Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue sur Atec Society. Pour ceux qui ne connaissent pas encore, donc moi c'est Rodolphe, je suis votre hôte sur ce podcast et aujourd'hui j'ai le plaisir et l'honneur d'accueillir David Smadja que je connais assez bien personnellement mais aussi professionnellement avec qui j'ai eu le plaisir de travailler ces dernières années et aujourd'hui on a la chance d'avoir David qui va nous présenter un concept qu'il a inventé et mis au point. Toujours autour du marketing et de la tech. Et je vais laisser David se présenter rapidement avant. d'attaquer dans le vif du sujet.

• Speaker #1

  Merci beaucoup Rodolphe, bonjour tout le monde, c'est un vrai plaisir d'être là, merci encore pour cette invitation. En deux mots, mon parcours, il est assez varié, j'ai commencé en agence digitale, il y a un moment de ça déjà, c'est là que j'ai fait toutes mes classes et que j'ai appris vraiment le métier du digital en mettant les mains dans le cambouis. Je suis resté deux ans en agence, j'ai eu ensuite la chance de partir chez Nestlé où j'ai passé dix ans, j'ai fait plusieurs types de rôles, toujours avec un ancrage marketing mais parfois marketing digital, marketing plus traditionnel, chef de marque, CRM, tech stack mais toujours dans une vision marketing. J'ai ensuite passé deux ans Ausha mondes de Nestlé où j'ai participé au setup d'une nouvelle catégorie justement dédiée au digital pour tout le groupe Nestlé. Et puis au bout de dix ans, j'avais envie de voir autre chose et puis j'ai eu la chance d'être recruté par McDonald's en Suisse. Et je suis rentré de nouveau par le digital, mais cette fois avec un digital un peu plus différent, un digital plus commercial, avec une tendance plus e-commerce presque et beaucoup de digital en POS. Donc c'était hyper intéressant, donc mobile marketing, programme de fidélité, mobile ordering and pay, etc. J'ai ensuite bifurqué vers le média. le planning et puis j'ai fini à la direction de McDo Suisse en tant que Chief Marketing Officer et puis comme je te disais en fait grosse passion pour le marketing, grosse passion pour la tech aussi toujours en filigrane j'avais aussi rejoint et j'ai rejoint des communautés tech entre l'Europe, Silicon Valley et puis il y a une année je me suis dit j'ai envie de faire aussi autre chose et puis de Tchuuut. marier en fait mon expérience, ma passion pour la tech, tout ce que j'avais aussi vécu à travers toute ma carrière pour aider d'autres entreprises et aussi monter des projets personnels dans la tech, dans l'IA et le web 3. Voilà et donc ce In-N-Out Compass en fait, on va en parler, mais c'est finalement le fruit de plein d'années d'expertise, de travail et et de choses auxquelles j'étais confronté qui m'ont amené à remettre l'ADN au cœur de la question.

• Speaker #0

  Ok, super. Merci beaucoup David pour ta présentation. Comme vous l'aurez tous compris, on a la chance d'avoir David avec nous aujourd'hui, avec une riche expérience derrière lui qui va pouvoir vous en faire profiter aussi au travers de cette discussion. Alors, avant de rentrer dans le vif du sujet sur In-N-Out Compass, Aujourd'hui on va parler d'adoption technologique avec une approche aussi humaine liée à la stratégie marketing et même d'entreprise. Peux-tu juste en quelques mots nous dire pourquoi aborder ce sujet aujourd'hui et du coup dans ta réflexion perso ?

• Speaker #1

  Bien sûr. En fait aujourd'hui si tu veux, et je pense que c'est un secret pour personne, on est dans un monde, un contexte où en fait on a... une multitude d'options et de choix devant nous. La technologie avance à grands pas. On parle d'IA, on parlait de metaverse, on parle de blockchain, etc. Mais paradoxalement, en parallèle de cette foison de choix, on a très peu de clarté. Très peu de clarté parce qu'en fait on évolue dans un environnement qui est très volatile, des contextes macro qui sont incertains, et finalement on est en fait à une croisée des chemins où on a le choix d'un côté et le peu de clarté de l'autre. Et puis il y a une grosse pression en fait pour adopter les choses, pour faire les choses vite. Et le problème aujourd'hui c'est que beaucoup d'entreprises, que ce soit des grandes entreprises ou des PME, ont tendance à finalement faire leur transformation technologique, à adopter les technologies de manière rapide et foncée, et faire vite. sans avoir la clarté. Et puis au final, c'est ce que je dis souvent, si on a une voiture plus puissante mais qu'on roule dans le brouillard, et bien en fait on va juste rouler plus vite, mais on va toujours rouler dans le brouillard. Donc en fait finalement la stratégie, la technologie pardon, ne remplace pas la stratégie. Donc c'est pour cela que je me suis dit en fait il faut peut-être repositionner un peu la stratégie. L'humain, on va le venir parce que finalement il y a quelque part l'humain quand on parle aux d'ADN de marque au cœur de ces réflexions pour permettre de lever ce voile de brouillard.

• Speaker #0

  Ok, très clair. Merci pour l'analogie. Et du coup, maintenant si on parle un peu plus précisément de In-N-Out Compass et du concept que tu as mis au point, si tu devais le résumer en une phrase assez simple, compréhensible pour nos auditeurs, ce serait quoi aujourd'hui ?

• Speaker #1

  En fait, c'est une boussole. Je te parlais du manque de clarté. Et le manque de clarté, on peut le résoudre par une boussole stratégique. Et c'est ça le In-N-Out Compass. On va revenir un peu plus en détail dedans, mais c'est un outil qui va aligner ce qu'est l'entreprise, ce que le client valorise réellement, et où la technologie peut amplifier ce que l'entreprise a d'unique et amener une vraie valeur. C'est ça en fait.

• Speaker #0

  Ok, super, très clair. Maintenant, pour la première partie de cet épisode, je te propose qu'on parle un petit peu de la genèse du concept, comment tu es arrivé à cette réflexion et tu as réussi à mettre au point ce nouveau concept. Tout d'abord, ce sera intéressant de comprendre ce qui t'a inspiré derrière ce modèle. Est-ce que c'était des réponses à des difficultés auxquelles tu as été rencontré au fil des années, de tes riches expériences au sein des grandes entreprises notamment, d'ailleurs ? et des problématiques auxquelles tu as été confronté.

• Speaker #1

  C'est un peu un mélange de tout. C'est des choses auxquelles j'ai été confronté, des problèmes, des choix, des challenges on va dire, mais aussi des observations. Aujourd'hui en parlant avec mes pairs, en allant dans des conférences internationales, quand je vais donner des keynotes, etc. Et aujourd'hui aussi dans mon travail de conseil, en me confrontant aussi au monde des PME. Si on revient encore du sujet, on parle aujourd'hui de transformation technologique, d'adoption de la tech. Un des premiers constats que je me suis fait au fil des années, c'est que beaucoup d'entreprises, quand elles parlent de transformation technologique, finalement elles parlent d'adoption ou d'empilement d'initiatives. En fait, on confond transformation et empilement. Donc on a cette tendance à rajouter des couches. et quand on en pile on ne transforme pas forcément par contre ce qu'on fait c'est qu'on rajoute de l'activité et typiquement en fait j'en parlais il y a quelques semaines en Allemagne où j'ai donné une conférence, finalement ce qu'on crée c'est je dirais en anglais de l'inflation mais d'activité on crée plus d'activité et on a l'impression de faire quelque chose de bien mais en fait si on y regarde un peu plus près euh on ne crée pas forcément de la valeur. Et c'est ça, le vrai constat. C'est comment est-ce qu'on peut passer de ce paradigme de rajouter, rajouter, avec plein de risques, dont on va parler un peu plus tard, versus quelque chose où on va transformer et amener, créer de la valeur. Parce qu'à la fin, c'est ça. On est tous là pour créer de la valeur et que cette valeur soit profitable. Donc une croissance pérenne, profitable, accélérer Si possible même. Donc voilà, c'est ça le constat en fait.

• Speaker #0

  Oui bien sûr, et puis c'est vrai que cet empilement dont tu parles, on peut l'observer dans certaines entreprises où finalement ça ne fait que complexifier les process, faire perdre aussi du temps la productivité aux différents employés et finalement on se rend compte qu'au lieu d'accélérer le business, on va potentiellement le pénaliser, le ralentir si ce n'est pas bien fait et pas bien mis en place et je pense que c'est aussi un peu ta réflexion.

• Speaker #1

  Complètement ça. Complètement. Et puis, en fait, si tu fais ça, tu dilues ta marque, tu vas potentiellement diluer tes budgets et tu peux aussi diluer tes équipes et les démotiver. Et c'est pour ça, en fait, qu'on doit revenir sur In & Out Compass. En fait, on part de la tech, mais c'est beaucoup plus large que ça. C'est une réflexion au niveau entreprise.

• Speaker #0

  Et par curiosité, Compass, je pense qu'on a bien compris en anglais tout seul. Mais In & Out, j'aimerais bien avoir peut-être, je ne sais pas, un petit peu de détails sur la réflexion derrière. Oui,

• Speaker #1

  c'est très trivial en réalité. C'est qu'en fait, on marie l'inside et l'outside, tout simplement. Tu vois ce que je te disais ? C'est le mariage de finalement trois éléments qui sont souvent déconnectés alors qu'en fait, ils n'auraient jamais dû être déconnectés. C'est ta marque, ton ADN de marque, ta connaissance des consommateurs, du business dans lequel tu évolues et puis les technologies ou les moyens de communication, les leviers qui vont en fait amplifier ta stratégie. Et In & Out, c'est parce que justement cet outil, cette boussole, en fait, elle va réconcilier l'inside, donc qui tu es, ton ADN. Tes forces, ton USP et l'outside. Et généralement, les entreprises, aujourd'hui, souvent ce que j'observe, c'est qu'elles se concentrent sur l'outside. Qu'est-ce que fait le concurrent ? le FOMO, etc., où certaines, au contraire, sont bloquées dans leur inside. On a toujours fait comme ça, on ne va pas changer une équipe qui gagne et potentiellement rater le train aussi. Donc en fait, c'est juste cette boussole qui va remarier ou reconnecter cet inside et outside pour vraiment permettre de prendre les bonnes décisions sur la base de facts et de choses qui font sens et qui amènent vraiment de la valeur. Le but, c'est vraiment ça. C'est créer de la valeur et quand j'ai de la valeur, c'est vraiment de la valeur business à la fin, c'est ça qui est mesuré.

• Speaker #0

  Oui, c'est super intéressant et puis on voit que du coup, même juste le nom du concept derrière, ça vient de faits concrets que tu as remarqué sur le fait qu'effectivement, on voit souvent des entreprises qui sont soit enfermées sur elles-mêmes, soit trop tournées vers la concurrence et ça peut être contre-productif et je pense que c'est aussi là-dedans que réside une grosse partie de la valeur. de ce concept. Et maintenant qu'aujourd'hui, tu es, d'après ce que tu nous as expliqué, encore plus proche des dirigeants de PME, donc potentiellement aussi plus proche du terrain avec moins de niveau hiérarchique que dans les grandes entreprises dans lesquelles tu as évolué, tu nous as parlé un petit peu de certains constats que tu as fait au niveau business et au niveau marketing. Est-ce que tu pourrais rajouter d'autres observations très rapidement sur la partie adoption des nouvelles technologiques, notamment dans CPME, mais aussi, si tu veux, dans des plus grandes entreprises.

• Speaker #1

  Je pense que la réponse est valable pour les deux mondes. C'est juste à des dimensions, des échelles différentes. Mais il y a beaucoup de similitudes entre les deux mondes, quand même. La première, quand on parle vraiment d'adoption technologique, le premier constat, c'est qu'il y a beaucoup de faux mots. J'en parlais tout à l'heure. Faux mots, pour ceux qui ne connaissent pas l'anglais, donc fear of missing out. Donc, finalement, la peur de rater le train et de rester sur le quai, tout simplement. On voit tout le monde faire, il faut que je le fasse aussi. Donc ça, c'est malheureusement un gros driver, en fait, de décision et d'adoption technologique. On ne sait pas vraiment exactement ce que ça va amener, mais on se dit que si on ne le fait pas, on rate quelque chose. Et ça, ce n'est pas forcément sain. Et puis, la deuxième chose, je vois, c'est que beaucoup de gens me disent, ouais, mais finalement, est-ce qu'on sait vraiment ? ce qu'on devrait faire, on n'a pas forcément les bonnes données, etc. Et en fait, c'est finalement un faux problème, parce qu'aujourd'hui, le problème, ce n'est pas la donnée, ce n'est pas l'accès à la donnée. Beaucoup d'entreprises savent énormément de choses, mais ne l'utilisent pas. Et en fait, ce que je vois, c'est que les données qui devraient être utilisées pour informer, être la base de décisions stratégiques d'investissement, on va y revenir, en fait, ne sont pas utilisées comme telles. Donc, on a les outils, on a les analytics, mais la stratégie, elle, ne change pas. Donc, en fait, le constat sous-jacent de ça, c'est que le problème, il n'est pas forcément peut-être technique ou des compétences, mais il est peut-être organisationnel, culturel et stratégique. Donc, ça, c'est vraiment deux choses que je vois et que j'observe très régulièrement.

• Speaker #0

  OK, merci David. alors moi maintenant je suis très curieux et j'ai vraiment envie d'aller plus en profondeur sur ce fameux concept In-N-Out Compass qui repose, d'après ce que j'ai compris, sur trois piliers principaux et fondamentaux. Le premier, sur lequel j'aimerais vraiment qu'on discute ensemble parce que, selon moi, il est essentiel, c'est l'ADN de marque. Et voilà, est-ce que tu peux nous expliquer un petit peu comment ce concept va permettre d'ancrer l'innovation, les diverses innovations que les entreprises voudraient adopter, à la fois dans l'identité de la marque, mais aussi orienter toujours business, profitabilité et gains à l'intérieur de chaque entreprise.

• Speaker #1

  Oui, bien sûr. En fait, quand on parle d'innovation et d'ancrer dans une identité de marque, plutôt que dans un effet de mode, on parle de quoi en fait ? On parle de se poser fréquemment une question de base. Qu'est-ce que l'innovation ? qu'est-ce que la technologie est censée renforcer chez nous ça paraît tout bête mais de repartir sur le pourquoi est-ce que je veux faire ça pourquoi est-ce que je pense à faire ça et en fait malheureusement il n'y a pas tout le monde qui prend le temps de se poser cette question mais de nouveau c'est pas un reproche c'est qu'on est dans un contexte où tout va tellement vite où on a tellement de pression sur la pression des actionnaires la pression de la compétition de la concurrence pardon que des fois on ne prend pas le temps C'est pas qu'on ne veut pas, c'est qu'on ne prend pas le temps. Donc en fait, c'est cette première question. Qu'est-ce que cette innovation est censée renforcer chez moi ? Parce qu'à la fin, une innovation, quand elle amène quelque chose, c'est censé améliorer, c'est censé renforcer. Si elle ne renforce rien, le risque est de ne pas pouvoir faire ça. C'est que la tech ou l'innovation, ça devient ce qu'on dit en anglais un gimmick, un gadget. Et ça en fait, c'est parce qu'on veut, parce qu'on veut mettre des ressources, on va mettre des ressources financières, des ressources humaines, on va prendre du temps pour finalement quelque chose qui ne va pas servir à quelque chose. Et c'est là en fait que l'ADN de marque en fait devient crucial. Parce que l'ADN de marque, je fais souvent l'analogie avec l'ADN en fait d'un humain. En fait, nous tous, on est chacun différent. On a nos forces, nos faiblesses, ce qui nous différencie, ce qui nous rend unique. Et si on est conscient de ça, en fait, ça va nous permettre de faire les bons choix. Des choix de vie, des choix de partenaires, des choix d'investissement, etc. C'est pareil, en fait, avec une entreprise. Souvent, quand je parle au début d'identité de marque, ADN de marque, etc., les gens disent « Ouf, c'est un gimmick marketing ! » Et ils parlent, en fait, ils voient le logo, un brand guideline, etc. C'est pas du tout ça. En fait pour moi, la marque l'ADN, l'essence de marque c'est un filtre, c'est un outil d'arbitrage et paradoxalement c'est aussi finalement peut-être ta plus grande arme, outil de différenciation pour une croissance accélérée et qui va te démarquer des autres. Donc en fait, tu remets la marque au milieu de l'équation et tu vas te poser la question « Pourquoi est-ce que je pense à cette technologie ? Qu'est-ce que c'est censé améliorer ? » Qu'est-ce que c'est censé améliorer par rapport à ma marque, à qui je suis, à mon positionnement sur un marché, à mes consommateurs, mon USP ? Est-ce que ça va me permettre de gagner ? départ de marche et d'accélérer une croissance, etc. Si tu n'arrives pas à répondre à ces questions, c'est qu'il y a un problème. Et c'est que peut-être cette technologie n'est pas la bonne ou peut-être que c'est pas le bon moment. Donc en fait, la marque, c'est vraiment un filtre. Parce que si tu n'appliques pas ce filtre, et tu me demandais tout à l'heure le constat, finalement, je te parlais de la non-utilisation ou sous-utilisation, on va dire plutôt de la data, je te parlais du FOMO, mais c'est aussi finalement le risque si tu ne fais pas cet exercice-là, de commencer par l'outil. et pas par le problème. Et tu sais, il y a un proverbe qui dit si tu as un marteau, tous les problèmes ressemblent à des clous. Et le deuxième problème, c'est qu'en fait, je parlais d'avancer plus vite dans le brouillard, c'est exactement ça qui va se passer. Par exemple, si je prends un process, un process en magasin ou sur des lignes, etc., tu vas le digitaliser sans finalement te poser la question si le process est déjà optimal, s'il peut être amélioré. En fait, ce que tu vas faire, c'est peut-être... digitaliser un processus inefficient et donc potentiellement, paradoxalement, accélérer de l'inefficience. Donc en fait, c'est vraiment très très important de se poser la bonne question du pourquoi, de le remettre en lumière avec la marque et ça, ça va te permettre de filtrer, de prendre les bonnes décisions et après de mettre les bons KPI. Parce que là, pareil, un risque aussi et ce que je vois, c'est que des fois, tu mesures davantage l'activité Est-ce que ça marche, le loading time, le machin, etc. plutôt que l'outcome concret de business ? Qu'est-ce que ça amène ? Est-ce que ça amène quelque chose dans ma relation client ? Est-ce que ça facilite une friction du client ? Est-ce que ça me permet d'optimiser un investissement ? Etc. Donc en fait, c'est à ça que sert l'ADN de marque et c'est en se posant ces premières questions du pourquoi en prenant du recul que tu vas pouvoir élargir ton champ de pensée et prendre les bonnes décisions.

• Speaker #0

  Mais c'est vrai qu'en plus dans un contexte actuel qui est... est assez instable et pas du tout rassurant pour les consommateurs. Je pense que cet ADN de marque permet de les rassurer et d'avoir une sorte de refuge dans certaines marques dans lesquelles ils se reconnaissent et ils ont confiance. Donc je pense que c'est vraiment important sur une stratégie, on va dire, plutôt moyen et long terme. Mais je pense que c'est aussi hyper important... Pour en interne, pour les employés, parce qu'au final, la D&D de marque va permettre de servir comme repère aux employés pour qu'ils soient guidés et fédérés tous dans une même direction et que chacun apporte un effort. dans l'intérêt commun mais tous dans la même direction pour justement avoir des équipes qui marchent tous dans le même sens. Et je serais curieux si tu pourrais par exemple nous partager un exemple que tu as en tête sur une marque qui te vient à l'esprit, que tu trouves qui a vraiment su conserver son ADN de marque de la meilleure des manières.

• Speaker #1

  Je vais parler de ce que je connais bien, à la limite, McDo. Allô ? Pas parce que je l'ai fait, mais je pense que c'est un bon exemple. Finalement, si je regarde, et là je vais me concentrer sur la digitalisation de la relation client de McDo, où finalement, McDo, c'est quoi ? Nous, on disait toujours que c'est le restaurant le plus convenient du monde. Donc le plus... en français facile d'accès, pratique en fait. Et ceux qui sont déjà allés chez McDo, je pense qu'ils voient de quoi je parle. C'est facile, c'est rapide, c'est pratique. Et en fait, quand on a digitalisé McDo, la vision c'était finalement de rendre le restaurant le plus convenient du monde, encore plus convenient, grâce à une nouvelle couche digitale. Et en fait, cette couche digitale, ça a été quoi ? C'était le mobile ordering. Donc, commander directement et payer dans l'application mobile, comme ça, tu n'as pas besoin de faire la queue. Ça résout des problèmes dans les restaurants en termes de place, optimisation des flux dans les lobbies. Le programme de feed, pareil, en fait, ça amène une valeur en plus au consommateur. Donc, ça répond à des besoins. Donc, finalement, là, pour moi, c'était un bon exemple où la technologie a amené quelque chose, un plus. Que ce soit au niveau consommateur et au niveau business, parce que finalement, si tu amènes un plus au consommateur, si tu lui facilites la vie, si tu réponds à ses besoins, ses attentes, inévitablement, ça va avoir un effet positif sur tes ventes et sur ta croissance. Donc là, ça pour moi, c'était un bon exemple et on l'a fait justement en respectant notre ADN. On est un restaurant convenient, on n'avait pas la vocation d'être un restaurant de palace, un 5 étoiles, etc. Donc on s'est fidèles. à qui tu es et tu amènes juste des plus, des nouvelles couches qui vont améliorer l'existant.

• Speaker #0

  Oui, puis ce que je trouve très malin finalement dans cet exemple, c'est que vous avez utilisé, vous, toi et ton équipe à l'époque chez McDo, vous avez utilisé le digital comme vecteur pour ces bénéfices et on sait que McDo a quand même une cible assez jeune, mine de rien, même si les familles sont très importantes et je pense que ces jeunes sont d'autant plus adeptes et faciles au niveau de l'adoption. de mécanisme de fidélité ou autre sur la partie digitale, donc l'un dans l'autre c'était aussi je pense assez malin pour vous de le faire dans ce sens pour être entre guillemets sûr que vous ayez au moins une partie de vos clients fidèles qui adoptent cette démarche sur la partie digitale c'est marrant parce que ça me permet, ce que tu viens de dire me permet de faire le lien avec la partie compréhension du consommateur, qui est le deuxième pilier du concept in and out compass Merci. Et ma première question ici serait la suivante. Comment, selon toi, on pourrait relier les besoins consommateurs avec la transformation technologique interne ?

• Speaker #1

  Ouais, c'est une excellente question. Et finalement, je vais un peu redire ce que j'ai dit. Finalement, c'est de ne pas partir par la technologie. Et ça, je pense que je vais le répéter encore pendant cet entretien, mais malheureusement, c'est un piège dans lequel on tombe très facilement. Et de nouveau, ce n'est pas pour dire que c'est faux, etc., ce n'est pas bien, mais c'est facile de tomber dans ce piège. Donc l'idée, comment est-ce qu'on peut, pour répondre à la question, réconcilier innovation et besoin consommateur, c'est de changer le paradigme. Et de ne pas se poser la question de quelle technologie est-ce que j'ai besoin, qu'est-ce qu'on devrait adopter en tant qu'entreprise, mais plutôt partir justement du terrain. du consommateur, du parcours client et de se dire quelle friction aujourd'hui dans le parcours client est-ce qu'on a envie de faire sauter, d'améliorer, tu vois ce que je veux dire, ou de résoudre, c'est le terme que je cherchais. Et en fait quand tu te poses cette question là, naturellement ça t'ouvre la porte vers le consumer insights parce que c'est eux finalement la porte d'entrée, c'est la connaissance du consommateur. qui va te permettre d'observer, d'analyser ton parcours client, ta relation, ton expérience client au sens large, on va dire, et d'identifier ce qu'on appelle en anglais les pain points, les frictions, et ensuite de te dire quelles sont les frictions clés, les frictions qu'il faut résoudre immédiatement, qui nous font perdre de l'argent, qui nous font perdre des consommateurs, qui font que les gens ne viennent pas chez nous ou que sais-je. Et c'est par là qu'il faut commencer. Donc en fait, le Consumer Insights, que ce soit un département ou que ce soit les études, parce que finalement, pas tout le monde a un département Consumer Insights, c'est des entreprises plus petites, ou finalement, c'est le directeur marketing qui fait un peu tout, ou un partage au niveau du COMEX. C'est juste prendre le temps de se pencher là-dessus, de comprendre le client. Et puis même, des fois, ce n'est même pas des rapports. C'est tout simplement d'aller sur le terrain. D'aller sur une ligne, d'aller dans un restaurant, d'aller dans un magasin. Là, je travaille beaucoup avec une chaîne de cosmétiques. C'est d'aller dans les salons, c'est d'observer. Et là, en fait, tu vas comprendre pas mal de choses qui ne remontent pas toujours et que tu ne vois peut-être même pas forcément dans les études que te font des partenaires. Donc tu pars de là et en fait tu te poses après les bonnes questions et ça, ça t'évite en fait de partir dans la mauvaise direction.

• Speaker #0

  On associe souvent quand même tech avec digitalisation et notamment dans tes rôles de direction au niveau marketing, par exemple chez McDo ou autre. Est-ce que... Tu t'es déjà retrouvé dans une situation où tu as dû prendre du recul, te poser et te dire « Ok, là David, j'ai l'impression qu'on part trop dans le digital, trop dans la tech et on est en train de perdre la dimension humaine et ça peut être un risque pour l'adoption de nos consommateurs. » Et si oui, tu t'es retrouvé dans cette situation, partage-nous un petit peu ton ressenti, quelles questions tu t'es posées, comment tu as avancé dans cette démarche ?

• Speaker #1

  C'est quelque chose en fait auquel j'étais confronté souvent. À partir du moment où tu penses à digitaliser un parcours client, à amener que ce soit de l'IA, que ce soit des agents en service consommateur, ou que sais-je, tu vois, ou même dans la restauration, dans l'hospitalité, tu vois, aujourd'hui on parle de robots en cuisine, on parle de... J'étais l'autre jour... J'étais en Allemagne de Nenkonf et je me suis arrêté dans un petit resto sur la route. Et sur l'autoroute, c'est un petit robot qui m'a amené mon repas. Moi, j'ai trouvé ça trop cool en vrai. Mais à chaque fois que tu es confronté à ces choix ou ces réflexions, tu te poses cette question. Jusqu'où est-ce qu'il faut aller ? Et on en revient finalement à ce que je te disais tout à l'heure, c'est la friction. Quelle est la friction que je veux ? Enlever. Quel est le pain point que je dois faire sauter ou la dimension dans le parcours ou dans l'expérience client que je dois améliorer ? Et l'idée en fait c'est de trouver le bon équilibre et d'utiliser la tech en fait pour améliorer et permettre à l'humain de faire quelque chose d'autre en parallèle à plus forte valeur ajoutée. Je pense qu'aujourd'hui, on va aller dans un monde où on va digitaliser de plus en plus. Et ce que je dis souvent aussi quand j'enseigne, c'est que ne pas sous-estimer l'humain. Et en fait, dans un monde où on va digitaliser davantage, l'humain va devenir le nouveau premium. Et c'est un peu un gimmick, mais le « human is the new premium » , pour moi, ça, j'y crois énormément. Donc en fait, l'idée, ce n'est pas de remplacer quelque chose, c'est digitaliser pour enlever une friction, mais pas une relation. Et en fait, quand tu digitalises, idéalement, ça te permet de renforcer le lien humain. Si je prends un exemple, je parlais à quelqu'un il y a quelques mois aux Etats-Unis, il me disait par exemple dans l'hôtellerie, on va peut-être arriver à... Un peu comme dans l'aviation aujourd'hui, si tu prends EasyJet qui a commencé avec les bornes d'enregistrement, c'était moins cher, tu t'enregistres tout seul, et puis t'as pas le service à bord, etc. Tu dois payer, mais en contrepartie, le truc c'était tu payes ton billet d'avion moins cher. On pourrait arriver vers des choses comme ça, quand je dis You make the new premium, ou finalement dans l'hospitalité, dans l'hôtellerie, finalement ton check-in tu le fais toi-même, et à Londres, j'ai vu des hôtels où de plus en plus en fait tu arrives... Ailleurs, tu fais ton check-in tout seul, tu vas avoir peut-être des robots pour tout ce qui est housekeeping. Et finalement, la dimension humaine, ça pourrait être le premium. Si tu veux être servi par un humain, avoir cette chaleur, c'est le petit premium, tu payes peut-être un peu plus. Tu vois, mais ça fait poser énormément de questions. Mais moi, je crois sincèrement que l'un ne doit pas remplacer l'autre, il doit se compléter. Et au contraire, plus tu vas aller vers la digitalisation, plus l'humain va prendre de l'importance et cette relation doit être extrêmement forte.

• Speaker #0

  Non c'est vrai, je suis d'accord avec toi, très très intéressant. Alors on a parlé du premier pilier ADN de marque, le deuxième la compréhension du consommateur final et maintenant on va parler rapidement du troisième pilier qui lui est davantage tourné autour de la technologie et comment on va intégrer cette technologie dans l'écosystème de l'entreprise au niveau marketing notamment mais pas que. Et pour commencer, j'aimerais te poser la question suivante. Quand tu parles de... plugin technologique, donc le fait de venir brancher ce concept dans une entreprise existante, comment est-ce qu'on peut s'assurer que la technologie s'intègre réellement ? À la fois dans la culture des employés, et on sait très bien qu'il y en a certains qui sont plus réticents que d'autres, mais aussi dans tout ce qui est process de travail interne. Et d'ailleurs, plus l'entreprise a été fondée il y a un moment, plus les process sont vieillissants, mais aussi vraiment figés dans le marbre, et donc plus la transformation peut être compliquée.

• Speaker #1

  En fait, tu as donné quelque part les éléments de réponse dans ta question. Je vais un peu itérer là-dessus. Mais finalement déjà, et tu l'as dit, c'est très juste. En fait, quand on parle de plugin, une technologie, en fait, rien que le terme, il est très tech. En vrai, c'est plugin. C'est-à-dire, je branche, pam, et c'est réglé. Et en fait, qu'est-ce que ça implique ? C'est que quand tu parles de plugin, une technologie dans une entreprise, ça induit implicitement que l'ownership de ce plugin Cette intégration, il est chez Tech, chez IT. Et ça, c'est peut-être un premier piège dans lequel on tombe de nouveau très facilement. Évidemment, l'IT va avoir un rôle clé, va lider dans le processus, c'est évident, ça va de soi. Par contre, quand tu intègres une technologie ou une innovation technologique dans une entreprise, tu ne l'intègres pas que dans un stack IT. Tu ne l'intègres pas que... dans un département IT. Et tu l'as dit toi-même, tu l'intègres en fait dans une entreprise. Et je disais tout à l'heure, en fait, c'est des réflexions holistiques au niveau entreprise. Donc, tu vas l'intégrer en fait dans une culture d'entreprise. Tu vas l'intégrer dans des process à faire, existants, vieillissants, mais qui sont là. Et tu vas surtout l'intégrer en fait dans une optique business. Parce qu'en fait, tu fais ça, ce n'est pas pour la beauté de l'art. À la fin, tout ce qu'on fait en entreprise, c'est pour faire du business. c'est pour croître c'est pour améliorer les marges les parts de marché etc donc en fait il faut garder ça en tête c'est une intégration au niveau entreprise qui a donc en fait des implications à tous les niveaux tech évidemment mais aussi comme tu l'as dit culturel donc humain skills, compétences donc RH opération, finance marketing évidemment etc à Donc avant d'intégrer l'outil, moi je poserais en fait 4 questions clés. C'est qui va utiliser cet outil ? Qui va utiliser cette tech ? Ensuite, quel type de décision, si c'est des décisions, est-ce que cette tech va améliorer ? Si on parle de friction, quelle friction est-ce que cette tech va réduire ou complètement tuer ? Et puis, je parlais du business, quels sont les indicateurs business que cette addition technologique va faire bouger ? Ou est-ce qu'on veut que le curseur bouge ? Et ça, c'est hyper important. Si on ne sait pas répondre à ces questions, je dirais que ça vaut peut-être la peine de reprendre un peu de recul. C'est reculer pour mieux sauter. Ce n'est pas tout arrêter. Je ne prône absolument pas l'immobilisme de mettre 10 ans pour prendre des décisions. Absolument pas. Au contraire, j'ai une approche qu'on le verra tout à l'heure qui est très pragmatique, mais qui prône vraiment de se poser les bonnes questions avant de prendre des décisions parce que tu l'as dit, c'est des investissements coûts. Ça va être du temps, ça va être des process que tu vas bouger, ça va être des gens que tu vas peut-être un peu disrupter. Si tu parlais un peu d'une entreprise qui utilise le même process, le même outil depuis 20 ans, le change management c'est énorme, c'est énorme, il ne faut pas le sous-estimer. Donc si tu fais ça et qu'à la fin en fait ce n'était pas le bon levier finalement qui bouge, c'est quand même dommage. Donc voilà, finalement tu parlais de transformation. L'idée c'est vraiment de transformer. Si on ne répond pas bien à ces questions, le risque c'est d'être dans une logique finalement un petit peu provoque, mais c'est d'achat de logiciel et pas de transformation.

• Speaker #0

  C'est vrai qu'on voit souvent des entreprises qui veulent absolument s'inscrire dans une démarche tech, IA, adoption de toutes ces nouvelles technologies qui émergent tous les jours aujourd'hui. Mais finalement, parfois ils se précipitent je pense et ils ne se posent pas la question. comme tu viens exactement d'expliquer de quel va être le bénéfice pour eux et peut-être que c'est un peu tôt pour l'entreprise et je pense qu'il n'y a pas de mal à ça vaut mieux peut-être patienter un tout petit peu et le faire bien plutôt que, comme tu l'as dit,

• Speaker #1

  de se précipiter et que ça soit totalement contre-reductif complètement si je peux juste ajouter un truc là-dessus c'est le pire en fait et ça je l'ai vécu depuis mes débuts quand j'étais en agence Le pire de tout ça, c'est qu'en fait, si tu consens à ces investissements, à tout cet effort, et que finalement, tu n'avais pas les bons indicateurs pour prendre ta décision, et comme tu dis, tu t'es précipité parce que faux mot, parce que ci, parce que ça. L'effet pernicieux de tout ça, c'est que ça va finalement te refroidir. Au niveau d'entreprise, moi, plein de fois, j'ai entendu, « Ouais, non, mais finalement, la tech, moi, j'arrête. J'ai essayé ça, j'ai essayé ça, ça a foiré. J'ai dépensé des millions, ça n'a rien amené. Et maintenant, je me retrouve avec des choses qui ne servent à rien. Donc voilà, maintenant, la tech, ce n'est plus pour moi. Je laisse passer et je verrai. Une fois que c'est bien établi, peut-être que je m'y mets. Si tu prends pour moi un exemple. Mais parlant de ça, c'est le métaverse. Le métaverse, il y a quelques années en arrière, aujourd'hui c'est IA. Tu vas dans une foire, un truc conférence, c'est IA, IA, IA partout. Avant c'était métaverse, avant c'était blockchain, avant c'était réseaux sociaux, c'était cloud. En fait, il y a tous les 2-3 ans, il y a un nouveau train. Mais le métaverse, c'est un très bon exemple. Le nombre d'entreprises qui se sont précipitées. Je ne sais pas si tu te rappelles, il y a quelques années, tu ouvrais n'importe quel magazine, que ce soit Forbes ou même Bleak le matin. N'importe quelle publication parlait du metaverse, la révolution du metaverse, toutes les entreprises se mettent en metaverse. Et en fait, à l'intérieur des entreprises, c'était ok, qu'est-ce qu'on fait ? Est-ce qu'on fait des NFT ? Est-ce qu'on fait ci ? Le concurrent, il a fait un NFT de ça, on va d'autres... Et en fait, il y a beaucoup d'entreprises qui ont foncé là-dedans. Et t'as vu en fait des postes qui se sont créés, des chief metaverse officers, t'avais des départements metaverse en parallèle du département digital, en parallèle du département marketing, etc. Beaucoup d'investissements, beaucoup de bouleversements, beaucoup d'agitations. Puis quand je disais que tu fais de l'inflation d'activités et pas de valeur, ça c'est typique. Parce que finalement tu as fait, puis tu dis maintenant on a notre metaverse, on est sur tes plateformes, on a NFT, qu'est-ce qu'on fait ? Et en fait, qu'est-ce que ça a amené ? Pas grand-chose. Et du coup, on abandonne. Et en fait, c'est des gens qui ont travaillé, c'est des projets qui ont été disruptés. c'est de l'argent qui a été mis pour pas grand chose et ça ça peut te dégoûter aussi de la tech et c'est dommage et on voit en fait avec le metaverse tout ce qui est autour des réalités immersives réalités augmentées, il y en a quelques-uns qui ont réussi, qui ont tiré leur épingle du jeu mais c'est ceux justement qui ont fait avec une vraie vision de qu'est-ce que ça amène comme valeur à mon consommateur et comment est-ce que ça s'inscrit dans mon ADN de marque, est-ce que j'ai la légitimité de le faire et comment moi je peux le faire à ma façon de manière correcte et pas juste en moi aussi effoncée.

• Speaker #0

  Oui bien sûr, ça c'est beaucoup plus adapté à certains secteurs d'activité je pense, mais effectivement quand... quand on voulait appliquer ce concept à tous les secteurs, parce que c'est uniquement tendance sur le papier, je pense que c'était potentiellement une erreur. Et toi qui as été C-Level en tant que CMO chez McDo, donc directeur, Comment est-ce que tu pourrais donner des conseils, ou en tout cas partager une expérience sur le fait de savoir aligner les différents départements, que ce soit sous-département dans le département du marketing, comme c'était le cas par exemple chez McDo, ou dans le cadre de départements transverses, mais tous autour d'une même feuille de route ? par rapport à la technologie uniquement ?

• Speaker #1

  Tu l'as dit en fait, la transformation technologique c'est vraiment un projet d'entreprise. Donc ça doit vraiment être conduit par un codire, un comex. Tout le monde doit y croire et doit savoir dans quelle direction on va. On doit tous tirer à la même corde. C'est très important parce que, comme je te disais tout à l'heure, ça va impacter tous les types de départements. Il faut que le message soit le même. quel que soit le département et que les gens comprennent où on va tu parlais tout à l'heure la vision c'est ça donc c'est un partage de vision qui est porté par un codire et donc ça c'est une première chose est en fait pour avoir ça et bien de nouveau je te dis il faut pas partir de la tech mais il faut partir de du pourquoi donc généralement en fait oui il ya une roadmap technologique et ça je les ai vécu ou tatara de mac technologique et chaque année tous les deux on te propose des nouvelles innovations. innovations, etc. Et tu dois dire, ça, je vais faire, je ne fais pas, je fais, etc. Pourquoi ? En fait, c'est ça la vraie question. Pourquoi est-ce que tu choisis quelque chose ? Pourquoi est-ce que tu ne choisis pas quelque chose ? Donc, en fait... Pas commencer par la roadmap technologique, mais commencer par la question de qu'est-ce que cette transformation doit rendre plus vraie dans mon entreprise ? Qu'est-ce qu'elle doit rendre plus vraie pour mon client ? Qu'est-ce qu'elle doit rendre plus vraie pour ma marque, pour mes équipes, pour le business ? Et de nouveau, si ça ne répond à rien, il y a peut-être un petit problème, on doit se reposer les bonnes questions. Donc c'est vraiment un alignement, puis après on pourra y revenir un peu plus tard, mais c'est aussi du courage, parce que c'est aussi le courage d'arbitrer. de décider de faire, de décider de pas faire, potentiellement de décider de temporiser. J'ai dit bien temporiser, ça ne veut pas dire ne rien faire et immobilisme total, mais temporiser parce que comme tu disais tout à l'heure, ce n'est peut-être pas le bon moment, tout simplement. On n'est peut-être pas prêt, peut-être que oui, d'autres industries le font, mais la maturité de l'entreprise n'est peut-être pas là. On n'a peut-être pas les bonnes compétences, les bons skills, parce que c'est une chose de mettre en place une tech, mais derrière, il faut la porter, il faut la faire vivre, il faut l'utiliser. Et ça, c'est autre chose.