Speaker #0Bienvenue à toutes et à tous dans ce nouvel épisode de votre format Veille. Chaque mois, je vous propose une sélection de ressources. Qu'elles soient d'actualité ou evergreen, l'objectif est d'ouvrir la réflexion et d'améliorer nos pratiques pour mieux décider et agir en situation dégradée. Pour cet épisode du mois de juin, je vous invite à explorer la face cachée de la décision, et plus particulièrement de la décision cruciale, celle qui se joue dans la tourmente et qui va déterminer la suite des événements. Une bonne décision ne se résume jamais au moment où l'on décide. Alors sans plus attendre, entrons dans le vif du sujet. Nous commençons par une interview de Nicolas Zeller. Elle est parue le 22 juin 2026 sur le site EHA Consulting. Dans cet article, Zeller apporte son expérience et son savoir-faire de médecin militaire au service de la gestion de crise. Quand elle survient, La crise peut notamment entraîner une forme de divorce avec le réel. Le sujet n'a, pour ainsi dire, plus les yeux en face des trous. Zeller choisit de s'attarder sur l'altération de notre rapport au temps. En ces périodes bien particulières, tout semble également urgent. Cela engendre une précipitation bien souvent dommageable. Le risque est alors d'agir sans réflexion. Il invite alors à ralentir, s'extraire de l'injonction illusoire de l'immédiateté et prendre du recul. Il défend l'idée qu'une solution pour mieux décider en situation dégradée est de le faire collectivement. Selon lui, décider seul peut même se révéler dangereux. La solitude décisionnelle étouffe la pensée, restreint le champ des réflexions et expose à des raisonnements fautifs. Au contraire, la décision collective nous affranchirait des écueils de la tunnelisation et limiterait les inévitables biais auxquels nous sommes exposés. Mais attention, la décision collective doit être un exercice structuré. pour en retirer pleinement les bénéfices. C'est à cette condition que l'on évitera qu'elle soit infructueuse, ou pire, préjudiciable. Il faut veiller à ce que le débat d'idées soit organisé et que la subsidiarité soit respectée. Le respect de la subsidiarité, ça signifie qu'entre le niveau stratégique et le niveau terrain, personne ne doit s'accaparer la décision. Concernant la cellule de crise, elle doit être soigneusement composée à l'avance. Il s'agit d'aller au-delà de la compétence technique. qui est finalement un prérequis, et de chercher davantage des qualités humaines qui permettent de réaliser un travail de qualité. Par qualité humaine, on entend ici savoir faire preuve d'esprit d'équipe et mettre l'ego de côté au profil d'intérêt commun, mais également être responsable, communiquant et disposé à réinterroger ses convictions lorsque cela s'avère nécessaire. Tout ceci se prépare en amont. Rien ne peut être improvisé, de la composition de l'équipe à la préparation opérationnelle. Les entraînements se doivent d'être exigeants. Les équipes travaillent sur des scénarios inconfortables. L'objectif est d'être prêts à faire face à l'inimaginable et ainsi de ne pas se retrouver pétrifiés le jour J. Ce qu'il faut donc retenir de cet article, c'est que « penser vite et agir juste » , c'est avant tout savoir, je cite, « construire dans le désordre des conditions humaines et organisationnelles d'une décision utile » . On comprend donc que les crises s'anticipent et que les avancées et les résolutions se jouent dans le collectif. Il s'agit de ne pas faire cavalier seul. Passons au deuxième article. Il est intéressant, vous allez le voir, aussi bien par son contenu que par sa complémentarité avec l'interview de Zeller. J'ai sélectionné un article qui est paru dans la revue Gestion HEC Montréal, le 11 février 2026. Il s'intitule « La crise comme test ultime de la gouvernance » . Et nous le devons à Mme Geneviève de Sautel, dirigeante et enseignante. L'autrice étudie ici le rôle et l'impact, positif ou négatif, de la gouvernance en situation de crise, et tout particulièrement du conseil d'administration. Vu que nous ne sommes pas tous familiers avec ces termes, je prends 30 secondes pour faire un petit éclaircissement. Par gouvernance, on entend l'ensemble des acteurs, des règles et des mécanismes qui permettent de diriger, contrôler et orienter une organisation. La gouvernance, ce n'est pas un groupe d'individus ou un simple ensemble de règles. C'est un concept, un système. Il est important de ne pas confondre la gouvernance avec la gestion. La gestion correspond à l'application opérationnelle des décisions et est assurée par la direction générale et les équipes dirigeantes, comme le PDG ou le comité exécutif. C'est donc la gouvernance qui fixe le cadre, la gestion, elle, met en œuvre les décisions dans ce cadre. Le conseil d'administration est l'un des principaux organes de cette gouvernance. C'est un groupe de personnes chargées de définir les grandes orientations de l'organisation. de contrôler l'action de la direction et de veiller à son bon fonctionnement. Lorsque tout déraille, la solidité de la gouvernance, et plus particulièrement la capacité du CA à remplir son rôle, sont mises à l'épreuve. Et c'est précisément ce dont traite cet article. Effectivement, les crises sont des périodes révélatrices des vulnérabilités de l'organisation et de la gouvernance. Elles créent une pression, produisent une accélération et génèrent une tension pour le conseil d'administration. D'un côté, la volonté presque pulsionnelle de réagir rapidement, de répondre à une contrainte immédiate. De l'autre côté, la conscience que, pour gouverner, il faut créer les conditions adéquates au jaillissement d'une décision pertinente. Et ce, même si la situation n'est pas favorable, et que les différents choix disponibles sont souvent loin d'incarner la perfection à laquelle on aspire. On pourrait distinguer, d'après De Sautel, les bonnes pratiques de gouvernance de ces dérives possibles. La mauvaise gouvernance, c'est celle qui multiplie les interventions, celle où les décisions sont prises à la va-vite, dans un espoir, probablement vain, de reprendre le contrôle. On peut y observer une confusion des rôles. Le conseil d'administration y a une tendance à se substituer au gestionnaire. Il y a aussi une forme de scotomisation, ou tout du moins une tunnelisation sur tout ce qui est relatif au risque. Presque magiquement, le reste disparaît. On est dans le soudain, dans l'immédiat. Ce faisant, on oublie les objectifs à moyen long terme. La mission est perdue de vue. A l'inverse, la mauvaise gouvernance peut subir une sorte de tétanie. Une sidération qui va figer les décideurs, les paralyser. En revanche, la bonne gouvernance maintient une posture forte. incarne une forme de stabilité. Elle adopte une posture collective et intègre la dimension humaine et symbolique des décisions dans un esprit stratégique. On y raisonne sur le temps long, où on sait qu'il ne s'agit pas seulement de gérer la crise, mais aussi de se projeter dans l'après-crise. Enfin, la bonne gouvernance sait garder chacun à sa place. Le CA assume d'un seul bloc les choix compliqués et n'empiète pas sur les plates-bandes de ceux qui s'occupent de la gestion. Finalement, la bonne gouvernance C'est faire preuve de discernement. C'est traverser les intempéries sans perdre de vue l'essentiel. Comme vous avez pu l'observer, ces deux articles se répondent entre eux. On retrouve des points communs. Les auteurs n'ont pas écrit au même moment, pas dans la même revue, pas exactement avec le même angle, et pourtant, ils apportent des critiques et des conseils sur la gestion de crise qui sont similaires en différents points. C'est ça l'utilité de la veille. Pas juste prendre isolément des articles, mais au contraire les mettre en relation, prouver des similarités ou des divergences, les décortiquer, faire des liens. Et de ce fait, bâtir des hypothèses que l'on peut ensuite tester sur le terrain. Si elles s'avèrent efficaces, on peut alors les tenir pour vraies. On garde néanmoins la liberté de réviser notre copie. Leur véracité perdure jusqu'au moment éventuel où de nouveaux éléments suffisamment significatifs et rationnels vont venir les bousculer, ou même rendre totalement caduques nos certitudes. C'est l'opportunité de constamment se réinventer et s'adapter. Maintenant, filons vers la troisième et dernière ressource que je vous rapporte ce mois-ci. Jusqu'à maintenant, on a parlé de risque, de communication, de stratégie. C'est tout naturellement que je propose de terminer cet épisode avec un texte qui porte sur l'apport de l'intelligence artificielle à l'intelligence économique. C'est sorti très récemment dans l'IREC, le mensuel de l'IHEMI. l'Institut des Hautes Études du ministère de l'Intérieur. Alors avant toute chose, il est important que je rappelle brièvement ce qu'est l'intelligence économique. Je fais une petite piqûre de rappel. Ça se définit comme étant la gestion de l'information stratégique au service de la compétitivité. Et ça tourne autour de trois grands pôles. La collecte et le traitement de l'information, en vue de son exploitation et de sa valorisation. La protection des informations et des actifs sensibles. Et la diffusion de l'information à des fins tactiques, stratégiques. et d'influence. Le tout est réalisé à partir de ce qu'on appelle des sources ouvertes, en respectant une certaine déontologie. C'est ce qui permet de différencier l'intelligence économique de l'espionnage ou d'autres pratiques un peu plus douteuses moralement et illégales. Cette rédaction est signée par Sylvain Bosserelle et Jérôme Bondu. Les deux auteurs, un militaire et un expert, réservistes au com-cyber, considèrent que l'intelligence artificielle et l'intelligence économique sont des domaines connexes. Il nous parle des différentes utilités que l'IA peut avoir s'agissant de la collecte des données. On pense bien sûr à l'identification de nouvelles sources, mais elle permet également d'améliorer l'exercice de surveillance du veilleur ou d'améliorer l'analyse des données de masse recueillies de multiples provenances. Enfin, l'IA va faciliter le partage de l'information via la production de cartographies, de visuels, etc. Cette nouvelle technologie se révèle ainsi d'une grande aide pour réaliser une veille et aider à la prise de décision. Ce qui est intéressant pour les opérateurs, c'est d'utiliser ces outils pour automatiser les tâches chronophages. et parallèlement atteindre un plus grand niveau de productivité. Ensuite, au niveau de la protection, l'IA peut contribuer à la gestion de la sûreté, avec tout ce qui est relatif au contrôle des accès, à la détection des intrusions et à la prévention des incidents, notamment avec l'analyse prédictive d'actes malveillants. Enfin, s'agissant d'influence, l'IA peut permettre une meilleure intervention, notamment sur les réseaux sociaux. C'est là où on va retrouver la majorité des utilisateurs qui souhaitent s'informer. La puissance algorithmique rend alors possible un meilleur ciblage, à nouveau une meilleure analyse des données recueillies et des créations de contenus de qualité. L'IA est également un allié dans le cadre de la compliance. La compliance désigne les process qui assurent le respect des lois, des règles et de l'éthique. Ces outils participent au maintien du cadre normatif et à la prévention des risques en cas de son non-respect. De manière générale, les auteurs nous expliquent que l'IA n'est pas là pour remplacer les opérateurs. mais plus pour être une forme d'extension, de surcouche. L'idée est de combiner les méthodes traditionnelles avec les méthodes gonflées à l'intelligence artificielle. Cependant, ils nous mettent en garde sur les écueils de ces nouvelles technologies au service de l'intelligence économique. Il y a, bien entendu, comme vous vous en doutez, tout ce qui est relatif au respect de l'utilisation des données, celles qui sont utilisées pour entraîner ces outils. Ensuite, il y a les biais. Parce qu'effectivement, les humains en ont, nous le savons. Et les intelligences artificielles ne sont pas épargnées. Bosserelle et Bondu évoquent également une véritable course de l'arène rouge. Une évolution permanente où les défenseurs comme les attaquants doivent sans cesse s'adapter pour ne pas être dépassés. Et enfin, et ça c'est le point d'orgue de l'article, il y a tout ce qui est relatif à la souveraineté des données. C'est-à-dire que, même s'il est évident que l'IA est d'une grande aide pour l'intelligence économique, les auteurs relèvent une forme d'injonction paradoxale. D'un côté, pour rester compétitif, il devient nécessaire d'utiliser l'intelligence artificielle. Or, pour exploiter pleinement ces outils, il faut leur fournir des données. D'un autre côté, il est indispensable de préserver la souveraineté informationnelle et de ne pas exposer des données stratégiques. Autrement dit, pour gagner en compétitivité, il faut partager des données. Mais pour préserver sa souveraineté informationnelle, il faut aussi en maîtriser la circulation et protéger celles qui sont sensibles. C'est cette tension que les auteurs mettent en exergue. Il nous montre de ce fait qu'on peut considérer que l'IA est un merveilleux outil dont il ne faut jamais oublier l'ambivalence si l'on veut en faire un usage pertinent. Le défi est donc de l'intégrer de manière raisonnée et sécurisée dans les pratiques courantes des organisations. Dans cet épisode de Veil, nous apprenons plusieurs choses. Déjà, il ne s'agit pas seulement de bien décider, mais avant tout de créer les conditions d'une bonne décision. Pour cela... Il ne faut pas considérer la décision comme un point fixe dans le temps et l'espace, mais plutôt comme un mouvement beaucoup plus vaste, qui s'étend à la fois dans le passé et dans le futur, à notre niveau comme à celui des collaborateurs. Une bonne décision se prépare, elle s'anticipe, s'entraîne, se nourrit d'une information de qualité et s'inscrit dans un cadre organisationnel solide. Et une fois prise, elle continue de produire des effets, humains, symboliques et stratégiques, bien au-delà de l'instant où elle est arrêtée. Il faut donc anticiper, se projeter dans l'après-crise, ne pas jouer perso et capitaliser sur le collectif. L'utilisation de l'IA est devenue une nécessité, une évidence. Cependant, elle doit demeurer réfléchie, afin de servir nos intérêts, sans risquer de compromettre notre souveraineté et notre capacité de discernement. S'agissant du collectif, une question demeure. Comment fait-on lorsqu'on n'a pas d'autre choix que de décider seul ? Et la question qui en découle est, selon moi... Peut-on simuler le collectif ? C'est une question passionnante à laquelle nous tenterons de répondre dans un prochain épisode. Finalement, tout ceci nous rappelle que les dangers ne viennent pas seulement de ce que l'on fait mal, mais aussi de ce que l'on ne fait pas, ou de ce que l'on fait trop vite. Il nous invite surtout à construire, avant la crise, l'environnement qui permettra de continuer à agir avec efficacité lorsque le cadre vacille. Car bien décider ne se résume jamais au moment où l'on décide. Comme toujours, vous retrouverez les sources de tout ce qu'on a vu ensemble dans la description de l'épisode. Si les sujets de la prise de décision et du management de crise vous intéressent, je publie chaque mois de nouveaux contenus. N'hésitez pas à jeter un coup d'œil aux épisodes déjà disponibles et à vous abonner pour ne rien manquer des prochains. Si cet épisode vous a plu ou vous a fait réfléchir, vous pouvez également le partager avec celles et ceux qui pourraient pareillement y trouver matière à réflexion. Pour faire vivre la chaîne, pensez à commenter, liker, réagir. Et si vous souhaitez poursuivre les échanges, poser une question ou envisager une collaboration, je reste joignable par mail ainsi que sur les réseaux sociaux. On se retrouve le mois prochain pour un nouvel épisode de Veil. En attendant, restez ambitieux et faites attention où vous mettez les pieds. A très vite.
