Speaker #1Aujourd'hui, on va parler de pouvoir et on va parler d'amour. On va même parler d'amour explicite. On va déplier l'idée selon laquelle manifester de l'autorité est absolument compatible avec le fait de l'idée avec le cœur. Et on va même aller plus loin. Plus il y a du cœur, plus l'autorité est naturelle. Je vous parle d'amour comme attention, comme présence, comme alliance, et je reviendrai sur cette idée d'alliance, pour retrouver de la fluidité et de l'intelligence collective dans vos équipes, pour créer un espace où les autres ont envie de vous suivre. Et sortir de la croyance que le leader doit être seul et garder la face et commencer à construire des allances durables et vivantes. Alors ça pose la question de notre capacité à ouvrir ce cœur, à prendre le risque de la relation à soi, à ses émotions, à prendre le risque de la relation à l'autre. Et ça vous semble peut-être complètement évident ou alors complètement contre-intuitif. En tout cas, c'est assez loin, je crois, de ce qu'on nous apprend sur le leadership. En réalité, moi je vois deux approches. La première, c'est une approche anglo-saxonne, plutôt américaine d'ailleurs, qui prône le leadership avec le cœur ouvert, qui parle de vulnérabilité, et avec son extrême, parce qu'il y a forcément un extrême quelque part, le management dit positif, qui pour moi est un peu une grande hypocrisie, un peu niaise, un simulacre de bienveillance qui est souvent dans des entreprises qui ne le sont pas vraiment, et forcément hyper créatrice de jeux relationnels. toujours dans cette approche anglo-saxonne, mais dans un autre registre, un environnement où tout le monde est beau. Et donc, on crée des leaders qui sont tellement focus sur la relation, qui perdent de vue complètement la raison d'être ensemble de cette équipe, à savoir produire un objet, un service, satisfaire des clients, etc. De l'autre côté, on a une approche qui est très répandue en Europe, qui est assez empreinte de la révolution industrielle, et qui met en avant un modèle. Et alors déjà, ça, pour moi, c'est déjà un problème d'avoir un modèle. Un modèle avec des types de leadership, des acronymes pour faire un feedback, des outils pour obtenir un résultat depuis une position haute qui cherche souvent à se prémunir de toute contingence humaine. Et ça, ça crée des gens qui exécutent, qui font le job mais pas plus, et surtout sans cœur, qui ne sont pas super motivés, parce que finalement, il n'y a pas la connexion. Bref, aujourd'hui, voilà ce que je vous propose. On rassemble votre autorité naturelle et votre connexion aux autres pour sortir de l'isolement, que vous ressentez peut-être parfois quand vous êtes aux manettes. Aujourd'hui, on shoot la croyance selon laquelle pour se faire respecter, il faut envoyer du lourd, de la force et surtout pas d'émotion. Aujourd'hui, on dézingue l'idée selon laquelle si je me montre empathique, si je montre du cœur, si je me montre même vulnérable, je prends le risque d'être vu comme pas capable, d'être vu comme pas à la hauteur. Esther Perel, qui est psychothérapeute et qui s'intéresse beaucoup au sujet de l'amour et de l'intimité, elle dit Merci. Power without connection is isolation. Le pouvoir sans la connexion humaine mène à l'isolement. Donc si vous vous sentez parfois seul sur le champ de bataille, si malgré des missions et des objectifs clairs, il y a quand même quelque chose qui manque dans votre équipe, si vous avez l'impression que si vous vous autorisez à être plus dans la relation, on va vous bouffer, et bien vous allez voir que mettre de l'amour dans ces relations, c'est une pratique fondamentalement stratégique. Dans cet épisode, on déplie trois axes. On va... mettre fin à l'opposition entre pouvoir et cœur pour mettre plus de connexion, plus de confiance, plus de performance et d'innovation. On va parler de ce que signifie faire alliance et comment ça peut tout changer dans votre façon de manager. Et on va voir comment élargir votre terrain de jeu et d'influence en nourrissant des relations autrement. Allez c'est parti ! Alors, le pouvoir, c'est quoi déjà ? De quoi on parle ? Déjà, ça parle de quelque chose de matériel. Je détiens du pouvoir par mon statut, ma fonction, par une règle. Et mon pouvoir, il s'impose. Il va attendre que des choses soient faites et soient exécutées. Et en fait, il va être assez générateur de peur, ce pouvoir. C'est Jean-Michel, chef du personnel dans les années 70, ou plus près de nous, c'est ce manager toxique qui dit quoi faire, comment le faire et dont on craint la réaction si toutefois on prenait le risque de prendre une initiative. Et déjà à ce stade, j'ai envie de vous proposer de remplacer l'idée de pouvoir par l'idée d'autorité. La différence entre le pouvoir et l'autorité, c'est que l'autorité, elle, elle est personnelle. C'est quelque chose qui n'est pas attribué, a priori. L'autorité, elle se crée, elle se légitime, elle inspire, elle crée un cadre et des possibles. C'est un leader qui manifeste des valeurs, des comportements qui donnent envie d'agir avec. C'est quelqu'un qui est congruent entre ses paroles et ses actes. Michel Serres, qui était philosophe, il disait « La véritable autorité, c'est celle qui grandit l'autre » . En fait, on crée souvent son leadership à partir des modèles qu'on a connus, en répétition ou en opposition. Regardez pour vous comment vous avez construit votre leadership et qui vous a influencé. Donc ça, c'est pour l'autorité. Après, on va aller regarder du côté de l'amour. Alors, je sais que c'est probablement un peu disruptif de parler d'amour et encore, je ne vous ai pas encore parlé d'amour explicite. L'amour, ce serait... Comment dire ? Un phénomène marginal dans notre société contemporaine occidentale et encore plus dans le travail. Alors qu'est-ce que je désigne quand je parle d'amour dans le leadership et dans les relations en général ? Je parle de considérer l'autre en tant qu'individualité différente de moi, avec des émotions, des attentes, des drivers, des patterns différents des biens. Dans l'amour, il y a l'idée de soutien plutôt que l'idée de domination. Il y a ce truc où... En fait, on est en relation pour réaliser cette mission, pour créer quelque chose ensemble. Et parce que nous avons cet objectif en commun, eh bien, on va se soutenir. Et ça, ça vaut pour le couple, ça vaut pour l'amitié, ça vaut pour un projet, ça vaut pour une équipe. Finalement, qu'est-ce qui fait qu'on fait couple ? Qu'est-ce qui fait qu'on fait équipe ? C'est quoi notre why ? Cette chose au-delà de nous qui va nous permettre de dépasser nos différences et nos antagonismes. Et puis, il y a l'idée de construire la relation dans l'idée d'amour. Comment au-delà de toi, comment au-delà de moi, on construit à deux cette relation ? Comment on prend chacun notre part, notre responsabilité en fait, pour nourrir cette relation ? Comment on crée cette voie du milieu fertile et créative ? Ça, je vous en parle un petit peu plus précisément dans quelques minutes. Ce sujet-là, de cette voie du milieu, de cette alliance, pour moi, ça a été un vrai game changer dans ma manière de manager, d'accompagner les équipes et de travailler avec des partenaires. A contrario, ce que ça n'est pas, l'amour dans le leadership, c'est le laxisme. C'est le « Hey, tout le monde en vacances pour deux mois ! » Ça, c'est n'importe quoi. C'est le côté bisounours qui considère que c'est OK de mettre tout le monde en haute performance, alors qu'en fait, non. En fait, dans la réalité, toutes les performances ne sont pas égales, elles sont différenciées, et c'est très bien comme ça. Ça permet quoi de mettre de l'amour dans les relations ? Eh bien, ça permet de construire la confiance. Ça permet de mettre plus de connexion, plus de motivation, plus de performance, plus d'inspiration, plus d'innovation. Ça permet aussi... de sortir plus facilement d'une situation de conflit ou d'une situation de frottement. Bref, vous l'avez compris, tout l'enjeu en fait, c'est de réussir à faire les deux en même temps. C'est à la fois mettre de l'exigence, de mettre de l'autorité, de ne pas rougir de mettre du cadre, de mettre de l'ambition, d'exiger de la rigueur, et en même temps, de mettre du cœur dans les relations. D'ailleurs, en coaching individuel, moi mon job, c'est de mettre à la fois de l'autorité, du cadre, et de vous faire un feedback honnête et des reflets. pour vous permettre de voir ce que vous ne voyez pas, même si ça peut gratter un peu. Parce que quand vous prenez un coach, c'est pour transformer quelque chose que vous n'arrivez pas à faire tout seul. Et en même temps, je travaille avec vous sur comment ouvrir ce cœur, comment ouvrir les chakras, comment se donner de la compassion à vous et aux autres. Si vous voulez en savoir plus sur mes accompagnements, que vous soyez en entreprise, indépendante, ou que vous soyez dans une démarche vraiment individuelle, je vous mets le lien vers mes offres en description. Pour changer, je vais vous donner un contre-exemple. Je vous donne l'exemple d'une leader que j'ai connue, qui sous des abords sympathiques et chaleureux, était particulièrement dure. Son exercice du pouvoir, ça consistait à faire de la rétention d'informations, à micromanager, à dire du mal des autres pour montrer qu'elle avait un point de vue et montrer qu'elle avait de l'exigence. Alors ça créait beaucoup d'insécurité, parce que forcément chacun imaginait bien qu'il arriverait un moment et il serait le suivant à se voir casser du sucre sur le dos. Et ça a créé deux choses, une partie de l'équipe complètement dans l'impuissance, et une autre qui adhérait finalement à ce mode de fonctionnement, et par capillarité infusait ça au sein de l'organisation, dans leurs équipes. Et sa manière de mettre du cœur dans ses relations... Ça passait par le fait de faire des confidences sur les autres, confidences ou bitches sur les autres. Elle pouvait aussi se montrer assez chaleureuse. Elle pouvait être aussi empathique. Mais souvent, ce qu'elle donnait, en fait, elle donnait en attente de recevoir au moins autant de leur part. Et quand ça n'arrivait pas, elle pouvait être particulièrement coriace. En fait, c'était jamais vraiment gratuit et c'était très insécurisant. Je ne sais pas si vous voyez le jeu relationnel, mais là, c'est assez flagrant. En tant que leader, j'ai une profonde insécurité. Je fais croire à mon équipe qu'elle a besoin de moi. pour pouvoir la sauver. Je crée le symptôme pour le soigner, invariablement. Et je projette mes peurs, mes croyances, donc mon nombre sur mon équipe, et au passage, puisque je suis dirigeant, je la projette sur toute l'organisation. Un autre exemple, et cette fois-ci, d'autorité et d'amour en même temps. Je pense à Isabelle. Isabelle, elle est directrice, elle a plusieurs établissements, et donc ses managers sont tous à distance. Parmi ses managers, elle a une collaboratrice à qui... Elle doit faire un feedback parce qu'il y a des écarts importants dans son travail. Et on ne va pas se mentir, c'est jamais très agréable de faire un feedback difficile parce qu'on sait que ça va faire mal, on sait que ça va confronter. Et puis on sait qu'une fois que c'est nommé, ça flotte encore un peu. Et alors pour peu qu'on soit empathique, qu'on tienne à la relation, on n'est jamais très à l'aise avec ce flottement, ce truc dans la relation qui va être un peu temporairement meurtri. Et donc elle décide de mettre de l'autorité du cœur dans le feedback qu'elle s'apprête à faire à sa collaboratrice. Et donc elle lui dit, voilà, tu sais quand tu rends ce rapport qui est hyper important, qui est un rapport qu'on doit rendre une fois par an, et que tu le rends en retard, ben voilà, ça crée ça. Ça crée ça sur l'équipe, ça crée de l'agacement, ça crée du ressentiment, et puis ça crée ça sur moi. Ça m'a mise en difficulté à tel endroit. Et puis c'est un impact sur la confiance que je t'accorde. Et moi je suis pas très à l'aise avec ça, parce que moi j'ai besoin qu'on bosse en confiance. En faisant comme ça, non seulement elle prend sa responsabilité dans la relation, sans se cacher derrière des galons, Elle prend sa responsabilité par rapport à l'impact qu'elle produit sur sa collaboratrice, mais elle reste aussi ouverte à l'impact de la réaction que sa collaboratrice va avoir sur elle. C'est pas « hop, je drop mon feedback et je ferme les écoutilles » . La relation va dans les deux sens. Résultat, Isabelle, elle sent déjà qu'elle a ouvert quelque chose en elle, et ça c'est nouveau, elle l'a ouvert aussi dans la relation, et sa collaboratrice, elle prend conscience qu'elle va devoir agir différemment, et... Elle décide de reprendre date un peu plus tard pour rediscuter de comment elle décide de fonctionner sur le prochain projet, sur le prochain rapport qu'il faudra rendre. Et ça, c'est vraiment le pari de l'authenticité. Je prends le risque de me montrer, de dire ce que je ressens avec intention pour poser un cadre, pas comme un parent sur un enfant, mais d'adulte à adulte. Et ce point, il est hyper important parce que quand vous nourrissez vos relations avec de l'attention, avec du cœur, ça vient aussi vous questionner sur dans quelle mesure vous vous en donnez à vous. de l'amour ? Est-ce que quand vous donnez de la compassion, de la sollicitude à un collaborateur, à un collègue, est-ce que vous vous en donnez à vous ? C'est-à-dire, est-ce que vous prêtez de l'attention à ce que vous ressentez, à ce qui vous traverse ? Comment c'est pour vous quand quelqu'un se lie à vous avec une vraie présence, vous montre de la sollicitude ? Eric Fromme, dans L'art d'aimer, il parle de la sollicitude comme une dimension active pour la vie et la croissance de l'autre. finalement, c'est quoi pour vous le coût d'être en relation ? De prendre le risque, finalement, de vous dévoiler, d'être vu, et donc d'être un peu moins seul. Maintenant, j'ai envie de vous parler de l'alliance, de l'alliance pour bâtir la confiance. L'alliance, c'est construire cette voie du milieu pour faire finalement ce qu'on doit faire ensemble. Alors, ça demande un peu de connaissance de soi, et surtout, ça amène à expliciter ses modes de fonctionnement à l'autre. Oui, elle est là. la référence à l'amour explicite. Se mettre en alliance, c'est s'intéresser au sien pour trouver cet espace entre deux où on peut interagir, où on peut créer, où on peut innover ensemble. Et parce que vous y mettez de vous, et parce que vous vous laissez traverser par l'autre, vous pouvez vraiment changer vos relations de manière positive et vraiment radicale. Moi, j'ai passé une quinzaine d'années en organisation. J'ai fait partie d'un comex. Et puis il y a ce que je vois quand j'accompagne les équipes, quand j'écoute mes clients en coaching individuel. En fait, ce que je vois, c'est que la plupart du temps, ce que j'ai vécu aussi, c'est que les relations sont assez transactionnelles dans le travail. Elles sont souvent basées sur l'équité, c'est-à-dire, ok, c'est ok qu'on travaille ensemble, c'est ok, on ne va pas se faire des sales coups, encore que. Mais il y a quand même l'idée de, je te donne ça et tu me donnes ça en retour. Je te donne, je te rends ce service, je te passe cette information, je te donne de l'attention dans cette logique de « à un moment donné, je recevrai la monnaie de ma pièce » . C'est cette phrase que vous avez probablement entendue. « Ne fais pas aux autres ce que tu n'aimerais pas qu'on te fasse. » En fait, cette phrase, quand on prend un peu de recul pour la regarder, et pour regarder ce qu'elle dit. c'est « j'ai pas envie que l'autre soit agressif avec moi, et donc du coup, je vais pas être agressif avec l'autre » . Ok ? Sauf qu'en fait, quand on fait ça, on est aussi en train de mettre un mouchoir sur l'agacement qu'on a vis-à-vis de cette personne, qui peut-être n'a pas respecté nos limites, qui n'a pas respecté nos valeurs, qui a fait peut-être quelque chose d'inacceptable sur une équipe ou sur un business. Donc dire « ne fais pas aux autres ce que tu voudrais pas qu'on te fasse » , ok, mais si je refoule ce que je ressens, pour ne pas faire de vagues, si je reste dans le silence sous prétexte que je n'ai pas envie d'être heurtée par le grand retour, il n'en demeure pas moins qu'il reste de l'inacceptable dans le champ. Et ça reste là. Donc quand les choses ne sont pas dites, ça crée des dettes dans la relation. Et finalement, qu'est-ce que je fais, moi, de ce que je ressens si quelqu'un est allé beaucoup trop loin vis-à-vis de moi ou vis-à-vis d'une équipe ? C'est finalement, je redoute ta violence comme je redoute la mienne. Donc je préfère refouler ma violence et ne pas aller au contact de la tienne. Mais le problème de ça, de ces relations transactionnelles, c'est que souvent, les frictions sont mises sous le tapis. Et donc, on reste dans une relation à minima. On ne nourrit pas la confiance, en tout cas, juste le minimum. Et à la fin de l'histoire, on n'est juste pas performant. Moi, ce que je vous propose, c'est de vous mettre en alliance. C'est quoi l'alliance ? Se mettre en alliance, c'est sortir des attentes implicites. J'attends que tu fasses ça pour moi. J'attends que tu devines la manière dont j'ai besoin d'être connue. Tu devrais comprendre. Oui, mais non, en fait. Ça. C'est l'illusion de croire que l'autre peut entendre ce que vous ne dites pas. Alors c'est peut-être au meilleur des cas votre maman qui le faisait. Au mieux, celui qui pendant neuf mois a toujours été au rendez-vous de vos attentes non exprimées, c'est le placenta. Mais ça c'est pas la vie, c'est pas la vie incarnée, c'est pas la vie sur Terre. Et c'est surtout pas l'autre. Donc votre responsabilité, c'est d'aller expliciter ces modes de fonctionnement et de rentrer dans une construction avec l'autre. Donc dès lors qu'on construit ensemble, si on sort du moi et du toi et des attentes implicites et qu'on se décolle un peu de cette relation horizontale, alors on construit sa doigt du milieu. C'est vraiment créer un cadre de sécurité psychologique hyper fort qui permet de nommer ses peurs, ses besoins, son point de vue et d'agir avec. Plutôt que de faire comme si elle n'existait pas. En fait, se mettre en alliance, c'est mettre l'énergie au bon endroit. C'est se demander comment on prend la responsabilité de nourrir cette relation. Qu'est-ce que j'apporte de moi ? Par exemple, je vais apporter de moi ma créativité, ma capacité à challenger le statu quo. Je vais apporter de moi les liens entre des choses qui n'ont peut-être rien à voir avec la choucroute, mais qui permettent de voir les choses différemment. C'est aussi se demander de quoi j'ai besoin dans la relation. Quelle valeur j'ai besoin de voir vivre dans cette équipe ? Quels comportements vont nourrir la relation dans notre équipe ? Par exemple, j'ai besoin que si quelque chose flotte entre nous, qu'on ne reste pas sur un non-dit. J'ai besoin d'une vraie écoute. J'ai besoin de pouvoir partager mes ressentis et me sentir accueillie. Et toi, de quoi tu as besoin ? Et à partir de là, discutons pour trouver cette voie du milieu, qui va finalement bien au-delà de moi et bien au-delà de toi. Si vous avez envie d'aller plus loin sur le sujet de l'alliance, je vous ai préparé des ressources pratiques pour avoir des conversations en one-to-one, en équipe, avec votre partenaire de vie. Parce que souvent, la relation de couple, c'est un très très bon miroir. Si ça vous intéresse, pour les recevoir, vous pouvez vous abonner à ma newsletter. Le lien est en description. Esther Perel, encore elle, elle dit « The quality of your relationships determines the quality of your life » . La qualité de tes relations détermine la qualité de ta vie. Et je crois que c'est vraiment ça. C'est mettre intentionnellement de la qualité dans nos relations et créer un espace pour. Pour illustrer ce que je raconte, je vais vous parler d'une équipe que j'ai accompagnée il y a quelques mois. Alors déjà, cette équipe, c'est un agrégat de plusieurs équipes qui se sont regroupées à la suite d'une restructuration. Donc, c'est une équipe qui cherche encore son sens. son fonctionnement. Et quand je les rencontre la première fois, ils sont tous un peu lost in translation. Les uns, les autres s'observent, ils regrettent un peu la vie d'avant, les managers d'avant, les collègues d'avant. Il y a beaucoup d'attentes. Il y a beaucoup d'exigences de l'entreprise. Forcément, il y a un enjeu de rentabilité rapide à la suite de cette restructuration. Il y a des exigences des clients, des attentes des investisseurs. Et tout ça, ça crée une sidération générale. Avec forcément un réflexe assez griguerre, c'est se dire que ça fonctionnait mieux avant, même si ça ne fonctionnait pas mieux avant. et puis rechercher un coupable. Alors on a travaillé en trois temps. Le premier temps, ça a été le travail sur la confiance. En fait, la confiance, c'est ni plus ni moins que de travailler à mieux se connaître, de vivre des trucs ensemble, de se renifler, de voir que finalement l'autre, il a peut-être des points communs avec moi, qu'il a sa propre humanité, de pouvoir s'étonner de ses différences et de sortir justement des relations transactionnelles. Ensuite, on a travaillé sur le but de cette équipe. C'est quoi la valeur qu'elle apporte à l'entreprise ? C'est quoi sa mission ? C'est quoi sa vision du succès ? De quoi elle sera fière, cette équipe, dans ce qu'elle aura fait, mais aussi dans ce qu'elle aura été. Ce truc qui fait que, quoi qu'il, on doit faire équipe, parce qu'on a ce but commun. Et ce but, il nous permet de transcender nos individualités et nos désaccords. Et le troisième temps, on a travaillé sur l'explicitation des modes de fonctionnement. Donc mon mode de plan, c'est ça. Mes valeurs, c'est ça. Les valeurs qui sont importantes pour moi, c'est ça. Ce qui me motive, ce qui me draine, ce qui me drive, ce qui m'active, ce qui peut faire complètement capoter la relation entre nous. Et chacun s'est exprimé tour à tour avec des cercles de paroles. Et c'est un moment de réelle écoute, un moment de réelle présence, sans pushback ni justification. Donc c'est un processus, et à partir de là, ils ont été capables de trouver la voie du milieu qui leur permet de répondre à cette question, finalement, comment on travaille bien, comment on travaille mieux ensemble. Et là, l'idée, ce n'est pas de le faire en mode théorique, on prend le projet sur lequel on est en train de travailler ensemble, la situation qu'on a vécue qui n'était pas complètement satisfaisante, si on devait la revivre, comment on pourrait la traverser différemment. Donc vraiment partir de choses concrètes, parce que sinon on reste sur des vœux pieux. Alors c'est intéressant, ça crée des conversations, mais ça ne crée pas des conversations qui transforment la relation. Et en fait, cette équipe, ce qui a été assez génial, c'est de voir que dès lors qu'ils ont suspendu un peu leurs égaux, qu'ils ont remis de la considération et du temps à nouer la relation, et qu'ils ont pris la responsabilité individuelle de construire ce collectif, tout a changé. Et ça, ce que je vous décris, ça vaut en équipe, ça vaut avec son boss, avec sa boss, avec son collègue. C'est vraiment de créer les conditions pour aller chercher et trouver le velcro avec l'autre. Je ne sais pas si vous avez l'image du velcro. C'est ce moment où voilà, ça y est. On a trouvé comment se connecter. Je vais vous donner un exemple assez concret pour aussi vous parler de ce velcro et des présupposés, des projections qu'on amène dans nos relations. Dans mon ancienne entreprise, j'avais un collègue que je trouvais vraiment brillant. Il venait d'une très grosse boîte qui recrutait dans les meilleures écoles. Il avait une certaine allure, il donnait l'impression de venir d'une grande famille, en tout cas d'un milieu social qui était différent du mien. Et en fait, moi, je me sentais assez plouc à côté de lui. pas complètement légitime avec mon école un peu average et mes maladresses de trans classe. Et donc en fait là, on est en train de se parler d'une énorme projection de ma part. C'est-à-dire qu'en fait, il n'y avait rien chez lui qui me faisait me sentir plouc, qui me faisait me sentir stupide. C'était vraiment ce que je ressentais de moi à moi. Donc projection, c'est-à-dire que là, ça parle de moi, ça part de moi, d'un truc de confiance, d'estime, de légitimité, d'imposture, enfin voilà, le combo gagnant. Donc bon... Moi, ce qui me rendait dingue, c'est que j'arrivais à nouer des super relations avec mes autres collègues dans les métiers que j'accompagnais. J'étais RH, mais pas avec lui. Et c'est pas qu'elles n'étaient pas bonnes, les relations avec lui, mais elles étaient transactionnelles. Je n'avais pas le velcro et moi, j'ai besoin de ça pour bien faire mon job, pour y mettre de la chair, pour y mettre de la passion, pour y mettre de l'impact. Donc bon, je suis repartie avec mon problème de légitimité sous le bras. J'ai travaillé dessus avec mon boss, avec ma coach. Et puis, une fois que je me suis sentie un peu plus solide dans ma légitimité, j'ai commencé à davantage m'intéresser à lui. Au-delà de la relation de travail qu'on avait à faire ensemble, j'ai posé des questions sur ce qu'il faisait, sur ce qu'il aimait, sur ce qu'il passionnait, sur ce qui l'empêchait de dormir. J'ai découvert ses failles, j'ai découvert ses doutes. Et ça a été un vrai pivot parce que ça a remis de la parité dans notre relation. On a bossé quelques années ensemble et en fait, au final, j'ai bien aimé travailler avec lui. et j'ai surtout beaucoup appris sur cette projection et ce que j'amenais de moi et qui retardait finalement le moment de connexion. Donc, si vous sentez qu'il y a des relations qui ne sont pas tout à fait alignées, des attentes vis-à-vis de votre boss ou de membres de votre équipe qui créent de la frustration, eh bien l'alliance est probablement la clé. Si vous sentez que les personnes de votre équipe ne travaillent pas super bien ensemble, que ça manque un peu de fluidité, l'alliance est probablement la clé aussi. Si vous traversez... un moment particulier de changement ou de désalignement dans votre relation de couple, il est possible aussi que l'alliance soit une ressource. Nourrir ses relations, en fait, c'est aussi élargir son terrain de jeu. Ce que je vois, c'est que quand j'accompagne un dirigeant qui prend un job en Côte d'Ire, quand j'accompagne un dirigeant qui prend plus de responsabilités, en fait, souvent, il se sent un peu seul. Et il y a cette croyance que l'exercice du pouvoir, c'est forcément un exercice solitaire. Mais il y a aussi un truc assez humain qui consiste à aller chercher du familier dans ce déséquilibre. C'est par exemple chercher des points d'appui auprès des personnes que je connais, mon équipe, celle dont je fais partie, celle que j'ai quittée. Et finalement, c'est assez contre-intuitif parce que qui dit plus de responsabilité dit extension du territoire. Et puis souvent, ce poste, il vient nourrir une ambition d'avoir de l'impact au-delà de soi, au-delà de son équipe. Donc il y a souvent un paradoxe de voilà, je voudrais créer plus d'espace, plus d'ambition, plus d'impact, et en même temps, je reste... un peu avec mes relations et je nourris ce qui est familier parce que quand même c'est plus confortable. Moi je pense à cette femme que j'ai accompagnée qui savait précisément ce à quoi elle aspirait. Elle savait ce qu'elle voulait pour elle, pour son business, pour son équipe. Mais en fait, elle se sentait vraiment à l'étroit dans son que dire. Elle se sentait empêchée. C'était vraiment dans son ventre, quoi. Il y avait quelque chose qui était complètement serré. Et elle se sentait hyper seule. Et donc, elle se repliait sur son équipe, sur ses clients. Et ça pourrait être ok. Mais en fait, elle n'aspirait pas fondamentalement à être le village gaulois qui résistait envers et contre tout à l'envahisseur. Donc, je vais proposer de représenter sur une grande feuille à trois. les personnes qui l'entouraient, avec lesquelles elle devait être en lien pour pouvoir bien faire le job. Donc là, en fait, quand on travaille ensemble, elle représente son équipe, chaque membre de son équipe, tout près d'elle. Elle représente son boss, quelques pairs, mais pas tous. Quelques personnes de son périmètre, certaines sur d'autres géographies. Et donc là, je lui demande de prendre un peu de recul par rapport à son dessin, et je lui demande, voilà, qu'est-ce que tu vois ? Donc elle me parle, finalement, elle voit des relations utiles au quotidien. Ce qu'elle a représenté, c'est ça, c'est les relations utiles. C'est les relations qui sont nourrissantes et stimulantes avec son équipe. Puis en même temps, quand elle prend un peu plus de recul, elle voit bien qu'il y a des trous dans la raquette, que tout le monde n'est pas là. Que finalement, elle réalise qu'elle a assez peu de relations et que les relations qu'elle nourrit avec sa hiérarchie sont assez pauvres et que les personnes avec lesquelles elle pourrait avoir plus d'influence sur son marché, sur son business, finalement, elle n'est pas très en contact avec ces gens-là. Donc je lui propose d'ajouter, d'ajouter les personnes avec lesquelles elle a besoin d'être en lien pour pouvoir vraiment transformer sa vision en réalité et la nature de ses relations. Et puis je lui demande aussi de se questionner sur ce qui lui manque, comment elle pourrait nourrir ses relations, peut-être différemment. Quand elle prend conscience de ce qui manque, que finalement le territoire est tout contracté alors qu'en fait elle a envie de grands espaces, elle décide d'aller investir de nouvelles relations, de réinventer des relations qui sont déjà présentes avec ses pairs, d'aller nouer des relations avec d'autres femmes, et d'aller créer des relations avec des personnes dont elle intuite qu'elles ont le même « why » qu'elle. Alors elle décide de le faire avec intention, avec patience. en convoquant des parts d'elle qu'elle veut davantage montrer. Quitte à nourrir ses relations, autant y aller avec ce qu'elle est fondamentalement, ce qu'elle décide de mettre intentionnellement. Elle décide de remplacer une stratégie d'influence et des relations politiques par un nouveau maillage, un maillage plus authentique. Et ça, ça lui permet de sortir de la solitude. Et ça lui permet d'assumer sa vision, son autorité, et en mettant un peu plus de cœur. Alors, on a ouvert cet épisode avec la promesse de l'idée autrement avec l'Alliance pour créer des espaces de sécurité et de croissance. On a fait se rencontrer pouvoir et amour, deux mots qu'on n'ose presque jamais faire cohabiter dans la même phrase. On a vu que ces mots n'étaient pas opposés. Mieux, on a vu que plus il y a du cœur, plus l'autorité devient naturelle, moins elle a besoin de forcer, de prouver, de s'imposer. On a parlé de l'Alliance, de l'importance d'expliciter ses modes de fonctionnement pour mettre chacun dans sa responsabilité. On a parlé d'influence en entreprise et de pas tant devenir politique que d'étendre son terrain de jeu. Si vous voulez sortir de l'isolement, si vous voulez inspirer de l'autorité, de l'exigence et du cœur pour plus d'adhésion et de fluidité, voilà deux questions pour vous aujourd'hui. Qu'est-ce qui vous nourrit, en général, dans les relations ? Dans quelles relations de votre quotidien vous pourriez remettre un peu plus de parité et de cœur sans perdre ? votre exigence. Merci pour votre écoute et on se retrouve dans deux semaines.
