Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui je suis ravi de recevoir pour la deuxième fois Mickaël Valentin d'Opeo sur Voice of Industries. Bonjour Mickaël.

• Speaker #1

  Bonjour Mathieu, très content d'être là.

• Speaker #0

  Mickaël, est-ce que tu peux nous redire en quelques mots que fait Opeo et quel est ton rôle dans la société ?

• Speaker #1

  Donc Opeo, on est un cabinet de conseil spécialisé dans la transformation industrielle. On accompagne des clients industriels de la PME au grand groupe. sur des problématiques d'amélioration de leur supply chain, donc typiquement taux de service, réduction des stocks, d'amélioration de la performance d'usine, donc la vitesse à laquelle on va sortir les produits, la productivité, la qualité, le système de management, et puis des problèmes stratégiques d'empreintes industrielles, de réduction des coûts. Quelques fois aussi, comment est-ce qu'on fait des acquisitions, par exemple, on a des clients en fond sur des acquisitions ou alors pour des industriels qui font des acquisitions. Et un des créneaux d'OPO, c'est la mise en œuvre, c'est-à-dire qu'on accompagne nos clients dans la durée. On n'est pas des consultants qui font juste le diagnostic, on va aussi accompagner nos clients pour aller chercher le résultat.

• Speaker #0

  De la transformation.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Alors aujourd'hui on est sur le salon Tech4Industry, qu'est-ce que tu es venu faire ici et qu'est-ce que tu es venu porter comme message ?

• Speaker #1

  D'abord je suis très content d'être là, je pense que c'est un salon qui manquait dans le paysage, un salon qui est spécifique à, pour moi, ce que j'appelle l'intégration entre la tech et ce qu'on pourrait appeler le hardware, c'est-à-dire le monde du physique, et je pense que c'est de cette jonction entre les deux mondes. Que la création de valeur se fait aujourd'hui, et d'ailleurs les pays qui sont en avance, c'est leur stratégie. La Chine typiquement a tout misé là-dessus. Et donc je pense qu'avoir ce salon ici, avec vraiment cette dénomination, c'est important parce que beaucoup de mes clients savent que la tech est importante, maintenant il y a l'IA, etc. Donc personne ne doute que c'est un des leviers importants pour faire de la valeur. Par contre, sur la façon de s'y prendre, ce n'est pas facile. Et donc il y a plusieurs ingrédients, la méthode, l'état d'esprit, les investissements, mais il y a aussi tout simplement avoir accès aux solutions. Et je pense qu'ici, on a justement tout l'écosystème. Et c'est en ayant tout l'écosystème qu'on construira une industrie solide.

• Speaker #0

  Alors tu viens de mettre le doigt sur un sujet qui est le timing. On a l'impression aujourd'hui qu'en Europe, on prend du retard sur ces sujets. Tu parlais de la Chine qui a investi massivement dans des nouveaux outils de production qui sont tout de suite très modernes. Comment on fait concrètement ? Je pense qu'avec ta casquette de conseil, tu as un certain nombre d'éléments de réponse. Mais comment est-ce qu'on fait concrètement pour que l'industrie accélère cette transformation qui est indispensable pour qu'on reste compétitif ?

• Speaker #1

  Je pense vraiment, pour rebondir sur ce que tu dis, que c'est un des enjeux. On n'a pas, contrairement à ce qu'on pourrait croire, un enjeu de manque d'ingénieurs, de problèmes d'efficacité. On a tout ce qu'il faut en termes d'ingrédients, je pense, en Europe pour réussir. La vraie question, c'est comment est-ce que notre système est plus rapide, à la fois au niveau des institutions, mais aussi dans chaque entreprise industrielle. Donc, gagner en vitesse, c'est la clé du succès pour moi. Et c'est ce que je vois des pays qui réussissent. La Chine, tu le disais. C'est vrai aussi d'une certaine mesure aux US, mais même en Europe, si on prend l'Ukraine par exemple, ce qu'ils font en ce moment sous contrainte évidemment très fort, c'est complètement incroyable. Et ça se passe en Europe et ils le font avec des moyens très limités, comme a fait le Japon après la Seconde Guerre mondiale. Donc comment est-ce qu'on fait ça ? Je pense qu'il faut revenir à certains fondamentaux. Un, c'est de se dire, quel que soit le sujet, que ce soit développer un produit, créer une nouvelle usine, passer à l'échelle à un nouveau produit industriel, comme font certaines startups industrielles, c'est de se dire comment je peux toujours aller plus vite quitte à pas faire... 100% bon du premier coup, mais en tout cas privilégier la vitesse sur les autres facteurs, ce qui n'est pas forcément évident pour un industriel. Ça veut dire un état d'esprit un peu différent, qui est celui que tu connais toi, puisque chez Optimistique vous avez un produit digital, de dire en fait on va faire le produit relativement bon pour faire des premières itérations et on va améliorer en marchant. Donc ce principe-là il est super important, il est important pour le produit, mais il est important aussi sur la production, sur tous les métiers. Ça c'est le premier sujet. Le deuxième sujet c'est ne pas attendre et prioriser, c'est-à-dire que Si je suis un dirigeant industriel aujourd'hui, ma difficulté, c'est que j'ai tellement de choses que je peux faire avec l'IA, avec le digital, que je ne sais pas trop par où commencer. Ça peut être un peu, finalement, étourdissant. Et donc, c'est comment je fais pour attaquer ? C'est de bien, à partir de mes priorités business, les deux, trois grandes priorités, et chaque patron sait quelles sont ses priorités qui l'empêchent de dormir la nuit, de se dire, je prends celle-là et celle-là uniquement. Et par contre, sur celle-là, je vais aller beaucoup plus vite que sur tout le reste. Le reste peut continuer à aller à sa vitesse normale, mais les deux, trois priorités, c'est un peu le mode Notre-Dame de Macron. C'est-à-dire, sur ces sujets-là, je vais beaucoup plus vite. Je me permets d'enfreindre même les process internes parce que je sais que si je ne vais pas plus vite, je vais perdre la bataille de la compétitivité.

• Speaker #0

  Mais est-ce que ce n'est pas un peu la base du management de savoir vraiment décider de prendre quelques directions et d'y mettre les ressources et puis quelque part choisir c'est renoncer ?

• Speaker #1

  Oui, tu as raison. Après, c'est sûr, ça paraît assez basique. Après, la question c'est comment tu crées ça sur un système managérial qui est assez complexe dans l'industrie où tout de suite on a des troupes très importantes. Une boîte industrielle, c'est souvent plusieurs milliers ou dizaines de milliers de personnes. Donc comment tu organises ça pour que cette vitesse, qui peut être très claire au niveau du patron, elle se cascade tout en bas, de bas en haut ou de haut en bas, d'ailleurs parce que ça vient beaucoup du terrain aussi maintenant, il y a beaucoup de choses qui viennent parce que les équipes font test l'IA, le font à la maison, donc ont envie de le faire aussi à l'entreprise, et sont freinées par le système. Comment est-ce que ces freins, ils sautent ? La vision du patron qui est claire, elle se cascade et moi je vois beaucoup d'organisations avoir des difficultés autour de ça. C'est-à-dire que quand on parle aux individus, ils peuvent être clairs, mais l'alignement entre eux n'est pas si clair. Il y a des silos entre les fonctions dans les grands groupes ou les ETI. Et surtout, comment est-ce qu'ensemble, sur les 3-4 priorités importantes, on va plus vite, en simplifiant les choses, en étant beaucoup plus en mesure de pilotage en temps réel, et puis en exploitant au maximum aussi ce que permet de faire le lean, c'est-à-dire enlever les gaspillages. Et dans le quotidien aussi, ne pas se polluer par tout ce qui peut nous amener de la perte de temps.

• Speaker #0

  Alors je vais être un peu provocateur, est-ce que quelque part il n'y a pas une perte de temps liée au fait qu'on passe plus de temps à essayer d'apporter des réponses à nos peurs dans les organisations de toutes ces nouvelles technologies, plutôt que de réfléchir à comment on peut créer de la valeur avec ?

• Speaker #1

  Oui, c'est un très bon point et du coup dans ce que tu dis, il y a le côté faire. Et c'est marrant, je te donne un exemple, en ce moment on est en train d'accompagner une startup industrielle de la défense qui passe à l'échelle, c'est une des boîtes qui est en train de réussir, donc c'est assez cool, c'est super grisant, je suis hyper content. Et en fait c'est ça qui est intéressant je trouve en travaillant avec une startup, c'est de se dire que de toute façon elle n'a pas le temps, elle a des capitaux limités, sa durée de vie si elle ne le fait pas est limitée aussi, tu connais bien ça aussi. Et encore plus quand je fais des produits physiques parce qu'en fait je consomme beaucoup de capital, et donc en fait il faut faire. Donc le produit on ne va pas passer 3 ans à le définir en cycle en V parce que dans 3 ans de toute façon il sera plus valable. surtout à ce moment dans la défense. Donc oui, il n'est pas encore mature, ça fait rien, je commence à le produire quand même et en fait je prends les améliorations du produit en même temps que je produis. Donc je fais à la fois mon ramp-up physique en même temps que je fais mon ramp-up de mon produit et en même temps je ramp-up aussi quelque part les ventes. Et donc de réussir à faire tout ça, c'est quoi ? C'est en se mettant en action. Et finalement c'est pareil dans la vie quotidienne. Parfois, ce que tu disais, la peur que tu évoquais, on pourrait la mettre dans nos vies quotidiennes. Parfois on est angoissé par quelque chose, ça nous trotte dans la tête et en fait ça nous rend en fait inactifs, en fait. Ça nous paralyse. On procrastine, c'est ça la procrastination. Et le fait de passer à l'action, même sur des choses toutes bêtes, faire son lit, il y a des coachs qui disent ça, moi je ne suis pas coach, mais en fait c'est la même chose au niveau d'un système industriel, c'est passer à l'action souvent, c'est débloquer les choses, c'est se frotter aux problèmes et on se rend compte souvent quand on passe à l'action que tous les problèmes qu'on avait prévus, ce n'est pas vraiment ceux-là qui arrivent, ou alors ils sont différents, et donc c'est de s'attaquer au vrai sujet, pas toutes les peurs qu'on a pu avoir.

• Speaker #0

  Pas toutes les peurs imaginées, qu'on crée avant même que le projet ait commencé. Est-ce que dans cette course à la rapidité, il n'y a pas aussi un sujet ? De collaboration dans les écosystèmes, que ce soit les industriels, leurs fournisseurs, leurs partenaires. Et je pense qu'on est encore un peu dans ce sujet de la peur, c'est-à-dire de ne plus avoir peur de travailler ensemble pour réussir ensemble.

• Speaker #1

  Oui, ça c'est un super sujet, c'est un peu le sujet de la coopération et compétition en même temps. Entre les Google, Apple et tout, ils utilisent chacun des briques l'un de l'autre. Et en fait, c'est comme ça que petit à petit, la tech a pris son ampleur. En ce moment, j'ai un client en Chine et c'est hyper intéressant de voir comment ça marche là-bas. Justement, je pense que c'est une de leurs forces qui est un peu moins connue que les autres ici en Europe. C'est qu'à l'interface des entreprises, c'est très rapide. J'ai besoin de faire un produit, je n'ai pas besoin de faire un cahier des charges. Tout ce délai de réponse, ça va se faire très vite. Je vais voir le fournisseur à côté et en 2-3 jours, j'ai un proto. Et en fait, ça marche comme ça pour tout. Par exemple, si on prend Xiaomi qui est en train de lancer une voiture, ils l'ont fait en 2 ans. Ça a été ultra rapide. Pourquoi ? Parce qu'ils ont fait le design de la voiture. Ils ont pris des briques existantes chez plein de fournisseurs qui existaient, sur la batterie, ils ont été chez Cattle, ils ont pris des briques de BYD, ils ont pris des briques d'un peu tout le monde. Et après même pour la fabrication, comme ils n'étaient pas prêts, ils ont au départ sous-traité la fabrication, A-S-S-E-Y-C. Et derrière, en fait, du coup, en gros c'était Fabless au départ, ils ont rentré des capitaux et puis petit à petit, ils vont faire l'usine. Donc c'est le mode agile extrême, mais qui montre comment l'écosystème est hyper rapide. Et donc ce qui peut se faire à l'échelle d'une entreprise dans l'auto, eux ils l'ont fait à l'échelle de l'écosystème chinois pour démarrer vite un projet de nouvelle bagnole, ou même de nouvelle marque. Xiaomi faisait pas de voitures. Et donc je pense qu'en Europe, pour revenir à ta question, ça peut être quelque chose sur lequel on peut encore progresser, et notamment à l'interface entre les startups et les groupes, donc à la fois sur le transfert de compétences, le transfert de méthodes aussi, parce que les startups pour le coup souvent sont assez rapides, mais aussi entre les fournisseurs et les clients dans les chaînes de valeur industrielle, où on voit que c'est encore parfois un peu difficile dans les grandes chaînes complexes comme l'aéro, la défense, l'auto. Donc là on a encore beaucoup à gagner, je pense, et même voir avec les institutionnels. Si je veux faire un nouveau site, il faut des terrains, il faut...

• Speaker #0

  En fait, c'est ce sur quoi j'allais arriver un peu pour arriver à la conclusion, mais j'ai interviewé pas mal de monde sur ce salon et il y a quand même un fil conducteur qui se dégage. Cette prise de conscience que tu décris, on la sent, que ce soit des industriels, des offreurs de solutions, il y a cette frustration, ça ne va pas assez vite, et une réflexion sur comment on fait pour y aller. Mais on sent également ce décalage qui est de plus en plus important entre ceux qui font, les industriels, tout l'écosystème, et les institutions. qui ont aujourd'hui, pour être clair, on a l'impression qu'elles sont d'un autre âge. Donc je ne sais pas, quel est ton point de vue là-dessus et comment on pourrait faire bouger les choses ?

• Speaker #1

  En tout cas, c'est clair que ce que tu dis se matérialise très concrètement. J'ai plein de mes clients, enfin des histoires là-dessus, on en a des centaines. Je pense qu'on en a tous. Sur l'accès au terrain, les permis de construire qui prennent des plombes, toutes les barrières qu'on peut avoir réglementaires, etc. Je pense qu'il ne faut pas tout jeter non plus parce que voilà. Je parle beaucoup de la Chine, etc. Il y a quand même aussi tout n'est pas à prendre. Donc les règles, les normes sont là aussi pour des bonnes raisons. Et c'est aussi nous qui le voulons en tant que citoyens, donc il ne faut pas non plus tout jeter. Par contre, c'est comment est-ce qu'on est beaucoup plus itératif, plus vite. Et ça, je pense que c'est plus le système politique lui-même qui doit un peu évoluer, à la fois au niveau central et au niveau local. Donc une partie des enjeux est sûrement de réfléchir à avoir des centres de décision plus proches du terrain. Parce qu'en fait, souvent les industriels se plaignent de ce qui vient d'un peu loin, mais les acteurs qui sont proches d'eux, souvent, sont assez rapides. Donc il y a ça, et comment est-ce qu'on décentralise un peu plus, et en France c'est pas forcément trop notre culture. Et puis après il y a le problème du système politique, là j'ai pas la réponse, mais ce tempo de 5 ans en France qui est quand même très structurant, il est quand même assez problématique pour l'industrie qui par définition a plutôt un horizon de temps de 10, 15, 20 ans, parce que quand j'achète un site industriel, je l'amortis sur plus que 5 ans. Donc comment est-ce qu'en fait on arrive à réconcilier ces deux temps ? J'ai pas la solution, mais en tout cas c'est d'avoir des politiques qui acceptent sur certains sujets, dont l'industrie. Je pense qu'il y a quand même plutôt un consensus national là-dessus, de se dire, ben ok... Ce n'est pas le même bord, mais finalement, en continuant une politique industrielle relativement cohérente, il peut y avoir des ajustements, bien sûr, et on essaie d'avoir de la continuité et pas tout le temps faire des virages sur 80 degrés.

• Speaker #0

  On sanctuarise un peu ce domaine-là pour éviter qu'il soit, on va dire, soumis au vent des aléas politiques. C'est ça,

• Speaker #1

  exactement.

• Speaker #0

  Pour conclure, quels seraient les trois éléments que tu donnerais à un comité de direction, une direction industrielle pour accélérer cette transformation ?

• Speaker #1

  Je donnerais trois éléments plutôt d'état d'esprit. Le premier élément c'est de rester stoïque parce qu'en fait dans la période actuelle il se passe quand même beaucoup de choses et là ce que je dis c'est facile à dire assis à Tech4Industry mais en fait quand je suis industriel mon quotidien est quand même très chahuté donc accepter que tout bouge mais en même temps avoir le courage de changer les choses que je peux bouger donc ça c'est le principe du stoïcisme c'est la deuxième partie qu'on oublie parfois ensuite il ya le côté collectif t'en parlais c'est comment est ce qu'on est plus collectif dans l'entreprise entre les fonctions et à l'interface des entreprises notamment avec les startups avec les institutionnels et là c'est pas valable que pour les industriels mais c'est valable en général Et le dernier, c'est la pugnacité. Parce que je pense que ceux qui réussissent, c'est ceux qui ont quand même le courage de remettre en permanence un ticket, même si c'est dur, même si etc. C'est d'avoir la volonté de changer les choses et de s'y tenir. Donc typiquement, je veux revoir ma structure de données, qui est un gros sujet dans toutes les boîtes industrielles. Comment est-ce que je fais pour avoir une structure de données qui me permet de créer de la valeur ? Ce sujet-là, il ne faut pas l'abandonner, quoi qu'il arrive. Même s'il y a des nouvelles technos, même s'il y a des changements d'organisation, même si tout change, même si le marché change. Ma structure de données, c'est ce chantier de fond, il faut que je le continue. C'est un exemple, mais... Cette pugnacité sur les chantiers de fond, il ne faut pas la lâcher. Je crois que c'est très clair. Merci beaucoup, Mickaël. Merci, Mathieu.