Transcription

• Speaker #0

  Quand on a 12 ans, on rêve d'avoir 18, mais quand on a 18, on n'a pas forcément envie d'avoir son petit frère ou sa petite sœur dans nos magasins. On est venu redéfinir notre cible 15-25. On adresse les 15-25, c'est aussi une époque de transformation profonde.

• Speaker #1

  C'est construit en tant qu'adulte.

• Speaker #0

  On vit plein de premières fois. On les écoute tous et ils sont hyper apprenants parce que parfois ils nous font des effets miroirs. qu'on ne soupçonnait pas. Donc c'est vraiment hyper énergisant aussi.

• Speaker #1

  Bonjour à toutes et à tous, quel plaisir de vous retrouver pour un nouvel épisode d'A Bon Entendeur. Pour celles et ceux qui découvrent le podcast, je suis Florent Delvar, fondateur de SENS, le premier service de courtage RSE en France. A travers mon métier, je rencontre depuis plusieurs années des entreprises, des dirigeants, des équipes qui tentent de faire évoluer leur modèle avec leurs convictions, leurs contraintes et la réalité du terrain. J'ai créé A Bon Entendeur pour leur donner la parole, partager leur expérience et parler d'engagement de manière concrète, sincère. avec la volonté de vous inspirer. Aujourd'hui, on va parler textile, mode, climat, génération Z, mais aussi expression de soi, jeune talent et transformation d'une marque. Parce qu'une enseigne de mode aujourd'hui ne peut plus seulement se demander comment créer du style ou comment vendre une collection. Elle doit aussi se poser d'autres questions. Comment continuer à donner envie tout en réduisant son impact ? Comment rester accessible dans un contexte de pouvoir d'achat sous tension sans renoncer à ses engagements ? Comment parler à une génération jeune ? ultra connecté, sensible aux enjeux climatiques, mais aussi traversé par des contradictions de consommation. Et comment construire une trajectoire climat sérieuse sans perdre ce qui fait l'identité d'une marque, son énergie, son style, son lien avec sa communauté. Pour en parler, j'ai le plaisir de recevoir Aude Waxin et Caroline Munier, respectivement directrice de la marque et directrice de la RSE chez BZB, enseigne retail textile. BZB, c'est une marque qui s'adresse aux 15-25 ans avec une promesse forte, devient qui tu es. Et ce qui m'intéresse particulièrement dans cet épisode, c'est de comprendre comment une marque accessible, tournée vers les jeunes, peut articuler sa mission d'accompagner les jeunes, de favoriser leur expression, promouvoir des talents avec une stratégie climat ambitieuse. Et comme toujours dans ce podcast, l'objectif n'est pas de raconter une histoire parfaite, mais de comprendre comment les choses avancent vraiment dans le réel, avec les contraintes, les convictions et les décisions qui font bouger les lignes. Bonjour Aude, bonjour Caroline, merci d'être avec moi ce matin.

• Speaker #2

  Bonjour.

• Speaker #1

  Je suis ravi de vous avoir avec moi aujourd'hui. On inaugure un format un peu particulier puisque vous êtes deux. J'ai pris beaucoup de plaisir à préparer l'épisode avec vous en amont. Je sais qu'on a pas mal de sujets abordés, des sujets hyper inspirants. Merci à toutes les deux. Est-ce que pour commencer, vous pouvez l'une et l'autre vous présenter rapidement ?

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Bonjour, moi c'est Aude Waxin. Je suis directrice de la marque BZB. J'ai 45 ans, j'ai deux enfants, je suis mariée. Je suis un petit peu un pur produit local puisque je suis d'origine du Nord. Tu n'es pas la seule. Et voilà, petit écosystème nordique. Et voilà, j'ai la chance d'évoluer. Alors, je suis aussi un pur produit textile pour le coup, parce que j'ai fait un peu toute ma carrière dans les enseignes retail textile du Nord. Et plus précisément chez BZB, j'ai plutôt eu la chance de manager les achats et l'offre dans un premier temps. Et puis, un peu plus récemment, il y a un peu plus de deux ans, une belle opportunité de reprendre la marque et d'embarquer avec moi à la RSE. Mais on en parlera tout à l'heure.

• Speaker #1

  C'est ce que j'allais dire. On va en parler juste après. Caroline ?

• Speaker #2

  Oui, donc moi, en quelques mots, moi, je suis plutôt issue d'ailleurs, mais pour le pro, je suis venue dans le Nord. Et j'y suis restée pendant un bon paquet d'années. Trop chouette ici. Et la RSE est venue à moi un peu plus tard. J'ai commencé dans le numérique, puis après vers la RSE qui ne m'a plus quittée non plus. Et je suis contente de faire partie des équipes d'Aude sur ces sujets magnifiques.

• Speaker #1

  C'est hyper intéressant et particulier aussi le fait que la RSE soit rattachée à la marque. Et c'est un point intéressant, raison aussi pour laquelle vous êtes là toutes les deux. Parce que du coup, on va aborder le sujet sous différents angles. Et c'est aussi ce qui est intéressant, je trouve, à mettre en lumière. Alors pourquoi la RSE est rattachée à la marque chez BZB ?

• Speaker #0

  Effectivement, c'était aussi une petite nouveauté chez nous quand on a réécrit un peu la refonte de la marque. Comme je te le disais précédemment, moi je suis issue plutôt de l'offre et des achats, avec même un background plutôt production, puisque j'ai même fait mes armes plutôt en Asie, il fut un temps. Et donc naturellement, quand on a commencé notre engagement RSE, on l'a commencé par les matières, par l'offre et les achats, chose que je portais dans mon périmètre. Et puis très rapidement, on s'est aperçu qu'on avait besoin d'une nouvelle dimension à cette RSE, et surtout d'embarquer un peu l'ensemble de la société. Et donc, quand on a décidé de changer un petit peu la structuration de l'entreprise, ça a été assez une évidence de monter la RSE au niveau marque pour justement embarquer l'ensemble des directions. Et donc, aujourd'hui, on a aussi la chance. Moi, je m'occupe de la communication et du marketing. Et donc, on peut intégrer encore plus facilement la RSE dans tous nos sujets de communication, à destination, bien sûr, aussi de nos clients.

• Speaker #1

  Il y a un volet sociétal aussi. Exactement. Pourtant, j'en ai parlé, du coup, de la promesse « un devien qui tu es » . mais il y a... C'est vraiment ancré dans le projet d'entreprise. En tout cas, c'est ce que j'ai ressenti en discutant un peu avec vous en amont.

• Speaker #0

  Tout à fait. Ça, c'est la singularité qu'on a voulu reposer il y a un peu plus de deux ans. Naturellement, comme je te le disais, on a engagé beaucoup d'actions sur la façon dont on conçoit nos collections. Mais la spécificité de BZB, c'était avant tout un projet humain avec cette dimension sociétale. Et voilà, tout l'écosystème des partenaires qui nous entourent et surtout nos clients avec cette nouvelle mission de marque. agir pour l'épanouissement des jeunes.

• Speaker #1

  Alors, il y a des gens qui connaissent peut-être encore sous l'ancien nom, Bisbi, parce que du coup, il y a eu un pivot qui a été fait, mais Bisbi, ça a 20 ans aujourd'hui. Et là, il y a eu trois ans aussi de projets de retournement. Donc, peut-être avant de rentrer dans le cœur du sujet, aujourd'hui, est-ce que tu peux redonner un peu le projet de la marque ? D'où vient la marque, l'identité, l'ADN ? Oui,

• Speaker #0

  bien sûr. Effectivement, on a encore une petite marque. Mais on a 20 ans et donc on est plutôt passé le stade de l'adolescence. Vous avez l'âge de vos clients. Exactement, c'est là où il y a beaucoup de porosité dans tout ce qu'on fait. Bisbee est né d'une opportunité de marché, un océan bleu entre les marques enfants et les marques adultes. En tout cas, ça a été le projet de la marque tout au début, où la cible était clairement les 12-18 ans. Et donc, quand on quitte ces marques d'enfants, vers où on va ? Et donc très rapidement, la marque a été créée avec une volonté de mixité aussi. Ça, c'était aussi un point d'ancrage assez fort. Et dans l'univers dans lequel on évoluait il y a 20 ans, on était un peu les pionniers là-dessus. Et puis, rapidement, on s'est aperçu que c'était une cible un peu ambitieuse. Parce que quand on a 12 ans, on rêve d'avoir 18. Mais quand on a 18, on n'a pas forcément envie d'avoir son petit frère ou sa petite sœur dans nos magasins. Et donc, ça nous a amené à repenser assez rapidement notre cible. Et donc, on a vécu trois phases finalement dans cette vie, dans ces 20 ans, avec le Bisbee qui était Fun Hysterious, puis le BZB The New Generation, où on est venu poser pas mal de socles, notamment le socle RSE. On est venu redéfinir notre cible 15-25, justement. Et donc, on continue à adresser cette jeune cible de 12-15 ans par nos taillants. Mais en tout cas, la cible marketing a été redéfinie plutôt sur une cible un tout petit peu plus mature. Et puis, il y a deux ans et demi, on a connu quelques événements un peu particuliers, le Covid, etc., la guerre. Et donc, avec ce changement de nom, nous, on avait reposé une plateforme de marques très ambitieuse. On redonnait beaucoup de puissance à nos clients. Cette génération, justement, où on se disait, voilà, ils agissent pour changer le monde. Et en posture de marque, on était peut-être un peu redescendus. Et donc, on a réécrit un projet. Cette fois où la marque reprenait vraiment toute sa part dans cette mission. Et donc, on est venu redéfinir cette fameuse mission Agir pour l'épanouissement des jeunes, avec toujours ce BZB 15-25 qu'on a réaffirmé. Et surtout, cette mixité qui nous tient vraiment à cœur, puisque ça, c'est aussi une des singularités de BZB.

• Speaker #1

  Du coup, c'est garçons et filles. Pour le coup, c'est mixte. Et par contre, ça doit vous challenger. C'est une cible qui est particulière. J'expliquais aussi en introduction. C'est que finalement, on a une cible de consommateurs qui sont soucieux des enjeux climatiques, qui en même temps aussi ont un positionnement pris, des difficultés, un pouvoir d'achat qui est parfois limité. Et ça ne doit pas être simple, ça doit vous challenger aussi ça dans le projet de la marque. Je l'ai expliqué aussi en introduction, est-ce que tu peux en parler un peu ?

• Speaker #0

  Oui, effectivement. Moi, j'estime beaucoup de chance de travailler pour... Cette cible-là, parce que c'est une cible qui va influencer les tendances de consommation de demain. Par contre, effectivement, ces 15-25, ils viennent poser des grosses tendances, mais ils sont aussi beaucoup plus avertis que l'étaient les générations précédentes. Et donc forcément beaucoup plus challengers. Et donc ça, c'est ce qui nous anime au quotidien, parce que ça nous demande aussi parfois une excellence et une vivacité, puisqu'ils sont aussi particulièrement agiles sur toutes les tendances. Effectivement, nous, ça nous amène à nous reposer des questions en permanence sur nos façons de faire. Et puis, on est bien sûr très à l'écoute. Et parfois, peut-être, la vigilance qu'on a, et ça peut être un de nos défauts, c'est qu'on prend aussi beaucoup de précautions à communiquer parce qu'on sait que les faux pas sont immédiatement sifflés.

• Speaker #1

  Oui, carrément. Et pour le coup, entre un client de 15 ans et un client de 25 ans, ce n'est pas le même positionnement. C'est-à-dire que d'un côté, tu vois... quelqu'un qui n'est pas forcément autonome dans son acte de consommation. Donc, vous devez aussi vous adresser aux parents. Et donc, du coup, tu ne t'adresses pas de la même manière à des parents, à des adultes qu'aux enfants. Et à l'inverse, à 25 ans, tu as généralement un peu plus d'autonomie dans l'acte de consommation.

• Speaker #0

  Exactement. Et donc, ça, c'est aussi l'ambiguïté de notre cible. C'est qu'on adresse à la fois les porteurs et les payeurs. Et donc, nous, dans la proposition de valeur qu'on va venir adresser dans nos magasins et sur le digital, on a beaucoup de précautions là-dessus. parce que forcément... La conviction qu'on a, c'est qu'on doit répondre à ce marché en tenant compte du pouvoir d'achat, qui est aussi particulièrement challengé en plus aujourd'hui, avec les convictions qu'on a envie de porter nous sur notre démarche environnementale. Et donc c'est toujours un petit jeu de ping-pong, même si on a fait quelques renoncements, parce qu'en fait, une marque, elle doit aussi choisir ses combats et on ne peut pas s'adresser à tout le monde. On a par exemple renoncé à être une enseigne de mass market, et on est bien sur le chemin d'une marque de valeur. avec une définition de marque qu'on a voulu être une marque accessible. Et donc l'idée du projet BZB, ce n'est pas d'être une marque ultra premium, c'est d'être une marque avec une proposition de valeur qui rend cette offre accessible pour ces jeunes de 15-25 et leurs parents, avec de la réassurance aussi sur tous les efforts qu'on va faire sur nos matières, etc.

• Speaker #1

  Il y a un vrai positionnement très intéressant et on va en parler justement après. Alors donc, deviens qui tu es. Pourquoi cette promesse et comment elle se traduit dans la marque ? Parce qu'il y a aussi ce projet où vous ne souhaitez pas juste avoir un échange transactionnel avec vos clients, vous voulez créer un vrai lien avec eux. Est-ce que tu peux nous en parler un peu aussi ?

• Speaker #0

  Oui, effectivement. Alors, le devien qui tu es, c'est devenu en tout cas une évidence et on se l'est vite approprié. Parce que quand on adresse les 15-25, c'est aussi une époque de transformation profonde.

• Speaker #1

  C'est construit en tant qu'adulte.

• Speaker #0

  Exactement. On vit plein de premières fois. Et donc, ça avait beaucoup de sens pour nous de se dire en adressant le vêtement. On ne voulait pas être une simple marque qui distribue des vêtements parce que le marché est déjà d'ailleurs saturé sur ce sujet-là. On avait envie d'accompagner ces jeunes. Et on a la croyance que finalement, se vêtir, c'est aussi un moyen parfois d'affirmer une personnalité.

• Speaker #1

  Encore plus que jamais, plus qu'aujourd'hui, c'est un vrai...

• Speaker #0

  Exactement, c'est un moyen de construire son unicité, de révéler son propre style. Et donc, l'idée, c'est vraiment d'accompagner ces jeunes par le vêtement, mais pas que, puisque la marque prend un nouveau tournant aussi. Et notamment avec l'aspect sociétal qu'on adresse, on a vraiment envie, dans tout notre collectif, d'accompagner aussi des jeunes talents. On est aussi une marque promotion de jeunes talents et ça finalement, c'est quelque chose qu'on a depuis presque le début. On a chez nous un âge moyen, on est aux alentours des 26 ans, que ce soit en interne ou en externe, nos collaborateurs ont 26 ans.

• Speaker #1

  C'est aussi vos clients. C'est hyper riche, voilà.

• Speaker #0

  on a cette porosité qui fait qu'en tant que marque Jeune Tremplin, on va former des jeunes. parfois sur leur premier job, et puis on accompagne des jeunes dans leur premier pas vers la vie d'adulte. Et donc voilà, le deviens qui tu es, il prend vraiment tout son sens, de par le parcours de nos clients, le parcours de nos étudiants qu'on va suivre, et aussi de nos collaborateurs en interne.

• Speaker #1

  C'est hyper puissant, et alors ça pourrait paraître paradoxal, parce que vous en êtes face à une génération qui, plus que jamais, est ultra digitalisée, mais pour le coup, c'est un vrai positionnement, et vous construisez un vrai lien avec vos clients. Je sais que ça a même été jusqu'à la conception, l'aménagement des magasins, même des caisses, où du coup, ce n'est pas une caisse traditionnelle. Il y a un vrai lien, des coaches de vente qui sont là. C'est puissant, il y a un vrai positionnement intéressant, mais ça amène à plein d'autres sujets. On va y revenir juste après. On prend un tout petit peu de hauteur et après, on redescend si ça vous va. J'aimerais qu'on reparle un peu, peut-être globalement, du contexte un peu textile et de cette génération Z qui sont vos clients. Comment vous voyez le marché aujourd'hui ? Marché qui est quand même particulier, un contexte où il y a de l'ultra fast fashion, où il y a la seconde main, où il y a baisse du pouvoir d'achat, des attentes d'engagement aussi, recherche de prix bas. Comment vous le ressentez ce contexte ?

• Speaker #0

  C'est un marché qui suit depuis quelques années de plus en plus fracturé. On a beaucoup de nouveaux entrants qui n'ont pas toujours les mêmes règles du jeu. Et donc forcément, nous, en tant que marque, on va composer. Même si... On a fait des choix en fait avec ce travail de refonte de la marque. On a choisi ce positionnement 15-25, plutôt CSP+, qu'on assume de par nos matières, nos styles. On a fait des premiers choix de renoncement sur notre plateforme de style, où aujourd'hui, en tant que marque, on n'adresse pas tous les sujets de style du marché. Et puis, par contre, ce qui nous tenait à cœur, et je le disais aussi en intro, c'est quand même de rester une marque accessible. Et donc, de se dire, on ne va pas être les leaders. On sait très bien qu'on a des superbes marques qui sont très avancées sur leur engagement RSE. Nous, on a l'humilité de se dire, on veut une proposition de valeur qui correspond aux besoins de nos clients 15-25. Et donc, ce qu'on va surtout mettre en avant, c'est la durabilité, c'est l'usage des vêtements. Et après, forcément, de les accompagner sur d'autres pans de la marque. avec du serviciel, du coaching, tu en parlais du coaching en magasin. Effectivement, on a choisi une marque où on est sur la vente assistée et plutôt une marque de proximité, où la relation humaine est vraiment au cœur de l'expérience de vente, mais aussi de l'expérience collaborateur. Et donc ça, c'est vraiment quelque chose qu'on essaye de faire vivre à tout notre écosystème au quotidien.

• Speaker #1

  On va en reparler de la durabilité, parce que c'est quelque chose qui m'a interpellé, que j'ai trouvé ça vraiment intéressant. Vous parlez de durabilité émotionnelle. et donc la durabilité c'est pas juste la longévité c'est aussi l'envie de garder un vêtement mais on va y reparler parce que c'est vraiment hyper intéressant et donc tu l'as mentionné du coup il y a plein d'acteurs et des acteurs qui arrivent avec des modèles d'ultra fast fashion etc comment rester désirable sans entrer dans une course permanente à la nouveauté effectivement on a beaucoup travaillé à la fois sur,

• Speaker #0

  tu parlais de la seconde main sur les assortiments en extension sur les nouveaux entrants. Et donc, quand je te disais qu'on a fait des choix, nous, aujourd'hui, on se dit qu'on a une proposition de valeur de par notre singularité de style. Je te le disais, on a aussi renoncé. Donc, on est venu redéfinir un style plus précis, plus singulier, où les gens ont un attachement à la marque par rapport à ce style précis, à la gestion de la couleur qu'on peut avoir aussi. Et puis... Et puis, pour le coup, sur le marché de la seconde main, c'est des choses qu'on étudie. Mais aujourd'hui, on adresse des marchés où on se dit que BZB peut apporter quelque chose qui a une vraie valeur ajoutée. Et quand on n'en est pas sûr, on laisse ça aux autres, pour le coup.

• Speaker #1

  Est-ce que tu penses que la qualité, la durée de vie, la possibilité de revendre le produit, c'est des arguments plus concrets et plus forts finalement qu'un discours environnemental classique, un discours RSE classique ? Ça peut être puissant.

• Speaker #0

  Oui, exactement. Cette génération de clients et de collaborateurs, c'est aussi une génération qui gère parfois ses propres business. Nous, on s'entoure souvent de jeunes pour alimenter nos réflexions. Table ronde et tout. Voilà, exactement. On fait énormément de table ronde et d'écoute clients. Et donc, ce qui est toujours hyper intéressant, c'est qu'ils ont un rapport au vestiaire, à leurs vêtements, qui viennent rentabiliser. Et donc, c'est aussi pour ça que BZB... construction d'offres, on se dit oui, bien sûr, on fait beaucoup d'efforts sur nos matières, mais la durabilité, c'est vraiment le premier asset qu'on va s'imposer, parce que tu le disais aussi, deviens qui tu es, tu vis une vie avec ton vêtement, et ça, c'est la durabilité émotionnelle. On a fait plusieurs campagnes, d'ailleurs, là-dessus, autour de... On a vécu des moments très forts avec le jean BZB, on a rencontré notre premier petit copain, et donc il y a un attachement au vêtement qui dépasse un peu le simple vêtement qu'on va acheter pour le style. Et puis, effectivement, cette durabilité nous amène à repenser le fait que, bah, possiblement, ils peuvent revendre leurs vêtements en BZV plus tard. Et donc, ils ont un espèce de retour sur investissement parce que nous, on a investi au début. Et donc, ça, c'est aussi toute la pédagogie qu'on essaye d'amener. C'est-à-dire, voilà, on a fait des choix en amont pour que vous, après, vous puissiez soit vivre mille vies avec votre jean, soit le revendre sur d'autres plateformes. Et on en est très contents.

• Speaker #1

  Et en même temps, c'est donc une génération, mais c'est une génération, mais un peu comme nous. C'est le reflet de la société et on l'est aussi. mais qui est aussi prise de contradictions, c'est-à-dire que ça ne se reflète pas forcément toujours dans leurs comportements d'achat, dans leurs actes d'achat. Comment tu composes avec cette réalité-là ?

• Speaker #0

  Alors effectivement, c'est une génération un peu parfois schizophrène. On l'est un peu aussi. Voilà, comme on le disait tout à l'heure, beaucoup d'exigences, beaucoup de devoirs de transparence et ça, ça nous aime, nous, en tant que marque, et c'est tant mieux. Et pour autant, au moment de l'acte d'achat, On s'aperçoit que parfois on bascule sur des acteurs fast fashion où là la promesse environnementale était un petit peu moins au rendez-vous. En fait, on l'absorbe et on se dit que nous, on garde notre ligne de conduite et que oui, il y a des acteurs qui prennent des chemins différents. Et justement, on va venir renforcer notre singularité de marque et de faire des choix et de continuer à se dire, voilà, nous, notre promesse, elle est autour de ça, de cette durabilité. Et pour le coup, chacun a préféré ses propres choix et ça, on les laisse les grands.

• Speaker #1

  Mais on l'est un peu tous, schizophrènes, du coup, on a aussi nos contradictions, on a envie d'eux, et en même temps, il y a la réalité qui nous amène parfois vers autre chose. Donc, il faut penser le court terme, et en même temps, il faut déjà aussi imaginer le monde de demain, qui finalement, le monde de demain arrive peut-être plus vite que prévu. Donc, ce n'est pas simple. Donc, votre stratégie climat, elle s'est construite en parallèle d'un plan de retournement très important pour la marque, qui allait jusqu'à 2026, si je ne dis pas de bêtises. Comment est-ce qu'on intègre une ambition climat dans un contexte où finalement il faut faire attention, on doit mesurer chaque investissement ? On n'est pas dans un contexte ultra favorable, ce qui est le cas de beaucoup d'acteurs, mais comment on compose avec ça ?

• Speaker #0

  Alors nous, ce qu'on s'est dit, effectivement c'était un sujet un peu épineux, parce que déjà, tout simplement, parce que ce n'est pas notre cœur de métier le climat. Nous, on est plutôt nés de métiers purement textiles, et donc aborder des sujets comme le climat, comme le changement climatique. C'est aussi des choses qu'on apprend aussi beaucoup sur l'OTA et donc on va venir forcément s'accompagner d'expertises. Mais quand on est sur un plan de retournement, c'était tout l'enjeu, c'était de travailler à la fois le court terme, avec des enjeux de rentabilité très à vision en trois ans, et puis bien sûr de préparer l'avenir. Et donc c'est cette ambivalence entre des temporalités très différentes qu'il a fallu manager. Et ce qu'on s'est dit, c'est que de toute façon, c'était une dette. Et donc on n'en a même pas fait un levier stratégique. puisqu'on se disait plutôt que c'était un socle de marque. De se dire, voilà, ça fait partie de notre marque, c'est un socle, c'est une dette. Donc, ce n'est pas que c'est un non-sujet, mais ça fait partie de notre business model, quoi qu'il en soit. Après, on est plutôt venu adapter la vitesse. Et donc, en principe de réalité économique, c'est là où, pour le coup, on avait des ambitions bien plus fortes, qu'on est venu réadapter par rapport à ce plan de retournement, en essayant de garder un cap plutôt long terme, pour le coup, pour continuer à mettre en œuvre sur les années qui arrivent.

• Speaker #1

  Après, dans les choix que vous avez pris sur votre stratégie, vous avez priorisé, vous avez géré ça, j'ai envie de dire, en bon père de famille. Vous avez fait des choix aussi économiques, financiers, qui ont aussi un impact et un sens environnemental et sociétal. Mais ça a été aussi de retravailler les stocks. Tu en as parlé aussi tout à l'heure, tu vois, les collections. Enfin, tout ça, c'est des actions qui sont à double ROI, quoi, économiques et environnementales. Donc, finalement, c'est là où il y a un vrai projet d'entreprise, une vraie stratégie cohérente entre business. et impact. Tu me dis, c'est ce que j'ai senti moi.

• Speaker #0

  C'est qu'on a vraiment pris la stratégie par, déjà, de l'excellence de gestion. On est venu vraiment scanner nos indicateurs, les résiduels, etc. Et se dire, finalement, avec ce qu'on maîtrise déjà, quels sont les points de bascule qu'on va opérer avant vraiment de déexplorer des nouveaux champs sur l'atténuation du changement climatique, des choses qu'on maîtrisait un peu moins. Donc, on a eu une approche assez pragmatique, finalement. sur ces trois ans qui viennent de s'écouler.

• Speaker #1

  Et pour le coup, vous avez un actionnariat qui vous pousse aussi, je crois, là-dessus. Et ça, c'est une vraie force. Mais ce que je perçois, c'est que l'actionnariat vous pousse sur ces sujets-là ?

• Speaker #0

  Exactement. On a beaucoup de chance puisqu'on fait partie de l'écosystème AFM avec un actionnaire pour qui ces valeurs-là sont très importantes. Et donc, une volonté d'être vraiment sur des trajectoires compliance SBTI, donc une volonté très ambitieuse. Et ça, pour le coup, c'est vraiment très salvateur dans la gouvernance. Puisque pour le coup, on a souvent des équipes RSE très engagées. Mais ce qu'il faut aussi, c'est engager la gouvernance sur ces sujets. Et le fait d'avoir un actionnaire qui nous pose un cadre très clair, qui nous permet aussi de nous structurer, ça a vraiment été aidant. Et ça a été un des points de bascule qui fait que maintenant, l'ensemble des directions comprennent bien le cap à long terme. Parce qu'au début, ça reste quand même un écosystème d'initiés et de passionnés. Et donc, ça marche quand l'ensemble de la... l'ensemble de l'entreprise se met en marche aussi.

• Speaker #1

  C'est super. De toute façon, pour que ça fonctionne, c'est la somme de plein de choses. Mais évidemment, la gouvernance, c'est un pilier clair. Parce que si ce n'est pas une priorité d'entreprise, à un moment donné, on peut dire tout ce qu'on veut, mais ça a du mal à prendre, ça a du mal à être en haut des sujets. Ça, c'est une vraie force. C'est ce qui fait aussi que ce plan de retournement, cette stratégie climat, elle est ambitieuse, mais elle fonctionne. On passe un peu plus dans l'opérationnel et dans le concret, j'ai envie de dire. stratégie climat qui émane aussi d'une démarche carbone. Tu voulais, Caroline, revenir un peu sur le bilan carbone et notamment expliquer aussi, et ça a son importance notamment de votre métier, les trois scopes d'un bilan carbone, parce que particulièrement de votre métier, il y a un scope qui est quand même important.

• Speaker #2

  Pour les moins initiés, c'est vrai que le terme de scope peut être un peu mystérieux. En quelques mots, scope, il y en a trois. Scope, 1 et 2, en fait, ça fait partie de nos propres opérations. globalement notre parc magasin et notre parc automobile, puisque voici nos opérations propres principales. Et en fait, notre scope 3, c'est toute notre chaîne de valeur amont et aval. Et en fait, c'est là où c'est intéressant, c'est que quand on fait notre bilan carbone, le scope 1 et 2 représentent un tout petit peu... Moins de 5%,

• Speaker #1

  j'ai envie de dire. Voilà,

• Speaker #2

  de notre bilan carbone, et c'est plutôt notre scope 3 amont qui a par contre un impact important.

• Speaker #1

  Donc du coup, Scope 3, c'est là où il y a une grosse partie de votre impact. Est-ce que tu sais donner rapidement peut-être les plus gros postes d'émission ?

• Speaker #2

  Pas de grande surprise. Du coup, sur les deux premiers postes qui raflent la mise, le plus haut, c'est celui du textile avec les matières premières que nous utilisons, mais aussi les procédés de fabrication. Ça, c'est aussi important de le dire. Et le deuxième poste, le plus important, c'est frétamance et comment est-ce qu'on achemine nos marchandises vers nos magasins.

• Speaker #1

  C'est vrai que sur un des épisodes précédents, avec Agap, on a parlé d'alimentation. Évidemment, on parlait du poids carbone de l'assiette. Et en fait, on a du mal à se dire, tiens, là, sur une protéine animale, voilà ce que ça représente en poids carbone. C'est un peu la même chose pour le textile, je trouve. C'est qu'on a du mal à se projeter, se dire, tiens, un dine ou un pull de telle ou telle matière. Là, le poids carbone que ça peut représenter, c'est compliqué en tant que consommateur aussi. de se rendre compte de tout ce qu'il y a derrière et de l'impact produit-matière.

• Speaker #2

  Totalement. Là, en plus, ça va faire un petit jump par rapport aux actualités. Avec l'affichage environnemental, ça va être l'occasion, je pense, aux consommateurs de pouvoir comprendre un petit peu, on va dire, de manière pédagogue, parce que là, c'est le tout début. Donc, je pense que la première année, ça va être vraiment, finalement, l'apprentissage. Et puis après, finalement, il y aura les choix, l'aide à la décision par rapport à ce fameux score. Il fera partie, je pense, de notre quotidien.

• Speaker #1

  L'idée, ce n'est pas d'infantiliser les gens, mais en tout cas, c'est de leur donner un choix éclairé assez facilement. Et on le voit dans notre domaine alimentaire, le Nutri-Score, etc. Malgré tout, il peut aussi y avoir des imperfections. Mais en tout cas, sur le principe, c'est une aide de décision, d'acte d'achat.

• Speaker #0

  C'est un outil pédagogique. Et donc, d'ailleurs, nous, on est dans une démarche volontaire sur l'affichage. Donc, si vous avez envie de creuser, on a déjà des produits. qui sont disponibles sur l'affichage environnemental. Et donc forcément, il y aura un temps d'appréhension pour le consommateur parce que ce n'est pas tout à fait la même échelle que le Nutri-Score. Là, on est en nombre de points. La réglementation a voulu qu'on joue un petit peu sur les méthodes. Mais pour le coup, encore une fois, BZB, avec toute l'humilité et sans vouloir être les pionniers, on a toujours cette ambition d'aller au-delà, surtout quand ça sert l'information qu'on va donner à nos clients.

• Speaker #1

  Ce qui est particulièrement difficile avec le textile, alors je ne suis pas expert textile, mais j'ai quand même travaillé avec quelques enseignes dans ma carrière, c'est aussi toute cette chaîne de valeur. Tu as des fournisseurs de rang 1, de rang 2, de rang 3, donc tu as une interdépendance aussi dans toute ta chaîne de valeur. Pour arriver sur un affiche à vent environnementale, il faut emmener tes fournisseurs aussi là-dessus, qu'ils comprennent le pourquoi et de les amener aussi à changer. Ça, c'est un gros boulot quand même de travailler sur sa chaîne amont, sur le carbone des matières.

• Speaker #0

  J'allais y venir en fait, parce que c'est vrai qu'il y a le client, mais il y a la chaîne Amon qui est là en fait en coulisses finalement pour faire en sorte que ce score réduise tout en étant durable. C'est là où c'est aussi important parce que ce score, il est en nombre de points, mais il a des critères que nous, on va assumer de prendre typiquement le poids, le poids du produit. Nous, c'est important que le grammage soit au bon niveau pour qu'il puisse durer longtemps. Et ça, ça va impacter le score. Donc, on est conscient qu'il y aura des critères qu'on va choisir plus ou moins. Et là, ça sera aussi des choix internes et après de l'explication vers nos consommateurs.

• Speaker #1

  Puisque là, ça va impacter négativement, en tout cas, notre carbone, parce que le plus lourd est donc du coup le carbone le plus important. Mais en même temps, ça impacte la durabilité du produit.

• Speaker #2

  Tu faisais le pan avec le Nutri-Score. Effectivement, c'est une méthode qui est encore imparfaite. Et donc, nous, en tout cas, il n'y a pas de compromis sur, justement, les valeurs intrinsèques de nos vêtements. Et effectivement, le fait d'avoir des vêtements plus lourds qui durent plus longtemps, pour le coup, c'est en notre défaveur, mais on l'assume pleinement puisqu'on sait que l'usage sera gagnant.

• Speaker #1

  Et puis après, on en avait parlé aussi avant, mais la durabilité n'est pas forcément la même sur tous les produits dans une collection. C'est-à-dire qu'il y a des basiques sur lesquelles vous misez sur une longévité plus importante. Je pense au jean, je crois, de mémoire. ou à l'inverse, où tu as aussi évidemment des produits assumer plus éphémère, notamment les jeunes aussi sont en train de ça, d'avoir des choses sur lesquelles ils s'engagent un peu moins longtemps. Donc il n'y a pas une décision unique, mais en fait c'est un arbitrage complexe où à multifacteur il faut essayer de trouver une ligne de crête. Alors du coup vous êtes en croissance aujourd'hui, vous avez des ambitions de développement de Parc Magasin, vous avez aussi le digital qui se développe quand même plutôt pas mal. Comment on arrive à concilier une stratégie de décarbonation avec un contexte de croissance d'entreprise ?

• Speaker #0

  C'est une très bonne question. C'est vrai qu'au départ, c'est une problématique qu'on a tout de suite identifiée. C'est vrai que ça a été partagé avec le Codire, de se dire qu'on est plutôt sur une trajectoire de croissance à date pour 2030. Donc, forcément le carbone. va être impactée. Et donc, c'est là où, en fait, ce qui est bien, c'est qu'on le fait en toute transparence et qu'on le partage. Et c'est comme ça que la trajectoire de décarbonation est la plus réaliste, parce qu'on n'est pas, du coup, sur une trajectoire de décarbonation en décalage avec ce qui va se passer. On est, au contraire, ensemble, en train de co-construire pour que les critères de croissance soient pris en compte dans la trajectoire de décarbonation.

• Speaker #1

  Du coup, après, évidemment, en poids, en volume, ça va être plus important. Par contre, si tu regardes après, ramené au produit ou à l'euro vendu, vous allez être sur une trajectoire de baisse de vos émissions.

• Speaker #0

  Exactement. En fait, on est parti des évolutions de business qu'on allait potentiellement faire. Et ensuite, avec ce postulat-là, comment jouer avec les curseurs les plus réalistes possibles pour ensuite faire baisser un seuil qui nous paraît le plus réaliste possible ? Encore une fois, l'idée, ce n'est pas de faire une écriture de trajectoire pour... la mettre dans un dossier et la voir de temps en temps pour sourire. Le but du jeu, c'est vraiment de la faire vivre et de la faire travailler auprès de tous les membres, que ce soit comité de direction ou équipe opérationnelle.

• Speaker #2

  Et peut-être, je peux compléter aussi. Ce qui a été hyper intéressant, c'est que notre travail de trajectoire de décarbonation, on l'a mené en parallèle de notre projet Vision 2030. Et donc, on a bien sûr pris en compte l'accélération de la marque. Et pour le coup, ça nous a amené très rapidement à repenser notre business model, tout simplement. Parce que croître en CA, forcément, ça pose question. On va ouvrir des magasins demain, on va augmenter notre présence digitale. Et donc, c'était une vraie problématique qui rend l'exercice encore plus difficile. Et donc, ça nous amène à repenser des nouveaux relais de croissance. Et notamment, tu en parlais au début, le projet de BZB, ce n'était de toute façon pas simplement de vendre des vêtements. mais d'aller bien au-delà dans l'accompagnement des jeunes. Et donc là, justement, on réfléchit à du service IEL, des nouveaux droits de l'aide-croissance et une nouvelle façon de créer de la valeur sans forcément remettre des pièces sur le marché. Je pense qu'avec les 3 milliards qu'on met déjà chaque année en France, il y en a suffisamment. Et donc, c'est vraiment une refonte profonde du business model.

• Speaker #1

  Est-ce que tu penses, puisque tu dis que c'est plus difficile, tu penses que c'est plus difficile d'avoir une stratégie de décarbonation dans une entreprise, dans ce contexte de croissance, qu'un périmètre constant ?

• Speaker #2

  Je ne sais pas si c'est plus difficile parce que l'avantage, c'est peut-être aussi un peu l'ADN de BZB, c'est qu'on a vécu plusieurs crises et donc on a cette capacité de se remettre en cause de manière un peu plus profonde qu'une entreprise qui est relativement stable et mature. Et donc je pense que la phase de développement dans laquelle on est et l'état d'esprit de la boîte nous amènent, nous, facilement à repenser nos business models. Alors qu'une entreprise très installée, ça demande peut-être un effort qui est encore différent. Pour autant, ouvrir des magasins, c'est un impact. Avoir une présence digitale plus forte, c'est quand même un nombre de pièces qu'on achète plus important. Et donc, il y a quand même, d'un point de vue mathématique, un impact qui est inné. Mais pour autant, l'état d'esprit de BZB et l'agilité dont on fait preuve jusqu'à présent fait que très vite, on se met en réflexion sur d'autres façons de créer de la valeur et surtout d'accompagner ces jeunes.

• Speaker #1

  On peut le voir différemment. Si vous prenez des parts de marché, notamment des enseignes d'ultra-fast fashion, en fait, vous allez réduire l'empreinte carbone du marché parce que si vous êtes plus vertueux qu'un autre et que vous leur prenez des parts de marché, c'est une manière aussi de voir...

• Speaker #2

  C'est d'agir aussi sur le gisement. Tout à l'heure, on parlait rapidement de la seconde main. Il y a un phénomène qui nous attriste et moi qui me pose beaucoup de questions actuellement, c'est que le gisement est en train vraiment de s'appauvrir puisqu'on retrouve sur ces plateformes de seconde main des produits qui sont de moins en moins qualitatifs. Et peut-être, encore une fois, avec toute l'humilité qu'on peut avoir, c'est de se dire, en tout cas, on pourrait mettre demain sur ce marché des vêtements un peu plus qualitatifs. Et donc, c'est peut-être aussi notre contribution à nous et notre avancée.

• Speaker #1

  Ces plateformes aussi doivent progresser, doivent apprendre. Elles ont eu des stratégies de pénétration de marché, donc du coup de croissance forte, mais elles vont vivre aussi des crises, ça c'est évident. Après, ça a été une traction très très forte, ça l'est encore aujourd'hui, mais je pense qu'on va arriver dans une phase, le second main, alors il doit encore beaucoup se conçoir, etc. Mais on va arriver sur une nouvelle phase, je pense, sur le second main, où ça va évoluer. Les plateformes aussi, elles vont devoir, parce qu'autant à temps c'était vendu comme extrêmement vertueux. Aujourd'hui, on le voit, il y a des actes de consommation sur les plateformes de seconde main qui est un non-sens absolu. Et donc, c'est là où elles vont devoir aussi faire leur transformation. Et les consommateurs également aussi être un peu plus responsabilisés sur la manière de consommer. Parce que finalement, acheter trois produits neufs dans un magasin ou acheter dix produits auprès de dix clients différents sur une plateforme qui sont un peu partout en France ou à l'étranger, effectivement, le modèle pose question. Est-ce que vous pouvez donner quelques exemples des leviers de décarbonation sur lesquels vous travaillez ? Pour illustrer un peu aux gens concrètement comment on arrive, c'est quoi les sujets sur lesquels on doit travailler pour décarboner une enseigne textile ?

• Speaker #0

  Si vous vous rappelez bien, il y avait le premier poste qui était celui de la matière première et celui des procédés de fabrication. Donc concrètement ce qu'on fait, c'est qu'on prend le temps de regarder vraiment Là, ce qui est bien, c'est qu'on est vraiment dans le concret. On va regarder les familles d'achat qu'on veut sélectionner et on va vraiment décortiquer quelles sont, demain, en 2030, leurs compositions pour qu'on puisse atteindre nos objectifs. Donc, il y a cette partie-là. Après, il y a les procédés de fabrication. Là, je vais faire rapidement un petit détour dans les données parce que ça, c'est vraiment un sujet aussi, je pense que beaucoup d'entreprises partagent. Sans données, en fait, c'est très, compliqué de mesurer une réduction d'impact. Donc, c'est là où finalement, tout va s'écrire. Il y a un enjeu chez nous de valorisation de ce qu'on fait déjà, bonnement. C'est déjà le premier pas, c'est de se dire, en fait, est-ce qu'on a déjà des procédés de fabrication qui sont moins impactants mais qu'on n'a pas encore valorisés ? Et donc, en fait, c'était tout l'enjeu de rendre compte, en fait, de ce qu'on sait faire et ce qu'on va pouvoir valoriser dans notre trajectoire. Donc ça, c'est la très bonne nouvelle, c'est qu'on a effectivement déjà des produits pour certaines familles d'achat qui ont des procédés de fabrication vraiment moins impactants. Donc on a pu les valoriser.

• Speaker #1

  Et là, il y a un vrai sujet data aussi. Exactement. Pour éviter d'avoir de la donnée générique, si tu veux valoriser des engagements et des procédés qui sont plus vertueux, il faut être capable d'avoir de la donnée qui soit structurée, accessible. C'est déjà le cas, donc bravo, parce que c'est quand même assez rare, il n'y a pas beaucoup de boîtes qui arrivent aujourd'hui à avoir ce niveau d'information.

• Speaker #2

  Ça, c'est un des steps où, justement, en investissement, on s'est doté d'outils. Et donc, comme le disait très justement Caroline, sur nos premiers bilans carbone, on a utilisé aussi, comme tout marché, beaucoup d'hypothèses. Et là, ce qui est particulièrement intéressant, c'est qu'on arrive à une granularité de data qui nous permet de mieux scorer et de s'apercevoir qu'effectivement, il y a déjà des best practices. Et donc là, on est de plus en plus juste, en fait, aussi dans nos données. Donc là,

• Speaker #0

  c'est plutôt hyper intéressant. Précise quand même qu'on est en chemin aussi. Oui, bien sûr.

• Speaker #1

  L'entreprise parfaite n'existe pas, mais le principal, c'est le chemin. Voilà,

• Speaker #0

  exactement. Et enfin, le dernier levier que j'ai en tête, c'est par rapport au transport, tout simplement. Ça, c'est incroyable, comme le fait de prendre l'avion. En fait, c'est sept fois plus carboné. Et en plus, c'est un lien avec l'économie, parce que là, finalement, ça coûte aussi cher de prendre l'avion, surtout en ces temps de guerre actuelle.

• Speaker #1

  Comparativement au maritime, du coup. C'est ça, c'est l'aérien versus le maritime.

• Speaker #0

  La bonne nouvelle, c'est que majoritairement, nous prenons plutôt la voie maritime, mais là, pareil, en levier, en fait, ça va très, très vite. Tu prends moins 1%, moins 1%, moins 1%, c'est là où tu vois l'écart d'impact que tu peux avoir.

• Speaker #1

  Et le fait, parce qu'on va y revenir juste après sur le... Le fait de choisir d'avoir moins de produits, moins de collections, pardon. Donc, du coup, tu es moins assujetti, en fait, à travailler dans l'urgence. Et donc, du coup, moins de pression aussi, peut-être, à travailler avec de l'aérien, avec du transport plus rapide. C'est là où tu vois que chaque décision est aussi liée. Par contre, c'est la question aussi que je voulais poser. C'est que là, c'est un travail global. C'est-à-dire qu'en fait, il faut mettre un peu tout le monde autour de la table.

• Speaker #2

  Alors ça, ça a été la grande avancée depuis l'arrivée de Caroline. Et j'en profite pour, du coup, la remercier pour ça. C'est qu'elle a vraiment réussi à fédérer autour d'elle toutes les directions. Et donc avec ce cadrage RSE et un monitoring vraiment très précis, on met autour de la table le contrôle de gestion, les achats, l'offre. Et donc on s'anime autour d'un objectif commun. Et donc ça, c'est assez puissant de se dire finalement, déjà ces trois directions-là ont le même objectif. Et donc on va venir co-construire au fur et à mesure la copie ensemble et puis on va se mettre nous les alertes quand on voit que l'objectif est un petit peu... Et puis après, là où on est venu compléter aussi cette année, et ça a été peut-être le grand levier de cette année, c'est qu'on vient aussi animer notre réseau. Parce que finalement, si on fait un super boulot en amont, mais que la concrétisation au magasin ne se passe pas, on en arrive à du résiduel et tous les efforts qu'on a pu faire, c'est un peu vain. Donc, on a aussi passé beaucoup de temps dans la pédagogie pour notre réseau et nos vendeurs, pour qu'ils comprennent l'intérêt. Et ça passe aussi parfois par des KPI d'incentive, de se dire, voilà, nous, on a par exemple le CA durable, qui est une notion qu'on suit beaucoup, puisqu'il y a... Bien sûr, tout ce qu'on fait sur les matières, et donc on le monite au mois le mois, et on suit l'avancée avec les achats, mais la concrétisation, c'est ce qu'achète le client. Et donc ça, c'est un nouvel indicateur qui nous a permis de remarquer vraiment la globalité de l'entreprise, de se dire, voilà, en CA durable, on en est où chez VZB ? Et donc ça, c'est bien la preuve que le client adhère aussi aux efforts qui ont été consentis en amont.

• Speaker #1

  Le fait que tu viennes des achats, toi Aude, c'est quand même intéressant. Ça me fait penser, tu vois, on a fait un épisode avec Amélie Flamand de Rouge Gorge Lingerie où Amélie Flamand, elle est responsable de l'engagement social et sociétal et la RSE est rattachée Ausha. Mais c'est intéressant parce qu'effectivement, on sait quand même que c'est un gros pilier fort pour des modèles comme le vôtre que, évidemment, l'impact, il est quand même plutôt sur le produit. Donc, le fait de se rattacher Ausha, c'est vite que chacun, en fait, ait des intérêts divergents parce qu'évidemment, si les achats sont pilotés à la marge et que la RSE est pilotée sur l'impact, tu vois, ou sur le carbone, c'est... Donc ça a du sens aussi, tu vois, que tu viennes de ça. Je pense que c'est une compréhension que tu as.

• Speaker #2

  Exactement, et c'est ce qui a rendu possible le rattachement de la RSE à la marque. C'est effectivement la complémentarité de profil. Et pour autant, dans des organisations où ça reste qu'aux achats, fédérer l'ensemble des équipes, c'est parfois complexe. Et pour animer, par exemple, un plan de marque, l'énorme avantage qu'on a, nous, depuis deux ans, c'est que la rythmique de la communication et l'importance du message, c'est plutôt à la marque. et donc c'est là où ça permet de bien équilibrer.

• Speaker #1

  C'est plus puissant du coup Alors est-ce que une matière moins impactante suffit pour vraiment baisser réduire l'impact d'un vêtement ?

• Speaker #0

  Alors, parce que cette question elle est belle cette question. Est-ce que ça suffit en fait je vais jamais dire que ça suffit parce que en fait le but c'est de continuer à s'améliorer. Chaque année, chaque entreprise fait son chemin. Et donc, évidemment que, en fait, l'idée, c'est de se dire, c'est réaliste à une date. Et après, qu'est-ce qu'on fait pour faire mieux ? Moi, je préfère répondre comme ça.

• Speaker #1

  Oui. Après, aujourd'hui, sur le poids carbone d'un produit, la matière, c'est quand même une majeure partie.

• Speaker #0

  Tout à fait.

• Speaker #1

  Mais on fera le lien après sur le fait de faire durer. Mais dans la confection du produit aussi...

• Speaker #2

  Il y a aussi tous les enjeux d'éco-conception. Il y a la matière en tant que telle et il y a possiblement sa vie d'après. Effectivement, on y reviendra.

• Speaker #1

  Alors, comment on arbitre entre le marché, le coût aussi ? On ne va pas se mentir, c'est quand même un gros sujet. Les fournisseurs, l'impact, le style, le prix, tout ça, comment on arrive à arbitrer de tout ça ?

• Speaker #2

  Tout à l'heure, tu parlais aussi des choix qu'on peut faire en fonction des catégories de produits. Ce qui est sûr, c'est que nous, ce qu'on s'est toujours dit, et je le répète depuis le début, c'est que Il n'y a pas de compromis sur la qualité. Et donc, on ne cherche pas à faire un produit à moindre impact coûte que goûte. Et il y a toujours une réalité économique derrière. Et ça, pour le coup, c'est notre côté pragmatique chez BZB qui nous pousse à ça. C'est qu'on s'est questionné sur, par exemple, du Made in France. Et donc, on pourrait se dire, tiens, BZB n'y est pas encore. Pourquoi ? Parce que, pour le coup, la proposition de valeur pour un 15-25, en tout cas, quand on les a beaucoup interrogés sur ces sujets-là, ils ne sont pas prêts à convertir. Et donc, c'est toujours au prisme du besoin client qu'on va trancher. Et donc, tout à l'heure, tu parlais de nos catégories. Oui, c'est vrai qu'on va mettre vraiment une intensité très forte sur nos produits iconiques qui durent longtemps. Et là, il y a zéro compromis. C'est forcément des produits moins d'impact parce qu'en plus, ce sont des produits qui tournent moins, dont l'usage est plus long. Et donc là, vraiment, ça va être notre point de pilotage. Parfois, sur des produits mode, et pour le coup, ils nous en parlent beaucoup de leur usage. qui dure parfois que deux mois. On a toujours cette volonté de chercher du moindre impact et le meilleur rapport qualité-prix. Et voilà, parfois on va piloter en se disant, ok, là on va s'autoriser quand même un produit qui reste sur une matière conventionnelle, parce qu'effectivement l'usage n'est que de deux mois et l'impact, nous, en tant que marque et de volume d'achat aussi, clairement, n'est pas le même. Donc ça, ça peut faire partie des points de pilotage. Et puis un des sujets qui n'est pas toujours simple à régler, c'est l'immédiateté du besoin. Et pour le coup, quand on adresse les 15-25, ça c'est un vrai sujet. Tout à l'heure, on parlait de l'aérien. Chez BZB, on a toujours eu un pilotage assez fin de l'aérien. On est vraiment en dessous des 15%, grosso modo. Donc, on n'a jamais été une marque où on abuse de l'aérien parce qu'on a toujours été très conscient de l'impact. Pour autant, on ne se l'interdit pas encore. Et donc, certaines marques ont une posture beaucoup plus volontariste. Nous, on s'aperçoit quand même qu'on a une génération de clients qui a l'habitude d'appuyer en un pouce et être livrés le lendemain. Et ça, c'est leur réalité. Et donc, voilà, encore une fois, dans la promesse, on ne va pas jusqu'à interdire l'aérien parce qu'on sait aussi que c'est hyper frustrant d'avoir des magasins parfois un peu vides parce que quand on est en excellence de gestion et où on essaye de maîtriser aussi les achats, pour le coup, les ruptures, elles sont fréquentes. Et donc, voilà, on a encore recours à l'aérien typiquement. Et donc, dans notre pilotage, on fait vraiment la part des choses entre est-ce que c'est un produit mode ou besoin multimédia ? Est-ce que c'est un produit, voilà, c'est un iconique et donc la promesse de marque. c'est zéro compromis justement par rapport à nos valeurs. On fait encore beaucoup de compromis malgré tout.

• Speaker #1

  Bien sûr. Tu parles de l'immédiateté des besoins. Et quand tu sais le temps que ça prend à concevoir un produit, tout le process de fabrication jusqu'à l'acheminement, la distribution, etc. C'est un travail de dingue qui est allé sur plusieurs mois. Et donc, c'est là où c'est compliqué quand tu vois l'évolution du marché, parfois les tendances qui émergent très vite avec les réseaux sociaux. Donc je comprends et je sais qu'à quel point ce n'est pas forcément facile. Par contre, est-ce que l'enjeu, ce n'est pas aussi de faire comprendre qu'un produit plus cher à l'achat peut finalement coûter moins cher à l'usage ?

• Speaker #2

  Mais oui, bien sûr, parce que forcément, plus tu vas avoir un usage plus long et plus ta rentabilité est liée. Et donc, c'est tout l'enjeu de BZB, c'est vraiment d'être dans la pédagogie et pas technique. parce qu'on parle à des 15-25 et donc ils n'ont pas envie d'avoir la thèse de pourquoi on a fait ce produit-là. Mais tout ce qu'on essaye de leur expliquer de par tous nos contenus, c'est vraiment de leur dire qu'est-ce qu'il y a derrière ce produit, pourquoi nous on pense qu'il est au bon prix, pourquoi parfois c'est nécessaire d'investir 10 euros de plus dans un jean parce que tu vas pouvoir le porter plus longtemps, tu pourras le revendre si tu en as marre parce qu'il y a aussi la mode et on est aussi là pour se faire plaisir. Nous, on a vraiment une posture où on ne veut pas être les moralisateurs de « ce n'est pas bien d'acheter pas cher » , etc. C'est juste de donner du sens sur l'acte d'achat et d'usage.

• Speaker #1

  Alors, durabilité émotionnelle, ça c'est un mot fort et je trouve une expression qui méritait d'être mise en lumière, qui est pour vous. La durabilité d'un vêtement ne dépend pas uniquement de sa résistance, mais aussi de l'envie de le garder et de continuer à le porter. Est-ce que vous pouvez en parler un peu ?

• Speaker #2

  Oui, tout à l'heure, on l'évoquait un petit peu. C'est encore dans le « deviens qui tu es » , les premières fois, les différentes étapes de vie qu'on peut vivre. Nous, on a eu beaucoup de témoignages de jeunes qui nous racontaient « le jour où j'ai décroché mon premier job, j'étais en jean BZB. Le jour où j'ai rencontré mon copain, j'avais un petit top, j'étais venue acheter en boutique. » Et donc, c'est plutôt ça.

• Speaker #1

  Ça les marque. Voilà,

• Speaker #2

  c'est vraiment l'attachement. Et c'est encore une fois le vêtement qui donne confiance. Et donc, ça, c'est hyper intéressant de se dire d'être Moi, pour le coup, à mon époque, je parle comme une vieille, on avait les dictates de la mode où même si ce n'était pas confort, on y allait parce que c'était la mode. Là, cette génération, elle met quand même un point d'honneur au confort ou au bien-être. Et donc ça, ça a un peu changé quand même. Et donc, c'est aussi pour ça que la durabilité émotionnelle du vêtement, elle est hyper intéressante parce qu'ils veulent des vêtements dans lesquels ils se sentent bien, qui leur ressemblent, avec lesquels ils se construisent. Et donc ça, pour le coup, ça nous parle beaucoup. Et c'est aussi pour ça qu'on porte beaucoup d'attention à prolonger, leur proposer des vêtements qui leur permettent de vivre leur aventure.

• Speaker #1

  Alors comment on crée l'attachement à un vêtement ?

• Speaker #2

  Alors après, c'est pareil, c'est par les expériences. On a une baseline, on n'en a pas encore parlé. On parle beaucoup du « deviens qui tu es » , qui est le slogan de la marque. Mais la baseline, c'est « la vie est une aventure, explore-la » . Et là, on est vraiment en plein là-dedans. c'est que Nous... Aussi bien en interne, j'espère qu'on le fait bien, et en externe, on essaye de leur proposer des expériences. Et tout à l'heure, tu disais, BZB, ce n'est pas qu'une marque de vêtements. Effectivement, il y a aussi ce côté expérience lifestyle qu'on a envie de leur proposer. De plus en plus, on fait de plus en plus d'events, on sort de nos murs, BZB. On propose la customisation, on a notre casting. On sera sur la dixième année d'édition l'année prochaine. Et là, pour le coup, dans le rôle de coach, on est en plein dedans. Ce casting, c'est on va venir recruter des égéries qui ne sont pas des professionnels pendant un an qu'on va accompagner avec toute la team. Et donc, historiquement, on a souvent fait ça pour des mannequins. Donc, c'était des jeunes qui postulaient et qui devenaient les visages de la marque pour un an. Cette année, on a même un peu breaké puisqu'on est venu recruter six gagnants, deux mannequins, deux créateurs de contenu et deux graphistes. Et donc là, l'expérience qu'on leur a proposée, c'est de devenir, bien sûr, l'égérie de plusieurs campagnes sur 2026. Les graphistes ont créé une collection avec nous. Et les créateurs de contenu vont la rendre virale, bien sûr. Et donc, je vous laisserai nous rencontrer à nouveau à la rentrée pour découvrir ça.

• Speaker #1

  C'est génial. Alors, j'avais lu sur un article que... C'était un article d'Arnaud Maton, directeur de DG, qui évoque un objectif quand même très engageant, qui est moins de 4% de résiduel. Qu'est-ce que ça vous oblige, en fait, ça ?

• Speaker #2

  Ça, c'est un peu l'expérience de gestion dont je te parlais tout à l'heure. Et qu'effectivement... On a connu différentes crises et donc on est très pragmatique et on a vraiment un point d'attention à faire attention à acheter juste. Et forcément, le Graal, c'est acheter que ce qu'on vend. C'est plus qu'un objectif puisque l'année dernière, on était en dessous de ça. Et donc avec deux marchés, on a réussi à passer en dessous des 4%. Donc on en est très fiers pour le coup. Parce que moi, j'ai vraiment la conviction profonde de se dire, on peut faire tous les efforts du monde pour faire des collections avec moins d'impact. et d'activer tous nos leviers pour atténuer notre impact. Si à la fin, on reste en période de solde avec des uns vendus, on a détruit toute la valeur et tous les forts qu'on est venu mettre huit mois avant. Et donc, pour le coup, ça, c'est vraiment un point de pilotage hyper structurant chez BZB. Et après, voilà, là, on est en train de juger la limite de jusqu'à où on ne loupe pas des ventes, presque. Et est-ce que c'est un choix assumé ? C'est tout l'enjeu,

• Speaker #1

  oui.

• Speaker #2

  Et puis aussi, construire une désirabilité de marque. parce que forcément, un client qui nous aime et qui se dit, tiens, c'est rupté, je ne l'ai pas acheté, peut-être que la prochaine fois, il se posera moins de questions et il convertira tout de suite en voyant ce superbe pantalon qu'il a en boutique.

• Speaker #1

  Parfois, ça peut créer aussi le buzz, justement, la rareté d'un produit. Et c'est là où après, tu le retrouves sur les réseaux, ça se revend trois fois le prix. Il y a des enseignes pour qui c'est arrivé. Mais c'est vrai que ça implique de mettre tout le monde autour de la table, l'offre, les achats, etc. pour acheter juste. Après, c'est une autre manière de piloter une entreprise qui implique un peu plus d'exigence, mais qui permet, logiquement, quand c'est super bien géré, d'être plus performant aussi économiquement.

• Speaker #2

  Après, avec l'effet perverse de dire attention, typiquement, l'un des recours quand nous, on a beaucoup de ruptures, ça pourrait être l'aérien. Et donc là, on est aussi en train de refixer des nouvelles règles parce que forcément, quand on est en croissance. Les règles du jeu bougent un peu. Quand on a vécu des saisons un peu difficiles, il n'y avait pas d'enjeu d'aérien puisqu'on ne passait pas de réassort. Aujourd'hui, on est dans une nouvelle posture et donc on est en train aussi de refixer des nouvelles limites, de se dire est-ce qu'on accepte la rupture ou est-ce qu'on est OK pour passer en aérien ?

• Speaker #1

  Est-ce que le prochain port est un sujet aussi chez vous ?

• Speaker #2

  Oui, bien sûr. Le prochain port, ça reste un des leviers aussi quand on regarde notre trajectoire de décarbonation. Encore une fois... Parfois, on a beaucoup de fausses croyances, notamment dans les milieux non initiés. On a la chance chez BZB d'avoir une offre qui a été construite très en amont, avec un sourcing Asie et des usines incroyables, qui sont vraiment déjà sur un niveau très green, énergie solaire, socialement vraiment superbement noté. Le prochain port, en termes de traçabilité, ce n'est pas toujours si facile que ça. Donc oui, bien sûr, se rapprocher, rapprocher nos productions de nos clients, c'est tout le sens de l'histoire. Encore une fois, en respectant les valeurs, nos audits, ce que nous, on s'impose en exigence. Et donc, ça se construit tout doucement. Mais aujourd'hui, quand je disais on n'est pas pionnier, on n'est pas les best in class en toute humilité, on a encore un sourcing majoritairement asiatique, mais qui est plutôt très propre.

• Speaker #1

  Alors vous avez créé une team, Klima. qui est assez intéressant du coup. Est-ce que Caroline, tu peux en parler ? Le point de départ qu'il y a dans cette team climat et comment ça fonctionne et pourquoi ça a démarré comme ça ?

• Speaker #0

  En gros, la team Climat, elle est née de la genèse de la trajectoire de la décarbonation. Parce que oui, le comité de direction a la vision, mais en fait, les personnes qui vont vraiment mettre la main à la pâte, c'est quand même nos équipes. Et donc, il a été convenu de créer une team Climat qui puisse représenter l'ensemble des directions. Et dans cette team Climat aussi, il y avait des grands piliers que je disais, matière première, proto. procédés de fabrication, par exemple. Et sur chaque pilier, il y avait un contrôleur de gestion. Ça aussi, c'était important pour nous de le mettre de cette manière en gouvernance pour qu'il y ait justement la casquette économique qui puisse être là aussi et pas que on va dire que ce soit siloté. Au contraire, il fallait cette synergie des profils.

• Speaker #1

  C'est tout l'enjeu. Clairement, les boîtes, on a plutôt tendance à s'y looter. Et comme là, on est sur des enjeux transverses où il faut être tout seul autour de la table. Si on veut que ça fonctionne, ça passe aussi par là. Tu disais que c'était intéressant de croiser les expertises métiers. Qu'est-ce que ça a changé finalement dans votre manière de piloter le sujet ?

• Speaker #0

  Moi, je trouve qu'à ce niveau-là, quand on a mis en place la Team Climat, ce qui était chouette, c'est qu'en fait, on a ouvert encore plus. les énergies, si je peux dire ça, dans le sens où les équipes se sont senties investies une sorte de mandat finalement, parce qu'on leur a donné la possibilité de s'exprimer et de finalement peser sur une trajectoire climat 2030 qui va en plus être intégrée dans la vision 2030. Donc il y avait vraiment, pour le coup, une belle opportunité pour nos équipes de prendre part en fait dans l'aventure.

• Speaker #1

  Ça leur donne du sens et en plus le pouvoir d'agir. Parce que du coup, c'est eux concrètement qui activent la stratégie au quotidien. Et c'est hyper intéressant. Et ça évite aussi que la stratégie climat, ça reste un bon document officiel. Non, mais clairement, et qui est dénué de sens complètement. En tout cas, dans l'opérationnel, qui ne se ressent pas du tout. Mais finalement, clairement, ça active le sujet concrètement dans l'opérationnel.

• Speaker #2

  Et si je puis me permettre, ce qui a aussi beaucoup changé, c'est que le fait d'avoir un référent dans chacune des directions, Comme on le disait, ils sont partie prenante. Donc, c'est plus... Moi, j'ai connu des organisations où la RSE allait chercher les gens et essayait de les animer tant bien que mal. Là, forcément, comme ça part d'eux, c'est déjà beaucoup plus moteur. Et puis, l'énorme change, c'est qu'on a un pilotage de boîtes financiers et extra-financiers. Et ça, c'est assez récent quand même. Évaluer une boîte sur ses critères extra-fis, ça, ça a été le vrai change aussi. Et donc, c'est là aussi où, finalement, dans chacune des directions, ils ont un KPI extra-fis. Et donc, en termes de mise en mouvement, c'est hyper structurant.

• Speaker #1

  Parce que la CSRD a initié aussi les grands principes de la CSRD au départ, qui était peut-être certes une usine à gaz, mais qui est vraiment mettée, non mais clairement, le sujet au cœur du pilotage de la boîte. Vous avez mis en place un système de BZB passe-récompense. Oui. Ça, c'est intéressant et ça serait, j'aimerais bien que vous puissiez en parler un petit peu. Donc, qui récompense aussi des comportements. Et tu le disais tout à l'heure, c'est que, effectivement, tu peux avoir... La meilleure conception de l'offre, les meilleures matières, etc. Si à un moment donné, tu n'éduques pas tes clients, si les clients n'ont pas vocation à changer leur comportement. Et il n'y a rien de tel que de les inciter concrètement. Donc, est-ce que vous pouvez en parler un peu ?

• Speaker #2

  Oui, bien sûr. Alors, le BZB de Passe, c'est notre nouveau programme de fidélité. Et donc, encore une fois, quand on s'est attelé à ce projet-là, on s'est dit, voilà, des programmes de fidélité, on en a tous. Parfois, on est même un peu saoulé, parce qu'on en a tellement que ça perd un peu de son sens. Et donc, quand on a rebossé le sujet, l'idée, c'était de se dire... comment on crée un programme de fidélité pour les 15-25. Encore une fois, qui sont tous aussi diverses, entre 15 ans et 25 ans, on vit plusieurs vies. Et donc, on est parti sur le principe de la gamification. Et donc, finalement, c'est un système de earn et de burn. Et donc, on collecte des points.