Transcription

• Speaker #0

  Bonjour Rached, ravi de te recevoir aujourd'hui sur Voice of Industries. Bonjour Mathieu, je suis content de partager avec toi ce podcast, c'est un plaisir d'échanger avec toi. Est-ce que tu peux nous dire qui tu es et qu'est-ce que tu fais chez Quaternaire ?

• Speaker #1

  Rached Benabdallah, j'ai un parcours industriel d'une dizaine d'années avant de rentrer dans le conseil. Chez Quaternaire, je suis directeur client. associé depuis plus de 30 ans et donc je développe et j'encadre des projets clients du début jusqu'à la fin de l'expression du besoin jusqu'à la livraison.

• Speaker #0

  Parfait. Est-ce que vous pouvez nous dire juste ce que vous faites chez Quaternaire ? Quel est votre métier ?

• Speaker #1

  Déjà Quaternaire en quelques chiffres. Quaternaire c'est 40 ans d'âge et c'est 80 personnes aujourd'hui, 12 millions et demi de chiffre d'affaires. Nous sommes certifiés Ecovédis. et aussi Green Place to Work pour la quatrième fois depuis 2014, parce que nous sommes convaincus que le bien-être au travail est associé à la performance.

• Speaker #0

  Et quel type d'entreprise vous ciblez et pour quel type de service ?

• Speaker #1

  Notre cible, c'est les industries. Déjà, nous sommes présents sur le métier de l'industrie et le métier du service. Et sur le métier de l'industrie, qui est notre cœur historique. Nous sommes plutôt dans des entreprises qu'on peut dire capitalistiques, il y a des actifs comme l'industrie agroalimentaire, comme l'industrie de la chimie, pharmacie, énergie. On a eu un passage assez important dans le nucléaire aussi et on fait aussi du manufacturing,

• Speaker #0

  mais principalement dans les premiers que j'ai cités. Très bien. Aujourd'hui, je crois qu'on va se focaliser sur un segment d'activité particulier qui est l'industrie agroalimentaire. Est-ce que tu peux commencer par nous expliquer les contextes un peu spécifiques de cette industrie, à la fois sous l'angle du marché et des produits de cette industrie ?

• Speaker #1

  L'industrie agroalimentaire a quatre enjeux et elle est prise entre le marteau et l'enclume. Donc elle est prise d'un côté, le premier enjeu c'est un jeu client, où le marché est beaucoup encadré par la grande distribution. ou par le food service, mais il y a quand même beaucoup d'agroalimentaires aujourd'hui qui sont liés à la grande distribution, où il impose un certain nombre de lois sur le prix, une pression. Donc il faut avoir une différenciation forte, donc en marque nationale et une signature. De l'autre côté, notre pression c'est sur la matière. Aujourd'hui on se rend compte que la matière est une ressource limitée, on n'est plus une ressource infinie comme on l'a imaginé dans le temps. Et avec les conditions climatiques aujourd'hui, il y a beaucoup de variations, variations au niveau de la quantité. disponibles, c'est le climat aujourd'hui, donc tendu, il n'y a pas d'eau, etc. Une pression sur le prix et une pression aussi sur la qualité. Et sur le prix en particulier, on a vu ces dernières années, donc des envolées de prix qu'on n'a jamais vues. Je donne l'exemple du cacao, où le prix a été multiplié par 3 en 6 mois l'année dernière. Donc ça pousse parfois les industriels à changer leur business model et ils se posent des questions sur le sujet. Les deux autres enjeux, Il y a un enjeu climatique, ou plutôt de changement climatique, parce qu'aujourd'hui c'est une industrie aussi qui est assez énergivore, dans le sens de consommation d'énergie électrique, gaz, vapeur, etc., mais aussi de consommation d'eau. Donc il y a des enjeux dans les années à venir d'investir, pour faire plus de produits avec moins d'énergie. Donc il y a des investissements qui seront dédiés pour ça. Et le quatrième enjeu, il est humain. On connaît très bien que le métier de l'industrie est moins attractif que d'avant. L'industrie agroalimentaire en particulier présente quelques contraintes supplémentaires d'environnement. C'est-à-dire qu'on peut travailler dans des conditions de froid, des conditions où il y a de l'eau, des conditions où il y a des odeurs, qui sont différentes d'autres industries. Donc elle est moins attractive. Il y a un enjeu fort pour être attractif et avoir les compétences nécessaires pour qu'elle puisse continuer à se développer et être performante.

• Speaker #0

  Alors l'objectif aujourd'hui c'est de parler d'excellence opérationnelle. Concrètement, quels sont les leviers de l'excellence opérationnelle qu'on peut appliquer à cette industrie et comment on s'adapte à ces spécificités que tu viens d'évoquer ?

• Speaker #1

  On va repartir de la notion du marché, donc c'est le produit aujourd'hui qui pour nous c'est la signature de l'entreprise et c'est lui qui est structurant comme colonne vertébrale de l'entreprise. On va regarder à la fois c'est quoi cette typologie de produit et c'est quoi le prix. Dans l'industrie agroalimentaire, la matière représente entre 70 et 80% du prix de revient. C'est quelque chose de très important, c'est une ressource qui est rare, on devient maintenant compte de l'or à gérer en termes d'utilisation et de rendement. Deuxième chose, on est dans une industrie où l'innovation a un cycle court par rapport à... C'est-à-dire aujourd'hui, les produits pour la grande distribution peuvent sortir dans six mois. Donc en six mois, on peut sortir un nouveau produit, on renouvelait un produit. Et pour les marques, entre un an, un an et demi, deux ans maximum, on peut sortir de nouveaux produits. Par rapport à d'autres industries, on est dans un cycle court d'innovation. Autrement dit, on a des renouvellements dans les ateliers, dans l'exécution des produits nouveaux qui arrivent, qui doit être bien structuré. bien définie.

• Speaker #0

  Ce qui veut dire qu'il y a des enjeux d'industrialisation. Exactement.

• Speaker #1

  Notre enjeu, il y a aussi un milieu où on travaille dans des contraintes sanitaires. Donc on est dans le food service, on est dans le food défense. Donc tout ce qui est food safety culture, c'est quelque chose de capital. Et quand tu poses la question à un directeur général, qu'est-ce qui t'empêcherait de dormir ? C'est de ne pas avoir un pet sur la qualité produit et sur l'aspect sanitaire.

• Speaker #0

  Il y a un rappel produit typiquement qui va être la bête noire de l'agroalimentaire. Alors, on vient de parler de ces différents enjeux. Si on creuse sur un premier sujet qui est la partie, je dirais, rendement et peut-être même qualité produit, parce que les deux sont un peu liés quelque part. Qu'est-ce qu'on peut faire ? Qu'est-ce qu'on peut utiliser comme levier de l'excellence opérationnelle pour traiter ce sujet produit-process et assurer la maîtrise ? de cette qualité de produit et la maîtrise des procédés qui amènent à ces produits ?

• Speaker #1

  Merci pour cette question parce qu'elle est très pertinente et d'autant plus dans l'agroalimentaire. Je pense qu'aujourd'hui, il y a un manque dans un métier qu'on appelle le transfert industriel. Il y a entre l'innovation et l'exécution en production. Donc comment aujourd'hui, en structure, définir les paramètres, les clés, quelles sont les cartes de contrôle ? Quels sont les modes opératoires ? Quelles sont les compétences ? Et de revoir en termes de process, c'est quoi la capabilité d'une machine ? Parce que souvent, on développe des produits qui sont de plus en plus peintus et on se pose de moins en moins la question est-ce que nous avons des process qui sont toujours capables de faire ça ? Et aujourd'hui, si on le regarde sur l'aspect de notre côté organisation, on a aujourd'hui une structure d'organisation, comme on le dit par exemple dans le management. le middle management, c'est-à-dire on va trouver des ingénieurs qui vont diriger ou encadrer les ateliers, donc on va trouver des opérationnels, on va trouver du middle management. Et de l'autre côté, on va regarder aujourd'hui sur cet aspect de transfert industriel, c'est-à-dire comment on va structurer l'expertise. Entre l'expertise des gens qui développent, l'expertise des gens qui produisent, et entre les deux, ce qu'on appelle dans notre industrie des méthodes, des méthodes industrielles, comment cette... Comment dirais-je ? Cette mission doit être structurée pour qu'elle puisse accompagner tout le transfert industriel pour que le produit soit bon du premier coup, dans les bonnes conditions, et non pas avec un ramp-up, si je le compare par rapport à une nouvelle ligne qui démarre, qui dure 6 mois, 12 mois, alors qu'il ne faut que 3 mois, parce qu'on n'a pas suffisamment d'encadrement autour de ça.

• Speaker #0

  Et puis si le rempob se fait plus... On va dire de manière beaucoup plus longue, on perd toute la performance qui est perdue sur cette période. Et en fait, il y a un vrai enjeu à avoir un ramp-up et d'atteindre les performances maximales le plus vite possible après l'industrialisation.

• Speaker #1

  Tout à fait. Donc ça, c'est un regard. Quand on regarde, par exemple, je pèlerais ça d'une manière top-down, quand on lance des nouveaux produits. Maintenant, quand on regarde aussi aujourd'hui d'une manière bottom-up, c'est-à-dire quand on regarde les ateliers, c'est une industrie ou des activités de fabrication qui restent manuelles. ou semi-manuel, ou le savoir-faire qui existe et qui est entre les mains des opérationnels. Et même dans certains métiers que j'ai nommé presque un transfert de savoir-faire presque religieux, parce qu'il est oral et qui passe depuis des décennies de bouche à oreille et qui le maîtrise bien. Mais maintenant, c'est-à-dire avec l'évolution, avec la raréfication des ressources, comment aujourd'hui structurer ce savoir-faire ? Comment capitaliser là-dessus ? Comment les digitaliser ? Et comment, en fait, en quelque sorte, les méthodes aussi, ils ont un rôle aujourd'hui pour formaliser ce savoir-faire, pour le capitaliser, le structurer et le rediffuser de nouveau ?

• Speaker #0

  Par rapport à ce sujet, j'avais une question. Est-ce qu'en fait, un des impacts pour l'industrie, c'est qu'on a déjà un des turn-over plus importants au niveau des équipes que ce qu'on a pu connaître par le passé ? Les gens restent moins longtemps et donc il y a quelque part cette... cette perte de savoir-faire, et surtout si l'idéal oral peut être important. Et deuxième à ce, j'ai une impression en discutant maintenant depuis plus d'une dizaine d'années avec les industriels, qu'on a perdu un peu cette notion de méthode quelque part dans les organisations.

• Speaker #1

  Tout à fait. Même le gérard agroalimentaire, c'était quelque chose d'absent aujourd'hui. C'est-à-dire que même sa métier n'existait pas. Aujourd'hui, il commence à exister dans certaines industries. mais qui reste aujourd'hui, je dirais, presque 10 à 15, 20 % maximum d'industries qui ont aussi l'équivalent de ce poste-là aujourd'hui. Et de l'autre côté, c'est-à-dire qu'on a un métier qui, malgré tout, s'automatise, et on est resté dans des savoir-faire techniques traditionnels, par exemple, de trouver des automaticiens. aujourd'hui dans les scénarios réglementaires, sont une perle rare. Donc par rapport au sujet qu'on va évoquer tout à l'heure, ça va être une contrainte forte.

• Speaker #0

  Très bien. Gérald, on a évoqué un peu les enjeux, la situation, tu nous as donné une bonne image des choses. Maintenant, concrètement, sur ces différents sujets, comment on met en œuvre l'excellence opérationnelle ? Qu'est-ce qu'on peut faire pour changer la situation ? Je comprends, il y a mettre en place des méthodes, au sens service méthode. sur l'industrialisation, mais plus concrètement, si je parle des opérations au quotidien, des lignes de production, concrètement, qu'est-ce qu'on peut mettre en place en termes d'excellence opérationnelle ?

• Speaker #1

  En fait, l'excellence opérationnelle, on peut dire que c'est un triptyque, à la fois un regard en termes d'organisation, déjà pour voir comment c'est structuré, l'autre côté, c'est un regard méthodologique, et l'autre côté, en termes d'humain, en termes de compétences. et savoir-faire. Donc, il y a du savoir-faire métier pour transformer, mais aussi, il y a besoin de savoir-faire méthodologique. Comme disent certains clients, le bon sens ne suffit plus. Il faut apporter un peu de méthode pour structurer tout ça. Donc, aujourd'hui, nous, avec l'expérience que nous avons, comme on a, je dirais, un positionnement opérationnel, donc souvent, aujourd'hui, on commence par les opérations, c'est-à-dire d'aller sur le terrain, et de faire de la photographie en fait de comment ça se passe. Autrement dit, voilà, dans l'exemple concret, on peut dessiner avec les gens opérationnels, c'est quoi la cartographie des pertes par exemple. Donc sur un atelier, pertes dans tous les sens. Donc voilà, on va visiter l'atelier, ce qu'on appelle une gamme à Hulk, et on va photographier c'est quoi la perte de matière, c'est quoi la perte de main modée, c'est quoi la perte de main d'œuvre, c'est quoi la perte d'attente de machine parce que la machine ne tourne pas. des pertes énergétiques éventuellement parce qu'il y a des machines énergivores qui restent allumées toute la nuit alors que l'équipe ne tourne pas, etc. Donc on commence par un état des lieux. Ça peut être un état des lieux lié opérationnellement, comme je viens de l'évoquer, pour faire une carte de gravité des pertes, comme un état des lieux beaucoup plus opérationnel, c'est-à-dire comment c'est organisé et comment les gens fonctionnent aujourd'hui. Et à partir de là, quels sont les enjeux ? Et on rend compte aux décideurs quelle est la situation d'aujourd'hui et comment construire avec eux. La vision de l'amélioration et de l'excellence opérationnelle est destinée avec eux, comme dit, les marches d'escalier pour aller étape par étape pour atteindre l'excellence. Donc, on va rencontrer souvent, on va commencer par mettre en place des fondamentaux. Parce que l'amélioration continue, c'est l'écart par rapport aux fondamentaux qui est l'écart par rapport à des standards de production, de transformation. Et les standards sont construits par qui ? Par des gens de type méthode. Et on reboucle par rapport à ce qu'on a dit tout à l'heure. Voilà, ça c'est un exemple. Et après, dans la mise en œuvre, comme on construit aujourd'hui des projets sur mesure, on adapte beaucoup cette mise en œuvre en fonction des capacités de chaque entreprise. Et comme je dis à mes clients, nous, notre rôle, c'est de prendre la place qui reste. C'est-à-dire, s'il a des compétences dans un projet, on va le staffer avec des compétences. Toutes les compétences qui sont remplies par l'entreprise elle-même, on va les prendre, on va les faire participer pour les faire grandir. et tout ce qui manque. comme compétence, on va l'apporter par co-internat pour qu'on puisse faire véritablement une équipe ensemble et mener cette transformation. Et l'objectif, que notre client, demain, soit autonome. Plus on avance et plus nous, entre guillemets, on passe en mode coaching pour lui passer le relais et pour qu'il puisse grandir et continuer à avancer.

• Speaker #0

  Ce que j'imagine, c'est qu'il y a une grosse partie formation, quelque part, des équipes, surtout si on parle de méthodologie, de... de manière d'animer les choses, etc.

• Speaker #1

  Tout à fait. Donc, ça revient un peu à notre trois métiers. En fait, nous sommes dans le métier à la fois du conseil, de la formation et ce qu'on appelle l'accompagnement opérationnel, c'est-à-dire accompagner l'exécution vraiment. Autrement dit, je donne toujours un exemple. Quand on fait un diagnostic au temps d'accompagner, on fait la prise de poste à 5 heures du matin. On va voir l'équipe de nuit comment elle travaille. Et quand il y a un diagnostic d'intervention en maintenance, On va avec le technicien pour voir réellement comment il fait, avec quelle méthode il travaille et quelles sont ses capacités. Autrement dit, on est dans la vraie vie.

• Speaker #0

  Alors là, on vient de parler de toute cette excellence opérationnelle, très orientée terrain. On retrouve, si je résume bien le sujet, mesures. On commence par mesurer, on priorise les enjeux, on fait valider ça par la direction pour avoir un mandat, quelque part, de la direction pour agir. Et derrière, vous définissez le plan d'action et vous mettez en œuvre en accompagnement. en accompagnant le client sur cette démarche. On va dire qu'on a un petit élément qui vient bouspiler tout ça depuis quelques années, qui est la transformation digitale. Quel lien fais-tu entre l'excellence opérationnelle et la transformation digitale, et comment ça s'intègre ensemble aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Déjà, nous, je vais faire un zoom un peu sur notre offre. C'est-à-dire, aujourd'hui, notre métier, c'est de construire des projets de transformation, et on peut faire aussi des améliorations ciblées. Et le cœur de cette transformation, comme je disais tout à l'heure, c'est la compagnie opérationnelle. Et le digital aujourd'hui, c'est un vrai levier de performance pour nous. A la fois, nous, c'est le digital, on ne fait pas du conseil et du digital. Pour nous, le digital fait augmenter notre conseil qu'on apporte au client. Donc, c'est une partie intégrante de ce qu'on doit faire. Autrement dit, comme je disais tout à l'heure, l'excellence opérationnelle, on dit toujours tout ce qui est mesurable est améliorable. et le contraire est vrai. Donc si on ne mesure pas, on n'améliore pas. Autrement dit, comment aujourd'hui, dans le digital, donc la première pour moi... La fonction, c'est à la fois de structurer le métier et d'apporter la mesure au plus près du terrain. Et cette mesure-là, ce n'est pas simplement une mesure technique, mais aussi une mesure contextualisée, comme tu le dis bien dans ton offre, parce qu'on a besoin d'intégrer le savoir-faire qu'on a évoqué tout à l'heure, donc des gens qui sont sur le terrain, et de savoir au plus près, c'est-à-dire quand on fait une mesure auprès d'un équipement, qu'elle soit disponible pour tout le monde. Et celle-là va nous emmener à travailler de notre manière au niveau de l'entreprise, d'une manière beaucoup plus décloisonnée, et comment on va capitaliser sur tout ça.

• Speaker #0

  Merci pour cette présentation de comment les choses s'articulent entre excellence opérationnelle et transformation digitale. Quelque part, j'ai aussi l'impression que si on prend l'industrie agroalimentaire, on est quand même dans une industrie où on va avoir beaucoup de cuves, de tuyaux, etc. Et quelque part, si on fait du Gemba purement en allant sur le terrain, observer, on va capter un certain nombre de choses et d'éléments qu'on va pouvoir améliorer. Par contre, il se passe quand même beaucoup de choses cachées au sein des cuves, tuyaux et autres équipements. Et quelque part, est-ce que les yeux qu'on a quand on fait le Gemba, ce n'est pas les données qui sortent de tous ces capteurs, qui viennent de la ligne de production et qui viennent en fait compléter, on va dire, ce qu'on a par cette approche Gemba du terrain ?

• Speaker #1

  Tout à fait, c'est-à-dire aujourd'hui, quand on prend la... On peut dire que dans l'agroalimentaire, vous avez... Deux grandes étapes de transformation. Une première étape, ce qu'on appelle fabrication, où là on a vraiment de la transformation, etc. Et donc on peut être dans des tuyaux, comme dans le lait, dans le fromage, etc. ou dans des citernes. Et après on a toute la deuxième partie qui est plutôt conditionnement du produit. Et donc pour le produit, le fabriquer, on a besoin de maîtriser ses paramètres. Et ces paramètres, aujourd'hui, ça peut être des patchs. ça peut être des temps de maturation, etc. Donc on rentre avec une matière et on peut sortir avec deux ou trois, on prend l'exemple du lait, on va sortir avec la matière grasse, avec la matière protéique, avec du sérum, etc. Donc une séparation pour avoir une recomposition. Donc c'est important d'avoir de la mesure dans chacune des étapes de transformation auprès de chaque équipement et d'identifier quels sont les paramètres clés à la fois. qui sont liées à la matière mais aussi à l'environnement, ça peut être de la température, ça peut être de l'humidité, ça peut être autre chose. Et donc là, on a besoin de toute cette traçabilité et de la tracer à la fois en termes de mesures, mais dans ce cas-là, dans quel outil et comment capitaliser là-dessus. Nous, dans notre pratique, on a une démarche qu'on appelle le bond de premier coup, qui est liée à la qualité produit, d'identifier quelles sont les étapes où véritablement on crée de la valeur sur le produit, où on a la signature du produit. Donc on peut prendre au moins trois étapes. La première, c'est la réception de la matière. Est-ce qu'elle est conforme par rapport à ce qu'on a demandé ? Si elle n'est pas conforme, il faut le prendre en compte. L'étape intermédiaire, c'est le produit semi-fini, donc l'étape intermédiaire de transformation, avant de recomposer le produit. Dans chacune des étapes, il faut identifier quel est le plan de contrôle et quelles sont les spécificités fonctionnelles qu'on doit mesurer. et qu'est-ce qui nous permet déjà d'assurer un produit pas bon dans sa fabrication avant de le conditionner. Deuxième chose, en termes d'organisation, on va caler aussi ce qu'on appelle le tour tirant, donc des managers. Pour faire, quand ils font le tour tirant, ce n'est pas une promenade de santé, mais aussi de regarder les bons paramètres au bon moment. On va les éduquer, on va aiguiser leurs yeux pour qu'ils regardent la même chose que les opérateurs. pour qu'ils vérifient ce qu'on a défini, et bien, on est dans la bonne carte de contrôle et on a les bons paramètres. Sinon, ils doivent réagir rapidement. Et donc là, on va développer ce qu'on appelle le pilotage en temps réel, donc le pilotage de l'exécution. Et donc ça, c'était une première étape, et c'est là qu'on va voir quelle est la transformation qu'on va faire, à la fois sur le plan technique, sur le plan expertise pour maîtriser tous ces éléments-là, et sur le plan managerial pour accompagner cette exécution. Et donc là, c'est toute une rééducation qui est à faire. Et après, la deuxième partie, ce qu'on appelle le pilotage en temps différé, c'est-à-dire pour faire l'amélioration continue, comment maintenant extraire... toute cette expérience ou toute cette historique de données, comment les analyser par rapport à ce qu'on a défini et comment éventuellement les améliorer et corriger ce qu'on a prévu pour qu'on ait une certaine constante dans le produit, c'est-à-dire pour éviter la variabilité. C'est notre premier indicateur, comment éviter la variabilité de la production d'une étape à l'autre ou d'une équipe à l'autre ou d'un mois à l'autre. Et donc cette tendance de continuité de qualité produit. qui va être le fil conducteur.

• Speaker #0

  Pour aller un peu plus loin dans le concret, est-ce que tu as un exemple à nous décrire, à nous raconter, sur une implémentation de l'excellence opérationnelle dans l'agroalimentaire, avec également cette composante digitale, et nous en donner quelques enseignements, quelques points clés qui ont permis le succès de ces démarches de déploiement de l'excellence opérationnelle ?

• Speaker #1

  Je vais essayer un exemple dans l'industrie du fromage. Donc on a eu cette implémentation pour accompagner l'entreprise dans sa transformation digitale et en particulier sur la maîtrise de la qualité produit, du début jusqu'à la fin. Parce que pour eux, c'est un produit de marque qui est connu sur le marché, qui a sa signature et en plus dans leur pratique, ils ont la dégustation tous les jours, le matin à 9h, c'est un rituel. Et la dégustation, c'est quand même... malgré qu'elle est cadrée, elle reste subjective. Et donc là, dans la transformation concrète, on a identifié l'exemple de ce qu'on a dit tout à l'heure, c'est-à-dire qu'on a équipé les postes clés de transformation avec un outil digital qui s'appelle UiAnalytics et qui intègre à la fois tous les paramètres de production nécessaires et ses cartes de contrôle. Et un travail qui a été fait avec les opérationnels pour le définir, donc d'une étape à l'autre. L'autre côté, on a travaillé avec les agents de maîtrise pour aussi voir comment faire évoluer leur rôle. Et une première étape importante après la formation, c'est de supprimer le papier. Et donc c'était quelque chose de très difficile. Et là, on a eu un accompagnement de quelques semaines. Et à un certain moment, on a dit stop, maintenant on enlève tout le papier. Donc on a eu un ramp-up d'un mois. Et après un mois, on a tout stoppé.

• Speaker #0

  Comment les équipes Terra, les opérateurs réagissent quand on fait ça ?

• Speaker #1

  En fait, les équipes terrain, généralement, elles sont moins compliquées que l'encadrement intermédiaire. En fait, elles sont très pragmatiques. Si tu l'accompagnes vraiment, tu dis, voilà ce que tu fais aujourd'hui, tu l'accompagnes et comment il va faire demain, et qu'il arrive à le faire, il n'y a aucun problème. En plus, c'est-à-dire, il trouve son intérêt, parce que pour lui, d'abord, c'est plus pratique, et d'autre côté, il voit qu'il est en train de progresser et il te montre ses compétences. Donc, c'est au bénef. Mais par contre, lui, il trouve l'intérêt tout de suite. Par contre, changer l'habitude d'un agent de maîtrise, au lieu de rester dans son bureau, de regarder son ordinateur, d'aller faire un tour terrain pour partager avec son conducteur ce qui se passe réellement à tel moment ou ce qui s'est passé depuis 5h du matin, etc., c'est plus compliqué.

• Speaker #0

  D'ailleurs, il y a un truc que je trouve très étonnant et très intéressant dans ce que tu viens de dire. Tu dis, on digitalise, on supprime le papier et finalement, l'agent de maîtrise, il passe moins de temps derrière son ordinateur et plus de temps sur le terrain. Tu peux en dire un peu plus ?

• Speaker #1

  Toute la différence, en fait, avant le digital, les gens ne vivent que dans l'histoire. Donc, ils regardent ce qui s'est passé hier, ce qui s'est passé, par exemple, s'il arrive à 5h du matin, ce qui s'est passé la nuit. À partir de là, au moins, ils sont dans le passé. Après, ils vont faire un tour de terrain et chacun regarde ce qu'il a envie de regarder en quelque sorte. Là, c'est différent. Donc là, aujourd'hui, c'est-à-dire, comme on colle chacun sur le temps réel, donc toute dérive est traitée tout de suite.

• Speaker #0

  Ce que tu veux dire, c'est que l'information qui avant était un peu réservée à la maîtrise, en mode, je regarde le passé parce que j'ai mes rapports qui remontent, aujourd'hui, ça veut dire que c'est l'opérateur qui a directement l'information en temps réel. Exactement. Et quelque part, il y a... Voilà, on change quand même le niveau d'information aux différents étages.

• Speaker #1

  Exactement, on change le niveau d'information et en plus on supprime, je ne l'ai pas évoqué tout à l'heure, un travail inutile, sans valeur ajoutée au niveau de la géométrie. En fait, quand il arrive à 5h du matin, il doit passer une heure pour consolider toutes les données. Donc en fait, pendant une heure, il n'est en train de faire que l'administratif. Aujourd'hui, il n'a plus besoin parce qu'il a les chiffres, et tout est traité automatiquement. Et donc, comme tu dis, le conducteur a accès à la même information que lui. Donc, autrement dit, il suffit d'avoir quelques points de repère. Au lieu de passer une heure dans le bureau, il passe dix minutes pour voir quel est l'état de son atelier et qui va définir le circuit de tour terrain et qui va s'arrêter sur les postes importants où il a vu quelques dérives. Et là, il crée l'échange et l'aide au conducteur s'il a besoin.

• Speaker #0

  D'ailleurs, quelque part, on voit... complètement l'approche du DMAIC, mais en mode très local, c'est-à-dire que comme on mesure, on voit tout de suite ce qui ne va pas, donc on peut définir les priorités de la matinée ou du poste grâce à la mesure, et vraiment se focaliser sur les sujets importants.

• Speaker #1

  Tout à fait. Donc en fait, elle est progressivement, c'est-à-dire qu'en tenu sur le temps réel, maintenant même, c'est-à-dire les mêmes informations, elles vont remonter dans les réunions, d'une manière, ce qu'on dit, cascadées, Donc, ce qu'on appelle... l'escalade de l'information pour prendre les bonnes décisions, mais aussi après il faut la descendre, jusqu'à la réunion de 9h pour faire la dégustation. Mais on fait la dégustation en ayant tous les résultats du produit, avec ces mesures, avec ces paramètres qui factualisent encore plus la dégustation qui était subjective.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que ça a apporté à ce client-là en particulier sur ce sujet de la qualité produit ?

• Speaker #1

  Sur la qualité produit, il a gagné à la fois ce qu'il appelle le panel, Donc en fait, il y a un résultat aujourd'hui, il y a un groupe de clients qui régulièrement évalue le produit. Et donc là, ça s'appelle le panel, c'est une notation. Et il est important cette notation qui doit s'améliorer. Donc cette notation s'est améliorée encore plus. Deuxième chose, c'est-à-dire que cette variabilité que j'évoquais tout à l'heure, ce qui est cher dans le fromage, c'est la matière grasse et la matière protéique. Et donc on mesure beaucoup mieux la variabilité. Et dans ce cas-là, on ne surdose plus. Et donc, on est au juste besoin, mais sans toucher à la signature produit et sa qualité.

• Speaker #0

  C'est-à-dire meilleure maîtrise, donc on réduit les écarts sur les valeurs, ce qui fait qu'on peut se positionner au mieux à l'endroit qui est également optimal, à la fois en termes de qualité, mais également de rendement matière. Exactement.

• Speaker #1

  Et dans ce cas-là, on a gagné sur le deux plans. On gagne au niveau régularité du produit pour les clients, et on gagne sur la partie matière qui représente 80% du coût du produit.

• Speaker #0

  Très clair. Je pense qu'on est au clair sur… comment les choses se déroulent. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur votre offre chez Quaternaire pour ces industriels et comment vous travaillez avec eux ?

• Speaker #1

  Aujourd'hui, dans notre métier, comme je disais tout à l'heure, on a trois métiers, la partie conseil, la partie formation et accompagnement. Là, par exemple, sur l'aspect digital, nous, notre terminologie, on dit, pour réussir dans le digital, 80% d'humains et 20% de technos. Donc ça c'est aussi un fil de notre signature. Deuxième chose, quand je parlais tout à l'heure de faire augmenter la connaissance ou les compétences des gens, donc là par exemple on a accompagné cette entreprise par des formations. Donc on a développé des modules, formations à la mesure.

• Speaker #0

  C'est quoi ? On parle de formation type Green Belt ?

• Speaker #1

  Exactement, donc en fait tous les conducteurs qui touchent au produit, et qui touche donc au digital, ont été formés à l'équivalent de Yellow Belt, c'est-à-dire la notion de la mesure, etc., un peu d'analyse, et de comprendre le sens de ce qu'ils étudient et de ce qu'ils mesurent. Et plus on monte dans l'hierarchie, plus on monte aussi au niveau de la connaissance pour arriver à faire des analyses. Donc là, on passe dans le Green Belt, et là, on a formé tout l'encadrement, 100% de l'encadrement, au niveau presque Green Belt. Et dans cette... Cette formation n'était pas sanctionnée 100% par Quaternaire, elle a été construite par Quaternaire en termes d'ingénierie. Elle a fait les premiers groupes de formation, et on a formé des formateurs internes. L'objectif, c'est de toucher 100% de l'entreprise. C'est ça aussi un peu notre approche au niveau du digital. Le digital, ce n'est pas pour que quelques personnes, il faut toucher 100% des personnes. Et c'est là où on a véritablement la transformation réelle de l'entreprise.

• Speaker #0

  Pour conclure, c'est une remarque qui me fait plaisir parce que je suis convaincu d'une chose, c'est que le digital et la data, c'est un sujet comme l'était l'informatique il y a une trentaine d'années. C'est un outil pour tout le monde et il y a un véritable enjeu à démocratiser ça dans nos organisations industrielles pour aller chercher le maximum d'éléments pour alimenter la performance. En tout cas, merci beaucoup Rached pour ton intervention.

• Speaker #1

  Merci Mathieu pour ton invitation et pour ce partage d'expérience. C'est avec un grand plaisir.

• Speaker #0

  Au plaisir, merci.

• Speaker #1

  Merci.