque chose que je fais beaucoup, c'est créer de la confiance, que ce soit avec la direction et avec les collaborateurs, parce que finalement, en tant qu'ERA, ce n'est pas toujours notre rôle, parce qu'il y a aussi les managers qui doivent le prendre, mais on est aussi un, moi j'appelle ça souvent le trait d'union, qui permet parfois aux deux de se prendre la main. de se comprendre. Et donc, in fine, j'en suis avec pas mal de pédagogie, que ce soit envers la direction pour expliquer que telle décision, ce n'est pas forcément la bonne parce que voilà les impacts qu'il va y avoir sur le people, sur les équipes, etc. Et de l'autre côté, côté collaborateur, d'expliquer que si cette décision, elle est prise, elle est prise parce qu'il y a un intérêt, par exemple, pour l'entreprise, mais qu'in fine, cet intérêt d'entreprise, il a aussi un intérêt pour eux parce que, exemple tout bête, mais plus de... plus de business, donc une rentabilité égale potentiellement des opportunités pour eux, d'évolution parce que création de poste, de rémunération aussi parce qu'il y a plus de budget pour les enveloppes de rééval. Donc ce côté confiance plus pédagogie, c'est vrai que moi ça m'a toujours beaucoup servi pour articuler ces deux têtes globalement en entreprise. Et évidemment, et je crois que c'est un sujet qu'on va aborder, Mais le rôle des managers là-dedans est super important, justement pour ne pas qu'on perde la tête, parce que un VS50, ça peut faire beaucoup quand même, si on a tout apporté. Et donc, les managers sont super, super importants dans ce processus.

• Speaker #1

  Vous êtes tellement sympa pour mes transitions. Mais du coup, merci Régène. Et pourquoi... Ah pardon, je vais juste rebondir un peu. Ce que je trouve intéressant dans ce que tu dis, c'est le côté trait d'union. Et finalement, votre boussole, votre nord, c'est vos valeurs. que... Moi, ce que j'ai pu voir au cours de mes entretiens, c'est qu'on ne vient pas RH complètement par hasard. Il y a souvent un goût de justice, un goût de l'humain, probablement parfois un petit côté people pleaser, justice. C'est ça ?

• Speaker #0

  Oui, concrètement, c'est ça. Vraiment, pour exemplifier, c'est vrai que les réflexions, les raisonnements, par exemple, d'un codire, d'un dirigeant, etc., ne vont pas forcément parler tel quel à quelqu'un qui est... Je ne sais pas, par exemple, dans une entreprise où il y a des points de vente en boutique. L'idée, en fait, c'est d'arriver à retranscrire ce message dans des mots beaucoup plus accessibles pour ces personnes, qui ont leur réalité terrain, etc. Et pas repartir sur des mots budget, etc. Pour pouvoir rassembler toujours tout le monde autour d'un projet commun. Moi, c'est un truc auquel je crois vraiment très fort.

• Speaker #1

  Le projet commun ?

• Speaker #0

  Oui, exactement. Le projet commun, je pense qu'en fait, au sein de ce projet commun, il y a un certain nombre de points de vue. Je ne sais pas si c'est une bonne chose, mais en tout cas, moi, c'est ce que j'ai fait avec ses avantages et ses inconvénients. Mais c'est de rassembler un peu tout le monde autour de ce projet commun en permettant de créer des ponts, de faire comprendre le point de vue de l'un à l'autre, etc. pour qu'on aille tous vers la même direction avec des rôles différents dans le bateau, si je puis dire.

• Speaker #2

  Je vais rajouter quelque chose. c'est que les dirigeants, eux, leur rôle, c'est d'emmener le bateau vers l'avant. Allons-y sur les métaphores maritimes. Et vraiment, eux, ils y vont, ils emmènent. Leur rôle, c'est d'envoyer de l'énergie. Nous, notre rôle, il est plus de garder un œil pour s'assurer que tout le monde est bien toujours dans le bateau et d'accompagner les fameux managers à surveiller à leur échelle que toutes leurs équipes sont bien aussi dans la même direction. Et donc, en fait, on vient Merci. un petit peu plus en coulisses pour s'assurer qu'on y va tous et que si tout le monde n'y va pas, pourquoi et comment y remédier ? On n'est pas là pour y remédier, on est là pour apporter un cadre et aider les acteurs, ceux qui sont sous les feux de la rampe, à embarquer tout le monde dans la direction choisie par les dirigeants et l'entreprise au global.

• Speaker #3

  Merci, je suis totalement d'accord avec vous et justement, c'est assez... assez drôle parce que plus j'avance dans mes entreprises et dans mes expériences et à chaque fois j'ai le même discours au début c'est en fait moi les RH j'ai pas envie de vous parler parce que j'ai peur j'ai peur en fait que vous soyez du côté de la direction de toute manière vous ne comprenez pas Et finalement, après deux, trois mois d'échange, ils changent de discours et ils me disent « Mais en fait, tu nous écoutes, t'es cool, ça devrait être tout le temps ça. » Des fois, je me pose la question, est-ce que c'est une vision qu'ils ont de par ce qu'ils ont entendu précédemment ou est-ce qu'ils l'ont tous vécu ? Mais on a eu une vision RH qui a été assez décriée. et du coup, ben, Moi, à l'heure actuelle, j'essaie de faire changer les choses, en tout cas dans toutes les entreprises pour lesquelles j'étais, pour leur dire non. En fait, comme Lucie vous avait dit, on est là pour faire en sorte de regarder si tout le monde est dans le bateau et avertir potentiellement les managers ou la direction quand on voit qu'il y a quelqu'un qui commence à vouloir...

• Speaker #1

  Vouloir sauter. Vouloir sauter en pleine mer.

• Speaker #2

  Après, game. Il y a une dérive aussi dans ce que tu dis là. Moi, c'est quelque chose que tu dis, c'est quelque chose que j'ai déjà ressenti. Mais on n'est pas là non plus que pour faire adhérer à notre fonction. Certes, ça aide à gagner la confiance, mais il y a des moments où on est aussi porteur de décisions pas commodes. Et on a finalement un peu comme des profs face à des élèves. C'est un peu nul comme comparaison, mais il y a le côté du on n'est pas non plus que là, on n'est pas là pour se faire réunir, on est là pour faire. avancer l'entreprise et donc du coup, il y a une partie pour gagner la confiance, certes, et parce que cette confiance, on l'a un petit peu dans le cœur quand même, mais au fond, on est là aussi pour faire avancer l'entreprise et donc pour emmener ceux qui ont envie de la faire avancer, qui sont prêts, qui sont à ce stade-là dans leur carrière, à avancer.

• Speaker #1

  Et justement, quand est-ce que vous avez senti, justement, il y avait des limites à poser, que ce soit avec la direction ou avec les salariés ?

• Speaker #3

  Alors moi, de mon côté, les limites vont être plutôt sur... On va en parler des nouvelles générations qui arrivent et avec pas mal de nouvelles envies entre l'équilibre vie privée-vie pro, par exemple. Moi, je le vois. Les limites, elles sont là où je pense que c'est un équilibre à avoir entre ces nouvelles générations et les anciennes générations. Donc parfois, je pose les limites en leur faisant comprendre que... Merci. il faut qu'on avance pour l'entreprise tout en les écoutant et tout en essayant de respecter au mieux, au plus équilibré à leurs attentes. Moi, voilà, ça va être plutôt dans ce sens-là, au niveau de...

• Speaker #1

  Avec des jeunes collaborateurs, du coup.

• Speaker #3

  Oui, des jeunes collaborateurs.

• Speaker #1

  Qui arrivent avec leurs revendications.

• Speaker #3

  Oui, il y a plein de choses où je suis vraiment d'accord, mais il y a d'autres choses où je pense qu'il faut nuancer. Sur l'autre aspect, plutôt sur le côté managerial et direction, peut-être juste leur faire entendre d'autres points de vue. Soit ça va être plutôt un point de virage, soit ça va être plutôt être porte-parole. Du coup, faire valoir la parole des salariés, qui n'aurait pas été la mienne, mais j'essaie d'être le plus neutre possible à ce niveau-là.

• Speaker #1

  Merci Marine. Réjeanne, tu voulais ajouter quelque chose ? Oui, alors moi les limites que j'ai,

• Speaker #0

  alors pas trop bien réussi à mettre, mais en tout cas j'ai essayé de mettre. Alors il y a eu effectivement des limites auprès des collaborateurs, donc assez classiques, ils te demandent de tout et n'importe quoi. Donc tu essaies de mettre des limites via des process, en redirigeant vers le manager, etc. Des limites auprès des managers aussi, parce qu'aujourd'hui manager, ce n'est pas un métier simple, ça n'a jamais été je pense. Alors, d'autant plus aujourd'hui. Tu parlais notamment des nouvelles générations aussi qui arrivent. Aujourd'hui, le manager, il a un job qui est non seulement très intense, beaucoup plus humain finalement que l'avant. Et alors, je ne sais pas si c'était par manque de compétence ou manque de courage, il peut avoir tendance à ne pas avoir les discussions qui s'imposent et les rediriger un peu vers le service érage. Donc, on peut se retrouver in fine à faire leur... une partie de leur job, mais du coup, à reprendre un peu cette charge humaine, je dirais, mais c'est plutôt gérer les conflits, parce que les bonnes nouvelles, en général, ils les annoncent, ça venait faire. Donc, c'est OK. Et donc, c'est aussi de leur mettre des limites sur... En fait, non, ça, c'est ton job, en fait. Moi, si je le fais, voilà les conséquences que ça va avoir, etc. Mais c'est vrai que ça, c'est assez... C'est encore très présent, le fait que le manager se décharge un petit peu. Et la troisième limite, c'est auprès de la direction, qui part du principe que RH gère des sujets humains. Donc, dès qu'il y a un sujet humain, c'est la RH qui le gère, quitte à, derrière, ne pas aider les managers à prendre en charge ces sujets humains. Et moi, j'ai une anecdote d'un manager, quelqu'un avec qui je m'entendais très bien, qui m'a dit un jour, le problème que tu as, Réjeanne, c'est que dès qu'il y a un problème, on te le donne, et vu que tu les raisons très vite on te donne tous les autres problèmes qui ne sont pas forcément en France Cop. Et cette phrase m'avait vachement marquée parce qu'il y avait une vraie réalité et une finée. En tout cas, moi, c'est ce qui a été mon cas. Je me suis retrouvée finalement à porter tous les dysfonctionnements ou en tout cas une grande majorité des dysfonctionnements d'une structure parce que j'avais cette capacité à absorber, à avoir peut-être une posture beaucoup plus diplomate, à savoir naviguer un peu dans cette zone de flou qu'est les sujets humains. Et c'est là où, du coup, je pense que j'ai mal posé mes limites. Mais du coup, il y a un vrai triple enjeu finalement dans la fonction à savoir dire stop à certains moments et prendre parfois pour aider, mais pas tout le temps. Et moi, je trouve que c'est l'une des plus grosses contoxicités du job.

• Speaker #1

  Alors, qu'est-ce qu'on entend ici ? Le problème, Réjeanne, c'est que tu résous trop vite. Alors, on te donne tous les problèmes. Boum ! Réjeanne vient de se prendre le mur que tous les team players se prennent un jour. Vous êtes bon ? on vous en donne plus. Vous dites oui, on continue à demander, jusqu'à ce que vous crouliez. Et vous savez le pire, en résolvant les problèmes des autres, vous les empêchez de grandir. Le manager qui ne recadre pas parce que c'est vous qui le faites, il n'apprendra jamais. Pareil pour votre collaborateur ou votre collaboratrice. Alors arrêtez. Arrêtez de sauver tout le monde, laissez les gens se planter. Pourquoi ? Parce que c'est comme ça qu'ils apprendront. Et vous, vous pourrez enfin respirer. Le droit à l'erreur, c'est essentiel.

• Speaker #3

  Florine, j'ai vu que tu opinais du chef aussi à plusieurs reprises pendant les deux interventions.

• Speaker #2

  Oui, et là, notamment sur Réjeanne, ce que tu viens de dire, ce qui est amusant, c'est que moi, dans une de mes expériences, j'ai été témoin d'une personne qui prenait tous les sujets qui passaient, mais qui était une manager. Et c'était une entreprise qui s'était construite avec des personnes qui étaient là depuis l'origine. Écoute, il y avait cette... collaboratrice manager qui avait toujours un point de vue sur tout et qui prenait beaucoup de sujets. Alors, elle avait une grosse charge de travail, super. Mais en fait, en la voyant faire, moi, je me suis dit « Moi, je ne veux pas faire ça. » Parce que je pense que c'est très important de laisser à chacun la place qui lui revient. Ça veut dire que ça ne se passera pas forcément avec mon idéal, mais on s'en fiche de mon idéal. L'important, c'est que tout le monde prenne ses responsabilités. Et donc, du coup, moi, j'ai appris à... pas prendre tous les sujets. Et donc, ça m'arrive d'être en comité de pilotage et d'écouter et puis de faire... de ne pas intervenir. En me disant, non mais, parce que je ne peux pas intervenir sur tout, parce que c'est important de laisser les autres prendre des décisions, même si c'est un peu humain. J'attends mon moment ou j'attends s'il y a un blocage, une problématique pour venir apporter quelque chose, mais tant que finalement je n'apporte pas de valeur ajoutée, et bien finalement, je n'y vais pas à chaque fois. Donc ça, c'est le premier sujet. Et le deuxième sujet... Ma façon de mettre les limites, c'est d'essayer de recentrer sur le business. Je ne suis pas forcément là pour traduire, pour faire porte-parole, mais d'essayer de réorienter sur qu'est-ce que l'entreprise va y gagner et d'éviter de parler de la direction, de nous, des salariés, des équipes, l'autre équipe, c'est l'entreprise. Qu'est-ce que l'entreprise va y gagner et qu'est-ce qu'on peut faire pour que l'entreprise sorte plus forte ? après notre action qu'avant. Et ça aide à recentrer le débat, de piloter avec cette notion de l'entreprise au cœur, en fait.

• Speaker #0

  Je trouve ça trop intéressant tout ce que tu as dit. Alors, c'est vrai que moi, je poserais plus le mot parce que le collectif a gagné plutôt que vraiment l'entreprise qui peut avoir un côté très patronat, justement. Mais qu'effectivement, et je pense que c'est ce que tu voulais dire, c'est qu'en fait, si une entreprise y gagne, tout le monde y gagne. Et tu sais, parce que tu as des blocs à s'en prendre ou autre chose. C'est le premier truc que je trouvais trop intéressant. Et le deuxième truc, tu rejoins complètement. c'est que le fait de poser des limites permet de faire prendre en responsabilité et de responsabiliser un peu les gens, que ce soit managers, collaborateurs, etc. Et donc, in fine, de participer à leur développement. Parce qu'à trop materner, à trop prendre les sujets, etc., on a des gens qui se mettent en position un peu enfant et qui attendent, qui demandent « est-ce que tu peux me le faire ? » parce que c'est plus simple aussi pour eux. Et in fine, ils ne sortent jamais vraiment de leur zone de confort. Ils n'apprennent pas à faire. Par exemple, si on prend un manager qui doit recadrer, par exemple, un collaborateur pour x ou y raison et qu'il ne le fait pas. Et in fine, au bout de deux mois, c'est toujours pas fait. Donc, c'est l'ARH qui prend le relais. C'est l'entente que j'ai eue à certains moments dans ma carrière. En fait, ce n'est pas l'idée parce que le prochain recadrage qu'il aura à faire, il fera exactement la même chose. Il n'aura pas appris. Et donc, effectivement, poser des limites dans le rôle ARH ou dans tous les autres rôles. finalement, c'est rendre au service Ausha la personne en question à qui on pose la limite, parce que ça va le forcer, entre guillemets, à faire et donc à apprendre.

• Speaker #1

  Je suis très d'accord tellement à 1000%, tout à fait, à vouloir trop aider, on n'aide pas en fait. Les jambes s'affaiblissent à force de porter des béquilles.

• Speaker #0

  Team player, mais pas paillasson !

• Speaker #1

  En quoi, pour vous, c'est essentiel en tant qu'RH ? Du coup, en étant aussi garante de la vision de l'entreprise, qu'un manager soit assertif. En quoi c'est essentiel pour vous ?

• Speaker #2

  Déjà, parce qu'il fait de la communication. Dans la gestion des hommes, et c'est lui qui en fait le plus, on est responsable, on fait des ressources humaines, mais ceux qui gèrent les hommes, ce n'est pas nous. Ceux qui gèrent les hommes, c'est les managers. Et donc, en fait, gérer des hommes, c'est beaucoup de sujets de communication, de façon de dire les choses, de façon d'entendre des choses. Et donc, ce qui fait que... à mon sens, leur assertivité est hyper importante. Au quotidien, dans la gestion de leur équipe, là où nous, notre assertivité, elle vient sur un rôle qu'on porte. Mais évidemment, elle est encore plus importante chez eux, à mon sens.

• Speaker #1

  Oui. Et ce que tu disais, Réjeanne, c'est que finalement, les managers sont plus qu'un relais, en fait. Tu dirais ça comment, avec tes mots ?

• Speaker #0

  Alors, relais, effectivement, ça fait un peu... C'est pas très valorisant.

• Speaker #1

  Oui, tu as raison. Il a sûrement mieux dit.

• Speaker #0

  Je ne sais plus comment... Pour moi, c'est un peu... Je ne sais pas si c'est le bon mot, mais c'est un peu une clé de voûte de la performance 360. C'est mieux que relais. C'est vrai. Oui, c'est une clé de voûte de la performance 360, donc de la performance business, mais aussi de la performance humaine et aussi dans la transmission de messages. Oui. top management, collaborateurs, c'est lui aussi qui porte, qui retranscrit et qui doit embarquer ses collaborateurs sur des sujets de vision, etc. Et donc, pour moi, c'est vraiment un point névralgique du succès de l'entreprise. C'est pour ça que moi, j'ai plusieurs convictions. C'est que, avant même de parler d'acertilité, même si ça va du point ensemble, c'est que le manager doit être formé, parce que le manager, c'est un métier. Qu'on se le dise une fois pour toutes, c'est un vrai métier qui des compétences. des compétences.

• Speaker #1

  Et une appétence.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Effectivement, il ne faut pas mettre des gens qui ne veulent pas être manager en bon manager. Il faut les informer aussi de ce que ça veut dire être manager dans les bons et les mauvais. Quand je dis mauvais, c'est les moments un peu plus difficiles. Et derrière, effectivement, il faut les former avec des outils, mais pas que. Moi, je crois vraiment, dans la formation manager, à les former à la relation, à les former à comprendre. C'est quelque chose de parfois un peu bête, mais il y a beaucoup de managers qui... prennent leur poste. Et par exemple, un outil qui est très utilisé en formation, nous n'avons jamais fait, par exemple, cet outil de disque, et se rendre compte, quand ils le font, que les gens ne réfléchissent pas comme eux. Ça paraît extrêmement...

• Speaker #1

  Oui, je le fais souvent, et les gens découvrent, genre, « Ah, mais c'est pour ça que ma chinette, elle a besoin de temps pour réfléchir ! »

• Speaker #0

  Exactement. Et en fait, alors, ces petits points, ce sont des outils, etc., leur permettent d'avoir une carte un peu du monde différente, et de comprendre que, il y a un... pas un effort, mais en tout cas, il y a une vraie gestion de la relation qui est à faire. Et donc, dans cette gestion de la relation, effectivement, l'assertivité qui passe par je te donne les règles du jeu de comment est-ce que je fonctionne, ce qui est OK, ce qui n'est pas OK, etc. Comment est-ce... Et réciproquement, évidemment, le sujet du feedback, comment est-ce qu'on fait un bon feedback, qu'est-ce qu'un feedback, déjà ? Comment est-ce qu'on en fait un bon, etc. En fait... tout ça, je ne sais plus d'où je partais parce que je suis partie un peu en tuyau.

• Speaker #1

  Tu parlais de relais,

• Speaker #0

  tu as mis tes doutes. Voilà. Et de formation manager. Et donc pour moi, effectivement, le management est ultra clé dans cette assertivité. Quand je dis assertivité, c'est assertivité aussi systémique et doit impérativement être formée parce que même les managers, ceux qui ont une fibre managériale de base, on ne peut pas les envoyer comme ça, se confronter à à des collaborateurs avec toutes les complexités que ça peut apporter. On disait tout à l'heure, Marine en parlait, la jeune génération, alors, je ne dis pas qu'elle est complexe, mais en tout cas, qui est différente de celle qui était sur le marché du travail depuis une dizaine d'années. Donc, il faut s'adapter, bien comprendre leurs besoins, leurs envies, etc. Comment leur parler ? Donc, ça, c'est un exemple, mais il y en a plein d'autres et c'est très important de les former à tout ça.

• Speaker #1

  Moi, ma petite théorie, c'est que justement, cette Gen Z, c'est un peu le... le condensé de tout ce qu'ils ont à gérer en une fois. Et donc, c'est pour ça que c'est aussi waouh, parce qu'effectivement, c'est tout d'un coup, avec toutes les exigences des 30 dernières années, concentrées sur un alternant. Et que ça peut être assez challenging. Florentine ?

• Speaker #3

  Personne n'est persuadée aussi de... Je voulais juste rajouter, avant que... Je voulais juste rajouter que le fait est de former aussi, du coup, les managers, pour là être dans le cas où on va former... une employée parce qu'elle va devenir manager et elle nous a fait la demande, donc je trouve ça top qu'elle ait su estimer qu'elle avait besoin d'être formée pour devenir manager et que ça n'a pas été imposé. Et du coup, je pense que de les former, ça va aussi leur apprendre beaucoup de choses. Tu parlais du disque, dans la formation de devenir manager, je pense qu'ils vont pouvoir aussi se mettre un peu plus à la place des RH parce que dans ces formations de manager, bits. On apprend beaucoup de choses que nous, en tant que RH, on devrait savoir ou on le sait ou on apprend, on se forme sur le terrain. Donc je pense que ce serait totalement bénéfique pour pouvoir aussi se mettre à la place des RH parce que dans ces formations de managers, en fait, il y a beaucoup de choses. Ils sont assez similaires à ce qu'on apprend.

• Speaker #1

  Et oui, les managers découvrent à 35 ans que les gens ne pensent pas tous pareil. Attendez, quoi ? Oui, des managers qui réalisent tardivement que leur... collègues introvertis a besoin de temps pour réfléchir, que leur junior hypersensible prend les remarques à cœur, que leur senior blasé a besoin de sens. Pourquoi ? Parce qu'en fait, souvent, les managers, on les choisit pour leurs compétences techniques et non relationnelles. Résultat, on a des managers qui ne savent pas donner un feedback, qui fuient les recadrages, qui balancent tout à l'ARH. Et après, on s'étonne que les gens démissionnent. Si vous êtes manager, formez-vous. Sérieusement, le manager, c'est un métier. Si vous êtes collaborateur, « Regardez si votre boîte investit dans ses managers. » Parce que si la réponse est non, à vous de voir. Florine, tu voulais ajouter quelque chose, il me semble ?

• Speaker #2

  Oui, je vais ajouter quelque chose sur le sujet de la formation et la formation des managers. C'est que l'assertivité, moi, ça se pratique. Et pour que ça marche, il faut aussi que les autres parties prenantes respectent les règles du jeu et connaissent les règles du jeu. Et donc, typiquement, dans les dernières entreprises où j'ai été, j'ai entrepris des entreprises où je n'avais pas forcément de… de process formalisés d'entretien annuel. Et donc, ça m'est arrivé de former les managers à comment faire des entretiens annuels d'évaluation et également de former les salariés à comment vivre un entretien d'évaluation. Parce que finalement, avoir des collaborateurs qui sont prêts aussi à entendre ce qu'un manager a à dire avec bienveillance, avec assertivité, c'est une chose, mais c'est important aussi que ce soit bien reçu. Et donc, typiquement, dans mon entreprise, je déploie une formation feedback et c'est... Ça m'a fait tilt tout à l'heure, Réjeanne, quand on a parlé. Parce que justement, je mélange des managers, des managers. On fait des cas pratiques de feedback entre pairs d'un manager à son manager, d'un manager à son manager, pour essayer de pratiquer le fait que ce n'est pas évident de dire les choses avec bienveillance et assertivité et que ce n'est pas évident de recevoir un message, même si l'autre en face a tous les codes pour que ça se passe bien. et que finalement, la bonne communication... Elle est globale et elle nécessite que chacun joue son rôle avec assertivité également.

• Speaker #1

  Effectivement, l'assertivité, finalement, c'est s'affirmer avec bienveillance pour soi et pour les autres. Donc, il y a vraiment ce côté donnant-donnant qui est intrinsèque à l'assertivité. Mais effectivement, souvent, le mot feedback, je forme aussi au feedback, les gens vont confondre feedback avec vider la poubelle, vider son sac. ou dire ce que j'ai à dire ou faire bouger les choses parce que merde. Enfin, effectivement. Ou je préfère ne rien dire parce que bon, au cas où. Et en fait, effectivement, on oublie que le côté feedback, il y a un côté aller-retour, en fait. C'est une danse, en fait. Mais du coup, ce qui est intéressant, dans ce que tu dis, Florine, et ça me permet encore une transition, justement, par rapport aux collaborateurs et l'assertivité. Vous avez vos 100%, votre zone de contrôle, votre part de responsabilité. Qu'est-ce que vous faites dans cette zone de contrôle pour reprendre cette partie-là de votre pouvoir que vous avez malgré tout ? Et donc du coup, justement, comment vous faites pour accompagner les collaborateurs sur ce chemin de l'assertivité ? Parce qu'ils n'ont pas tous envie d'y aller, de ce que je vois, en tout cas du côté formation. Et parfois, certains vont confondre assertivité et dire les choses telles que je les pense aussi. Comment vous gérez ça, vous, en tant que RH ?

• Speaker #3

  Alors moi de mon côté, ça m'est déjà arrivé. On a eu deux types de profil. Ça a été dans une de mes expériences. Deux types de profils de collaborateurs, ceux qui du coup se laissent porter et n'arrivent pas à communiquer. Donc ils restent dans leur mood, ils restent dans leur fonctionnement et ils se disent que potentiellement le jour ça passera, mais ça ne passe jamais. Et à l'inverse, des collaborateurs un peu trop expressifs. un peu trop mécontent, un peu trop revendicateur. Ça a été un gros sujet auprès des managers et ça allait jusqu'à la direction, à savoir comment faire pour communiquer avec Earth, comment leur faire comprendre qu'il va falloir potentiellement se former pour apprendre à communiquer dans les deux sens, soit communiquer ou soit mieux communiquer. Du coup, je pense qu'en tant qu'RH, j'ai été un bon relais. Parce que j'étais très proche des collaborateurs, j'arrivais à les entendre, à les écouter, et ils avaient un peu moins de filtre, on va dire. Et vu que j'étais finalement la personne entre la direction, les managers et les collaborateurs, ça a été plus facile pour eux. Donc le relais de l'ARH est plutôt intéressant dans ce côté où on peut être neutre. Alors, si je me mets vraiment de ce côté neutre et j'essaie de ne pas même prendre le... les avis de la direction. Et du coup, c'est passé. Et on a réussi à leur amener à se former. Mais c'est compliqué. C'est tabou pour tout le monde. C'est tabou pour les collaborateurs, c'est tabou pour la direction. Pour les RH, il faut faire attention à ce qu'on dit. Donc, j'ai eu la chance de ne pas vivre un moment compliqué où on s'est retrouvés à voir les collaborateurs Oui. qui ne comprennent pas pourquoi il faut qu'ils soient formés à communiquer. Donc voilà, moi, j'ai eu assez d'asile. Juste en parlant simplement, en étant vraiment neutre et très proche des collaborateurs, ça, c'est bien de le faire.

• Speaker #1

  Faire passer le message. Merci beaucoup. Réjeanne, on t'aide ?

• Speaker #0

  Oui, moi, j'allais dire que, de manière générale, il y a un côté quand même confortable à ne pas bouger. Râler, tu vois, tu disais, tu étais en formation, bien le grand patronat, etc. et pas forcément agir, ça a un côté quand même assez confortable de le faire en petits groupes et de se dire, les méchants, on est les gentils,

• Speaker #1

  eux, ils s'en fichent de nous,

• Speaker #0

  etc. Et dans ces cas-là, c'est un peu le challenge, effectivement, de les faire se mettre en action pour solutionner leur situation, ou en tout cas les maux qu'ils semblent avoir. Ce qui est compliqué, c'est justement de leur dire... De trouver ce qui est finalement... Pourquoi est-ce que c'est confortable et pourquoi il reste là-dedans ? Et comment les amener, s'ils veulent, à solutionner cette situation ? Je ne sais pas si c'est très clair ce que j'ai dit. Mais c'est ça pour dire que... C'est parce que c'est confortable. Et donc là, c'est très compliqué. Parce que quelqu'un qui est confortable n'a aucun intérêt de bouger. Mais il peut continuer effectivement à râler. Et derrière, il finit à insuffler quelque chose de pas très agréable au sein de l'équipe, etc. Ou être un frein en changement, je ne sais quoi.

• Speaker #1

  Alors là, Réjeanne balance une vérité qui fait mal. « râler, c'est confortable » . Dire le grand patronat, les méchants managers, de toute façon ils s'en fichent en petit comité, c'est facile, c'est rassurant, ça crée du lien avec les autres à l'heure. Mais ça ne change absolument rien. Pendant ce temps, vous restez coincé, frustré, en mode victime. Alors posez-vous la question. Qu'est-ce que je peux faire dans ma zone de contrôle ? Demander un feedback, proposer une solution, dire clairement ce qui ne va pas à mon manager ou continuer à râler à la machine à café en espérant que ça change. Spoiler, ça ne changera pas. Alors, si vous êtes team player, bougez ou assumez que vous préférez le confort de la plainte. Allez, on y va. Au lait cœur. Du coup, j'ai vous demandé si vous aviez un conseil à donner à quelqu'un qui veut développer son assertivité au travail, ce serait quoi ?

• Speaker #3

  Alors moi, déjà, c'est d'aller voir son manager, sa RH en disant, j'ai envie d'être formée dès que je peux sur cela. C'est vrai que les... Beaucoup de salariés que j'ai pu rencontrer pensaient plus aux formations techniques que développement personnel. Et ils avaient peu de connaissances. Et finalement, on commence à en parler maintenant, ça se fait de plus en plus dans les réseaux, sur du coaching, du développement personnel. Donc j'ai envie de dire directement d'aller faire cette demande et d'appuyer cette demande avec justement un feedback d'expérience vécue. Et j'ai envie de dire... que c'est l'une des formations, à mon avis, essentielles, mais même pour tous. C'est d'essayer vraiment d'appuyer cette demande avec des feedbacks pour essayer d'évoluer dans ce sens-là.

• Speaker #1

  Merci, Laureine. C'est très clair. Formez-vous à l'assertivité. Merci. Alors, Réjeanne, Florine, vas-y. Go.

• Speaker #2

  J'ajouterais quelque chose sur le fait d'y aller progressivement. parce qu'en fait, je pense qu'on n'a peut-être pas tous le même âge, mais il y a aussi des choses qui viennent un peu avec le temps et avec l'expérience. Que l'assertivité, elle est peut-être plus facile dans un monde professionnel quand on commence à avoir une légitimité pro. Et que du coup, c'est vrai que moi, je vais dire, facile. Mais non, et donc ce qui fait que si quelqu'un veut avancer dans cette recherche d'assertivité, je pense que cette personne, si elle est en début de carrière, doit accepter. d'y aller progressivement, d'être patient, de monter petit à petit son degré d'incertivité par rapport aussi à sa crédibilité professionnelle et donc de ne pas forcément vouloir aller sur tous les sujets en se prétendant crédible parce qu'on ne l'est pas. Et donc, je reviens sur mon histoire de formation feedback parce qu'en fait, quelque chose que je dis en conclusion, c'est que même si dans notre entreprise, on prône une culture du feedback, qu'on souhaite que chacun donne son avis parce que c'est leur rôle de donner leur point de vue pour faire avancer un collègue, par exemple, on n'a pas non plus notre mot à dire sur tout. Et du coup, je trouve que l'assertivité, c'est bien, il faut en avoir, mais il faut aussi savoir se limiter dans notre champ d'action parce qu'on a un poste, on occupe un poste dans une organisation et que c'est important aussi de respecter cette place-là pour que ça se passe bien et pour... pour ne pas qu'on se la fasse complètement saboter notre assertivité. Donc voilà, pour moi, être patient, progressif, et aussi rester à sa place quand c'est nécessaire.

• Speaker #1

  Merci, Florine. Réjeanne ?

• Speaker #0

  Alors, moi, je vais compléter. Effectivement, je suis entièrement d'accord avec le fait que l'assertivité vient aussi avec l'expérience, avec les murs aussi qu'on se prend de temps en temps. C'est comme ça que je fonctionne.

• Speaker #1

  L'expérience vient avec les murs.

• Speaker #0

  Voilà, exactement. Et qu'effectivement, au-delà de la patience, je pense que pour évoluer sur cette compétence, mais qui est finalement une posture, c'est aussi se montrer un peu curieux, demander des feedbacks sur justement sa posture, ne pas hésiter à, alors pas confronter, mais à discuter avec les gens, à leur parler de ce que vous faites, enfin, le travail qu'on produit, enfin, confronter ce que j'ai marqué, confronter son travail, sa posture, etc., au regard des gens, Pour tout. se nourrir un petit peu de partout et en général ça permet aussi de se calibrer d'un point de vue assertivité et surtout un truc que je trouve très important à dire c'est que être assertif c'est extrêmement exigeant qu'il ne faut pas non plus être dans l'utopie qu'on peut tout le temps être assertif, parfois on l'est plutôt bien, parfois on tend un petit peu à gratter un peu sur ses besoins ou parfois on écoute un peu moins l'autre Et qu'au même titre qu'un mot qui revient très souvent, la bienveillance, c'est être aussi exigeant envers soi-même, mais aussi envers les autres. Et l'exigence n'est pas un gros mot, c'est quelque chose qui justement permet de se développer, garder un cadre. Et pour moi, l'un des points ultra importants, c'est de se dire, assertivité égale exigence et ne pas l'oublier.

• Speaker #1

  Merci beaucoup à toutes les trois. En tout cas, c'était hyper intéressant. Je suis hyper contente que ces trois visions différentes, à la fois, vous vous rejoignez en bien des points. Moi, ce que je retiens du coup de l'entretien, c'est que l'assertivité, ce n'est pas inné. Ça se bosse, ça s'affine, ça s'échoue, ça se retravaille. Et effectivement, finalement, c'est la posture la plus alignée dans une organisation, que ce soit un collectif entreprise ou un collectif… humain, en fait, que ce soit en famille, dans une asso sportive ou peu importe, ça reste une bonne blue sun. En tout cas, merci à tous. Alors, qu'est-ce qu'on retient de cet entretien ? Déjà que les RH ne sont pas des super héroïnes. Elles craquent, elles s'oublient, elles prennent tout sur elles jusqu'à l'épuisement. L'assertivité en entreprise, c'est un écosystème. Si vos managers ne sont pas formés, si votre direction ne crée pas un cadre sain, vous aurez beau être assertif, vous allez juste vous épuiser plus vite Et râler, c'est confortable, mais ça ne change rien. Alors vous faites quoi maintenant ? Vous identifiez votre boussole, constance, justice, résultat. Vous arrêtez de tout prendre, laissez les autres se planter. Vous challengez, votre boîte forme tel ses managers. Vous passez à l'action, arrêtez de râler, proposez. Là, vous êtes team player, mais pas paillasson. Et ni victime non plus. Allez, bisous !