Transcription

• Speaker #0

  Attirer, recruter et fidéliser les professionnels de la restauration. Moi c'est Flo et dans chaque épisode, mes invités partagent leurs expériences, leurs solutions et surtout ce qui fonctionne vraiment pour construire des équipes engagées et redonner envie de rejoindre ce secteur.

• Speaker #1

  Notre premier avantage compétitif, c'est mes équipes. Je trouve que le côté gratification de gérer des humains, il est extrêmement fort. Un gros challenge, mais aussi la plus grosse source certainement de bonheur que je peux avoir au quotidien, c'est de gérer des humains.

• Speaker #0

  Bienvenue dans Arrière Cuisine, le podcast qui parle sans filtre. les enjeux humains de la restauration.

• Speaker #1

  La culture de boîte, elle est basée sur la diversité. Nous, on a 18 nationalités différentes et c'est notre plus grosse richesse. La restauration, ce n'est pas que dans l'assiette. La restauration, c'est les people. Changer certaines trajectoires de vie, c'est quelque chose qu'on adore avec Céline, qu'on aime bien mettre ça en avant. Ça fait partie de nos objectifs. Et si on n'est pas amoureux des people,

• Speaker #0

  en vrai, il ne faut pas se mettre dans la restauration. Bonjour à tous, bienvenue dans ce nouvel épisode d'Arrière-Cuisine. Aujourd'hui, je suis avec Billy Pham. cofondateur d'Asian Club. Salut Billy. Salut. Ça va ? Super, super. Ravi d'être là. Trop bien. Ravi de t'accueillir. Comme tu le sais, c'est un podcast un petit peu différent des autres podcasts dans la restauration. Arrière Cuisine, c'est le podcast qui va parler des sujets humains de notre secteur, donc les femmes, les hommes qui travaillent dans nos restaurants, les cuisines, les salles, dans les cantines, qui nous régalent. Et l'idée, c'est dans les 30-35 prochaines minutes d'aller chercher un peu tous ces sujets, tout ce que vous faites différemment, tout ce que vous faites bien. Chez Baofamily, récemment, Et Jeune Club, tu vas nous en parler d'ailleurs un peu. C'est rare d'avoir des sujets de fusion dans la restauration. Et j'imagine qu'il y a des petits sujets culturels et tout derrière. Donc trop bien. Pour commencer, fais-nous... Enfin, je veux bien que tu te présentes quand même pour les rares personnes qui ne te connaîtraient pas et qui nous écouteront. Et que tu t'attaques directement sur c'est quoi la culture d'entreprise que vous avez voulu mettre en place chez Bao Family à l'époque, chez Petit Bao, quand vous avez lancé.

• Speaker #1

  Merci beaucoup. Alors, on va présenter rapidement, effectivement. Donc, on a Asian Club avec d'un côté la Bao Family, avec laquelle on va bientôt avoir 10 restaurants. Et on a récupéré le groupe Street Bangkok, certains restaurants qu'on a basculés en Bao Family, où on a 4 restaurants Street Bangkok aujourd'hui. Et effectivement, l'idée pour faire cohabiter ces deux cultures, c'est beaucoup de boulot. Et sur Bao Family, lorsqu'on a créé notre premier restaurant... je me projette janvier 2019 nous on connaissait rien à la cuisine on s'est vu avec céline on est parti en chine faire des cours de cuisine et l'idée c'était de comprendre suffisamment de la cuisine toi tu bossais dans la restauration quand même avant je bossais en franchise de restauration donc j'avais des subways et des bagages stein donc on faisait de l'assemblage c'était pas de la cuisine moi je considère pas que c'était de la cuisine enfin c'était pas de la cuisine et avec céline on a vraiment pris des cours de wok de pliage de bas haut etc et quand on est venu on avait un en cuisine un en salle Et on ne voulait pas dépendre d'un chef. En fait, on ne voulait pas être tenu par un chef, on ne voulait pas d'un troisième associé chef. Et c'était vraiment très important pour nous, donc on a fait toutes les fiches de recettes. Et ça vient d'où cette conviction ? Ça vient de... On voulait tout de suite faire quelque chose de grand, et on avait l'impression que dans une deuxième étape, ça allait pouvoir nous freiner. Donc dans la première, c'est facile, parce que la personne allait nous donner toutes les recettes, mais dans le processus de scale, moi j'ai vu en franchise que quand même... savoir maîtriser ça, les fiches recettes de préparation, bien comprendre les plannings, etc. C'était vraiment un élément essentiel. Et il y a quand même un gap, surtout si on reprend la restauration asiatique chinoise. Tout le pouvoir est concentré dans les chefs. C'est-à-dire que le chef, il part. Il y a des restaurants qui sont effondrés à cause de ça. Donc nous, c'est des histoires qu'on entendait parce qu'on est de la communauté, du secteur. On ne voulait vraiment pas ça.

• Speaker #0

  C'est même vrai. Je pense que c'est vrai. tu vois ici le resto dans lequel on est, on a déjà fait un changement de chef c'est difficile à opérer t'as un style qui part avec la personne et donc souvent la clientèle peut être attachée un peu à ça vous avez conscience de ce pilier, avoir la posséder en fait finalement le style et la cuisine de Bao Family et pouvoir le répliquer et le scaler t'as dit dans une interview que le sujet que tu considérais être le plus difficile, c'était le sujet humain dans la restauration, se trouver et gérer le personnel. Est-ce que ça, c'est quelque chose que tu as en tête de par ton passé quand même un petit peu dans la restauration dès 2019 ? Ou est-ce que c'est quelque chose qui s'est construit au fil du temps de l'expérience Baofamily ?

• Speaker #1

  Je vais nuancer un peu. C'est le plus difficile parce qu'en fait, on gère beaucoup d'humains et donc l'humain de base est difficile à gérer parce qu'il est imprévisible. Il a toutes ces caractéristiques qu'on connaît qui n'est pas... c'est tout simplement pas une machine et on ne veut pas qu'elle soit une machine, mais à côté, je me rends compte que c'est aussi pour moi le plus gratifiant et en fait c'est notre premier challenge c'est-à-dire que moi je considère toujours que notre premier avantage compétitif c'est mes équipes, c'est mes humains, c'est mes directeurs que ce soit de site ou bien qui m'accompagnent de pôle, c'est une grosse en fait c'est juste un challenge et nous on le met en top of the list, mais c'est aussi le plus grand enrichissant. Je trouve que le côté gratification de gérer des humains, il est extrêmement fort et pour moi, il est extraordinaire. Donc, un gros challenge mais aussi la plus grosse source certainement de bonheur que je peux avoir au quotidien, c'est de gérer des humains.

• Speaker #0

  Quand vous ouvrez en 2019, donc vous êtes tous les deux sur le terrain, avec vos équipes, cette première équipe, vous l'avez constituée comment et c'est quoi que vous alliez chercher justement chez ces personnes qui travaillaient avec vous ?

• Speaker #1

  On allait chercher quelque chose de très spécifique. En fait, nous on voulait vraiment changer les a priori que les gens avaient sur la restauration chinoise. Et si je prends sur le côté RH, il y avait un côté un peu limite des dégneux de la restauration. On te balance l'assiette, on ne te calcule pas trop lorsque tu es dans le restaurant. Et là on voulait montrer que ce n'était pas juste ça. Donc on voulait montrer un visage très jeune, très divers. Donc on avait beaucoup de personnes d'origine asiatique et d'autres horizons. et qui allait apporter justement un look aussi donc on allait chercher tout ça qui était vraiment sur l'habillement comment il se comporte, l'âge et tout et après en soft skill quelque chose qui était très à la fois Bienveillant et exigeant, qui est notre culture de base, qui est une culture qui est toujours antinomique. On est très exigeant, donc on met un haut niveau de standard, mais en même temps, on voulait leur offrir une nouvelle vision de la restauration, que ce soit une restauration asiatique qui souvent est gérée en famille, c'est les enfants, les enfants, les limites, les petits-enfants qui vont venir pendant les vacances, etc., que nous, on a pu connaître. Nous, on voulait sortir de la restauration dans sa globalité, qui peut être... assez dur. Donc nous, on voulait apporter un œil nouveau, comment est-ce qu'on voit la restauration et que certains font également très bien, qui nous ont inspirés. Donc on voulait apporter ça dans une cuisine chinoise.

• Speaker #0

  Et c'est quoi les grosses surprises ou les grosses difficultés que vous avez pu avoir sur cette toute première équipe ? J'imagine quand on se lance, c'est son premier restaurant. Moi, je l'ai appris un peu à mes dépôts ici. Tu fais quand même pas mal d'erreurs, pas mal de bêtises. T'as 2-3 trucs qui te restent en tête 7-8 ans après.

• Speaker #1

  Clairement, c'est tout ce que j'ai dit au départ. On a dû apporter énormément de nuances à ça. Et la nuance, c'est qu'on s'est dit qu'on allait mettre plein de process. Moi, je venais de la franchise, donc vraiment dans les commandes, les fiches process, etc. Mais c'est des franchises américaines. Ça commence depuis la supply chain, il y a 40 ans d'expérience sur tout ça. Donc, ça ne fonctionne pas comme ça. On a dû retourner. Finalement, j'ai tout jeté à la poubelle et faire confiance aux gens. Donc c'est ça qu'on a remis en place. On est parti de ce principe-là qui nous a beaucoup aidé, ça nous a permis de tout comprendre. Mais à la fin, on a dû revenir à la base qui était la confiance des gens, leur expertise, avoir quelque chose de très collaboratif. Et c'est vraiment ça que je retiens. C'est préconçu, on voulait tout cadrer, devenir une sorte de restaurant McDo assis chinois. Ce n'était pas du tout ça finalement aujourd'hui qu'on a créé. Et c'est grâce aux gens.

• Speaker #0

  Ça a continué d'évoluer sur les sept années qui viennent de s'écouler. où vous êtes resté très fidèle à votre façon de démarrer ?

• Speaker #1

  Ça a beaucoup évolué, mais je dirais pour trouver qui on est. On voulait garder ce contrôle. Ensuite, à un moment, on l'a totalement redonné. On a pris des chefs qui étaient plutôt des chefs de beaux établissements parisiens, qui avaient moins la connaissance de la cuisine chinoise. En dessous d'eux, ils avaient une population qui maîtrisait la cuisine chinoise. Là, finalement, ça ne fonctionnait pas. La sauce, elle n'a pas pris. Là, je prends en cuisine. Et ensuite, on a décidé de faire un laboratoire de production. Donc on a lancé dans le laboratoire de production une très très grosse expertise dans ce point-là. Et finalement, sur les points de vente, on avait besoin de personnes qui étaient plutôt très fortes en management. Donc tout ça, ça a été vraiment itinérant au fur et à mesure. Et aujourd'hui, je pense que très clairement, on est là où on veut être. C'est-à-dire qu'il y a toute une partie création, structuration qui va être sur une personne qui était... qui est limite plus gestion de projet, mais qui est très, très alignée sur la qualité food avec Céline, avec moi, de ce qu'on veut. On a une chef qui est vraiment dans l'exécution des recettes et avec un chef exé, effectivement, lui qui va être beaucoup plus dans justement la formation et l'animation de tous ces chefs, bien leur expliquer. Et bien sûr, le quotidien de l'opérationnel qui est 90% de son travail.

• Speaker #0

  Tu me disais avant qu'on commence à enregistrer, avec Céline, vous répartissez évidemment les rôles. Toi, tu es sur le sujet humain, RH, ça a toujours été le cas depuis le début ?

• Speaker #1

  Ça a toujours été le cas.

• Speaker #0

  Donc aujourd'hui, vous êtes 250, 240 collaborateurs ? Oui, un peu plus. Tu peux nous raconter comment c'est structuré derrière toi ?

• Speaker #1

  Derrière moi, du coup, on a des directeurs de pôle qui sont l'équipe support. Moi, j'appelle l'équipe support parce qu'on est des restaurants, donc l'équipe qui est en front, c'est vraiment l'équipe des restaurants, d'où on a un directeur. un assistant et un chef dans chacun des restaurants. Et ensuite, effectivement, au siège, on a une directrice comme est Marketing, enfin comme est Marc et Brand, on l'appelle chez nous. Une personne, effectivement, qui est au RH, avec une équipe qui est assez légère au RH, parce que j'estime qu'il y a une grosse partie des RH qui est faite finalement par nos directeurs opérationnels et directeurs. Donc, c'est un peu splité entre les deux. Ils sont une personne qui s'occupe des payes, une personne de tout ce qui est admine, évolution, etc. et on a une DRH. Mais ça ne fait pas beaucoup pour un groupe qui a 260 et growing, enfin le groupe continue à grossir assez rapidement avec un rythme d'ouverture soutenu. Derrière ça, on a l'équipe F&B, donc la personne dont je parlais, qui est très transverse entre les opérationnels pour les sorties de recettes, la qualité, qui va gérer également en partie le laboratoire de production, l'autre partie elle est en direct avec moi parce que c'est un peu le... poumons de la Baofamily. Notre labo produit à peu près plus de 50% de notre food.

• Speaker #0

  Si on revient juste sur ton équipe RH, tu dis qu'elle était assez légère. C'est quoi les différents rôles ? J'imagine que peut-être une des plus grosses responsabilités, c'est le recrutement. Le recrutement, chez nous, il est directement avec les directeurs. Donc on passe par Fletcher qui, lorsqu'on fait un point toutes les semaines,

• Speaker #1

  où est-ce qu'on en est en termes de besoin de recrutement, Toutes les semaines, on a un point... avec tous les directeurs, tous ils viennent, ils viennent même en physique en général, au bureau. On s'assoit et chaque pôle va redescendre un petit peu les actualités du moment. Et on a un gros point mensuel qui va être vraiment plus sur la performance, qui est d'ailleurs aujourd'hui cet après-midi. C'est un point plus global où on va revenir, où ils en sont sur les recrutements de chacun. Donc est-ce que les recrutements, ils ont fait des demandes ? Ça fait combien de temps ? Comme ça, moi, je ne peux voir rien. Ça fait depuis trois semaines, l'équipe RH, il faut vraiment que vous leur donniez un coup de main. En général, l'équipe RH est chargée d'apporter des profils autant que possible sur Fletcher, de les adresser et les directeurs doivent donc les choisir. Et après, si on remonte au niveau du siège, de l'équipe support, moi je vois tous les entretiens, même si on recrute un stagiaire. L'objectif pour moi, c'est quand même de les voir parce qu'on est une équipe d'un peu plus de 10. C'est tellement important à notre taille et je peux encore avoir ce niveau de contrôle-là. Moi, je vais plus m'attacher à les soft skills pendant que... Enfin, si je parle d'un stagiaire, pendant qu'eux, ils vont choisir vraiment la personne qu'ils veulent. Et en remontant, évidemment, les directeurs, c'est moi qui les choisis avec la DRH.

• Speaker #0

  Sur le recrutement des équipes terrain, aujourd'hui, vous avez une réputation qui fait que... les profils viennent et vous n'avez pas spécialement d'enjeux à recruter, ou comme tout le monde, vous êtes un peu à la recherche toujours du meilleur profil pour la salle ou pour la cuisine ?

• Speaker #1

  Oui, je pense que ça n'existe pas, ça, non ? Qui n'ont pas d'enjeux à recruter ? Oui,

• Speaker #0

  on a reçu des gens ici, on ne donnera pas de nom, qui disaient en tout cas qu'ils n'avaient pas de problème de recrutement.

• Speaker #1

  Oui, alors nous, en vrai, on n'en a pas vraiment. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, tous les recrutements sont adressés. Moi, je pars du principe que forcément, on en a, à partir du moment où on est obligé de taper partout pour pouvoir en trouver. Donc on fait beaucoup de promotions internes, on va sur tous les sites web qui existent, on va promouvoir par une affiche devant nos restaurants, sur LinkedIn. Donc si on n'en avait pas, ça arriverait tout seul et il n'y a pas de souci. Celui en restauration pour lequel ça arrive comme ça facilement, il est très très chanceux. J'espère qu'il se rend compte. Mais par contre, c'est vrai qu'on n'a pas de souci. C'est-à-dire que... Oui,

• Speaker #0

  ça finit par rentrer.

• Speaker #1

  Ça finit par entrer, on a beaucoup d'évolution interne, ça fonctionne vraiment très très bien. C'est ce qu'on promeut en premier chez nous.

• Speaker #0

  J'imagine sur les 7 ans qui viennent de s'écouler en promotion interne, vous devez avoir de belles histoires. Il y a dans toute première équipe du premier restaurant, tu devras avoir des gens qui sont encore là.

• Speaker #1

  Oui, on a des histoires extraordinaires. Un point peut-être sur lequel je ne suis pas revenu, c'est que la culture de boîte, elle est basée sur la diversité. Nous, on a 18 nationalités différentes et c'est notre plus grosse richesse. Je trouve que certains voient ça parfois comme... C'est marrant, je vais le dire à l'antenne, j'avais eu le point avec mon chef exé, qui est un chef exé tibétain, qui parle pas très bien français, qui était chef de parti lorsqu'il est arrivé chez Grobao, donc année plus deux. Et aujourd'hui, c'est notre chef exé groupe, donc il gère quasiment, en tout cas, à coup sûr plus de 100 personnes. Et en fait, je lui ai demandé d'essayer de promouvoir, parce qu'en fait, on essaye d'avoir l'équilibre sur les communautés, d'essayer de vraiment faire monter une certaine communauté. Je ne vais pas tout citer, mais parce que je trouve que ça donne de l'exemplarité. En réalité, c'est ce qu'on ne peut pas alors enlever à toutes les personnes dans la restauration. En tout cas, moi, ce que je leur demande, c'est que ce sont des personnes qui sont engagées, qui travaillent dur. Quand ils sont là, ils sont vraiment là. Et donc, je pense que si on met les efforts en termes de formation, on arrive à faire monter les gens. Et ça, moi, je donne toujours l'exemple de cercle. Souvent, les gens ont tendance à superposer les cercles, donc à se dire qu'ils vont prendre une personne qui est du même milieu, qui vit dans les mêmes quartiers, etc. Et moi, je parle toujours d'élargissement de cercle. Et l'élargissement de cercle, ça nous permet effectivement d'avoir une nouvelle vision, de viser plus loin, d'avoir plus de profils. Enfin, pour moi, il n'y a que des bonnes choses à élargir son cercle. Et ça, c'est un concept qui est très, très fort chez la Baofamily. Moi, j'estime que, même si c'est un peu plus le cas maintenant, 50% de mon rôle, c'est de passer du temps à faire de l'alignement des équipes. Donc, c'est aller voir le chef, le sous-chef, expliquer. Si vraiment tu décides de passer du temps et que tu lui dis, vas-y, assieds-toi devant moi, viens, on prend un café, explique-moi. Au début, il ne va pas trop vouloir te parler de petits problèmes, etc. Si tu prends le temps, il va commencer à t'en parler et l'alignement lui... dire ce qu'on attend très clairement de lui, de pourquoi on n'est pas d'accord, d'accord avec des petits points, mais qui en fait reflètent beaucoup de la culture d'entreprise. C'est une grande partie de mon job, je pense.

• Speaker #0

  Oui, et puis c'est quelque chose, en tout cas de mon expérience, si tu arrêtes de le faire, généralement ça dérive très rapidement. C'est un job un peu ingrat, mais il faut continuer tout le temps. Est-ce que justement tu sens que tu arrives à le faire redescendre, si on parle un peu de management ? de style de management, t'as dit c'est beaucoup de promotion interne toi t'as ce rôle de créer du lien du lien entre les équipes est-ce que tu sais quelque chose, tu pousses tes managers, les responsables des différents établissements dans cette direction là ?

• Speaker #1

  à 100%

• Speaker #0

  j'essaie mais à combien ça marche ?

• Speaker #1

  ça fonctionne très bien alors là on a de la chance j'interviens, on a une équipe qui est extraordinaire vraiment et parfois ça peut être interventionniste C'est-à-dire que...

• Speaker #0

  De ta part, tu veux dire ?

• Speaker #1

  De ma part, et donc du coup maintenant de la part du directeur des OP, qui je pense sont vraiment... Je vais donner un exemple, parce que tout le monde le sait très bien dans la boîte. En termes de directeur des OP, donc on a un directeur des OP, on a son adjointe, qui pour moi sont quasiment au même niveau, et... Ils ont des profils qui sont l'opposé l'un de l'autre, enfin l'opposé. Ils ont tous ce côté, on peut compter sur eux, ils connaissent très bien la restauration, ils sont hyper, enfin ils sont très très très très bons dans ce qu'ils font. Mais il y a une personne qui est beaucoup plus fonceur, qui est beaucoup plus, allez j'y vais, quoi qu'il arrive, culture du résultat. Et l'autre qui est beaucoup plus RH, process, etc. Et en fait ils avaient du mal à bosser tous les deux, ils bossaient même pas forcément tous les deux. Et c'est moi qui ai imposé la collaboration. Aujourd'hui, quand ça fonctionne, parfois ça ne fonctionne pas, attention, mais c'est là qu'est la magie créée, c'est quand le 1 plus 1 fait 3. Et ça, je l'impose un petit peu dans tous les restaurants. Donc on a beaucoup cette vue soft skills, c'est quoi toi, tu vois vraiment, est-ce que tu es quelqu'un de très outgoing, mais souvent tu as un peu plus de lacunes sur tout ce qui est admin, etc. En fait, tu n'as pas le choix, on va te mettre quelqu'un qui est un peu plus carré dans les pattes. Parce que si vous tous les deux, oui, c'est bien, mais vous allez un peu trop débouchonner les bouteilles de champagne et il faut faire attention dans ce côté-là, ce qui est génial, mais il faut contrôler.

• Speaker #0

  C'est intéressant. Ça me fait penser à ce que racontait Jocelyn Marie. Elle disait, en fait, mon rôle en tant que chef, c'est de faire en sorte de... C'est un puzzle. Et en gros, il faut que j'arrive à avoir un numéro un, une ambiance en cuisine et en salle qui soit saine. Mais en plus, il faut cet équilibre des compétences, ce qui est exactement ce que tu es en train de décrire. Est-ce que vous avez d'autres règles mises en place, peut-être sur des sujets comme les rythmes horaires, sur des règles qui seraient quasi propriétaires chez vous, où vous vous êtes dit, le management et certains sujets RH, chez nous, on va les traiter de cette façon-là ? et on sera intransigeants là-dessus.

• Speaker #1

  Je vais reprendre au niveau restaurant et après au niveau équipe support au siège. Niveau restaurant, on a quelque chose où ils font deux coupures par semaine, toutes les heures suives. C'est très transparent, c'est très sain. On essaie d'avoir un maximum de, comme je disais, j'ai envie de cercles agrandis, je vais dire ça, mais également de parité homme-femme. Je mesure le nombre de managers femmes. Quand il y a trop d'équilibre, j'ai fait attention même quand c'est un manager homme de faire un comparo de quel est son type de recrutement. Quand c'est une manager femme, quel est son type de recrutement. Donc on est très sérieux quand même, je trouve, sur l'aspect RH. La manière dont on va regarder et piloter tout ça. Donc on a le pointage, tout ce qui est, j'ai envie de dire, un peu classique qui s'est vachement démocratisé aujourd'hui. On utilise tous ces outils-là. et après au niveau du siège Moi j'estime, si je reprends l'équipe RH, je pousse beaucoup de personnes. C'est pour ça que depuis tout à l'heure je dis équipe support, parce que pour moi c'est du support de l'opérationnel. Que tout ça, cette équipe-là, par exemple si on a des affiches à poser par l'équipe brand et com, ils doivent se déplacer et aller en restaurant pour comprendre pourquoi c'est le meilleur emplacement. Parce que très souvent je ne sous-estime pas ce que connaît le directeur de restaurant. Je pense qu'en général, c'est moi qui gère le développement, donc j'ai fait le choix de m'installer là. Mais à un moment, c'est comme si je remettais le bébé. Et donc, c'est à lui que je vais demander, explique-moi bien le flux, explique-moi bien... pour pouvoir bien comprendre les ajustements de cartes qu'on peut faire, les ajustements d'horaires qu'on peut faire. Donc tout ça, les RH, ils doivent voir les directeurs. Et dans l'idéal, on a de la chance encore d'avoir cette réunion dans les restaurants. Mais je pense que même à un moment, j'imposerais une sorte de rythme. Eux, ils vont aller voir les directeurs de restaurant pour que les directeurs leur expliquent vraiment c'est quoi ma problématique. En cuisine, ils râlent parce que, j'en sais rien, ils n'ont pas la clim, etc. Et elles se rendent compte que vraiment, il fait 45 degrés et que vraiment, elles me remontent l'information. Et moi, je trouve qu'être collé au terrain, j'aurais même dû revenir là-dessus. Notre bureau est dans un restaurant. Il y a des panneaux, des bandes plastiques et on peut nous voir, vous venez manger. Je vous invite à venir me rendre visite, petit bas au Bastille, au Distribreguet. Et le fond de la salle, en fait, on est séparés par des bandes plastiques. Et pour moi, c'est comme je le disais, c'est ces petites choses qui montrent la culture de la boîte qui est basée sur notre métier, c'est d'être restaurateur. Donc évidemment, on veut faire quelque chose de grand, on veut changer plein de codes, on veut être un reflet de notre culture.

• Speaker #0

  mais vous restez un restaurant on est des restaurateurs en tout premier lieu quand on commence à avoir plusieurs établissements comme ça t'as forcément des enjeux de formation qui enfin et tu disais on fait évoluer on fait évoluer les gens comment vous gérez les parcours de carrière comment vous assurez que les gens restent finalement le plus longtemps chez vous parce que c'est un peu ça le jeu à la fin j'ai cru lire quelque part que vous aviez un turnover qui était particulièrement bas je veux bien que tu nous dises un peu comment vous traitez ce sujet base de connaissances formation partage de l'information en interne Merci.

• Speaker #1

  J'ai essayé de reprendre quelque chose qui était très concept américain, c'est-à-dire que tout est très laser, donc tu as une grosse formation, tu vas avoir une checklist d'ouverture, tu vas devoir la cocher, enfin c'est hyper rigoureux. Tu as un onboarding qui est très gros et en fait c'est pareil, c'est un peu comme... Cet a priori que j'avais s'est confronté à la réalité et aujourd'hui on est en train encore de réduire notre turnover. C'est ce que j'avais chez mes franchises et donc j'ai essayé de mettre en place. Et donc j'ai dû apporter de la nuance parce qu'en fait c'était trop lourd et finalement c'était vraiment du flicage. Et entre le flicage, trouver le bon milieu, entre vraiment fliquer les gens et les responsabiliser, il a fallu trouver la bonne balance. Donc on a quelque chose. qui est très fort qu'on a créé, qui s'appelle la Bau School, qu'on continue d'alimenter. C'est là où on va avoir vraiment tout, depuis nos fiches recettes jusqu'à toutes les règles du restaurant, toutes les checklists qu'on peut avoir, et le parcours de formation. On a créé un parcours de formation. Pardon, je te coupe, mais ça c'est un outil digital, ce que tu décris ? C'est un outil qui se trouve sur Notion. On va redescendre. Le directeur est censé le faire actuellement. vraiment concrètement comment ça se passe, c'est que quand tu rentres dans la Baofamily, il doit le redescendre pendant un mois. Peu importe le poste dans lequel tu es, tu vas devoir aller en plonge, en cuisine, pour aller voir comment ça se passe, tu vas être en cuisine. Et après, globalement, ça s'articule. On va te juger un petit peu où est-ce que tu en es par rapport à ta connaissance métier. Et je vais prendre quelqu'un qui ne s'y connaît pas du tout. Bon, tu vas commencer en juste regardant. Ça se passe toujours en trois étapes. En regardant, ensuite en faisant avec quelqu'un derrière. Une fois que tu es autonome, en faisant seul. Donc, on passe par ces trois étapes. On fait un point avec toi chaque semaine. Mais je dirais que ce qui s'est beaucoup développé, c'est également des parcours en ligne, etc. Pour de la formation. Nous, typiquement, ça, ce n'est pas quelque chose que j'ai voulu mettre en place parce que je trouve que ça ne fonctionne pas. et je... Je suis très preneur des best practices de ce côté-là. À la fin, ce qu'on a fait, c'est quand même empower les personnes qui étaient là. On pense sur le long terme, donc les directeurs, son assistant, il est souvent chargé de la formation. Et en fait, c'est responsabiliser les têtes. Donc il y a toute la partie qui est, moi je dis tout le temps, qui est la vérité. Donc elle doit être écrite, on doit tout le temps la mettre à jour, qui est notre bible. Mais est-ce qu'on s'en sert tout le temps ? Est-ce que vraiment cette checklist qu'on a écrite, qui diffère de chaque restaurant, qui est très difficile à mettre en place, qui a un peu du flicage, etc. Est-ce que c'est vraiment quelque chose qui fonctionne ? C'est plus nuancé que ça. Ce qui fonctionne, ce qui est sûr, c'est qu'il faut bien recruter, il faut aussi bien incentiver. Tout ce côté-là, sur le top management, là, on met un maximum de moyens. Mais le gros problème de la restauration, c'est qu'on va faire ça pendant un mois et la personne, elle va partir. Parce qu'il y a tellement de rotation qui est notre plus gros mot. Le système n'est pas encore totalement en place, mais il fonctionne. En fait, on essaye de réduire ce gap-là, finalement. Aujourd'hui, c'est combien votre turnover ? À la fin de l'année, je pense qu'on sera autour de

• Speaker #0

  50%. C'est plutôt pas mal. Ouais, on est plutôt à 80%. Ouais,

• Speaker #1

  voilà, on était... On a connu des années où on a fait 100 après 80.

• Speaker #0

  Je crois que l'année dernière, on était entre 60 et 70. Et là, l'objectif, en tout cas, c'est aux alentours de 50. Tu parlais d'incentive. Je suis curieux que tu nous en dises un peu plus. Je m'imagine que tu parlais d'incentive financière, notamment. Vas-y, raconte-nous un peu comment ça fonctionne chez vous. Ça, c'est un énorme volet chez nous. L'incentive, donc nous, on a des primes qui sont trimestrielles. Pour tout le monde. Salle, cuisine, siège ? Je vais prendre équipe opérationnelle. On a mis longtemps à construire ce modèle,

• Speaker #1

  on est encore toujours en reconstruction. Donc en gros, le directeur doit comprendre un PNL et son incentive est sur le profit de la boîte. Donc en fait, on marque un gap et il est hyper complexe. Donc en fait, on doit faire beaucoup d'évangélisation. Donc il doit comprendre déjà son PNL et il doit comprendre comment fonctionnent les objectifs. Et en gros, sur les grandes lignes, on doit faire... un minimum de rentabilité et donc pour pouvoir faire un minimum de rentabilité déjà il doit comprendre plein de choses il doit comprendre qu'il doit faire un minimum de CA il doit comprendre son TM, il doit comprendre son staff cost il doit comprendre qu'il doit éteindre sa clim à la fin du service donc déjà de base ne serait-ce que partir sur la rentabilité pour établir son objectif on met là,

• Speaker #0

  je trouve l'objectif très haut ça t'impose un gros niveau de transparence vis-à-vis de tes équipes ouais,

• Speaker #1

  énorme niveau de transparence Alors, Baofamily, c'est la boîte la plus transparente qui existe. C'est très transparent.

• Speaker #0

  C'est intéressant, parce que ce n'est pas une pratique. Nous, on l'a fait dans le resto ici. Je leur ai redescendu le P&L pour qu'ils réalisent exactement ce que tu viens de dire. Ne laisse pas ton fourneau allumé, coupe la hotte, éteins la clim, parce que sinon, tu as des factures d'énergie qui explosent. Et donc, l'incentive que tu décris, c'est une incentive mensuelle, semestrielle ?

• Speaker #1

  Oui, il est mensuel, parce qu'en fait, pour pouvoir bien sortir les chiffres. On ne peut pas le sortir suffisamment bien en mensuel. Donc nous, on a un retraitement avec les comptables pour vraiment avoir la bonne data. En plus, c'est trop cool. Enfin, moi, j'adore parce que ça met la pression sur la finance. Ils doivent s'arracher les cheveux pour bien avoir toutes les factures, que tout soit bien sur le P&L et tout.

• Speaker #0

  Et après, en fait, ils ont une enveloppe qui est assez grosse, qui est un pourcentage de l'Ebitda, qui est franchement, qui a une grosse enveloppe.

• Speaker #1

  C'est combien, si tu peux nous dire ?

• Speaker #0

  Donc ça peut être jusqu'à 5000 euros. Et en gros, le directeur, il y a plein de mécanismes, mais le directeur ne peut prendre qu'une certaine portion, qui est moins de la moitié, bien moins de la moitié. Donc le directeur ne peut s'en attribuer qu'une certaine partie. Et tout le reste, il doit le redistribuer, et il doit en redistribuer la moitié à la cuisine, donc de la portion restante. Je dirais que c'est le directeur en global qui va toucher le plus. Et après, il doit répartir un peu comme il le sent. Donc parfois,

• Speaker #1

  individuellement.

• Speaker #0

  Individuellement, à chaque personne. Et donc, souvent, il va y avoir le chef, le sous-chef, etc. Et souvent, il y a des personnes qui éclairent le resto, mais qui peuvent être la même en part-time parfois, et qui sont juste incroyables, qu'on adore. Et donc, on veut les récompenser sur ça. Donc ça, il va faire le split. Et sur ce montant global-là, C'est assez rare qu'ils aient tout ce montant-là, parce que déjà, on met la barre assez haute. Donc, il va la toucher un mois, il ne va pas la toucher l'autre mois, etc. Franchement, il faut quand même y aller pour pouvoir la toucher. Mais elle est faire. C'est-à-dire que nous, on se prend la tête vraiment pour mettre ce seuil-là, avec l'équipe finance et l'équipe opérationnelle et moi. Donc, c'est vraiment moi. Tous les trimestres, à chaque fin de trimestre, on le réaligne, etc. On regarde la perf de l'année dernière, on regarde les mois derniers, etc. On se prend vraiment la tête. Et ensuite, tu as cette grosse enveloppe. Et en fait, cette grosse enveloppe, tu la vois de tes yeux se dégrader. Parce que si tu as une mauvaise note hygiène, donc on a un contrôle hygiène interne et externe, nous, on a une note d'audit food. Donc la directrice F&B, elle fait le tour tous les mois de tous les restaurants. Et donc, on a un audit avec une notation. Je peux vous dire, s'ils ont moins de 9 sur 10, ils n'ont pas cette note-là qui représente. Donc, c'est des dégradations de 20% de ta prime, Et je peux te dire que t'es énervé quand tu, à la base, t'es censé avoir touché 5000 euros et que tu te retrouves avec 2000 euros, t'es très très très énervé. Et donc ils ont intérêt, comme ils ont vu le gros montant, souvent avant en fait on avait l'inverse, donc on avait du plus. Donc tu commençais, je n'en sais rien, à 1000. Et donc t'avais une bonne antigène, t'avais 1500. Et donc on a fait le contraire maintenant. Et je trouve que c'est plein de petits trucs de l'esprit qui fonctionnent hyper bien. Donc on a audit food, audit expérience client, audit opérationnel. On a pas mal de choses qui font que... Vraiment, c'est un peu la base. C'est quand même la carotte dans la restauration. C'est important, franchement, les incentives. Et il faut qu'ils soient significatifs. Nous, ils sont bien payés, je dirais même au-dessus de la moyenne de marché. Mais en plus de ça, je trouve que sur notre segment, ils ont de beaux incentives.

• Speaker #1

  Et j'imagine pour boire, en plus de ça...

• Speaker #0

  Pour boire, split, je crois que c'est 60 salles, 40 cuisines.

• Speaker #1

  Ok, ça marche. Tu les laisses un peu en autonomie là-dessus ou c'est un truc groupe et c'est pareil sur tous les restaurants ?

• Speaker #0

  C'est pareil sur tous les restos. On a, sans rentrer dans les détails, un resto qui, historiquement, ce n'était pas le cas, mais... On ne donne pas le nom. Non, non, on ne donne pas le nom.

• Speaker #1

  Moi, le dernier sujet que j'ai envie, parce que je vois le temps qui file, le dernier sujet que j'ai envie d'aborder, c'est le... Donc, vous avez... C'est un rachat, une fusion avec Street Bangkok. Je suis curieux de voir comment c'est pris par les équipes, tu vois, de l'intérieur. J'imagine qu'il y a des process qui sont complètement différents, des cultures de boîte qui sont complètement différentes. Comment ça a été vécu et préparé en interne pour que ça se passe bien ?

• Speaker #0

  On rachète en redressement. Donc ça ne va pas bien de l'autre côté déjà quand on rachète. Souvent quand ça ne va pas bien, c'est parce que ça ne va pas bien côté opérationnel déjà, je pense. En tout cas, quand la marque est aussi belle et que la food a un tel potentiel. Et oui, il y a une culture de boîte qui est très, très, très différente de la nôtre. Du genre ? Qui est du genre moins basée sur la responsabilité. Donc nous, on base beaucoup sur la confiance-responsabilité avec beaucoup d'outils de contrôle derrière, mais qui sont plutôt, je dirais, en fin de mois, un peu en fin de semaine, mais donc beaucoup de confiance. Et là, on est sur du transactionnel pur, qui est tout ce que je n'aime pas. On sent qu'il fait un tout petit peu plus chaud, très procédurier, très transactionnel, très peu adhéré à la marque et à quelque chose qui est très bienveillant. Moi, je n'ai pas peur vraiment de le dire à haute voix, la culture de la Baofamil est exigeante, bienveillante. Parce que ce qu'on reflète, je trouve qu'on reflète quelque chose de quand même assez léger. C'est vrai lorsqu'on rentre dans la boîte. C'est bienveillant, cool et en même temps, c'est hyper exigeant et ambitieux. Et donc là, on se retrouve dans quelque chose qui est... Ça sent trop choc. Et je ne vais pas le cacher, on s'est séparé de plus de la moitié des directeurs dans les six mois de la reprise. Parce que déjà, eux, ils étaient usés, parce qu'ils sont dans un processus de redressement depuis un moment. Et en fait, l'idée, c'est plutôt de partir sur ce qu'on fait bien, ce qui fonctionne chez Baofamni, parce que ça fait ses preuves, et de totalement la mettre chez Street Bangkok. Et c'est dur. C'est sûr que c'est dur, c'est très dur. On doit aussi s'adapter. Peut-être un gros point, c'est qu'on doit s'adapter, eux doivent s'adapter, mais nous, on doit énormément s'adapter. Parce que la différence, c'est que j'ai fait le choix, pour plein de raisons, de ne pas recruter personne. Donc on a repris six restaurants en reprenant Street Bangkok. Donc on en avait sept à ce moment-là. Donc globalement, du jour au lendemain, on a mis sept ans à construire sept restaurants et on en récupère le double du jour au lendemain. Donc ça a été un gros choc pour les équipes et c'est la puissance vraiment de ce qu'on a créé, je pense, avec Céline. On s'est posé avec les équipes et j'avais le choix de recruter quelqu'un pour Street Bangkok, même plusieurs personnes, ou bien en fait c'est nous qui le prenions et on allait bosser beaucoup plus tout simplement. Et ils m'ont tous dit non mais en fait on veut prendre ce challenge. Et donc les directeurs des OPs s'occupent autant à la fois de Street Bangkok que de Bao Family. Et ouais, bien sûr c'est un challenge de tous les jours. Là, c'est vraiment les escaliers, step by step, de remettre une couche sur la culture de boîte, voir ce qui ne va pas, réaligner certaines équipes, s'en séparer de certaines, mettre en place des nouvelles, etc.

• Speaker #1

  Ok. Peut-être dernier chapitre avant de te libérer, c'est si on prend un petit coup de recul sur le secteur, que toi, en fait, tu connais bien parce que tu fréquentes depuis très longtemps, même dans tes expériences passées. C'est quoi un peu ta... Ta vision du moment, c'est un secteur qui a été hyper chamboulé forcément par 2020-2021, par le Covid. Il y a eu, et ça continue il y a 2-3 ans, tous les sujets de violences en cuisine qui sont venus sur la table. C'est quoi un peu pour toi là, si tu fais un gros coup de dézoom, les quelques gros enjeux humains auxquels est confronté le secteur ?

• Speaker #0

  Moi je pense que c'est vraiment très très très difficile pour le secteur dans sa globalité. La lumière, elle est grâce effectivement à ce que vous faites. En vrai, je trouve ça vraiment génial parce que j'estime que nous, on est porteur du futur de la restauration à Paris. Donc, je trouve ça génial que vous puissiez donner la voix effectivement à ces nouvelles practices. Enfin, je suis sûr qu'il y en avait très bien également avant. Attention, je ne sais pas. Mais en tout cas, vous mettez en lumière des choses superbes qui se font dans la restauration. Donc j'espère qu'on y participe. Néanmoins, on a une pression de toutes parts sur ce secteur. Et en fait, quand je dis ça, c'est coût des matières premières, coût de l'énergie, les loyers qui explosent. Tout ça fait que nous, on a de la chance parce qu'on a le vent en poupe. Mais si je dézoome, je me rends compte que c'est quand même très difficile pour le secteur. qu'on a vraiment des contraintes en termes de coûts salariaux, de manque de flexibilité du travail, qui ont des conséquences dramatiques, moi je trouve, sur le secteur. Et c'est vraiment dommage qu'il n'y ait pas plus d'initiatives. Et donc là, je vais parler d'un niveau qui est au-dessus, qui me dépasse. Parce qu'en fait, on est en train de tuer quand même une partie du secteur. Et c'est vraiment dommage.

• Speaker #1

  Et puis les emplois et les savoir-faire qui vont avec.

• Speaker #0

  C'est sûr,

• Speaker #1

  tu as raison. Le secteur vit... Moi, je trouve que c'est difficile parce qu'on a atteint un moment où tu ne peux pas vendre beaucoup plus cher. Et puis, à un moment, tes clients ne vont pas se permettre de dépenser plus que ce qu'ils font aujourd'hui. Puis, tu as tous les coûts qui ont augmenté, les staff costs aussi. Je trouve qu'il y a eu un réalignement très fort post-Covid qui est complètement normal, mais qui est à prendre en compte. Et tu te retrouves avec une équation économique qui est difficile à adresser et qui plus est, je trouve, sur des petits établissements. Quand tu commences à voir ce qui est votre cas, je pense à faire tourner un peu plus, à centraliser les choses, tu t'en sors, tu arrives à jouer un petit peu mieux. Si tu avais, peut-être, je ne sais pas, une dernière question, un conseil à donner à quelqu'un qui se lance aujourd'hui et qui a envie de... Tu as dit, je pense qu'on est le futur ou une partie du futur de la restauration à Paris. Des entrepreneurs ou des chefs ou des professionnels de la restauration qui ont envie de se lancer aujourd'hui, ce serait quoi ton conseil ?

• Speaker #0

  D'un point de vue RH et humain, pas d'un point de vue entrepreneurial, mais qu'est-ce que tu considères que vous a fait la plus grosse différence sur les sept dernières années dans votre aventure ? Je vais effectivement repartir sur la base de ce qu'est la restauration. En fait, c'est des people et je vais revenir sur un point que j'ai abordé en tout début, c'est que notre plus gros asset, c'est vraiment ces people-là. Et donc je trouve qu'il faut vraiment se poser la question, j'ai l'impression que pour beaucoup, lorsqu'ils voient la restauration, ils vont essayer de bricoler par cette question-là, et qu'ils ne la prennent pas au sérieux, et qu'ils se disent « ah oui, non mais en fait, un plongeur ça va être un profil comme ça, un chef de partie, le chef il va avoir cette connaissance et tout ça » . Et moi je ne vois pas du tout les choses de cette manière, je vois que c'est un univers mouvant. On est obligé, et c'est un petit peu ça la chance, de faire monter en compétence des personnes, que c'est un gros challenge. Et si on n'est pas amoureux des people, en vrai, il ne faut pas se mettre dans la restauration. Et donc la restauration, ce n'est pas que dans l'assiette. La restauration, c'est les people. Ce podcast, il est aussi important que la créativité culinaire, que tout ce que vous pouvez servir dans votre restaurant. Bien sûr, c'est un challenge, mais si vous n'aimez pas ça, franchement, il faut reconsidérer votre affinité à... à gérer la restauration et encore plus aujourd'hui. Parce qu'en termes de modèle, sinon je vois que les gens prennent ça par l'autre bout. Donc je veux ouvrir 5 jours sur 7, mais en fait moi aussi j'ai envie de ouvrir 5 jours sur 7. C'est génial d'ouvrir 5 jours sur 7, j'ai envie de travailler. Enfin, pas forcément parce que je suis passionné, mais dans l'absolu, avoir un restaurant qui est ouvert que le midi et qui ferme le soir pour que je sois avec mes enfants et ma femme et qui est fermé le week-end, tout le monde veut ça. Et ce qui me tient éveillé, bien sûr, c'est la mission qu'on s'est donnée et ce que m'apporte à tous les niveaux là-bas au Family, mais c'est aussi et beaucoup les people. et ça C'est parce que c'est sûr que c'est en moi. Enfin, voilà, parce que c'est dans nos personnalités qu'on est très empathiques, qu'on adore les gens, qu'on changeait certaines trajectoires de vie. C'est quelque chose qui, vraiment, on adore. Enfin, moi, en tout cas, j'adore voir ça avec Céline, qu'on aime bien mettre ça en avant, que ça fait partie de nos objectifs. Donc, voilà, c'est se poser la question pour tout et chacun.

• Speaker #1

  Écoute, c'est une très, très belle conclusion. Probablement une des plus belles qu'on ait eue. Merci et bravo. Non, mais tu... En fait, à la fin, c'est un métier d'humain. Et si... si t'es là que pour ce qui se passe dans les poêles et dans les assiettes, ça va pas le faire. Merci beaucoup Billy, c'était hyper intéressant. Félicitations d'avoir construit tout ça sur les 7 dernières années. Et j'imagine qu'il y a plein de choses qui arrivent pour vous avec la fin peut-être de cette fusion et de nouvelles ouvertures. Donc on va suivre tout ça de très près. Merci beaucoup. Un grand merci de mettre tout ça en lumière. Vraiment c'est super et ravi d'avoir participé. Merci. Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si vous l'avez apprécié, Abonnez-vous au podcast, n'hésitez pas à laisser un petit avis et à le partager autour de vous, ça nous aide énormément à le faire grandir. Ce podcast vous est présenté par ROSC, la solution simple et rapide pour recruter du personnel en restauration. Pour en savoir plus, le lien est en description.