Description
Dans cet épisode, Perrine Thiébaut, fondatrice de Digetik, explique pourquoi la digitalisation des PMI doit partir du terrain et non des outils. En analysant les processus réels, en visant des gains rapides et en impliquant les équipes, elle montre comment la donnée peut devenir un levier de décision, d’efficacité opérationnelle et de compétitivité, sans gaspiller du budget dans des solutions inadaptées.
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Transcription
Bonjour Perrine, bienvenue sur Voice of Industries. Je vais te proposer de commencer par te présenter et nous dire ce que tu fais au sein de ta société Digetic.
Bonjour Mathieu, déjà merci de me recevoir. Donc oui, je travaille pour la société Digetic que j'ai lancée il y a un peu plus d'un an maintenant. Et mon activité c'est d'accompagner les industriels, surtout en PMI, dans la compréhension de leur processus pour passer à la digitalisation. L'idée c'est d'éviter de gaspiller des milliers d'euros dans un logiciel dont on n'a pas besoin pour justement aligner sa digitalisation avec son besoin réel et sa façon de fonctionner à soi.
Alors c'est parfait parce qu'on a l'habitude ici de recevoir des gens qui sont plutôt sur le sujet de la digitalisation mais plutôt sur les ETI et les grands comptes. Donc là c'est l'occasion d'aller creuser un peu le sujet des PMI. Et donc on va parler de digitalisation dans les PMI. Pourquoi ce positionnement ?
Parce qu'en fait, j'ai travaillé essentiellement sur des grands comptes et des ETI avant. Et je me suis rendue compte, pour les peu de cas que j'avais en PMI, qu'il y avait un vrai manque d'accompagnement sur ce sujet-là. Clairement, il y a moins de budget, donc il y a moins de gens pour aller les chercher justement. Mais quelque part, ça me grattait de se dire qu'il y avait des personnes qui aujourd'hui, en 2025, ne profitaient pas des leviers que peut offrir la digitalisation alors qu'aujourd'hui, on peut avoir des très bons outils, juste être plus efficace au quotidien et faire des choses plus intéressantes.
D'autant plus que quelque part, les ETI de demain, ce sont les PMI d'aujourd'hui. Et si elles ne sont pas compétitives aujourd'hui, il y a peu de chances qu'elles finissent par grandir et devenir des ETI.
Complètement. Dans le discours des PMI aujourd'hui, il y a beaucoup de « on a toujours fait comme ça, pourquoi on changerait ? » . C'est vrai que c'est un peu dommage de se dire que pour être l'ETI de demain, oui, il va falloir changer des choses dans les habitudes et il va falloir faire un petit peu d'investissement.
Alors si on parle un peu des constats, c'est quoi aujourd'hui les freins qui font que finalement les PMI ne se digitalisent pas forcément au rythme que tu le souhaites ?
Alors il y en a deux principaux. Comme je l'ai dit tout à l'heure, il y a moins de budget. Donc forcément, c'est un arbitrage. Chaque budget disponible doit être arbitré sur tout ce qu'il est possible de faire aujourd'hui dans sa société. Maintenant, il y a aussi une problématique de compétences. Ce n'est pas qu'ils ont moins de compétences, c'est qu'en ayant moins de monde en interne, forcément... Dès qu'on va mettre une personne sur un projet de développement et de digitalisation, par exemple, ça va immédiatement impacter la production parce qu'on n'a pas des équipes extensibles. On n'est pas en mesure d'avoir une personne qui est dédiée à un sujet.
Alors, est-ce qu'il y a également un aspect culturel aussi qui est potentiellement un frein ? Je dirais par exemple la perception que les dirigeants d'entreprises de PMI peuvent avoir de la digitalisation et de ce que ça va réellement leur apporter.
Alors, sur les craintes par rapport à la digitalisation, effectivement, il y en a plein. Il y a déjà la première qui est de se dire que ça va réduire des postes dans des climats sociaux qui peuvent être des fois complexes dans l'industrie. On peut se dire que si aujourd'hui on arrive avec un logiciel, on va se retrouver face à une armée de piques en rentrant chez soi parce qu'on aura des personnes qui vont avoir peur de perdre de leur poste. Donc, il y a déjà cette partie-là. Clairement, aujourd'hui, la digitalisation, ça améliore un poste de travail plus que ça ne le supprime. L'industrie a du mal à recruter globalement. L'idée, c'est de faire mieux avec les forces qui sont déjà en présence. Donc, le digital va plutôt être un levier plutôt que de vouloir dégraisser une masse salariale qu'on n'arrive déjà pas à recruter.
J'aime bien creuser ce sujet-là. Il y a là quelque part des réticences par rapport aux réactions des équipes et des salariés de l'entreprise. On va dire dans cette compréhension de ce que va leur apporter le digital. Je pose la question parce qu'on a vu que dans le monde des grands comptes et des ETI, il a quand même fallu tout un cheminement pour comprendre à quel point la digitalisation était nécessaire pour transformer les organisations, les rendre plus efficaces et au final aller chercher de la performance grâce à la donnée et à l'information. Et mon impression c'est qu'il y a également ce sujet-là et peut-être en décalage chez les dirigeants d'EPMI.
Complètement. Déjà, de savoir quels outils existent, comment on peut se faire aider et de lâcher prise par rapport à ça, parce qu'il y a cette notion-là aussi, c'est de se dire, demain avec le digital, je ne serai plus forcément au courant de tout ce qui se passe. Justement, mais dans le bon sens, c'est-à-dire que je vais pouvoir donner des outils à l'ensemble de mes équipes pour pouvoir déléguer certaines choses. Déjà, il y a certains dirigeants qui ne veulent absolument pas en entendre parler. Ils se plaignent beaucoup d'être complètement débordés, mais d'un autre côté... Être prêt à déléguer, être prêt à lâcher prise et à laisser certaines choses sous la responsabilité de leurs équipes, ça va être très compliqué. Mais bon, ce que tu dis globalement est très vrai, c'est que cette méconnaissance du digital... ce manque de culture sur les logiciels qui sont sortis ces derniers temps, et que les possibilités digitales qui se sont développées à un rythme fou. Quand on est le nez dans le guidon, parce que globalement c'est des gens qui sont complètement débordés au quotidien, on n'a pas le temps de l'avoir. Donc c'est très facile de rester dans l'idée que c'est pas pour moi, c'est un truc d'ETI, c'est un truc de grand groupe. Effectivement, vu qu'ils ont déjà passé le pas, c'est facile de se dire que c'est pour les autres. Et en fait c'est juste que... On n'a pas le temps de sortir et de voir ce qui se passe, et ce qui peut nous être adapté.
Un autre truc que j'ai pu percevoir, c'est qu'on a mis beaucoup de temps à faire comprendre aux ETI et aux grands groupes que le SAS apportait de la valeur, par exemple. Mais je vois encore des dirigeants de PMI être complètement contre le fait de sortir les données de chez eux pour pouvoir les exploiter. qui sont vent debout quand on leur propose des solutions de type SaaS ou cloud, parce que les données vont sortir et que c'est quelque part leur trésor. Est-ce que tu confirmes ça ?
Alors là je dirais qu'on est un peu sur du 50-50. Effectivement j'en ai beaucoup où d'envisager que leurs données ne soient pas chez eux, c'est complètement impensable. Et de l'autre côté j'en ai quand même qui disent « j'ai pas d'équipe, je ne peux pas faire ma maintenance informatique, je ne peux pas maintenir un serveur » . Donc quelque part, déléguer ma cybersécurité à quelqu'un d'autre parce que lui est spécialiste, lui a créé un SASS et lui est capable de le protéger d'attaques extérieures, je préfère largement cette solution. Mais je dirais qu'il y a un peu les deux. Mais effectivement il y a toute une partie encore de la population qui dit que ce qui est en dehors de chez moi est vulnérable, ce qui est à l'intérieur de chez moi n'est pas vulnérable et est protégé. Pour autant, ce ne sont pas des spécialistes de la cybersécurité. Ce n'est pas forcément un sujet qui a été correctement adressé. Donc, comme on le disait tout à l'heure sur le fait d'avoir ou de ne pas avoir les équipes en interne, qu'est-ce qu'on délègue ? Qu'est-ce qu'on garde ? Et comment est-ce qu'on profite finalement de compétences ponctuelles pour faire au mieux dans ce qu'on ne maîtrise pas en interne ?
Pour revenir sur le sujet des PMI, qu'est-ce que tu vois toi comme spécificité de ces PMI par rapport à des structures plus importantes et qu'il est nécessaire de prendre en compte dans ces projets de digitalisation ? voire même d'excellence opérationnelle quelque part.
C'est un peu une conséquence du fait qu'il y ait moins de budget et qu'il y ait moins de temps, c'est qu'il faut que le budget soit utilisé intelligemment et qu'il soit rentabilisé très vite. Il faut vraiment qu'on parle d'investissement. J'ai toujours cette discussion de dire est-ce que c'est cher ? Est-ce que ce n'est pas cher ? En fait, il n'y a pas de cher ou pas cher, c'est est-ce que c'est rentable et à quel terme ? C'est ça qui va nous intéresser.
Vous êtes obligé d'être beaucoup plus exigeant sur les ROI.
Exactement, c'est ça. On va parler de ROI ultra rapide, donc des projets qui vont être plus petits, à gain plus immédiat. et qui vont permettre au fur et à mesure de dégager la rentabilité pour pouvoir adresser d'autres thématiques au fur et à mesure. Il y a vraiment une approche qui est plus incrémentale, même si c'est un truc que je vois aussi de plus en plus dans les ETI et les grands comptes, d'y aller beaucoup plus pas à pas que sur des projets Big Bang comme on a pu connaître il y a encore quelques années. Mais c'est d'autant plus important dans ces entreprises-là, et surtout, vu qu'on a encore cette réticence, il faut prouver la valeur vite. on doit pouvoir dire, on doit pouvoir montrer rapidement que ça apporte quelque chose. Si on annonce un projet, qu'on passe six mois dans une bulle et que derrière on leur dit « maintenant vous pouvez l'utiliser » , on a perdu tout le monde. Il faut qu'il y ait des résultats rapides, que les gens puissent s'approprier les nouveaux logiciels et pouvoir avancer comme ça.
Comment tu t'y prends pour y arriver ?
En fait, quand je vais chez mes clients, je passe... un à deux jours avec eux pour analyser le process qui leur pose problème en particulier. On reprend énormément des codes du Lean, ce qu'on va appeler une VSM. Ce que j'allais dire c'est que c'est une valeur. Voilà, complètement. Donc j'essaye de ne pas dire trop de gros mots parce que là aussi je ne veux braquer personne. Donc le but c'est vraiment qu'ils se sentent à l'aise pour parler de leur process et on n'est pas toujours très éduqués au Lean dans toutes les entreprises. Voilà.
Même dans des grands groupes, étonnamment.
Tout à fait. Du coup, je vois avec eux leur process, on voit où c'est fluide, là où ça l'est moins. Et on regarde surtout où est-ce qu'on va avoir des redondances de données. Deux personnes qui peuvent faire exactement la même chose alors qu'elles sont dans deux bureaux différents, elles ne s'en rendent même pas compte. Et donc d'avoir des arbitrages pour simplifier, purifier le process et que derrière, une fois qu'on a un process qui est bien, dont on est content, on va pouvoir trouver les points où le digital peut réellement faire la différence. Ça peut être par exemple de la collecte de données directement sur le terrain. Ce que je vois beaucoup aujourd'hui dans les PMI, c'est « Je vais indiquer que j'ai produit telle pièce sur tel ordre de fabrication à telle heure. Le soir, je mets ma fiche papier dans une bannette qui va être ressaisie le lendemain. Et puis le surlendemain, peut-être si j'ai le temps, je vais faire mes indicateurs pour les exploiter. Mais en fait, j'ai des nouvelles données qui arrivent, je ne les exploite jamais. »
Il y a toujours un temps en retard.
Voilà, c'est ça. Donc quand on a des indicateurs pour savoir ce qui s'est passé la semaine dernière en production, en fait on ne prend jamais les bonnes décisions.
Ça c'est une grande discussion qu'on a eu également au démarrage de l'entreprise, d'expliquer que alors on n'a pas besoin du pur temps réel, mais avoir de la donnée qui remonte à l'échelle de temps qui est plutôt de l'ordre de quelques minutes, c'est juste indispensable pour que les gens puissent piloter pour de vrai.
Et puis le temps réel c'est très subjectif d'une entreprise à l'autre.
Ça dépend effectivement des temps spécifiques des process. Des cas où même l'heure, c'est suffisant, mais on ne peut pas être au lendemain. Ça, c'est une certitude.
Alors j'ai une entreprise que j'accompagne actuellement qui fait de la couture de voile de parapente à la main. La journée est largement suffisante aujourd'hui pour piloter leur usine. Mais aujourd'hui, ils en sont à bien plus. Là, le but, c'est de passer la journée.
Et quelque part, comment tu les aides ? choisir quelque part les solutions sur lesquelles elles vont investir, comment elles vont cadencer ça. Concrètement, comment tu fais ? Tu fais un genre de diagnostic si je comprends et ensuite tu vas proposer des priorités, des plans d'action mais comment tu fais pour embarquer les gens sur le terrain parce qu'au final c'est ça. Puis en plus dans une PMI, il faut embarquer le terrain et le dirigeant.
Tout à fait. Il y a plusieurs questions en une, donc je vais répondre à tout. La première chose, c'est que pour aller choisir la bonne solution, effectivement on part du diagnostic terrain, on va établir des priorités et surtout on a un cahier des charges qui est précis. Moi ce que j'aime bien dire, c'est que l'idée c'est d'enlever l'émotionnel du choix du logiciel à la fin. On sait ce dont on a besoin. Donc un logiciel, même si le commercial est brillant en face, s'il ne fait pas ce qu'on lui demande, on ne le choisira pas parce qu'on a fait cet effort-là avant. Donc ça c'est la première partie. Ensuite pour embarquer les gens sur le terrain, la chose essentielle à faire c'est que chacun y trouve de la valeur. Aujourd'hui la plupart des clients que j'accompagne il y a une attente côté terrain d'amélioration de leur quotidien globalement. Donc c'est ça qu'il faut leur donner. J'ai un exemple de client qu'on a accompagné il y a quelques temps maintenant mais ils sont venus avec un projet de... reporting, donc de faire des tableaux de bord pour le top management. On a commencé nos analyses, on fait : "C'est très bien de vouloir faire des tableaux de bord, mais aujourd'hui vous n'avez pas de données." Donc comment on fait ? Là c'est pas possible de juste dire : "On va dessiner le tableau de bord, il faut d'abord aller récupérer la donnée". Ok, on récupère la donnée, on va sur le terrain, les gens la saisissent et puis ça nous fera des tableaux de bord. Ben non en fait. Parce que si la personne, on lui demande de saisir sa donnée, mais que ça ne lui apporte rien à elle, ben en fait... soit il ne va pas le faire parce qu'il n'en a rien à faire, soit il va oublier et ce ne sera pas de la mauvaise foi. C'est juste que ce n'est pas dans son flux de travail à lui. Donc si je dois saisir une donnée dans mon logiciel, le minimum c'est qu'il me rende quelque chose dont j'ai besoin. Et ça peut être par exemple ma machine quand elle s'arrête, je récupère les arrêts mais j'ai besoin moi de dire pourquoi elle s'est arrêtée parce qu'elle n'est pas capable de le dire elle-même. Ok, mais moi je te donne du coup le pilotage de ta machine, de savoir à combien de pièces tu en es, comment avance ton ordre de fabrication, est-ce que tu as des dérives,
ce genre de choses pour que tu puisses prendre une décision qui est plus pertinente avec les données que tu as que ce que tu pouvais faire avant où tu étais plus à l'aveugle. Cette problématique de savoir déléguer et de ne pas être dans le micromanagement, qui est une problématique qu'on peut retrouver quand même fréquemment dans les PMI.
C'est tout à fait ça. L'idée c'est que chacun puisse prendre la bonne décision au bon moment et sans avoir à référer systématiquement à l'étage supérieur. D'ailleurs j'ai visité une usine il n'y a pas très longtemps là-dedans qui applique complètement ce principe. C'est Nicomatic qui eux font ce qu'ils appellent l'usine libérée ou... Chacun est maître de ses décisions. Les points qui remontent au niveau managérial au-dessus sont très très rares. Et en fait, ce que le PDG a décidé, c'est qu'il était goulot d'étranglement sur trop de choses. Il ne voulait plus avoir à prendre des décisions sur lesquelles il n'avait pas la maîtrise parce qu'il n'est pas sur le terrain. Et du coup, tout est pris au niveau où ça doit être pris sans qu'il y ait besoin de faire intervenir le niveau supérieur. Et dans 99% du temps, ça marche. Ça fait gagner du temps, même si 1% du temps, ça pourrait avoir été résolu différemment.
Est-ce qu'on n'a pas un lien à faire avec le concept, qui lui est assez ancien, d'unité autonome de production ?
C'est un peu ça, mais c'est exactement ce qu'ils ont développé chez Nikomatic. Ils sont sur des mini-usines qui sont complètement indépendantes les unes des autres.
Comme si une ligne de production était une usine autonome avec la gestion de sa maintenance.
C'est ça, et ils sont clients fournisseurs les uns des autres.
Très bien. Alors, comment est-ce que tu as construit ton offre et ton approche ? pour répondre à ces spécificités des PMI et faire que les projets marchent ?
En fait...
Sans trahir de secret.
Oh non, il n'y a pas de secret. Je suis très transparente. J'en parle cinq fois par semaine sur LinkedIn, donc tout le monde sait comment je travaille. Il n'y a aucun souci là-dessus. Je pense que le grand secret, c'est d'aller parler le langage des personnes en face. C'est un truc qui me tient à cœur, c'est de m'adapter au contexte dans lequel je vais travailler. discours tout fait et prémâché que je vais resservir à tout le monde parce que finalement chacun a son métier, chacun sa spécificité et c'est peut-être un des trucs aussi qui est peut-être encore propre au PMI, c'est d'être convaincu qu'ils sont complètement unique et que ils ont chacun leur propre manière de travailler. Et en fait ils ont raison tout en ayant un peu tort parce qu'ils ne savent pas ce qui se passe ailleurs mais globalement ils ont tous un métier ultra spécifique ou en tout cas une manière de l'exécuter qui est très spécifique et à côté de ça on retrouve quand même des choses qui sont similaires d'un point à l'autre donc c'est un peu toujours ce que je répète c'est d'essayer d'aller voir ce qui se passe ailleurs même si on a toujours un peu peur de la concurrence. de discuter sur ce qu'on fait et de comment on le travaille. Mais bon, pour revenir à l'offre, l'idée c'est vraiment de comprendre ce qui se passe sur le terrain, de m'immerger complètement dans le process et de savoir comment moi j'aimerais travailler si je devais être là. Il y a vraiment ce côté de se dire, que, je n'ai pas d'exemple qui me viennent comme ça, mais qu'on va alourdir leur façon de travailler à cause du digital. L'idée c'est que le numérique ce soit ultra simple, que ce soit fluide par rapport à leur métier. Par exemple récemment il y a un truc qui est hyper important, c'est de contrôler le temps humain passé sur les process. Parce que le coût de main d'oeuvre c'est le coût qui est vraiment à monitorer au plus proche. Parce qu'aujourd'hui, c'est ce qui est plus cher par rapport aux concurrents. Quand on travaille en France, la main-d'oeuvre est factuellement plus chère qu'à l'étranger.
Je précise pour nos auditeurs, ça dépend des secteurs d'activité. Dans le manufacturé, c'est évident, la main-d'oeuvre est le point numéro un. C'est vrai qu'on a d'autres intervenants sur ce podcast qui sont intervenus sur les sujets d'industrie de process ou d'industrie lourde où en fait, c'est plutôt la matière, l'énergie qui sont au numéro un et effectivement, les contraintes et les... Les sujets sont un peu différents, mais effectivement, dans le manufacturé, sujet numéro un, c'est la main d'oeuvre, y compris sur les process autour de la production.
Tout à fait. Là, je parle d'un cas très précis où c'est encore assez peu automatisé. Donc forcément, chaque personne a un coût. Donc l'idée, c'est de savoir exactement combien chaque personne travaille pour savoir, sans parler de flicage ou quoi que ce soit, c'est juste de savoir est-ce qu'on tient les délais ? Est-ce qu'on est en avance ? Est-ce qu'on est en retard ? Si on demande de bâtonner chaque minute travaillée, ça n'a pas de sens. Il faut vraiment qu'il y ait une façon fluide de faire. Je m'enregistre quand j'arrive avec un simple bouton, je me désenregistre quand je pars, mais pas plus. Il faut vraiment que ce soit à côté de la machine, que je n'ai pas des allers-retours à faire et derrière que ça me rapporte quelque chose. Et c'est là-dessus qu'on travaille. Il y a une demande de ces personnes d'avoir des retours sur les temps passés sur leurs activités. Parce que c'est aussi un levier. pour demander une promotion derrière. Je suis plus efficace, j'ai le droit de passer au niveau supérieur. Donc il y a tout ça. Je veux bien enregistrer mes temps, par contre je veux que ça serve à la discussion de mon entretien annuel, ce qui est légitime.
Et puis ça pousse à l'amélioration d'une certaine manière. Est-ce que tu as développé une méthode particulière pour pouvoir accompagner tes clients efficacement ?
Oui, moi j'utilise la méthode 5D. L'idée derrière c'était de sortir du système D grâce à la méthode 5D tout simplement. Les 5D c'est pour donner. D'abord, en fait, c'est d'aller s'assurer sur le terrain. Est-ce que mes données sont collectées correctement ? Est-ce qu'elles sont fiables ? Est-ce que je peux leur faire confiance finalement ? Donc on évite l'Excel qui passe d'une main à l'autre, sur lequel on va faire des changements avec des versions concurrentes sur les serveurs. Ça, par exemple, ce n'est pas de la donnée fiable. Ensuite, il y a la dynamisation. Est-ce que ma donnée passe d'un système à l'autre facilement ? Ou est-ce que je dois la ressaisir à la main ? À partir du moment où il y a une ressaisie à la main, il y a potentiellement des risques d'erreur et en plus, il y a des délais. Donc ça, on essaye d'éviter aussi. Après, on a le dialogue. C'est ce dont on a parlé tout à l'heure. Est-ce qu'il est facile pour moi de rentrer une donnée dans le système ? Est-ce que le système, à l'inverse, me donne aussi des données pour que je puisse prendre des décisions ? Donc d'essayer qu'il y ait une communication homme-machine qui aille dans les deux sens à donner sans rien recevoir en retour. Le quatrième pilier ça va être le diagnostic, c'est la capacité à construire des tableaux de bord solides pour savoir ce qui s'est passé dans l'entreprise, dans le passé et donc de pouvoir l'analyser. Typiquement dans les exemples on a est-ce que mon plan comptable il se fait automatiquement par rapport à ce qui se passe en production ? Un des clients que j'ai accompagné qui me dit que chaque année il passe trois semaines à faire son plan comptable, ça c'est pas possible, c'est des données qui sont censées être dans le système et qu'on doit pouvoir extraire facilement. Et le dernier c'est la décision. Non seulement de pouvoir l'apprendre avec les bonnes données au bon moment, en se basant entre autres sur les diagnostics justement, mais de savoir, de pouvoir tracer si une décision a eu les conséquences qu'on espérait ou pas. Et de pouvoir la réitérer ou pas, en fonction de ce que ça a donné derrière.
Il y a un aspect dont tu as commencé à évoquer tout à l'heure qui était le partage d'expérience. Nous c'est quelque chose qui... qu'on voit et qu'on essaye de générer pour nos clients, c'est-à-dire de créer l'opportunité qu'ils se rencontrent entre eux pour partager ces expériences. On vient de faire récemment notre première journée client où c'était un des thèmes principaux. On essaye également d'organiser des rencontres entre des gens qui ont encore besoin d'être convaincus de la digitalisation avec des clients qui ont suffisamment de retours d'expérience pour pouvoir leur montrer ce qui est faisable. PMI, comment on s'y prend pour pouvoir créer ce partage d'expérience ? Est-ce que les gens sont également ouverts à ça ?
C'est difficile. Je ne vais pas te le cacher, c'est vraiment difficile. Il y a cette crainte, en particulier entre gens d'un même secteur, de se faire piquer des idées et donc de se renfermer un peu sur soi. C'est la partie. pour moi, laquelle j'essaye de me battre justement, parce que j'utilise énormément les réseaux sociaux et la communication à ce titre-là. J'anime un podcast également, qui s'appelle « Oser l'efficacité » , dans lequel l'ambition c'est d'inviter des industriels justement à montrer la voie, donc à montrer les projets qu'ils ont menés en digitalisation pour en inspirer d'autres. Mais je constate que c'est quand même pas simple d'avoir des gens qui sont d'accord de parler. de présenter leur activité parce qu'il y a ce côté de est-ce que je peux dire à un micro mes secrets ou est-ce que je peux dire à un concurrent mes secrets ? C'est pas encore démocratisé.
J'espère que ce sera une transformation qu'on va avoir opérée parce que dans les typologies de clients qu'on peut avoir effectivement on voit qu'il y a cette culture de s'intéresser à ce que font les autres alors clairement ils vont pas s'inviter entre concurrents. Mais entre gens de secteurs connexes, il n'y a vraiment aucun souci. Les gens sont hyper friands. Donc si ça peut libérer un peu la parole des patrons de PMI, j'en profite pour le préciser. Et en plus de ça, on a des industriels qui sont friands de parler et de partager. Je dirais, tu es sur ce podcast, on a un certain nombre de clients qui sont intervenus. Chaque fois qu'on veut organiser des rencontres pour échanger, les gens sont au rendez-vous. au patron de PMI, osez, pour reprendre le nom de ton podcast, osez. Vous n'avez rien à perdre à faire ça. Au contraire, on ne peut pas grandir et évoluer si on reste renfermé sur soi. Et je pense qu'aujourd'hui, vu les contraintes et les problématiques de compétitivité auxquelles font face les PMI, il n'y a pas le choix. Il va falloir qu'on se serre les coudes.
C'est évident. C'est aussi pour ça que... que je le mets en avant. De toute façon, l'industrie aujourd'hui n'a pas énormément sa place dans le débat public, pas assez, même si ça commence à revenir. Oui, ça bouge et on en parle, mais on va dire plus que dans le débat public, dans la tête des gens, ce n'est pas encore un secteur qui fait extrêmement envie. D'ailleurs, je pense à l'initiative d'usine ouverte qui a été lancée par les alumnes des arts et métiers en début d'année et qui sera réitérée l'année prochaine. 11% des gens aujourd'hui conseilleraient à leur famille de travailler dans l'industrie. C'est un peu dommage, c'est quand même un secteur qui recrute et duquel on se coupe une...
Pour préciser peut-être c'est un secteur qui recrute avec des métiers qui sont intéressants parce que riches, variés et je dirais où on a besoin d'utiliser ses connaissances son intelligence pour résoudre les sujets auxquels on est confronté. Et puis, je dirais, si on parle argent, c'est quand même un secteur qui paye très, très bien comparé à tout un tas de secteurs. Donc, j'irais, c'est une voie qui est très intéressante et sur laquelle on peut se faire plaisir toute une carrière.
Complètement. Et surtout, l'industrie a changé. On ne le voit pas assez, mais l'industrie a changé et continue de changer. Et on n'est pas forcément sur des usines sales, noires, froides ou trop chaudes en été. plus du tout ça.
On a encore un peu de travail à faire, en particulier dans le monde de l'enseignement qui amène encore une image de l'industrie qui est celle de Germinal et de Zola et on en oublie que l'industrie s'est excessivement modernisée et aujourd'hui ce sont des métiers passionnants.
C'est un peu ça et c'est justement l'activité du collectif Les Influxtriels
Elle est en parlée !
Voilà dont je suis la secrétaire donc Donc c'est un collectif qui est totalement indépendant, et le but c'est de promouvoir l'utilisation de la communication digitale, en particulier sur les réseaux sociaux, pour l'industrie. De se mettre en avant, d'oser sortir du bois finalement, d'oser montrer ce qu'on fait, d'oser s'ouvrir au monde pour qu'on se rende compte que justement il y a des activités intéressantes. des leviers sur ces performances qui sont extrêmement intéressantes, puisque si on vous voit, on aura envie de travailler avec vous, que ce soit à la fois en termes de recrutement ou en termes de relations client-fournisseurs. Donc c'est des choses qui... On peut en penser ce qu'on veut de la tournure que prend le monde aujourd'hui, mais la réalité, c'est que les réseaux sociaux sont là, ils font partie de notre quotidien et du quotidien des jeunes générations. Juste se dire que non, ce n'est pas pour moi, non, je n'ai pas envie de me montrer. Les gens viendront avec moi et puis de toute façon si j'arrive pas à embaucher c'est que les jeunes ne veulent pas bosser. C'est un peu se couper d'une partie de solution qui fait qu'aujourd'hui il y a des jeunes qui cherchent du boulot sur les réseaux sociaux et qui en trouvent. Donc il y a un moment, si on n'y est pas, c'est un peu de sa faute.
On n'a pas le choix, il faut être compétitif à la fois dans son métier et compétitif également dans toutes les fonctions support. qui servent le métier et la partie ressources humaines est clé. On peut parler de marque employeur dans ce cadre-là, mais c'est critique de faire connaître son métier et de promouvoir ce qu'il y a de bien dans l'industrie, tout simplement. Et je te rejoins complètement là-dessus. Pour conclure, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ton offre et les spécificités de l'offre que tu as construite chez Digetic ?
L'offre, comme je disais, c'est le déploiement de la méthode 5D dans votre usine. de revoir ensemble sur une ou deux journées en fonction de la complexité du processus, à revoir comment vous travaillez, quels sont les points un peu complexes. Je vais discuter avec toutes les personnes impliquées dans le process, avoir leur ressenti, parce que des fois ça part juste d'un problème de communication, de ne pas savoir comment les autres travaillent. Donc le point de départ il est là. On observe, on voit le flux, on voit comment les différentes matières passent d'un poste à l'autre. On regarde les positionnements, on voit finalement tout ce qui peut être vecteur d'optimisation, déjà sans même parler de digital. Et quand on a tout mis à plat, quand on sait comment on veut travailler demain, on regarde les points d'intérêt là où on peut mettre des solutions digitales et où elles auront un vrai sens. Et au final, quand on va choisir notre logiciel derrière, on sait que c'est exactement ce qu'il nous faut au bon endroit et on sait surtout quoi mettre dedans. Et donc on a des acceptations qui sont ultra rapides.
Est-ce que pour résumer, quelque part, tu fais une cartographie des flux physiques et de la réalité physique de l'entreprise et des individus ? Et quelque part, le digital arrive après quand tu as identifié finalement les flux d'informations qui vont être nécessaires pour que tout ça, ça tourne de manière efficace.
C'est tout à fait ça. Parce que la solution digitale, si on le porte dans son nom, ce n'est qu'une solution. Ce n'est pas ça qui remplira le besoin.
C'est au service d'eux.
Voilà, au service d'eux, tout à fait.
Merci beaucoup Perrine, c'était une discussion passionnante. Merci d'avoir accepté l'invitation.
Merci à toi pour l'invitation.
Merci.
Description
Dans cet épisode, Perrine Thiébaut, fondatrice de Digetik, explique pourquoi la digitalisation des PMI doit partir du terrain et non des outils. En analysant les processus réels, en visant des gains rapides et en impliquant les équipes, elle montre comment la donnée peut devenir un levier de décision, d’efficacité opérationnelle et de compétitivité, sans gaspiller du budget dans des solutions inadaptées.
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Bonjour Perrine, bienvenue sur Voice of Industries. Je vais te proposer de commencer par te présenter et nous dire ce que tu fais au sein de ta société Digetic.
Bonjour Mathieu, déjà merci de me recevoir. Donc oui, je travaille pour la société Digetic que j'ai lancée il y a un peu plus d'un an maintenant. Et mon activité c'est d'accompagner les industriels, surtout en PMI, dans la compréhension de leur processus pour passer à la digitalisation. L'idée c'est d'éviter de gaspiller des milliers d'euros dans un logiciel dont on n'a pas besoin pour justement aligner sa digitalisation avec son besoin réel et sa façon de fonctionner à soi.
Alors c'est parfait parce qu'on a l'habitude ici de recevoir des gens qui sont plutôt sur le sujet de la digitalisation mais plutôt sur les ETI et les grands comptes. Donc là c'est l'occasion d'aller creuser un peu le sujet des PMI. Et donc on va parler de digitalisation dans les PMI. Pourquoi ce positionnement ?
Parce qu'en fait, j'ai travaillé essentiellement sur des grands comptes et des ETI avant. Et je me suis rendue compte, pour les peu de cas que j'avais en PMI, qu'il y avait un vrai manque d'accompagnement sur ce sujet-là. Clairement, il y a moins de budget, donc il y a moins de gens pour aller les chercher justement. Mais quelque part, ça me grattait de se dire qu'il y avait des personnes qui aujourd'hui, en 2025, ne profitaient pas des leviers que peut offrir la digitalisation alors qu'aujourd'hui, on peut avoir des très bons outils, juste être plus efficace au quotidien et faire des choses plus intéressantes.
D'autant plus que quelque part, les ETI de demain, ce sont les PMI d'aujourd'hui. Et si elles ne sont pas compétitives aujourd'hui, il y a peu de chances qu'elles finissent par grandir et devenir des ETI.
Complètement. Dans le discours des PMI aujourd'hui, il y a beaucoup de « on a toujours fait comme ça, pourquoi on changerait ? » . C'est vrai que c'est un peu dommage de se dire que pour être l'ETI de demain, oui, il va falloir changer des choses dans les habitudes et il va falloir faire un petit peu d'investissement.
Alors si on parle un peu des constats, c'est quoi aujourd'hui les freins qui font que finalement les PMI ne se digitalisent pas forcément au rythme que tu le souhaites ?
Alors il y en a deux principaux. Comme je l'ai dit tout à l'heure, il y a moins de budget. Donc forcément, c'est un arbitrage. Chaque budget disponible doit être arbitré sur tout ce qu'il est possible de faire aujourd'hui dans sa société. Maintenant, il y a aussi une problématique de compétences. Ce n'est pas qu'ils ont moins de compétences, c'est qu'en ayant moins de monde en interne, forcément... Dès qu'on va mettre une personne sur un projet de développement et de digitalisation, par exemple, ça va immédiatement impacter la production parce qu'on n'a pas des équipes extensibles. On n'est pas en mesure d'avoir une personne qui est dédiée à un sujet.
Alors, est-ce qu'il y a également un aspect culturel aussi qui est potentiellement un frein ? Je dirais par exemple la perception que les dirigeants d'entreprises de PMI peuvent avoir de la digitalisation et de ce que ça va réellement leur apporter.
Alors, sur les craintes par rapport à la digitalisation, effectivement, il y en a plein. Il y a déjà la première qui est de se dire que ça va réduire des postes dans des climats sociaux qui peuvent être des fois complexes dans l'industrie. On peut se dire que si aujourd'hui on arrive avec un logiciel, on va se retrouver face à une armée de piques en rentrant chez soi parce qu'on aura des personnes qui vont avoir peur de perdre de leur poste. Donc, il y a déjà cette partie-là. Clairement, aujourd'hui, la digitalisation, ça améliore un poste de travail plus que ça ne le supprime. L'industrie a du mal à recruter globalement. L'idée, c'est de faire mieux avec les forces qui sont déjà en présence. Donc, le digital va plutôt être un levier plutôt que de vouloir dégraisser une masse salariale qu'on n'arrive déjà pas à recruter.
J'aime bien creuser ce sujet-là. Il y a là quelque part des réticences par rapport aux réactions des équipes et des salariés de l'entreprise. On va dire dans cette compréhension de ce que va leur apporter le digital. Je pose la question parce qu'on a vu que dans le monde des grands comptes et des ETI, il a quand même fallu tout un cheminement pour comprendre à quel point la digitalisation était nécessaire pour transformer les organisations, les rendre plus efficaces et au final aller chercher de la performance grâce à la donnée et à l'information. Et mon impression c'est qu'il y a également ce sujet-là et peut-être en décalage chez les dirigeants d'EPMI.
Complètement. Déjà, de savoir quels outils existent, comment on peut se faire aider et de lâcher prise par rapport à ça, parce qu'il y a cette notion-là aussi, c'est de se dire, demain avec le digital, je ne serai plus forcément au courant de tout ce qui se passe. Justement, mais dans le bon sens, c'est-à-dire que je vais pouvoir donner des outils à l'ensemble de mes équipes pour pouvoir déléguer certaines choses. Déjà, il y a certains dirigeants qui ne veulent absolument pas en entendre parler. Ils se plaignent beaucoup d'être complètement débordés, mais d'un autre côté... Être prêt à déléguer, être prêt à lâcher prise et à laisser certaines choses sous la responsabilité de leurs équipes, ça va être très compliqué. Mais bon, ce que tu dis globalement est très vrai, c'est que cette méconnaissance du digital... ce manque de culture sur les logiciels qui sont sortis ces derniers temps, et que les possibilités digitales qui se sont développées à un rythme fou. Quand on est le nez dans le guidon, parce que globalement c'est des gens qui sont complètement débordés au quotidien, on n'a pas le temps de l'avoir. Donc c'est très facile de rester dans l'idée que c'est pas pour moi, c'est un truc d'ETI, c'est un truc de grand groupe. Effectivement, vu qu'ils ont déjà passé le pas, c'est facile de se dire que c'est pour les autres. Et en fait c'est juste que... On n'a pas le temps de sortir et de voir ce qui se passe, et ce qui peut nous être adapté.
Un autre truc que j'ai pu percevoir, c'est qu'on a mis beaucoup de temps à faire comprendre aux ETI et aux grands groupes que le SAS apportait de la valeur, par exemple. Mais je vois encore des dirigeants de PMI être complètement contre le fait de sortir les données de chez eux pour pouvoir les exploiter. qui sont vent debout quand on leur propose des solutions de type SaaS ou cloud, parce que les données vont sortir et que c'est quelque part leur trésor. Est-ce que tu confirmes ça ?
Alors là je dirais qu'on est un peu sur du 50-50. Effectivement j'en ai beaucoup où d'envisager que leurs données ne soient pas chez eux, c'est complètement impensable. Et de l'autre côté j'en ai quand même qui disent « j'ai pas d'équipe, je ne peux pas faire ma maintenance informatique, je ne peux pas maintenir un serveur » . Donc quelque part, déléguer ma cybersécurité à quelqu'un d'autre parce que lui est spécialiste, lui a créé un SASS et lui est capable de le protéger d'attaques extérieures, je préfère largement cette solution. Mais je dirais qu'il y a un peu les deux. Mais effectivement il y a toute une partie encore de la population qui dit que ce qui est en dehors de chez moi est vulnérable, ce qui est à l'intérieur de chez moi n'est pas vulnérable et est protégé. Pour autant, ce ne sont pas des spécialistes de la cybersécurité. Ce n'est pas forcément un sujet qui a été correctement adressé. Donc, comme on le disait tout à l'heure sur le fait d'avoir ou de ne pas avoir les équipes en interne, qu'est-ce qu'on délègue ? Qu'est-ce qu'on garde ? Et comment est-ce qu'on profite finalement de compétences ponctuelles pour faire au mieux dans ce qu'on ne maîtrise pas en interne ?
Pour revenir sur le sujet des PMI, qu'est-ce que tu vois toi comme spécificité de ces PMI par rapport à des structures plus importantes et qu'il est nécessaire de prendre en compte dans ces projets de digitalisation ? voire même d'excellence opérationnelle quelque part.
C'est un peu une conséquence du fait qu'il y ait moins de budget et qu'il y ait moins de temps, c'est qu'il faut que le budget soit utilisé intelligemment et qu'il soit rentabilisé très vite. Il faut vraiment qu'on parle d'investissement. J'ai toujours cette discussion de dire est-ce que c'est cher ? Est-ce que ce n'est pas cher ? En fait, il n'y a pas de cher ou pas cher, c'est est-ce que c'est rentable et à quel terme ? C'est ça qui va nous intéresser.
Vous êtes obligé d'être beaucoup plus exigeant sur les ROI.
Exactement, c'est ça. On va parler de ROI ultra rapide, donc des projets qui vont être plus petits, à gain plus immédiat. et qui vont permettre au fur et à mesure de dégager la rentabilité pour pouvoir adresser d'autres thématiques au fur et à mesure. Il y a vraiment une approche qui est plus incrémentale, même si c'est un truc que je vois aussi de plus en plus dans les ETI et les grands comptes, d'y aller beaucoup plus pas à pas que sur des projets Big Bang comme on a pu connaître il y a encore quelques années. Mais c'est d'autant plus important dans ces entreprises-là, et surtout, vu qu'on a encore cette réticence, il faut prouver la valeur vite. on doit pouvoir dire, on doit pouvoir montrer rapidement que ça apporte quelque chose. Si on annonce un projet, qu'on passe six mois dans une bulle et que derrière on leur dit « maintenant vous pouvez l'utiliser » , on a perdu tout le monde. Il faut qu'il y ait des résultats rapides, que les gens puissent s'approprier les nouveaux logiciels et pouvoir avancer comme ça.
Comment tu t'y prends pour y arriver ?
En fait, quand je vais chez mes clients, je passe... un à deux jours avec eux pour analyser le process qui leur pose problème en particulier. On reprend énormément des codes du Lean, ce qu'on va appeler une VSM. Ce que j'allais dire c'est que c'est une valeur. Voilà, complètement. Donc j'essaye de ne pas dire trop de gros mots parce que là aussi je ne veux braquer personne. Donc le but c'est vraiment qu'ils se sentent à l'aise pour parler de leur process et on n'est pas toujours très éduqués au Lean dans toutes les entreprises. Voilà.
Même dans des grands groupes, étonnamment.
Tout à fait. Du coup, je vois avec eux leur process, on voit où c'est fluide, là où ça l'est moins. Et on regarde surtout où est-ce qu'on va avoir des redondances de données. Deux personnes qui peuvent faire exactement la même chose alors qu'elles sont dans deux bureaux différents, elles ne s'en rendent même pas compte. Et donc d'avoir des arbitrages pour simplifier, purifier le process et que derrière, une fois qu'on a un process qui est bien, dont on est content, on va pouvoir trouver les points où le digital peut réellement faire la différence. Ça peut être par exemple de la collecte de données directement sur le terrain. Ce que je vois beaucoup aujourd'hui dans les PMI, c'est « Je vais indiquer que j'ai produit telle pièce sur tel ordre de fabrication à telle heure. Le soir, je mets ma fiche papier dans une bannette qui va être ressaisie le lendemain. Et puis le surlendemain, peut-être si j'ai le temps, je vais faire mes indicateurs pour les exploiter. Mais en fait, j'ai des nouvelles données qui arrivent, je ne les exploite jamais. »
Il y a toujours un temps en retard.
Voilà, c'est ça. Donc quand on a des indicateurs pour savoir ce qui s'est passé la semaine dernière en production, en fait on ne prend jamais les bonnes décisions.
Ça c'est une grande discussion qu'on a eu également au démarrage de l'entreprise, d'expliquer que alors on n'a pas besoin du pur temps réel, mais avoir de la donnée qui remonte à l'échelle de temps qui est plutôt de l'ordre de quelques minutes, c'est juste indispensable pour que les gens puissent piloter pour de vrai.
Et puis le temps réel c'est très subjectif d'une entreprise à l'autre.
Ça dépend effectivement des temps spécifiques des process. Des cas où même l'heure, c'est suffisant, mais on ne peut pas être au lendemain. Ça, c'est une certitude.
Alors j'ai une entreprise que j'accompagne actuellement qui fait de la couture de voile de parapente à la main. La journée est largement suffisante aujourd'hui pour piloter leur usine. Mais aujourd'hui, ils en sont à bien plus. Là, le but, c'est de passer la journée.
Et quelque part, comment tu les aides ? choisir quelque part les solutions sur lesquelles elles vont investir, comment elles vont cadencer ça. Concrètement, comment tu fais ? Tu fais un genre de diagnostic si je comprends et ensuite tu vas proposer des priorités, des plans d'action mais comment tu fais pour embarquer les gens sur le terrain parce qu'au final c'est ça. Puis en plus dans une PMI, il faut embarquer le terrain et le dirigeant.
Tout à fait. Il y a plusieurs questions en une, donc je vais répondre à tout. La première chose, c'est que pour aller choisir la bonne solution, effectivement on part du diagnostic terrain, on va établir des priorités et surtout on a un cahier des charges qui est précis. Moi ce que j'aime bien dire, c'est que l'idée c'est d'enlever l'émotionnel du choix du logiciel à la fin. On sait ce dont on a besoin. Donc un logiciel, même si le commercial est brillant en face, s'il ne fait pas ce qu'on lui demande, on ne le choisira pas parce qu'on a fait cet effort-là avant. Donc ça c'est la première partie. Ensuite pour embarquer les gens sur le terrain, la chose essentielle à faire c'est que chacun y trouve de la valeur. Aujourd'hui la plupart des clients que j'accompagne il y a une attente côté terrain d'amélioration de leur quotidien globalement. Donc c'est ça qu'il faut leur donner. J'ai un exemple de client qu'on a accompagné il y a quelques temps maintenant mais ils sont venus avec un projet de... reporting, donc de faire des tableaux de bord pour le top management. On a commencé nos analyses, on fait : "C'est très bien de vouloir faire des tableaux de bord, mais aujourd'hui vous n'avez pas de données." Donc comment on fait ? Là c'est pas possible de juste dire : "On va dessiner le tableau de bord, il faut d'abord aller récupérer la donnée". Ok, on récupère la donnée, on va sur le terrain, les gens la saisissent et puis ça nous fera des tableaux de bord. Ben non en fait. Parce que si la personne, on lui demande de saisir sa donnée, mais que ça ne lui apporte rien à elle, ben en fait... soit il ne va pas le faire parce qu'il n'en a rien à faire, soit il va oublier et ce ne sera pas de la mauvaise foi. C'est juste que ce n'est pas dans son flux de travail à lui. Donc si je dois saisir une donnée dans mon logiciel, le minimum c'est qu'il me rende quelque chose dont j'ai besoin. Et ça peut être par exemple ma machine quand elle s'arrête, je récupère les arrêts mais j'ai besoin moi de dire pourquoi elle s'est arrêtée parce qu'elle n'est pas capable de le dire elle-même. Ok, mais moi je te donne du coup le pilotage de ta machine, de savoir à combien de pièces tu en es, comment avance ton ordre de fabrication, est-ce que tu as des dérives,
ce genre de choses pour que tu puisses prendre une décision qui est plus pertinente avec les données que tu as que ce que tu pouvais faire avant où tu étais plus à l'aveugle. Cette problématique de savoir déléguer et de ne pas être dans le micromanagement, qui est une problématique qu'on peut retrouver quand même fréquemment dans les PMI.
C'est tout à fait ça. L'idée c'est que chacun puisse prendre la bonne décision au bon moment et sans avoir à référer systématiquement à l'étage supérieur. D'ailleurs j'ai visité une usine il n'y a pas très longtemps là-dedans qui applique complètement ce principe. C'est Nicomatic qui eux font ce qu'ils appellent l'usine libérée ou... Chacun est maître de ses décisions. Les points qui remontent au niveau managérial au-dessus sont très très rares. Et en fait, ce que le PDG a décidé, c'est qu'il était goulot d'étranglement sur trop de choses. Il ne voulait plus avoir à prendre des décisions sur lesquelles il n'avait pas la maîtrise parce qu'il n'est pas sur le terrain. Et du coup, tout est pris au niveau où ça doit être pris sans qu'il y ait besoin de faire intervenir le niveau supérieur. Et dans 99% du temps, ça marche. Ça fait gagner du temps, même si 1% du temps, ça pourrait avoir été résolu différemment.
Est-ce qu'on n'a pas un lien à faire avec le concept, qui lui est assez ancien, d'unité autonome de production ?
C'est un peu ça, mais c'est exactement ce qu'ils ont développé chez Nikomatic. Ils sont sur des mini-usines qui sont complètement indépendantes les unes des autres.
Comme si une ligne de production était une usine autonome avec la gestion de sa maintenance.
C'est ça, et ils sont clients fournisseurs les uns des autres.
Très bien. Alors, comment est-ce que tu as construit ton offre et ton approche ? pour répondre à ces spécificités des PMI et faire que les projets marchent ?
En fait...
Sans trahir de secret.
Oh non, il n'y a pas de secret. Je suis très transparente. J'en parle cinq fois par semaine sur LinkedIn, donc tout le monde sait comment je travaille. Il n'y a aucun souci là-dessus. Je pense que le grand secret, c'est d'aller parler le langage des personnes en face. C'est un truc qui me tient à cœur, c'est de m'adapter au contexte dans lequel je vais travailler. discours tout fait et prémâché que je vais resservir à tout le monde parce que finalement chacun a son métier, chacun sa spécificité et c'est peut-être un des trucs aussi qui est peut-être encore propre au PMI, c'est d'être convaincu qu'ils sont complètement unique et que ils ont chacun leur propre manière de travailler. Et en fait ils ont raison tout en ayant un peu tort parce qu'ils ne savent pas ce qui se passe ailleurs mais globalement ils ont tous un métier ultra spécifique ou en tout cas une manière de l'exécuter qui est très spécifique et à côté de ça on retrouve quand même des choses qui sont similaires d'un point à l'autre donc c'est un peu toujours ce que je répète c'est d'essayer d'aller voir ce qui se passe ailleurs même si on a toujours un peu peur de la concurrence. de discuter sur ce qu'on fait et de comment on le travaille. Mais bon, pour revenir à l'offre, l'idée c'est vraiment de comprendre ce qui se passe sur le terrain, de m'immerger complètement dans le process et de savoir comment moi j'aimerais travailler si je devais être là. Il y a vraiment ce côté de se dire, que, je n'ai pas d'exemple qui me viennent comme ça, mais qu'on va alourdir leur façon de travailler à cause du digital. L'idée c'est que le numérique ce soit ultra simple, que ce soit fluide par rapport à leur métier. Par exemple récemment il y a un truc qui est hyper important, c'est de contrôler le temps humain passé sur les process. Parce que le coût de main d'oeuvre c'est le coût qui est vraiment à monitorer au plus proche. Parce qu'aujourd'hui, c'est ce qui est plus cher par rapport aux concurrents. Quand on travaille en France, la main-d'oeuvre est factuellement plus chère qu'à l'étranger.
Je précise pour nos auditeurs, ça dépend des secteurs d'activité. Dans le manufacturé, c'est évident, la main-d'oeuvre est le point numéro un. C'est vrai qu'on a d'autres intervenants sur ce podcast qui sont intervenus sur les sujets d'industrie de process ou d'industrie lourde où en fait, c'est plutôt la matière, l'énergie qui sont au numéro un et effectivement, les contraintes et les... Les sujets sont un peu différents, mais effectivement, dans le manufacturé, sujet numéro un, c'est la main d'oeuvre, y compris sur les process autour de la production.
Tout à fait. Là, je parle d'un cas très précis où c'est encore assez peu automatisé. Donc forcément, chaque personne a un coût. Donc l'idée, c'est de savoir exactement combien chaque personne travaille pour savoir, sans parler de flicage ou quoi que ce soit, c'est juste de savoir est-ce qu'on tient les délais ? Est-ce qu'on est en avance ? Est-ce qu'on est en retard ? Si on demande de bâtonner chaque minute travaillée, ça n'a pas de sens. Il faut vraiment qu'il y ait une façon fluide de faire. Je m'enregistre quand j'arrive avec un simple bouton, je me désenregistre quand je pars, mais pas plus. Il faut vraiment que ce soit à côté de la machine, que je n'ai pas des allers-retours à faire et derrière que ça me rapporte quelque chose. Et c'est là-dessus qu'on travaille. Il y a une demande de ces personnes d'avoir des retours sur les temps passés sur leurs activités. Parce que c'est aussi un levier. pour demander une promotion derrière. Je suis plus efficace, j'ai le droit de passer au niveau supérieur. Donc il y a tout ça. Je veux bien enregistrer mes temps, par contre je veux que ça serve à la discussion de mon entretien annuel, ce qui est légitime.
Et puis ça pousse à l'amélioration d'une certaine manière. Est-ce que tu as développé une méthode particulière pour pouvoir accompagner tes clients efficacement ?
Oui, moi j'utilise la méthode 5D. L'idée derrière c'était de sortir du système D grâce à la méthode 5D tout simplement. Les 5D c'est pour donner. D'abord, en fait, c'est d'aller s'assurer sur le terrain. Est-ce que mes données sont collectées correctement ? Est-ce qu'elles sont fiables ? Est-ce que je peux leur faire confiance finalement ? Donc on évite l'Excel qui passe d'une main à l'autre, sur lequel on va faire des changements avec des versions concurrentes sur les serveurs. Ça, par exemple, ce n'est pas de la donnée fiable. Ensuite, il y a la dynamisation. Est-ce que ma donnée passe d'un système à l'autre facilement ? Ou est-ce que je dois la ressaisir à la main ? À partir du moment où il y a une ressaisie à la main, il y a potentiellement des risques d'erreur et en plus, il y a des délais. Donc ça, on essaye d'éviter aussi. Après, on a le dialogue. C'est ce dont on a parlé tout à l'heure. Est-ce qu'il est facile pour moi de rentrer une donnée dans le système ? Est-ce que le système, à l'inverse, me donne aussi des données pour que je puisse prendre des décisions ? Donc d'essayer qu'il y ait une communication homme-machine qui aille dans les deux sens à donner sans rien recevoir en retour. Le quatrième pilier ça va être le diagnostic, c'est la capacité à construire des tableaux de bord solides pour savoir ce qui s'est passé dans l'entreprise, dans le passé et donc de pouvoir l'analyser. Typiquement dans les exemples on a est-ce que mon plan comptable il se fait automatiquement par rapport à ce qui se passe en production ? Un des clients que j'ai accompagné qui me dit que chaque année il passe trois semaines à faire son plan comptable, ça c'est pas possible, c'est des données qui sont censées être dans le système et qu'on doit pouvoir extraire facilement. Et le dernier c'est la décision. Non seulement de pouvoir l'apprendre avec les bonnes données au bon moment, en se basant entre autres sur les diagnostics justement, mais de savoir, de pouvoir tracer si une décision a eu les conséquences qu'on espérait ou pas. Et de pouvoir la réitérer ou pas, en fonction de ce que ça a donné derrière.
Il y a un aspect dont tu as commencé à évoquer tout à l'heure qui était le partage d'expérience. Nous c'est quelque chose qui... qu'on voit et qu'on essaye de générer pour nos clients, c'est-à-dire de créer l'opportunité qu'ils se rencontrent entre eux pour partager ces expériences. On vient de faire récemment notre première journée client où c'était un des thèmes principaux. On essaye également d'organiser des rencontres entre des gens qui ont encore besoin d'être convaincus de la digitalisation avec des clients qui ont suffisamment de retours d'expérience pour pouvoir leur montrer ce qui est faisable. PMI, comment on s'y prend pour pouvoir créer ce partage d'expérience ? Est-ce que les gens sont également ouverts à ça ?
C'est difficile. Je ne vais pas te le cacher, c'est vraiment difficile. Il y a cette crainte, en particulier entre gens d'un même secteur, de se faire piquer des idées et donc de se renfermer un peu sur soi. C'est la partie. pour moi, laquelle j'essaye de me battre justement, parce que j'utilise énormément les réseaux sociaux et la communication à ce titre-là. J'anime un podcast également, qui s'appelle « Oser l'efficacité » , dans lequel l'ambition c'est d'inviter des industriels justement à montrer la voie, donc à montrer les projets qu'ils ont menés en digitalisation pour en inspirer d'autres. Mais je constate que c'est quand même pas simple d'avoir des gens qui sont d'accord de parler. de présenter leur activité parce qu'il y a ce côté de est-ce que je peux dire à un micro mes secrets ou est-ce que je peux dire à un concurrent mes secrets ? C'est pas encore démocratisé.
J'espère que ce sera une transformation qu'on va avoir opérée parce que dans les typologies de clients qu'on peut avoir effectivement on voit qu'il y a cette culture de s'intéresser à ce que font les autres alors clairement ils vont pas s'inviter entre concurrents. Mais entre gens de secteurs connexes, il n'y a vraiment aucun souci. Les gens sont hyper friands. Donc si ça peut libérer un peu la parole des patrons de PMI, j'en profite pour le préciser. Et en plus de ça, on a des industriels qui sont friands de parler et de partager. Je dirais, tu es sur ce podcast, on a un certain nombre de clients qui sont intervenus. Chaque fois qu'on veut organiser des rencontres pour échanger, les gens sont au rendez-vous. au patron de PMI, osez, pour reprendre le nom de ton podcast, osez. Vous n'avez rien à perdre à faire ça. Au contraire, on ne peut pas grandir et évoluer si on reste renfermé sur soi. Et je pense qu'aujourd'hui, vu les contraintes et les problématiques de compétitivité auxquelles font face les PMI, il n'y a pas le choix. Il va falloir qu'on se serre les coudes.
C'est évident. C'est aussi pour ça que... que je le mets en avant. De toute façon, l'industrie aujourd'hui n'a pas énormément sa place dans le débat public, pas assez, même si ça commence à revenir. Oui, ça bouge et on en parle, mais on va dire plus que dans le débat public, dans la tête des gens, ce n'est pas encore un secteur qui fait extrêmement envie. D'ailleurs, je pense à l'initiative d'usine ouverte qui a été lancée par les alumnes des arts et métiers en début d'année et qui sera réitérée l'année prochaine. 11% des gens aujourd'hui conseilleraient à leur famille de travailler dans l'industrie. C'est un peu dommage, c'est quand même un secteur qui recrute et duquel on se coupe une...
Pour préciser peut-être c'est un secteur qui recrute avec des métiers qui sont intéressants parce que riches, variés et je dirais où on a besoin d'utiliser ses connaissances son intelligence pour résoudre les sujets auxquels on est confronté. Et puis, je dirais, si on parle argent, c'est quand même un secteur qui paye très, très bien comparé à tout un tas de secteurs. Donc, j'irais, c'est une voie qui est très intéressante et sur laquelle on peut se faire plaisir toute une carrière.
Complètement. Et surtout, l'industrie a changé. On ne le voit pas assez, mais l'industrie a changé et continue de changer. Et on n'est pas forcément sur des usines sales, noires, froides ou trop chaudes en été. plus du tout ça.
On a encore un peu de travail à faire, en particulier dans le monde de l'enseignement qui amène encore une image de l'industrie qui est celle de Germinal et de Zola et on en oublie que l'industrie s'est excessivement modernisée et aujourd'hui ce sont des métiers passionnants.
C'est un peu ça et c'est justement l'activité du collectif Les Influxtriels
Elle est en parlée !
Voilà dont je suis la secrétaire donc Donc c'est un collectif qui est totalement indépendant, et le but c'est de promouvoir l'utilisation de la communication digitale, en particulier sur les réseaux sociaux, pour l'industrie. De se mettre en avant, d'oser sortir du bois finalement, d'oser montrer ce qu'on fait, d'oser s'ouvrir au monde pour qu'on se rende compte que justement il y a des activités intéressantes. des leviers sur ces performances qui sont extrêmement intéressantes, puisque si on vous voit, on aura envie de travailler avec vous, que ce soit à la fois en termes de recrutement ou en termes de relations client-fournisseurs. Donc c'est des choses qui... On peut en penser ce qu'on veut de la tournure que prend le monde aujourd'hui, mais la réalité, c'est que les réseaux sociaux sont là, ils font partie de notre quotidien et du quotidien des jeunes générations. Juste se dire que non, ce n'est pas pour moi, non, je n'ai pas envie de me montrer. Les gens viendront avec moi et puis de toute façon si j'arrive pas à embaucher c'est que les jeunes ne veulent pas bosser. C'est un peu se couper d'une partie de solution qui fait qu'aujourd'hui il y a des jeunes qui cherchent du boulot sur les réseaux sociaux et qui en trouvent. Donc il y a un moment, si on n'y est pas, c'est un peu de sa faute.
On n'a pas le choix, il faut être compétitif à la fois dans son métier et compétitif également dans toutes les fonctions support. qui servent le métier et la partie ressources humaines est clé. On peut parler de marque employeur dans ce cadre-là, mais c'est critique de faire connaître son métier et de promouvoir ce qu'il y a de bien dans l'industrie, tout simplement. Et je te rejoins complètement là-dessus. Pour conclure, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ton offre et les spécificités de l'offre que tu as construite chez Digetic ?
L'offre, comme je disais, c'est le déploiement de la méthode 5D dans votre usine. de revoir ensemble sur une ou deux journées en fonction de la complexité du processus, à revoir comment vous travaillez, quels sont les points un peu complexes. Je vais discuter avec toutes les personnes impliquées dans le process, avoir leur ressenti, parce que des fois ça part juste d'un problème de communication, de ne pas savoir comment les autres travaillent. Donc le point de départ il est là. On observe, on voit le flux, on voit comment les différentes matières passent d'un poste à l'autre. On regarde les positionnements, on voit finalement tout ce qui peut être vecteur d'optimisation, déjà sans même parler de digital. Et quand on a tout mis à plat, quand on sait comment on veut travailler demain, on regarde les points d'intérêt là où on peut mettre des solutions digitales et où elles auront un vrai sens. Et au final, quand on va choisir notre logiciel derrière, on sait que c'est exactement ce qu'il nous faut au bon endroit et on sait surtout quoi mettre dedans. Et donc on a des acceptations qui sont ultra rapides.
Est-ce que pour résumer, quelque part, tu fais une cartographie des flux physiques et de la réalité physique de l'entreprise et des individus ? Et quelque part, le digital arrive après quand tu as identifié finalement les flux d'informations qui vont être nécessaires pour que tout ça, ça tourne de manière efficace.
C'est tout à fait ça. Parce que la solution digitale, si on le porte dans son nom, ce n'est qu'une solution. Ce n'est pas ça qui remplira le besoin.
C'est au service d'eux.
Voilà, au service d'eux, tout à fait.
Merci beaucoup Perrine, c'était une discussion passionnante. Merci d'avoir accepté l'invitation.
Merci à toi pour l'invitation.
Merci.
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Dans cet épisode, Perrine Thiébaut, fondatrice de Digetik, explique pourquoi la digitalisation des PMI doit partir du terrain et non des outils. En analysant les processus réels, en visant des gains rapides et en impliquant les équipes, elle montre comment la donnée peut devenir un levier de décision, d’efficacité opérationnelle et de compétitivité, sans gaspiller du budget dans des solutions inadaptées.
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Transcription
Bonjour Perrine, bienvenue sur Voice of Industries. Je vais te proposer de commencer par te présenter et nous dire ce que tu fais au sein de ta société Digetic.
Bonjour Mathieu, déjà merci de me recevoir. Donc oui, je travaille pour la société Digetic que j'ai lancée il y a un peu plus d'un an maintenant. Et mon activité c'est d'accompagner les industriels, surtout en PMI, dans la compréhension de leur processus pour passer à la digitalisation. L'idée c'est d'éviter de gaspiller des milliers d'euros dans un logiciel dont on n'a pas besoin pour justement aligner sa digitalisation avec son besoin réel et sa façon de fonctionner à soi.
Alors c'est parfait parce qu'on a l'habitude ici de recevoir des gens qui sont plutôt sur le sujet de la digitalisation mais plutôt sur les ETI et les grands comptes. Donc là c'est l'occasion d'aller creuser un peu le sujet des PMI. Et donc on va parler de digitalisation dans les PMI. Pourquoi ce positionnement ?
Parce qu'en fait, j'ai travaillé essentiellement sur des grands comptes et des ETI avant. Et je me suis rendue compte, pour les peu de cas que j'avais en PMI, qu'il y avait un vrai manque d'accompagnement sur ce sujet-là. Clairement, il y a moins de budget, donc il y a moins de gens pour aller les chercher justement. Mais quelque part, ça me grattait de se dire qu'il y avait des personnes qui aujourd'hui, en 2025, ne profitaient pas des leviers que peut offrir la digitalisation alors qu'aujourd'hui, on peut avoir des très bons outils, juste être plus efficace au quotidien et faire des choses plus intéressantes.
D'autant plus que quelque part, les ETI de demain, ce sont les PMI d'aujourd'hui. Et si elles ne sont pas compétitives aujourd'hui, il y a peu de chances qu'elles finissent par grandir et devenir des ETI.
Complètement. Dans le discours des PMI aujourd'hui, il y a beaucoup de « on a toujours fait comme ça, pourquoi on changerait ? » . C'est vrai que c'est un peu dommage de se dire que pour être l'ETI de demain, oui, il va falloir changer des choses dans les habitudes et il va falloir faire un petit peu d'investissement.
Alors si on parle un peu des constats, c'est quoi aujourd'hui les freins qui font que finalement les PMI ne se digitalisent pas forcément au rythme que tu le souhaites ?
Alors il y en a deux principaux. Comme je l'ai dit tout à l'heure, il y a moins de budget. Donc forcément, c'est un arbitrage. Chaque budget disponible doit être arbitré sur tout ce qu'il est possible de faire aujourd'hui dans sa société. Maintenant, il y a aussi une problématique de compétences. Ce n'est pas qu'ils ont moins de compétences, c'est qu'en ayant moins de monde en interne, forcément... Dès qu'on va mettre une personne sur un projet de développement et de digitalisation, par exemple, ça va immédiatement impacter la production parce qu'on n'a pas des équipes extensibles. On n'est pas en mesure d'avoir une personne qui est dédiée à un sujet.
Alors, est-ce qu'il y a également un aspect culturel aussi qui est potentiellement un frein ? Je dirais par exemple la perception que les dirigeants d'entreprises de PMI peuvent avoir de la digitalisation et de ce que ça va réellement leur apporter.
Alors, sur les craintes par rapport à la digitalisation, effectivement, il y en a plein. Il y a déjà la première qui est de se dire que ça va réduire des postes dans des climats sociaux qui peuvent être des fois complexes dans l'industrie. On peut se dire que si aujourd'hui on arrive avec un logiciel, on va se retrouver face à une armée de piques en rentrant chez soi parce qu'on aura des personnes qui vont avoir peur de perdre de leur poste. Donc, il y a déjà cette partie-là. Clairement, aujourd'hui, la digitalisation, ça améliore un poste de travail plus que ça ne le supprime. L'industrie a du mal à recruter globalement. L'idée, c'est de faire mieux avec les forces qui sont déjà en présence. Donc, le digital va plutôt être un levier plutôt que de vouloir dégraisser une masse salariale qu'on n'arrive déjà pas à recruter.
J'aime bien creuser ce sujet-là. Il y a là quelque part des réticences par rapport aux réactions des équipes et des salariés de l'entreprise. On va dire dans cette compréhension de ce que va leur apporter le digital. Je pose la question parce qu'on a vu que dans le monde des grands comptes et des ETI, il a quand même fallu tout un cheminement pour comprendre à quel point la digitalisation était nécessaire pour transformer les organisations, les rendre plus efficaces et au final aller chercher de la performance grâce à la donnée et à l'information. Et mon impression c'est qu'il y a également ce sujet-là et peut-être en décalage chez les dirigeants d'EPMI.
Complètement. Déjà, de savoir quels outils existent, comment on peut se faire aider et de lâcher prise par rapport à ça, parce qu'il y a cette notion-là aussi, c'est de se dire, demain avec le digital, je ne serai plus forcément au courant de tout ce qui se passe. Justement, mais dans le bon sens, c'est-à-dire que je vais pouvoir donner des outils à l'ensemble de mes équipes pour pouvoir déléguer certaines choses. Déjà, il y a certains dirigeants qui ne veulent absolument pas en entendre parler. Ils se plaignent beaucoup d'être complètement débordés, mais d'un autre côté... Être prêt à déléguer, être prêt à lâcher prise et à laisser certaines choses sous la responsabilité de leurs équipes, ça va être très compliqué. Mais bon, ce que tu dis globalement est très vrai, c'est que cette méconnaissance du digital... ce manque de culture sur les logiciels qui sont sortis ces derniers temps, et que les possibilités digitales qui se sont développées à un rythme fou. Quand on est le nez dans le guidon, parce que globalement c'est des gens qui sont complètement débordés au quotidien, on n'a pas le temps de l'avoir. Donc c'est très facile de rester dans l'idée que c'est pas pour moi, c'est un truc d'ETI, c'est un truc de grand groupe. Effectivement, vu qu'ils ont déjà passé le pas, c'est facile de se dire que c'est pour les autres. Et en fait c'est juste que... On n'a pas le temps de sortir et de voir ce qui se passe, et ce qui peut nous être adapté.
Un autre truc que j'ai pu percevoir, c'est qu'on a mis beaucoup de temps à faire comprendre aux ETI et aux grands groupes que le SAS apportait de la valeur, par exemple. Mais je vois encore des dirigeants de PMI être complètement contre le fait de sortir les données de chez eux pour pouvoir les exploiter. qui sont vent debout quand on leur propose des solutions de type SaaS ou cloud, parce que les données vont sortir et que c'est quelque part leur trésor. Est-ce que tu confirmes ça ?
Alors là je dirais qu'on est un peu sur du 50-50. Effectivement j'en ai beaucoup où d'envisager que leurs données ne soient pas chez eux, c'est complètement impensable. Et de l'autre côté j'en ai quand même qui disent « j'ai pas d'équipe, je ne peux pas faire ma maintenance informatique, je ne peux pas maintenir un serveur » . Donc quelque part, déléguer ma cybersécurité à quelqu'un d'autre parce que lui est spécialiste, lui a créé un SASS et lui est capable de le protéger d'attaques extérieures, je préfère largement cette solution. Mais je dirais qu'il y a un peu les deux. Mais effectivement il y a toute une partie encore de la population qui dit que ce qui est en dehors de chez moi est vulnérable, ce qui est à l'intérieur de chez moi n'est pas vulnérable et est protégé. Pour autant, ce ne sont pas des spécialistes de la cybersécurité. Ce n'est pas forcément un sujet qui a été correctement adressé. Donc, comme on le disait tout à l'heure sur le fait d'avoir ou de ne pas avoir les équipes en interne, qu'est-ce qu'on délègue ? Qu'est-ce qu'on garde ? Et comment est-ce qu'on profite finalement de compétences ponctuelles pour faire au mieux dans ce qu'on ne maîtrise pas en interne ?
Pour revenir sur le sujet des PMI, qu'est-ce que tu vois toi comme spécificité de ces PMI par rapport à des structures plus importantes et qu'il est nécessaire de prendre en compte dans ces projets de digitalisation ? voire même d'excellence opérationnelle quelque part.
C'est un peu une conséquence du fait qu'il y ait moins de budget et qu'il y ait moins de temps, c'est qu'il faut que le budget soit utilisé intelligemment et qu'il soit rentabilisé très vite. Il faut vraiment qu'on parle d'investissement. J'ai toujours cette discussion de dire est-ce que c'est cher ? Est-ce que ce n'est pas cher ? En fait, il n'y a pas de cher ou pas cher, c'est est-ce que c'est rentable et à quel terme ? C'est ça qui va nous intéresser.
Vous êtes obligé d'être beaucoup plus exigeant sur les ROI.
Exactement, c'est ça. On va parler de ROI ultra rapide, donc des projets qui vont être plus petits, à gain plus immédiat. et qui vont permettre au fur et à mesure de dégager la rentabilité pour pouvoir adresser d'autres thématiques au fur et à mesure. Il y a vraiment une approche qui est plus incrémentale, même si c'est un truc que je vois aussi de plus en plus dans les ETI et les grands comptes, d'y aller beaucoup plus pas à pas que sur des projets Big Bang comme on a pu connaître il y a encore quelques années. Mais c'est d'autant plus important dans ces entreprises-là, et surtout, vu qu'on a encore cette réticence, il faut prouver la valeur vite. on doit pouvoir dire, on doit pouvoir montrer rapidement que ça apporte quelque chose. Si on annonce un projet, qu'on passe six mois dans une bulle et que derrière on leur dit « maintenant vous pouvez l'utiliser » , on a perdu tout le monde. Il faut qu'il y ait des résultats rapides, que les gens puissent s'approprier les nouveaux logiciels et pouvoir avancer comme ça.
Comment tu t'y prends pour y arriver ?
En fait, quand je vais chez mes clients, je passe... un à deux jours avec eux pour analyser le process qui leur pose problème en particulier. On reprend énormément des codes du Lean, ce qu'on va appeler une VSM. Ce que j'allais dire c'est que c'est une valeur. Voilà, complètement. Donc j'essaye de ne pas dire trop de gros mots parce que là aussi je ne veux braquer personne. Donc le but c'est vraiment qu'ils se sentent à l'aise pour parler de leur process et on n'est pas toujours très éduqués au Lean dans toutes les entreprises. Voilà.
Même dans des grands groupes, étonnamment.
Tout à fait. Du coup, je vois avec eux leur process, on voit où c'est fluide, là où ça l'est moins. Et on regarde surtout où est-ce qu'on va avoir des redondances de données. Deux personnes qui peuvent faire exactement la même chose alors qu'elles sont dans deux bureaux différents, elles ne s'en rendent même pas compte. Et donc d'avoir des arbitrages pour simplifier, purifier le process et que derrière, une fois qu'on a un process qui est bien, dont on est content, on va pouvoir trouver les points où le digital peut réellement faire la différence. Ça peut être par exemple de la collecte de données directement sur le terrain. Ce que je vois beaucoup aujourd'hui dans les PMI, c'est « Je vais indiquer que j'ai produit telle pièce sur tel ordre de fabrication à telle heure. Le soir, je mets ma fiche papier dans une bannette qui va être ressaisie le lendemain. Et puis le surlendemain, peut-être si j'ai le temps, je vais faire mes indicateurs pour les exploiter. Mais en fait, j'ai des nouvelles données qui arrivent, je ne les exploite jamais. »
Il y a toujours un temps en retard.
Voilà, c'est ça. Donc quand on a des indicateurs pour savoir ce qui s'est passé la semaine dernière en production, en fait on ne prend jamais les bonnes décisions.
Ça c'est une grande discussion qu'on a eu également au démarrage de l'entreprise, d'expliquer que alors on n'a pas besoin du pur temps réel, mais avoir de la donnée qui remonte à l'échelle de temps qui est plutôt de l'ordre de quelques minutes, c'est juste indispensable pour que les gens puissent piloter pour de vrai.
Et puis le temps réel c'est très subjectif d'une entreprise à l'autre.
Ça dépend effectivement des temps spécifiques des process. Des cas où même l'heure, c'est suffisant, mais on ne peut pas être au lendemain. Ça, c'est une certitude.
Alors j'ai une entreprise que j'accompagne actuellement qui fait de la couture de voile de parapente à la main. La journée est largement suffisante aujourd'hui pour piloter leur usine. Mais aujourd'hui, ils en sont à bien plus. Là, le but, c'est de passer la journée.
Et quelque part, comment tu les aides ? choisir quelque part les solutions sur lesquelles elles vont investir, comment elles vont cadencer ça. Concrètement, comment tu fais ? Tu fais un genre de diagnostic si je comprends et ensuite tu vas proposer des priorités, des plans d'action mais comment tu fais pour embarquer les gens sur le terrain parce qu'au final c'est ça. Puis en plus dans une PMI, il faut embarquer le terrain et le dirigeant.
Tout à fait. Il y a plusieurs questions en une, donc je vais répondre à tout. La première chose, c'est que pour aller choisir la bonne solution, effectivement on part du diagnostic terrain, on va établir des priorités et surtout on a un cahier des charges qui est précis. Moi ce que j'aime bien dire, c'est que l'idée c'est d'enlever l'émotionnel du choix du logiciel à la fin. On sait ce dont on a besoin. Donc un logiciel, même si le commercial est brillant en face, s'il ne fait pas ce qu'on lui demande, on ne le choisira pas parce qu'on a fait cet effort-là avant. Donc ça c'est la première partie. Ensuite pour embarquer les gens sur le terrain, la chose essentielle à faire c'est que chacun y trouve de la valeur. Aujourd'hui la plupart des clients que j'accompagne il y a une attente côté terrain d'amélioration de leur quotidien globalement. Donc c'est ça qu'il faut leur donner. J'ai un exemple de client qu'on a accompagné il y a quelques temps maintenant mais ils sont venus avec un projet de... reporting, donc de faire des tableaux de bord pour le top management. On a commencé nos analyses, on fait : "C'est très bien de vouloir faire des tableaux de bord, mais aujourd'hui vous n'avez pas de données." Donc comment on fait ? Là c'est pas possible de juste dire : "On va dessiner le tableau de bord, il faut d'abord aller récupérer la donnée". Ok, on récupère la donnée, on va sur le terrain, les gens la saisissent et puis ça nous fera des tableaux de bord. Ben non en fait. Parce que si la personne, on lui demande de saisir sa donnée, mais que ça ne lui apporte rien à elle, ben en fait... soit il ne va pas le faire parce qu'il n'en a rien à faire, soit il va oublier et ce ne sera pas de la mauvaise foi. C'est juste que ce n'est pas dans son flux de travail à lui. Donc si je dois saisir une donnée dans mon logiciel, le minimum c'est qu'il me rende quelque chose dont j'ai besoin. Et ça peut être par exemple ma machine quand elle s'arrête, je récupère les arrêts mais j'ai besoin moi de dire pourquoi elle s'est arrêtée parce qu'elle n'est pas capable de le dire elle-même. Ok, mais moi je te donne du coup le pilotage de ta machine, de savoir à combien de pièces tu en es, comment avance ton ordre de fabrication, est-ce que tu as des dérives,
ce genre de choses pour que tu puisses prendre une décision qui est plus pertinente avec les données que tu as que ce que tu pouvais faire avant où tu étais plus à l'aveugle. Cette problématique de savoir déléguer et de ne pas être dans le micromanagement, qui est une problématique qu'on peut retrouver quand même fréquemment dans les PMI.
C'est tout à fait ça. L'idée c'est que chacun puisse prendre la bonne décision au bon moment et sans avoir à référer systématiquement à l'étage supérieur. D'ailleurs j'ai visité une usine il n'y a pas très longtemps là-dedans qui applique complètement ce principe. C'est Nicomatic qui eux font ce qu'ils appellent l'usine libérée ou... Chacun est maître de ses décisions. Les points qui remontent au niveau managérial au-dessus sont très très rares. Et en fait, ce que le PDG a décidé, c'est qu'il était goulot d'étranglement sur trop de choses. Il ne voulait plus avoir à prendre des décisions sur lesquelles il n'avait pas la maîtrise parce qu'il n'est pas sur le terrain. Et du coup, tout est pris au niveau où ça doit être pris sans qu'il y ait besoin de faire intervenir le niveau supérieur. Et dans 99% du temps, ça marche. Ça fait gagner du temps, même si 1% du temps, ça pourrait avoir été résolu différemment.
Est-ce qu'on n'a pas un lien à faire avec le concept, qui lui est assez ancien, d'unité autonome de production ?
C'est un peu ça, mais c'est exactement ce qu'ils ont développé chez Nikomatic. Ils sont sur des mini-usines qui sont complètement indépendantes les unes des autres.
Comme si une ligne de production était une usine autonome avec la gestion de sa maintenance.
C'est ça, et ils sont clients fournisseurs les uns des autres.
Très bien. Alors, comment est-ce que tu as construit ton offre et ton approche ? pour répondre à ces spécificités des PMI et faire que les projets marchent ?
En fait...
Sans trahir de secret.
Oh non, il n'y a pas de secret. Je suis très transparente. J'en parle cinq fois par semaine sur LinkedIn, donc tout le monde sait comment je travaille. Il n'y a aucun souci là-dessus. Je pense que le grand secret, c'est d'aller parler le langage des personnes en face. C'est un truc qui me tient à cœur, c'est de m'adapter au contexte dans lequel je vais travailler. discours tout fait et prémâché que je vais resservir à tout le monde parce que finalement chacun a son métier, chacun sa spécificité et c'est peut-être un des trucs aussi qui est peut-être encore propre au PMI, c'est d'être convaincu qu'ils sont complètement unique et que ils ont chacun leur propre manière de travailler. Et en fait ils ont raison tout en ayant un peu tort parce qu'ils ne savent pas ce qui se passe ailleurs mais globalement ils ont tous un métier ultra spécifique ou en tout cas une manière de l'exécuter qui est très spécifique et à côté de ça on retrouve quand même des choses qui sont similaires d'un point à l'autre donc c'est un peu toujours ce que je répète c'est d'essayer d'aller voir ce qui se passe ailleurs même si on a toujours un peu peur de la concurrence. de discuter sur ce qu'on fait et de comment on le travaille. Mais bon, pour revenir à l'offre, l'idée c'est vraiment de comprendre ce qui se passe sur le terrain, de m'immerger complètement dans le process et de savoir comment moi j'aimerais travailler si je devais être là. Il y a vraiment ce côté de se dire, que, je n'ai pas d'exemple qui me viennent comme ça, mais qu'on va alourdir leur façon de travailler à cause du digital. L'idée c'est que le numérique ce soit ultra simple, que ce soit fluide par rapport à leur métier. Par exemple récemment il y a un truc qui est hyper important, c'est de contrôler le temps humain passé sur les process. Parce que le coût de main d'oeuvre c'est le coût qui est vraiment à monitorer au plus proche. Parce qu'aujourd'hui, c'est ce qui est plus cher par rapport aux concurrents. Quand on travaille en France, la main-d'oeuvre est factuellement plus chère qu'à l'étranger.
Je précise pour nos auditeurs, ça dépend des secteurs d'activité. Dans le manufacturé, c'est évident, la main-d'oeuvre est le point numéro un. C'est vrai qu'on a d'autres intervenants sur ce podcast qui sont intervenus sur les sujets d'industrie de process ou d'industrie lourde où en fait, c'est plutôt la matière, l'énergie qui sont au numéro un et effectivement, les contraintes et les... Les sujets sont un peu différents, mais effectivement, dans le manufacturé, sujet numéro un, c'est la main d'oeuvre, y compris sur les process autour de la production.
Tout à fait. Là, je parle d'un cas très précis où c'est encore assez peu automatisé. Donc forcément, chaque personne a un coût. Donc l'idée, c'est de savoir exactement combien chaque personne travaille pour savoir, sans parler de flicage ou quoi que ce soit, c'est juste de savoir est-ce qu'on tient les délais ? Est-ce qu'on est en avance ? Est-ce qu'on est en retard ? Si on demande de bâtonner chaque minute travaillée, ça n'a pas de sens. Il faut vraiment qu'il y ait une façon fluide de faire. Je m'enregistre quand j'arrive avec un simple bouton, je me désenregistre quand je pars, mais pas plus. Il faut vraiment que ce soit à côté de la machine, que je n'ai pas des allers-retours à faire et derrière que ça me rapporte quelque chose. Et c'est là-dessus qu'on travaille. Il y a une demande de ces personnes d'avoir des retours sur les temps passés sur leurs activités. Parce que c'est aussi un levier. pour demander une promotion derrière. Je suis plus efficace, j'ai le droit de passer au niveau supérieur. Donc il y a tout ça. Je veux bien enregistrer mes temps, par contre je veux que ça serve à la discussion de mon entretien annuel, ce qui est légitime.
Et puis ça pousse à l'amélioration d'une certaine manière. Est-ce que tu as développé une méthode particulière pour pouvoir accompagner tes clients efficacement ?
Oui, moi j'utilise la méthode 5D. L'idée derrière c'était de sortir du système D grâce à la méthode 5D tout simplement. Les 5D c'est pour donner. D'abord, en fait, c'est d'aller s'assurer sur le terrain. Est-ce que mes données sont collectées correctement ? Est-ce qu'elles sont fiables ? Est-ce que je peux leur faire confiance finalement ? Donc on évite l'Excel qui passe d'une main à l'autre, sur lequel on va faire des changements avec des versions concurrentes sur les serveurs. Ça, par exemple, ce n'est pas de la donnée fiable. Ensuite, il y a la dynamisation. Est-ce que ma donnée passe d'un système à l'autre facilement ? Ou est-ce que je dois la ressaisir à la main ? À partir du moment où il y a une ressaisie à la main, il y a potentiellement des risques d'erreur et en plus, il y a des délais. Donc ça, on essaye d'éviter aussi. Après, on a le dialogue. C'est ce dont on a parlé tout à l'heure. Est-ce qu'il est facile pour moi de rentrer une donnée dans le système ? Est-ce que le système, à l'inverse, me donne aussi des données pour que je puisse prendre des décisions ? Donc d'essayer qu'il y ait une communication homme-machine qui aille dans les deux sens à donner sans rien recevoir en retour. Le quatrième pilier ça va être le diagnostic, c'est la capacité à construire des tableaux de bord solides pour savoir ce qui s'est passé dans l'entreprise, dans le passé et donc de pouvoir l'analyser. Typiquement dans les exemples on a est-ce que mon plan comptable il se fait automatiquement par rapport à ce qui se passe en production ? Un des clients que j'ai accompagné qui me dit que chaque année il passe trois semaines à faire son plan comptable, ça c'est pas possible, c'est des données qui sont censées être dans le système et qu'on doit pouvoir extraire facilement. Et le dernier c'est la décision. Non seulement de pouvoir l'apprendre avec les bonnes données au bon moment, en se basant entre autres sur les diagnostics justement, mais de savoir, de pouvoir tracer si une décision a eu les conséquences qu'on espérait ou pas. Et de pouvoir la réitérer ou pas, en fonction de ce que ça a donné derrière.
Il y a un aspect dont tu as commencé à évoquer tout à l'heure qui était le partage d'expérience. Nous c'est quelque chose qui... qu'on voit et qu'on essaye de générer pour nos clients, c'est-à-dire de créer l'opportunité qu'ils se rencontrent entre eux pour partager ces expériences. On vient de faire récemment notre première journée client où c'était un des thèmes principaux. On essaye également d'organiser des rencontres entre des gens qui ont encore besoin d'être convaincus de la digitalisation avec des clients qui ont suffisamment de retours d'expérience pour pouvoir leur montrer ce qui est faisable. PMI, comment on s'y prend pour pouvoir créer ce partage d'expérience ? Est-ce que les gens sont également ouverts à ça ?
C'est difficile. Je ne vais pas te le cacher, c'est vraiment difficile. Il y a cette crainte, en particulier entre gens d'un même secteur, de se faire piquer des idées et donc de se renfermer un peu sur soi. C'est la partie. pour moi, laquelle j'essaye de me battre justement, parce que j'utilise énormément les réseaux sociaux et la communication à ce titre-là. J'anime un podcast également, qui s'appelle « Oser l'efficacité » , dans lequel l'ambition c'est d'inviter des industriels justement à montrer la voie, donc à montrer les projets qu'ils ont menés en digitalisation pour en inspirer d'autres. Mais je constate que c'est quand même pas simple d'avoir des gens qui sont d'accord de parler. de présenter leur activité parce qu'il y a ce côté de est-ce que je peux dire à un micro mes secrets ou est-ce que je peux dire à un concurrent mes secrets ? C'est pas encore démocratisé.
J'espère que ce sera une transformation qu'on va avoir opérée parce que dans les typologies de clients qu'on peut avoir effectivement on voit qu'il y a cette culture de s'intéresser à ce que font les autres alors clairement ils vont pas s'inviter entre concurrents. Mais entre gens de secteurs connexes, il n'y a vraiment aucun souci. Les gens sont hyper friands. Donc si ça peut libérer un peu la parole des patrons de PMI, j'en profite pour le préciser. Et en plus de ça, on a des industriels qui sont friands de parler et de partager. Je dirais, tu es sur ce podcast, on a un certain nombre de clients qui sont intervenus. Chaque fois qu'on veut organiser des rencontres pour échanger, les gens sont au rendez-vous. au patron de PMI, osez, pour reprendre le nom de ton podcast, osez. Vous n'avez rien à perdre à faire ça. Au contraire, on ne peut pas grandir et évoluer si on reste renfermé sur soi. Et je pense qu'aujourd'hui, vu les contraintes et les problématiques de compétitivité auxquelles font face les PMI, il n'y a pas le choix. Il va falloir qu'on se serre les coudes.
C'est évident. C'est aussi pour ça que... que je le mets en avant. De toute façon, l'industrie aujourd'hui n'a pas énormément sa place dans le débat public, pas assez, même si ça commence à revenir. Oui, ça bouge et on en parle, mais on va dire plus que dans le débat public, dans la tête des gens, ce n'est pas encore un secteur qui fait extrêmement envie. D'ailleurs, je pense à l'initiative d'usine ouverte qui a été lancée par les alumnes des arts et métiers en début d'année et qui sera réitérée l'année prochaine. 11% des gens aujourd'hui conseilleraient à leur famille de travailler dans l'industrie. C'est un peu dommage, c'est quand même un secteur qui recrute et duquel on se coupe une...
Pour préciser peut-être c'est un secteur qui recrute avec des métiers qui sont intéressants parce que riches, variés et je dirais où on a besoin d'utiliser ses connaissances son intelligence pour résoudre les sujets auxquels on est confronté. Et puis, je dirais, si on parle argent, c'est quand même un secteur qui paye très, très bien comparé à tout un tas de secteurs. Donc, j'irais, c'est une voie qui est très intéressante et sur laquelle on peut se faire plaisir toute une carrière.
Complètement. Et surtout, l'industrie a changé. On ne le voit pas assez, mais l'industrie a changé et continue de changer. Et on n'est pas forcément sur des usines sales, noires, froides ou trop chaudes en été. plus du tout ça.
On a encore un peu de travail à faire, en particulier dans le monde de l'enseignement qui amène encore une image de l'industrie qui est celle de Germinal et de Zola et on en oublie que l'industrie s'est excessivement modernisée et aujourd'hui ce sont des métiers passionnants.
C'est un peu ça et c'est justement l'activité du collectif Les Influxtriels
Elle est en parlée !
Voilà dont je suis la secrétaire donc Donc c'est un collectif qui est totalement indépendant, et le but c'est de promouvoir l'utilisation de la communication digitale, en particulier sur les réseaux sociaux, pour l'industrie. De se mettre en avant, d'oser sortir du bois finalement, d'oser montrer ce qu'on fait, d'oser s'ouvrir au monde pour qu'on se rende compte que justement il y a des activités intéressantes. des leviers sur ces performances qui sont extrêmement intéressantes, puisque si on vous voit, on aura envie de travailler avec vous, que ce soit à la fois en termes de recrutement ou en termes de relations client-fournisseurs. Donc c'est des choses qui... On peut en penser ce qu'on veut de la tournure que prend le monde aujourd'hui, mais la réalité, c'est que les réseaux sociaux sont là, ils font partie de notre quotidien et du quotidien des jeunes générations. Juste se dire que non, ce n'est pas pour moi, non, je n'ai pas envie de me montrer. Les gens viendront avec moi et puis de toute façon si j'arrive pas à embaucher c'est que les jeunes ne veulent pas bosser. C'est un peu se couper d'une partie de solution qui fait qu'aujourd'hui il y a des jeunes qui cherchent du boulot sur les réseaux sociaux et qui en trouvent. Donc il y a un moment, si on n'y est pas, c'est un peu de sa faute.
On n'a pas le choix, il faut être compétitif à la fois dans son métier et compétitif également dans toutes les fonctions support. qui servent le métier et la partie ressources humaines est clé. On peut parler de marque employeur dans ce cadre-là, mais c'est critique de faire connaître son métier et de promouvoir ce qu'il y a de bien dans l'industrie, tout simplement. Et je te rejoins complètement là-dessus. Pour conclure, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ton offre et les spécificités de l'offre que tu as construite chez Digetic ?
L'offre, comme je disais, c'est le déploiement de la méthode 5D dans votre usine. de revoir ensemble sur une ou deux journées en fonction de la complexité du processus, à revoir comment vous travaillez, quels sont les points un peu complexes. Je vais discuter avec toutes les personnes impliquées dans le process, avoir leur ressenti, parce que des fois ça part juste d'un problème de communication, de ne pas savoir comment les autres travaillent. Donc le point de départ il est là. On observe, on voit le flux, on voit comment les différentes matières passent d'un poste à l'autre. On regarde les positionnements, on voit finalement tout ce qui peut être vecteur d'optimisation, déjà sans même parler de digital. Et quand on a tout mis à plat, quand on sait comment on veut travailler demain, on regarde les points d'intérêt là où on peut mettre des solutions digitales et où elles auront un vrai sens. Et au final, quand on va choisir notre logiciel derrière, on sait que c'est exactement ce qu'il nous faut au bon endroit et on sait surtout quoi mettre dedans. Et donc on a des acceptations qui sont ultra rapides.
Est-ce que pour résumer, quelque part, tu fais une cartographie des flux physiques et de la réalité physique de l'entreprise et des individus ? Et quelque part, le digital arrive après quand tu as identifié finalement les flux d'informations qui vont être nécessaires pour que tout ça, ça tourne de manière efficace.
C'est tout à fait ça. Parce que la solution digitale, si on le porte dans son nom, ce n'est qu'une solution. Ce n'est pas ça qui remplira le besoin.
C'est au service d'eux.
Voilà, au service d'eux, tout à fait.
Merci beaucoup Perrine, c'était une discussion passionnante. Merci d'avoir accepté l'invitation.
Merci à toi pour l'invitation.
Merci.
Description
Dans cet épisode, Perrine Thiébaut, fondatrice de Digetik, explique pourquoi la digitalisation des PMI doit partir du terrain et non des outils. En analysant les processus réels, en visant des gains rapides et en impliquant les équipes, elle montre comment la donnée peut devenir un levier de décision, d’efficacité opérationnelle et de compétitivité, sans gaspiller du budget dans des solutions inadaptées.
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Transcription
Bonjour Perrine, bienvenue sur Voice of Industries. Je vais te proposer de commencer par te présenter et nous dire ce que tu fais au sein de ta société Digetic.
Bonjour Mathieu, déjà merci de me recevoir. Donc oui, je travaille pour la société Digetic que j'ai lancée il y a un peu plus d'un an maintenant. Et mon activité c'est d'accompagner les industriels, surtout en PMI, dans la compréhension de leur processus pour passer à la digitalisation. L'idée c'est d'éviter de gaspiller des milliers d'euros dans un logiciel dont on n'a pas besoin pour justement aligner sa digitalisation avec son besoin réel et sa façon de fonctionner à soi.
Alors c'est parfait parce qu'on a l'habitude ici de recevoir des gens qui sont plutôt sur le sujet de la digitalisation mais plutôt sur les ETI et les grands comptes. Donc là c'est l'occasion d'aller creuser un peu le sujet des PMI. Et donc on va parler de digitalisation dans les PMI. Pourquoi ce positionnement ?
Parce qu'en fait, j'ai travaillé essentiellement sur des grands comptes et des ETI avant. Et je me suis rendue compte, pour les peu de cas que j'avais en PMI, qu'il y avait un vrai manque d'accompagnement sur ce sujet-là. Clairement, il y a moins de budget, donc il y a moins de gens pour aller les chercher justement. Mais quelque part, ça me grattait de se dire qu'il y avait des personnes qui aujourd'hui, en 2025, ne profitaient pas des leviers que peut offrir la digitalisation alors qu'aujourd'hui, on peut avoir des très bons outils, juste être plus efficace au quotidien et faire des choses plus intéressantes.
D'autant plus que quelque part, les ETI de demain, ce sont les PMI d'aujourd'hui. Et si elles ne sont pas compétitives aujourd'hui, il y a peu de chances qu'elles finissent par grandir et devenir des ETI.
Complètement. Dans le discours des PMI aujourd'hui, il y a beaucoup de « on a toujours fait comme ça, pourquoi on changerait ? » . C'est vrai que c'est un peu dommage de se dire que pour être l'ETI de demain, oui, il va falloir changer des choses dans les habitudes et il va falloir faire un petit peu d'investissement.
Alors si on parle un peu des constats, c'est quoi aujourd'hui les freins qui font que finalement les PMI ne se digitalisent pas forcément au rythme que tu le souhaites ?
Alors il y en a deux principaux. Comme je l'ai dit tout à l'heure, il y a moins de budget. Donc forcément, c'est un arbitrage. Chaque budget disponible doit être arbitré sur tout ce qu'il est possible de faire aujourd'hui dans sa société. Maintenant, il y a aussi une problématique de compétences. Ce n'est pas qu'ils ont moins de compétences, c'est qu'en ayant moins de monde en interne, forcément... Dès qu'on va mettre une personne sur un projet de développement et de digitalisation, par exemple, ça va immédiatement impacter la production parce qu'on n'a pas des équipes extensibles. On n'est pas en mesure d'avoir une personne qui est dédiée à un sujet.
Alors, est-ce qu'il y a également un aspect culturel aussi qui est potentiellement un frein ? Je dirais par exemple la perception que les dirigeants d'entreprises de PMI peuvent avoir de la digitalisation et de ce que ça va réellement leur apporter.
Alors, sur les craintes par rapport à la digitalisation, effectivement, il y en a plein. Il y a déjà la première qui est de se dire que ça va réduire des postes dans des climats sociaux qui peuvent être des fois complexes dans l'industrie. On peut se dire que si aujourd'hui on arrive avec un logiciel, on va se retrouver face à une armée de piques en rentrant chez soi parce qu'on aura des personnes qui vont avoir peur de perdre de leur poste. Donc, il y a déjà cette partie-là. Clairement, aujourd'hui, la digitalisation, ça améliore un poste de travail plus que ça ne le supprime. L'industrie a du mal à recruter globalement. L'idée, c'est de faire mieux avec les forces qui sont déjà en présence. Donc, le digital va plutôt être un levier plutôt que de vouloir dégraisser une masse salariale qu'on n'arrive déjà pas à recruter.
J'aime bien creuser ce sujet-là. Il y a là quelque part des réticences par rapport aux réactions des équipes et des salariés de l'entreprise. On va dire dans cette compréhension de ce que va leur apporter le digital. Je pose la question parce qu'on a vu que dans le monde des grands comptes et des ETI, il a quand même fallu tout un cheminement pour comprendre à quel point la digitalisation était nécessaire pour transformer les organisations, les rendre plus efficaces et au final aller chercher de la performance grâce à la donnée et à l'information. Et mon impression c'est qu'il y a également ce sujet-là et peut-être en décalage chez les dirigeants d'EPMI.
Complètement. Déjà, de savoir quels outils existent, comment on peut se faire aider et de lâcher prise par rapport à ça, parce qu'il y a cette notion-là aussi, c'est de se dire, demain avec le digital, je ne serai plus forcément au courant de tout ce qui se passe. Justement, mais dans le bon sens, c'est-à-dire que je vais pouvoir donner des outils à l'ensemble de mes équipes pour pouvoir déléguer certaines choses. Déjà, il y a certains dirigeants qui ne veulent absolument pas en entendre parler. Ils se plaignent beaucoup d'être complètement débordés, mais d'un autre côté... Être prêt à déléguer, être prêt à lâcher prise et à laisser certaines choses sous la responsabilité de leurs équipes, ça va être très compliqué. Mais bon, ce que tu dis globalement est très vrai, c'est que cette méconnaissance du digital... ce manque de culture sur les logiciels qui sont sortis ces derniers temps, et que les possibilités digitales qui se sont développées à un rythme fou. Quand on est le nez dans le guidon, parce que globalement c'est des gens qui sont complètement débordés au quotidien, on n'a pas le temps de l'avoir. Donc c'est très facile de rester dans l'idée que c'est pas pour moi, c'est un truc d'ETI, c'est un truc de grand groupe. Effectivement, vu qu'ils ont déjà passé le pas, c'est facile de se dire que c'est pour les autres. Et en fait c'est juste que... On n'a pas le temps de sortir et de voir ce qui se passe, et ce qui peut nous être adapté.
Un autre truc que j'ai pu percevoir, c'est qu'on a mis beaucoup de temps à faire comprendre aux ETI et aux grands groupes que le SAS apportait de la valeur, par exemple. Mais je vois encore des dirigeants de PMI être complètement contre le fait de sortir les données de chez eux pour pouvoir les exploiter. qui sont vent debout quand on leur propose des solutions de type SaaS ou cloud, parce que les données vont sortir et que c'est quelque part leur trésor. Est-ce que tu confirmes ça ?
Alors là je dirais qu'on est un peu sur du 50-50. Effectivement j'en ai beaucoup où d'envisager que leurs données ne soient pas chez eux, c'est complètement impensable. Et de l'autre côté j'en ai quand même qui disent « j'ai pas d'équipe, je ne peux pas faire ma maintenance informatique, je ne peux pas maintenir un serveur » . Donc quelque part, déléguer ma cybersécurité à quelqu'un d'autre parce que lui est spécialiste, lui a créé un SASS et lui est capable de le protéger d'attaques extérieures, je préfère largement cette solution. Mais je dirais qu'il y a un peu les deux. Mais effectivement il y a toute une partie encore de la population qui dit que ce qui est en dehors de chez moi est vulnérable, ce qui est à l'intérieur de chez moi n'est pas vulnérable et est protégé. Pour autant, ce ne sont pas des spécialistes de la cybersécurité. Ce n'est pas forcément un sujet qui a été correctement adressé. Donc, comme on le disait tout à l'heure sur le fait d'avoir ou de ne pas avoir les équipes en interne, qu'est-ce qu'on délègue ? Qu'est-ce qu'on garde ? Et comment est-ce qu'on profite finalement de compétences ponctuelles pour faire au mieux dans ce qu'on ne maîtrise pas en interne ?
Pour revenir sur le sujet des PMI, qu'est-ce que tu vois toi comme spécificité de ces PMI par rapport à des structures plus importantes et qu'il est nécessaire de prendre en compte dans ces projets de digitalisation ? voire même d'excellence opérationnelle quelque part.
C'est un peu une conséquence du fait qu'il y ait moins de budget et qu'il y ait moins de temps, c'est qu'il faut que le budget soit utilisé intelligemment et qu'il soit rentabilisé très vite. Il faut vraiment qu'on parle d'investissement. J'ai toujours cette discussion de dire est-ce que c'est cher ? Est-ce que ce n'est pas cher ? En fait, il n'y a pas de cher ou pas cher, c'est est-ce que c'est rentable et à quel terme ? C'est ça qui va nous intéresser.
Vous êtes obligé d'être beaucoup plus exigeant sur les ROI.
Exactement, c'est ça. On va parler de ROI ultra rapide, donc des projets qui vont être plus petits, à gain plus immédiat. et qui vont permettre au fur et à mesure de dégager la rentabilité pour pouvoir adresser d'autres thématiques au fur et à mesure. Il y a vraiment une approche qui est plus incrémentale, même si c'est un truc que je vois aussi de plus en plus dans les ETI et les grands comptes, d'y aller beaucoup plus pas à pas que sur des projets Big Bang comme on a pu connaître il y a encore quelques années. Mais c'est d'autant plus important dans ces entreprises-là, et surtout, vu qu'on a encore cette réticence, il faut prouver la valeur vite. on doit pouvoir dire, on doit pouvoir montrer rapidement que ça apporte quelque chose. Si on annonce un projet, qu'on passe six mois dans une bulle et que derrière on leur dit « maintenant vous pouvez l'utiliser » , on a perdu tout le monde. Il faut qu'il y ait des résultats rapides, que les gens puissent s'approprier les nouveaux logiciels et pouvoir avancer comme ça.
Comment tu t'y prends pour y arriver ?
En fait, quand je vais chez mes clients, je passe... un à deux jours avec eux pour analyser le process qui leur pose problème en particulier. On reprend énormément des codes du Lean, ce qu'on va appeler une VSM. Ce que j'allais dire c'est que c'est une valeur. Voilà, complètement. Donc j'essaye de ne pas dire trop de gros mots parce que là aussi je ne veux braquer personne. Donc le but c'est vraiment qu'ils se sentent à l'aise pour parler de leur process et on n'est pas toujours très éduqués au Lean dans toutes les entreprises. Voilà.
Même dans des grands groupes, étonnamment.
Tout à fait. Du coup, je vois avec eux leur process, on voit où c'est fluide, là où ça l'est moins. Et on regarde surtout où est-ce qu'on va avoir des redondances de données. Deux personnes qui peuvent faire exactement la même chose alors qu'elles sont dans deux bureaux différents, elles ne s'en rendent même pas compte. Et donc d'avoir des arbitrages pour simplifier, purifier le process et que derrière, une fois qu'on a un process qui est bien, dont on est content, on va pouvoir trouver les points où le digital peut réellement faire la différence. Ça peut être par exemple de la collecte de données directement sur le terrain. Ce que je vois beaucoup aujourd'hui dans les PMI, c'est « Je vais indiquer que j'ai produit telle pièce sur tel ordre de fabrication à telle heure. Le soir, je mets ma fiche papier dans une bannette qui va être ressaisie le lendemain. Et puis le surlendemain, peut-être si j'ai le temps, je vais faire mes indicateurs pour les exploiter. Mais en fait, j'ai des nouvelles données qui arrivent, je ne les exploite jamais. »
Il y a toujours un temps en retard.
Voilà, c'est ça. Donc quand on a des indicateurs pour savoir ce qui s'est passé la semaine dernière en production, en fait on ne prend jamais les bonnes décisions.
Ça c'est une grande discussion qu'on a eu également au démarrage de l'entreprise, d'expliquer que alors on n'a pas besoin du pur temps réel, mais avoir de la donnée qui remonte à l'échelle de temps qui est plutôt de l'ordre de quelques minutes, c'est juste indispensable pour que les gens puissent piloter pour de vrai.
Et puis le temps réel c'est très subjectif d'une entreprise à l'autre.
Ça dépend effectivement des temps spécifiques des process. Des cas où même l'heure, c'est suffisant, mais on ne peut pas être au lendemain. Ça, c'est une certitude.
Alors j'ai une entreprise que j'accompagne actuellement qui fait de la couture de voile de parapente à la main. La journée est largement suffisante aujourd'hui pour piloter leur usine. Mais aujourd'hui, ils en sont à bien plus. Là, le but, c'est de passer la journée.
Et quelque part, comment tu les aides ? choisir quelque part les solutions sur lesquelles elles vont investir, comment elles vont cadencer ça. Concrètement, comment tu fais ? Tu fais un genre de diagnostic si je comprends et ensuite tu vas proposer des priorités, des plans d'action mais comment tu fais pour embarquer les gens sur le terrain parce qu'au final c'est ça. Puis en plus dans une PMI, il faut embarquer le terrain et le dirigeant.
Tout à fait. Il y a plusieurs questions en une, donc je vais répondre à tout. La première chose, c'est que pour aller choisir la bonne solution, effectivement on part du diagnostic terrain, on va établir des priorités et surtout on a un cahier des charges qui est précis. Moi ce que j'aime bien dire, c'est que l'idée c'est d'enlever l'émotionnel du choix du logiciel à la fin. On sait ce dont on a besoin. Donc un logiciel, même si le commercial est brillant en face, s'il ne fait pas ce qu'on lui demande, on ne le choisira pas parce qu'on a fait cet effort-là avant. Donc ça c'est la première partie. Ensuite pour embarquer les gens sur le terrain, la chose essentielle à faire c'est que chacun y trouve de la valeur. Aujourd'hui la plupart des clients que j'accompagne il y a une attente côté terrain d'amélioration de leur quotidien globalement. Donc c'est ça qu'il faut leur donner. J'ai un exemple de client qu'on a accompagné il y a quelques temps maintenant mais ils sont venus avec un projet de... reporting, donc de faire des tableaux de bord pour le top management. On a commencé nos analyses, on fait : "C'est très bien de vouloir faire des tableaux de bord, mais aujourd'hui vous n'avez pas de données." Donc comment on fait ? Là c'est pas possible de juste dire : "On va dessiner le tableau de bord, il faut d'abord aller récupérer la donnée". Ok, on récupère la donnée, on va sur le terrain, les gens la saisissent et puis ça nous fera des tableaux de bord. Ben non en fait. Parce que si la personne, on lui demande de saisir sa donnée, mais que ça ne lui apporte rien à elle, ben en fait... soit il ne va pas le faire parce qu'il n'en a rien à faire, soit il va oublier et ce ne sera pas de la mauvaise foi. C'est juste que ce n'est pas dans son flux de travail à lui. Donc si je dois saisir une donnée dans mon logiciel, le minimum c'est qu'il me rende quelque chose dont j'ai besoin. Et ça peut être par exemple ma machine quand elle s'arrête, je récupère les arrêts mais j'ai besoin moi de dire pourquoi elle s'est arrêtée parce qu'elle n'est pas capable de le dire elle-même. Ok, mais moi je te donne du coup le pilotage de ta machine, de savoir à combien de pièces tu en es, comment avance ton ordre de fabrication, est-ce que tu as des dérives,
ce genre de choses pour que tu puisses prendre une décision qui est plus pertinente avec les données que tu as que ce que tu pouvais faire avant où tu étais plus à l'aveugle. Cette problématique de savoir déléguer et de ne pas être dans le micromanagement, qui est une problématique qu'on peut retrouver quand même fréquemment dans les PMI.
C'est tout à fait ça. L'idée c'est que chacun puisse prendre la bonne décision au bon moment et sans avoir à référer systématiquement à l'étage supérieur. D'ailleurs j'ai visité une usine il n'y a pas très longtemps là-dedans qui applique complètement ce principe. C'est Nicomatic qui eux font ce qu'ils appellent l'usine libérée ou... Chacun est maître de ses décisions. Les points qui remontent au niveau managérial au-dessus sont très très rares. Et en fait, ce que le PDG a décidé, c'est qu'il était goulot d'étranglement sur trop de choses. Il ne voulait plus avoir à prendre des décisions sur lesquelles il n'avait pas la maîtrise parce qu'il n'est pas sur le terrain. Et du coup, tout est pris au niveau où ça doit être pris sans qu'il y ait besoin de faire intervenir le niveau supérieur. Et dans 99% du temps, ça marche. Ça fait gagner du temps, même si 1% du temps, ça pourrait avoir été résolu différemment.
Est-ce qu'on n'a pas un lien à faire avec le concept, qui lui est assez ancien, d'unité autonome de production ?
C'est un peu ça, mais c'est exactement ce qu'ils ont développé chez Nikomatic. Ils sont sur des mini-usines qui sont complètement indépendantes les unes des autres.
Comme si une ligne de production était une usine autonome avec la gestion de sa maintenance.
C'est ça, et ils sont clients fournisseurs les uns des autres.
Très bien. Alors, comment est-ce que tu as construit ton offre et ton approche ? pour répondre à ces spécificités des PMI et faire que les projets marchent ?
En fait...
Sans trahir de secret.
Oh non, il n'y a pas de secret. Je suis très transparente. J'en parle cinq fois par semaine sur LinkedIn, donc tout le monde sait comment je travaille. Il n'y a aucun souci là-dessus. Je pense que le grand secret, c'est d'aller parler le langage des personnes en face. C'est un truc qui me tient à cœur, c'est de m'adapter au contexte dans lequel je vais travailler. discours tout fait et prémâché que je vais resservir à tout le monde parce que finalement chacun a son métier, chacun sa spécificité et c'est peut-être un des trucs aussi qui est peut-être encore propre au PMI, c'est d'être convaincu qu'ils sont complètement unique et que ils ont chacun leur propre manière de travailler. Et en fait ils ont raison tout en ayant un peu tort parce qu'ils ne savent pas ce qui se passe ailleurs mais globalement ils ont tous un métier ultra spécifique ou en tout cas une manière de l'exécuter qui est très spécifique et à côté de ça on retrouve quand même des choses qui sont similaires d'un point à l'autre donc c'est un peu toujours ce que je répète c'est d'essayer d'aller voir ce qui se passe ailleurs même si on a toujours un peu peur de la concurrence. de discuter sur ce qu'on fait et de comment on le travaille. Mais bon, pour revenir à l'offre, l'idée c'est vraiment de comprendre ce qui se passe sur le terrain, de m'immerger complètement dans le process et de savoir comment moi j'aimerais travailler si je devais être là. Il y a vraiment ce côté de se dire, que, je n'ai pas d'exemple qui me viennent comme ça, mais qu'on va alourdir leur façon de travailler à cause du digital. L'idée c'est que le numérique ce soit ultra simple, que ce soit fluide par rapport à leur métier. Par exemple récemment il y a un truc qui est hyper important, c'est de contrôler le temps humain passé sur les process. Parce que le coût de main d'oeuvre c'est le coût qui est vraiment à monitorer au plus proche. Parce qu'aujourd'hui, c'est ce qui est plus cher par rapport aux concurrents. Quand on travaille en France, la main-d'oeuvre est factuellement plus chère qu'à l'étranger.
Je précise pour nos auditeurs, ça dépend des secteurs d'activité. Dans le manufacturé, c'est évident, la main-d'oeuvre est le point numéro un. C'est vrai qu'on a d'autres intervenants sur ce podcast qui sont intervenus sur les sujets d'industrie de process ou d'industrie lourde où en fait, c'est plutôt la matière, l'énergie qui sont au numéro un et effectivement, les contraintes et les... Les sujets sont un peu différents, mais effectivement, dans le manufacturé, sujet numéro un, c'est la main d'oeuvre, y compris sur les process autour de la production.
Tout à fait. Là, je parle d'un cas très précis où c'est encore assez peu automatisé. Donc forcément, chaque personne a un coût. Donc l'idée, c'est de savoir exactement combien chaque personne travaille pour savoir, sans parler de flicage ou quoi que ce soit, c'est juste de savoir est-ce qu'on tient les délais ? Est-ce qu'on est en avance ? Est-ce qu'on est en retard ? Si on demande de bâtonner chaque minute travaillée, ça n'a pas de sens. Il faut vraiment qu'il y ait une façon fluide de faire. Je m'enregistre quand j'arrive avec un simple bouton, je me désenregistre quand je pars, mais pas plus. Il faut vraiment que ce soit à côté de la machine, que je n'ai pas des allers-retours à faire et derrière que ça me rapporte quelque chose. Et c'est là-dessus qu'on travaille. Il y a une demande de ces personnes d'avoir des retours sur les temps passés sur leurs activités. Parce que c'est aussi un levier. pour demander une promotion derrière. Je suis plus efficace, j'ai le droit de passer au niveau supérieur. Donc il y a tout ça. Je veux bien enregistrer mes temps, par contre je veux que ça serve à la discussion de mon entretien annuel, ce qui est légitime.
Et puis ça pousse à l'amélioration d'une certaine manière. Est-ce que tu as développé une méthode particulière pour pouvoir accompagner tes clients efficacement ?
Oui, moi j'utilise la méthode 5D. L'idée derrière c'était de sortir du système D grâce à la méthode 5D tout simplement. Les 5D c'est pour donner. D'abord, en fait, c'est d'aller s'assurer sur le terrain. Est-ce que mes données sont collectées correctement ? Est-ce qu'elles sont fiables ? Est-ce que je peux leur faire confiance finalement ? Donc on évite l'Excel qui passe d'une main à l'autre, sur lequel on va faire des changements avec des versions concurrentes sur les serveurs. Ça, par exemple, ce n'est pas de la donnée fiable. Ensuite, il y a la dynamisation. Est-ce que ma donnée passe d'un système à l'autre facilement ? Ou est-ce que je dois la ressaisir à la main ? À partir du moment où il y a une ressaisie à la main, il y a potentiellement des risques d'erreur et en plus, il y a des délais. Donc ça, on essaye d'éviter aussi. Après, on a le dialogue. C'est ce dont on a parlé tout à l'heure. Est-ce qu'il est facile pour moi de rentrer une donnée dans le système ? Est-ce que le système, à l'inverse, me donne aussi des données pour que je puisse prendre des décisions ? Donc d'essayer qu'il y ait une communication homme-machine qui aille dans les deux sens à donner sans rien recevoir en retour. Le quatrième pilier ça va être le diagnostic, c'est la capacité à construire des tableaux de bord solides pour savoir ce qui s'est passé dans l'entreprise, dans le passé et donc de pouvoir l'analyser. Typiquement dans les exemples on a est-ce que mon plan comptable il se fait automatiquement par rapport à ce qui se passe en production ? Un des clients que j'ai accompagné qui me dit que chaque année il passe trois semaines à faire son plan comptable, ça c'est pas possible, c'est des données qui sont censées être dans le système et qu'on doit pouvoir extraire facilement. Et le dernier c'est la décision. Non seulement de pouvoir l'apprendre avec les bonnes données au bon moment, en se basant entre autres sur les diagnostics justement, mais de savoir, de pouvoir tracer si une décision a eu les conséquences qu'on espérait ou pas. Et de pouvoir la réitérer ou pas, en fonction de ce que ça a donné derrière.
Il y a un aspect dont tu as commencé à évoquer tout à l'heure qui était le partage d'expérience. Nous c'est quelque chose qui... qu'on voit et qu'on essaye de générer pour nos clients, c'est-à-dire de créer l'opportunité qu'ils se rencontrent entre eux pour partager ces expériences. On vient de faire récemment notre première journée client où c'était un des thèmes principaux. On essaye également d'organiser des rencontres entre des gens qui ont encore besoin d'être convaincus de la digitalisation avec des clients qui ont suffisamment de retours d'expérience pour pouvoir leur montrer ce qui est faisable. PMI, comment on s'y prend pour pouvoir créer ce partage d'expérience ? Est-ce que les gens sont également ouverts à ça ?
C'est difficile. Je ne vais pas te le cacher, c'est vraiment difficile. Il y a cette crainte, en particulier entre gens d'un même secteur, de se faire piquer des idées et donc de se renfermer un peu sur soi. C'est la partie. pour moi, laquelle j'essaye de me battre justement, parce que j'utilise énormément les réseaux sociaux et la communication à ce titre-là. J'anime un podcast également, qui s'appelle « Oser l'efficacité » , dans lequel l'ambition c'est d'inviter des industriels justement à montrer la voie, donc à montrer les projets qu'ils ont menés en digitalisation pour en inspirer d'autres. Mais je constate que c'est quand même pas simple d'avoir des gens qui sont d'accord de parler. de présenter leur activité parce qu'il y a ce côté de est-ce que je peux dire à un micro mes secrets ou est-ce que je peux dire à un concurrent mes secrets ? C'est pas encore démocratisé.
J'espère que ce sera une transformation qu'on va avoir opérée parce que dans les typologies de clients qu'on peut avoir effectivement on voit qu'il y a cette culture de s'intéresser à ce que font les autres alors clairement ils vont pas s'inviter entre concurrents. Mais entre gens de secteurs connexes, il n'y a vraiment aucun souci. Les gens sont hyper friands. Donc si ça peut libérer un peu la parole des patrons de PMI, j'en profite pour le préciser. Et en plus de ça, on a des industriels qui sont friands de parler et de partager. Je dirais, tu es sur ce podcast, on a un certain nombre de clients qui sont intervenus. Chaque fois qu'on veut organiser des rencontres pour échanger, les gens sont au rendez-vous. au patron de PMI, osez, pour reprendre le nom de ton podcast, osez. Vous n'avez rien à perdre à faire ça. Au contraire, on ne peut pas grandir et évoluer si on reste renfermé sur soi. Et je pense qu'aujourd'hui, vu les contraintes et les problématiques de compétitivité auxquelles font face les PMI, il n'y a pas le choix. Il va falloir qu'on se serre les coudes.
C'est évident. C'est aussi pour ça que... que je le mets en avant. De toute façon, l'industrie aujourd'hui n'a pas énormément sa place dans le débat public, pas assez, même si ça commence à revenir. Oui, ça bouge et on en parle, mais on va dire plus que dans le débat public, dans la tête des gens, ce n'est pas encore un secteur qui fait extrêmement envie. D'ailleurs, je pense à l'initiative d'usine ouverte qui a été lancée par les alumnes des arts et métiers en début d'année et qui sera réitérée l'année prochaine. 11% des gens aujourd'hui conseilleraient à leur famille de travailler dans l'industrie. C'est un peu dommage, c'est quand même un secteur qui recrute et duquel on se coupe une...
Pour préciser peut-être c'est un secteur qui recrute avec des métiers qui sont intéressants parce que riches, variés et je dirais où on a besoin d'utiliser ses connaissances son intelligence pour résoudre les sujets auxquels on est confronté. Et puis, je dirais, si on parle argent, c'est quand même un secteur qui paye très, très bien comparé à tout un tas de secteurs. Donc, j'irais, c'est une voie qui est très intéressante et sur laquelle on peut se faire plaisir toute une carrière.
Complètement. Et surtout, l'industrie a changé. On ne le voit pas assez, mais l'industrie a changé et continue de changer. Et on n'est pas forcément sur des usines sales, noires, froides ou trop chaudes en été. plus du tout ça.
On a encore un peu de travail à faire, en particulier dans le monde de l'enseignement qui amène encore une image de l'industrie qui est celle de Germinal et de Zola et on en oublie que l'industrie s'est excessivement modernisée et aujourd'hui ce sont des métiers passionnants.
C'est un peu ça et c'est justement l'activité du collectif Les Influxtriels
Elle est en parlée !
Voilà dont je suis la secrétaire donc Donc c'est un collectif qui est totalement indépendant, et le but c'est de promouvoir l'utilisation de la communication digitale, en particulier sur les réseaux sociaux, pour l'industrie. De se mettre en avant, d'oser sortir du bois finalement, d'oser montrer ce qu'on fait, d'oser s'ouvrir au monde pour qu'on se rende compte que justement il y a des activités intéressantes. des leviers sur ces performances qui sont extrêmement intéressantes, puisque si on vous voit, on aura envie de travailler avec vous, que ce soit à la fois en termes de recrutement ou en termes de relations client-fournisseurs. Donc c'est des choses qui... On peut en penser ce qu'on veut de la tournure que prend le monde aujourd'hui, mais la réalité, c'est que les réseaux sociaux sont là, ils font partie de notre quotidien et du quotidien des jeunes générations. Juste se dire que non, ce n'est pas pour moi, non, je n'ai pas envie de me montrer. Les gens viendront avec moi et puis de toute façon si j'arrive pas à embaucher c'est que les jeunes ne veulent pas bosser. C'est un peu se couper d'une partie de solution qui fait qu'aujourd'hui il y a des jeunes qui cherchent du boulot sur les réseaux sociaux et qui en trouvent. Donc il y a un moment, si on n'y est pas, c'est un peu de sa faute.
On n'a pas le choix, il faut être compétitif à la fois dans son métier et compétitif également dans toutes les fonctions support. qui servent le métier et la partie ressources humaines est clé. On peut parler de marque employeur dans ce cadre-là, mais c'est critique de faire connaître son métier et de promouvoir ce qu'il y a de bien dans l'industrie, tout simplement. Et je te rejoins complètement là-dessus. Pour conclure, est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ton offre et les spécificités de l'offre que tu as construite chez Digetic ?
L'offre, comme je disais, c'est le déploiement de la méthode 5D dans votre usine. de revoir ensemble sur une ou deux journées en fonction de la complexité du processus, à revoir comment vous travaillez, quels sont les points un peu complexes. Je vais discuter avec toutes les personnes impliquées dans le process, avoir leur ressenti, parce que des fois ça part juste d'un problème de communication, de ne pas savoir comment les autres travaillent. Donc le point de départ il est là. On observe, on voit le flux, on voit comment les différentes matières passent d'un poste à l'autre. On regarde les positionnements, on voit finalement tout ce qui peut être vecteur d'optimisation, déjà sans même parler de digital. Et quand on a tout mis à plat, quand on sait comment on veut travailler demain, on regarde les points d'intérêt là où on peut mettre des solutions digitales et où elles auront un vrai sens. Et au final, quand on va choisir notre logiciel derrière, on sait que c'est exactement ce qu'il nous faut au bon endroit et on sait surtout quoi mettre dedans. Et donc on a des acceptations qui sont ultra rapides.
Est-ce que pour résumer, quelque part, tu fais une cartographie des flux physiques et de la réalité physique de l'entreprise et des individus ? Et quelque part, le digital arrive après quand tu as identifié finalement les flux d'informations qui vont être nécessaires pour que tout ça, ça tourne de manière efficace.
C'est tout à fait ça. Parce que la solution digitale, si on le porte dans son nom, ce n'est qu'une solution. Ce n'est pas ça qui remplira le besoin.
C'est au service d'eux.
Voilà, au service d'eux, tout à fait.
Merci beaucoup Perrine, c'était une discussion passionnante. Merci d'avoir accepté l'invitation.
Merci à toi pour l'invitation.
Merci.
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