Description
Damien Ponsot est Directeur des Ressources Humaines chez VVF.
Formé à la communication et au management, passé par les séjours à l’étranger et les colonies de vacances avec Telligo et l’UCPA et pourtant… flippé.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur de perdre la proximité avec le terrain.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Cette saison, nous partons à la rencontre de DRH, dirigeants, dirigeantes et autres CEO, pour voir si en haut de l'échelle, ça flippe tout pareil. Damien Ponsot est Directeur des ressources humaines chez VVF. Formé à la communication et au management, passé par les séjours à l'étranger et les colonies de vacances avec Telligo ou l'UCPA, et pourtant... flippé.
Bonjour Damien.
Bonjour Etienne.
Est-ce que tu peux nous expliquer ta peur ?
Bien sûr. J'ai peur de perdre la proximité avec le terrain.
Ça veut dire quoi, justement, perdre la proximité avec le terrain ? Quand tu parles de terrain tu parles des équipes ? Tu parles des enjeux plus opérationnels ? Tu parles de quoi ?
C'est exactement ça. Je parle vraiment des enjeux opérationnels, de la connaissance de ces enjeux et de la proximité également, comme tu l'as bien dit, avec les équipes aussi. Je trouve que c'est très important.
Et d'où vient cette peur ? Est-ce que tu as eu des retours depuis que tu as pris tes fonctions de DRH il n'y a pas si longtemps ? De se dire, "ça y est Damien est éloigné du terrain, on ne le voit plus" ou c'est une crainte que tu as, mais qui ne s'est pas exprimée ?
En fait, il y a plusieurs aspects. Alors oui, pour répondre précisément à ta question, j'ai déjà eu des retours avec cette phrase, vraiment, entre guillemets, "t'as pas changé c'est vraiment bien". Donc ça, je le prends vraiment très positivement. Et moi, ça, c'est une de mes volontés. C'est de me dire oui, je peux m'éloigner un petit peu des sujets les plus opérationnels, mais je veux garder ce contact, les connaître, parce qu'à un moment donné, quand on va devoir prendre des décisions, quand on va devoir mettre en place des plans d'action, réfléchir à des situations, si on ne connaît pas l'opérationnel, le terrain, les enjeux au quotidien des managers, le quotidien des équipes, je pense qu'on peut prendre des mauvaises décisions. Et je trouve que c'est très important. Et oui, le dernier aspect (je réponds oui à tout), c'est le fait que ça fait très peu de temps que j'ai pris ce poste de direction des ressources humaines, que je viens de l'opérationnel, et que j'ai toujours, moi en tout cas, apprécié que mes managers, que la direction soient au contact de l'opérationnel.
Est-ce que c'est un moyen aussi pour toi de réassurance dans ce changement de métier ou cette évolution ?
J'ai appris petit à petit à me décrocher et à me dire surtout, "tu ne peux pas être expert de tous les sujets". Donc ça, j'y arrive. Non, c'est vraiment parce que je trouve qu'il est pour moi stratégique pour n'importe quel manager d'avoir un contact formel, informel avec ses équipes, mais surtout d'avoir la connaissance du quotidien. On ne peut pas être expert sur tous les sujets, ça c'est bon c'est acquis. J'ai réussi à me décrocher de ça. Mais c'est surtout ce côté connaissance. Au moins être sachant de ce qui se passe. Encore une fois, prendre les bonnes décisions, savoir en discuter, savoir rassurer, apporter le soutien et les moyens nécessaires aux missions quotidiennes.
Parfois dans la vision qu'on a d'être proche du terrain, pour certains, ils disent qu'il faut connaître tous ses collaborateurs, il faut connaître tout le monde. Toi tu dis plus qu'il faut savoir ce qui se passe sur le terrain en termes de métiers, d'activités, de processus, d'irritants, plus que d'être (même si c'est l'idéal) plus que d'être dans la connaissance de toutes les équipes.
Alors j'ai historiquement beaucoup travaillé avec des grands groupes, je m'occupais de jeunes etc. Donc j'ai plutôt cette facilité à mémoriser les prénoms, savoir un petit peu ce que font les gens. Donc ça c'est plutôt cool de se dire, je connais un peu les collèges, je connais leurs prénoms. Quand on se dit bonjour, on sait que lui il a sa petite famille, on a discuté tout ça, bon ça c'est une chose. Mais oui c'est clairement ça en fait, c'est de se dire, pour reprendre tes mots, quels sont les irritants, quelles sont les difficultés au quotidien, qu'est-ce qu'on peut apporter comme moyen, et à un moment donné si on nous sollicite, on va pas se refaire le sujet à chaque fois et dire "alors qu'est-ce qui se passe, qu'est-ce que tu fais ?", non. Je suis au courant en fait, je sais sur quel poste t'es, je sais ce que tu fais au quotidien, et ce qui est intéressant c'est de pouvoir rentrer dans le vif du sujet directement et d'apporter du positif, encore une fois, du soutien, de l'accompagnement quand c'est nécessaire.
VVF, c'est combien de collaborateurs et de sites ?
Alors, nous avons entre 300 et 400 collaborateurs, collaboratrices permanentes, donc en CDI. On monte en pleine saison jusqu'à 3500 salariés. Donc la différence, c'est 2500-3000 saisonniers que nous recrutons. Et cette année, on a à peu près 90-95 sites sur l'ensemble de la France, alors j'utilise ce terme "continentale" parce qu'on est vraiment sur... La France...
Continentale.
On n'a pas de site sur les îles, sur les dom-toms notamment.
Sinon on serait souvent sur le terrain c'est ça ? *rires*
Un peu plus peut-être ! *rires*
Mais justement, quand on a 80 sites, un nombre de collaborateurs en effet avec cette forte évolution saisonnière... Comment, en plus du multi-site, on arrive à être présent sur le terrain ? Est-ce qu'il n'y a pas un risque finalement à vouloir être sur le terrain, se dire il faut que j'aille sur tous les sites, donc finalement passer son temps à être sur le terrain et pas être sur ce qu'on attend de nous sur les autres missions ?
Je pense qu'on ne peut pas. Il faut se le dire clairement. Je crois que je dois avoir la connaissance de 30 sites sur les 90, 95. Après, on a des équipes de managers qui sont aussi sur le terrain, avec qui on est en contact régulièrement. Et c'est ça aussi l'intérêt, c'est qu'eux-mêmes ont cette culture du terrain, qu'ils nous diffusent, nous infusent toutes ces informations et cette culture-là, et nous, il n'y a plus qu'à suivre aussi le mouvement. Donc on a cette culture, quoi qu'il arrive, du terrain et de rester dans l'opérationnel.
Et c'est arrivé d'être confronté à des collaborateurs des sites que tu n'as pas visités, qui eux ont le sentiment finalement que le DRH n'est jamais sur le terrain ? Comment réagir par rapport à ça ? Parce que la réalité n'est pas celle-ci, mais de leur prisme à eux, ils ne t'ont jamais vu.
Oui, on l'a régulièrement. C'est ce genre de phrase "tu devrais venir un peu plus nous voir", "vous n'êtes pas en contact avec les difficultés". Ce sont des phrases qui sont classiques dans toutes les structures qui sont multisites et un peu disséminées sur un territoire important. Je pense que c'est une impression qui... réelle ou pas, en tout cas, c'est un ressenti, donc il faut la prendre en compte. Et aujourd'hui, il faut rassurer. Il faut rassurer sur le fait que malheureusement on ne peut pas être sur tous les sites, mais on en connaît une bonne partie, on connaît quasiment tout. Donc nous, on a 90, 95 villages vacances, résidences, campings sur toute la France. Globalement, toutes les directrices, tous les directeurs, on les connaît. On est en contact plus ou moins régulièrement. Si on n'est pas trop en contact avec eux, c'est que c'est des bonnes nouvelles, c'est que tout ça se passe bien. Mais on est en contact régulièrement avec eux donc il suffit de discuter un petit peu, les rassurer, prendre en compte aussi leurs sujets, parce qu'en général c'est qu'il y a... tu parlais d'irritants et je pense que oui c'est ça c'est le terme, c'est que quand ils nous donnent ce type de retour, c'est qu'il y a des irritants. Aujourd'hui on discute, on prend en compte les infos et on voit comment on peut les accompagner.
Si dans les gens qui nous écoutent il y a des gens qui prennent des fonctions, en tout cas de RH, dans des univers multisites, le retail ou d'autres, quel conseil tu leur donnes justement pour cette proximité terrain ? Avec cette contrainte du multisite ?
Je pense que la première chose qui fait un petit peu la différence, et mon arrivée chez VVF c'était un petit peu ça, c'est le côté humilité-écoute, et ensuite le côté disponible. Et je pense que ça, ça fait vraiment la différence. On ne va pas passer 3 jours sans nouvelles quand on a une demande. L'idée, c'est d'apporter un maximum au moins de soutien. On ne peut pas avoir toutes les réponses. Et donc ça, je sais que j'ai toujours eu l'honnêteté de dire "écoute, je n'ai pas la réponse. Je sollicite les collègues ou je te mets en contact avec la bonne personne, on se re-tient en courant, on se fait un point par la suite pour voir comment ça évolue". Et je pense que ça, pour moi, c'est les savoir-être les plus importants. Ce côté humilité, écoute, disponibilité. Et puis ensuite, suivi, transparence, c'est très important.
Dans les organisations de manière générale, on a des enjeux d'alignement, on a des enjeux d'harmonisation, de pratique. On sait que quand on est sur du multi-site, moi pour être passé par le monde du retail, chaque site peut avoir une culture, un fonctionnement parfois différent. D'autant plus quand on est parfois éloigné du terrain. C'est quoi les clés ? Parce qu'il doit t'arriver forcément parfois d'avoir des problématiques qui remontent sur des sites, ou la seule personne que tu connais c'est la directrice du site. Alors certes, tu lui fais confiance, mais son regard parfois peut être biaisé sur des sujets. Comment tu t'assures, toi, de prendre les bonnes décisions et comment tu gères ces enjeux d'harmonisation ? Ou est-ce que chaque site a une liberté de fonctionnement ?
Alors, je trouve rigolo ce que tu dis parce qu'en fait, on a cette spécificité chez VVF. C'est qu'une de nos missions, c'est le développement, l'accompagnement dans le développement des territoires. Et donc forcément, on a des sites qui ont une identité régionale, forcément de par leur localisation. Donc ça, il faut leur laisser. C'est aussi ce qui fait le charme, finalement, des sites et ce pourquoi les vacanciers viennent nous voir selon la région. Je pense qu'il y a aussi un autre aspect, c'est l'aspect RH, où là, malheureusement, à part une région spécifique en France qui a un cadre un peu différent au quotidien, pour ne pas la citer, mais globalement le cadre RH, nous sommes garants de ce cadre. Donc par rapport à ces pratiques-là, l'idée c'est justement de garantir une harmonisation et surtout de garantir que le cadre soit respecté, que ce soit le même pour tout le monde, pour des questions même d'équité, pour des questions de suivi aussi global. Sorti de là... On a plutôt tendance à essayer de s'appuyer un maximum sur les spécificités régionales ou locales des sites. Mais il y a quand même un cadre, même au niveau de l'offre, au niveau des produits qu'on propose, où on essaye de rendre cohérent tout ça, même pour une meilleure lecture, que ce soit business, marketing, etc. C'est important. Au niveau du RH, on est quand même garant d'un certain cadre et là-dessus, il faut qu'on le fasse respecter.
Mais par rapport à la dimension managériale, ça veut dire qu'on peut avoir des cultures managériales différentes selon les sites, par rapport à ces enjeux territoriaux de culture, mais finalement aussi de manager. On voit de plus en plus d'organisations qui sont aussi dans le travail sur des modèles managériaux, d'harmonisation des pratiques managériales, avec toujours la fameuse question de "qu'est-ce qu'on laisse en autonomie, en indépendance ou pas". Là, ce que j'entends, c'est que finalement il y a une liberté un peu plus forte sur cette culture managériale, ou j'ai mal compris ?
Oui et non. Oui, alors pour parler de sujets plutôt très opérationnels, on a certains sites qui sont sur des bassins d'emplois très attractifs, donc aucune difficulté pour recruter, donc peut-être une ligne managériale qui va être peut-être différente d'un site qui va avoir des difficultés à recruter, des difficultés à fidéliser, où là peut-être que certaines pratiques vont être adaptées. Maintenant, on recherche nous cette cohérence dans l'organisation managériale. C'est rigolo parce qu'on a entamé une formation un peu globale des managers sur une organisation qu'on nomme "collaborative" avec un partenaire, et l'idée c'est d'amener des fondements qui soient les mêmes pour tout le monde et qu'on puisse un peu aligner nos pratiques, au moins sur les sujets quotidiens, au moins sur les sujets de proximité avec les équipes, et ensuite de faire réfléchir un petit peu sur les postures. Mais donc oui et non, il y a un petit peu ces deux aspects où malgré tout, on avance en essayant aussi de prendre un maximum de retours du terrain et de ne pas non plus rester enfermé dans le "non, il faut que tout le monde soit pareil, il faut que tout le monde fasse pareil" etc.
Et justement dans vos prises de décision aussi, toi ton point de contact ce sont les directeurs de site. En tout cas, est-ce que vous avez des modes opératoires pour intégrer aussi les retours du terrain en dessous de vos directeurs de site dans vos prises de décision pour rester connectés à cette réalité ou ce n'est pas forcément dans les processus qui existent aujourd'hui ?
Il y a eu deux aspects. En plus des directeurs et des directrices de site, on a les directeurs régionaux. C'est une étape « intermédiaire » qui permet d'avoir pour chaque région un découpage classique, d'avoir déjà un point de contact et une personne qui va les guider, les accompagner au quotidien. Outre ça, outre cette organisation, on a quand même la chance d'avoir des équipes du siège, donc des équipes de managers qui se déplacent régulièrement sur les sites. On a des séminaires de lancement de saison, de bilan, on a même des formations régulièrement organisées où on va sur différents sites. Donc il y a tous ces échanges informels qui sont possibles et qui viennent nous nourrir et qui sont ultra importants. Même si c'est de l'informel, c'est toujours très important d'aller communiquer un petit peu avec les équipes, les directeurs, les directrices, les managers intermédiaires, les équipes d'animation, salles, etc. À côté, on a mis en place depuis un an et demi des questionnaires sur différents sujets. Donc on a commencé à travailler un petit peu cette démarche de qualité de vie au travail. Et donc ça, ça nous a permis justement de faire remonter pas mal de choses. Ca, c'est une manière plus formelle de prendre les retours sur divers sujets et de finalement venir nous nourrir plus spécifiquement sur nous, les actions qu'on doit ou qu'on peut mettre en place. Et en plus on a des relations aussi très particulières, mais positivement, avec les équipes du CSE, vraiment très proches, et là-dessus ça nous permet d'avoir... pas dire encore une vision 360 mais en tout cas d'être nourris régulièrement par le terrain.
Donc enjeu de proximité avec le terrain, finalement de ce que j'entends dans ce que tu dis, c'est enjeu avec les équipes, avec les directeurs de site et proximité avec le CSE ?
Oui, on a ces échanges plutôt transparents. On essaie de mettre en place des activités, des actions communes. On est en contact. Ils savent qu'ils peuvent nous solliciter s'il y a des sujets qui sont peut-être un peu plus touchy ou qui nécessitent un peu plus de discrétion, des choses comme ça. Donc, on a ce type de relation.
Aujourd'hui dans ta peur de t'éloigner du terrain, est-ce qu'il y a un sujet dans lequel tu te dis "là je sens que je suis pas assez connecté avec le terrain" ? Lequel ?
Pour prendre ce sujet, je ne sais pas si ça fait un peu marronnier sur ce qu'on voit passer depuis début 2025 mais oui, la santé mentale et les RPS (Risques Psycho-Sociaux), je pense qu'on a beaucoup à faire dessus.
Ce sujet est complexe pour la fonction RH parce que ça suppose de pouvoir réussir à sentir, à percevoir tous les signaux faibles auprès de tous les collaborateurs, ça veut dire tes 3000, 4000, saisonniers, comment on s'y prend ? Est-ce que c'est possible ? Ou est-ce qu'on doit s'appuyer justement sur ton équipe, sur la ligne managériale ? Mais comment on le fait ? C'est quoi les clés pour réussir à anticiper tous ces signaux et éviter des situations qu'aucun DRH a envie de gérer, qui sont compliquées à gérer, avec les risques de santé mentale qui peuvent exister aujourd'hui ?
Alors déjà, si ce n'était pas possible, je pense qu'on ne prendrait pas tous ce sujet très à cœur. Si aujourd'hui, c'est forcément possible. Il y a, je pense, un genre de découpage par étapes à mettre en place. Un audit, je pense que c'est la base de tout plan d'action. C'est un peu d'auditer la situation et de faire un état des lieux.
Vous prenez le pouls régulièrement des équipes, en termes de baromètre ?
Oui, tout à fait. On essaye, justement par l'intermédiaire des questionnaires, ce que je te disais juste avant. Satisfaction au travail, l'INPS aussi. On n'a pas des scores qui sont malheureusement très flatteurs, mais au moins, ça nous fait du grain à moudre. On sait qu'on a du travail là-dessus, donc c'est plutôt positif. Et donc, pour revenir sur la santé mentale, aujourd'hui c'est possible de se dire "oui, on peut aller détecter en écoutant potentiellement les signaux faibles". Aujourd'hui, les premiers retours qu'on a, c'est qu'il y a forcément un enjeu de formation des différentes lignes managériales. Donc ça, c'est un élément. Il y a un autre élément nous qui nous semble important dans cette démarche, c'est d'identifier, en tout cas de faire identifier des accès pour parler de ces sujets-là. Des managers qui sont en difficulté, des collègues qui sont en difficulté au quotidien ou des problématiques. Donc oui, par rapport à ta question, oui c'est possible. En tout cas, on a cette volonté d'y arriver. Par l'intermédiaire déjà des premiers questionnaires qu'on a envoyés on arrive aussi à avoir un petit peu d'informations, donc ça c'est plutôt intéressant. Aujourd'hui, par rapport à différents audits qu'on a pu faire, ou aux différentes remontées aussi qu'on a du terrain, l'idée c'est d'aller déjà former les lignes managériales, donc les managers, pour savoir ce qu'il faut écouter, savoir ce qu'il faut regarder, peut-être aussi adapter sa posture par rapport aux sollicitations qu'on peut avoir du terrain. Donc ça, c'est très important. Il y a des formations qui sont dédiées en plus à ça, donc ça c'est top. On a commencé à tester différents modèles, et un autre angle qui nous semble important, c'est d'avoir, quoi qu'il arrive, soit une ou des personnes qui sont accessibles pour ces sujets-là. Est-ce que ce n'est pas l'intermédiaire de personnes ? Est-ce que ce n'est pas l'intermédiaire peut-être de plateformes dédiées, adaptées ? Et donc, on a en tout cas déjà ces deux angles qui nous semblent importants et qui vont nous permettre, je pense, déjà de commencer, d'amorcer une démarche par rapport à tout ce qui est santé mentale et RPS.
Tu évoquais tout à l'heure le fait d'être passé de l'opérationnel à la fonction RH. Est-ce que ton regard sur la fonction RH, sur ces enjeux de proximité terrain, a évolué ? Est-ce que tu t'es rendu compte de certaines réalités que tu ne percevais pas en tant qu'opérationnel ou pas du tout ? Est-ce que ça a changé ta vision des RH et de leur présence sur le terrain ?
Non, globalement non. Sur certains aspects très pratiques, on a eu l'occasion d'en discuter, oui c'est différent et peut-être que je ne m'attendais pas à être autant garant du cadre RH. Passé ça, pour moi, j'ai toujours eu la volonté de faire en sorte que dans mon management je sois proche aussi bien des équipes que des sujets. Ce qui m'a un petit peu aussi facilité cette analyse et cette volonté, c'est qu'en tant que chargé de recrutement, responsable recrutement, quoi qu'il arrive il faut un minimum connaître un petit peu les enjeux du terrain. Quand vous recrutez un profil sur une équipe commerciale, comptable, même plus technique sur des sujets de DSI, numérique, tout ça, vous avez quand même la nécessité au moins de connaître le quotidien, de savoir où se situe ce maillon dans la chaîne complète. Et donc ça, je pense que ça a aussi nourri cette volonté de garder la proximité. Et je suis un fervent défenseur du fait qu'un manager doit être proche du terrain, des équipes, au moins pour être en mesure d'apporter un maximum de soutien et d'accompagnement.
Par rapport à ce que tu évoquais juste avant, pour toi, est-ce que les RH sont trop garants du cadre ? Et je complète ma question, est-ce qu'ils le sont par nécessité ou par envie ou parce que c'est un moyen d'avoir une place dans l'organisation ? Comment tu apprécies cette notion de "garant du cadre" ?
C'est une super question. Outre le fait de mettre en valeur l'humain et de rendre, c'est très pragmatique, mais de cette ressource la plus optimale possible pour la structure, je pense que c'est le job aussi des RH aujourd'hui. Aujourd'hui on a des spécialistes en paye, en administration du personnel (pour pas dire des experts), on a des spécialistes dans le droit du travail, pour les relations au quotidien que ce soit avec les relations sociales ou les relations avec les salariés. Pour moi, ça fait partie du job d'être garant. Maintenant, nous ne sommes pas les seuls garants. On a la direction générale, on a les managers aussi qui sont garants de ce cadre. Donc je pense que c'est un travail d'équipe. Aujourd'hui, au quotidien, on le voit. On est sollicité pour différentes questions, mais pas seulement de se dire « mais comment je fais là ? ». Non, c'est des discussions qu'on peut avoir sur ces sujets-là. Mais je pense qu'être garant, ça fait partie du job des RH. Mais c'est un job qui est collectif, encore une fois, avec la DG, avec les managers. Et je pense que ça, on en est plutôt tous conscients aujourd'hui.
Et comment on arrive sur des organisations où tout le monde n'est pas conscient ? C'est quoi pour toi les clés pour réussir à ce que tout le monde prenne conscience de cette co-responsabilité ?
Cette co-responsabilité, je pense qu'elle est discutée. Elle est calée à différents moments. Quand on fait par exemple des revues managériales, quand on fait des lancements de saison ou des bilans. C'est important qu'on en discute de ce cadre et qu'on soit conscient qu'on doit tous le mettre en avant ce cadre. Et ça passe par l'exemplarité, ça passe par nous potentiellement, par de la formation, de l'accompagnement avec des outils. On est en train de travailler aussi sur des outils qui vont permettre aux managers de peut-être gagner en autonomie ou peut-être d'améliorer ou de faire évoluer certains aspects de leur management. Et ça ça se discute en tout cas, et ça se cale. On n'est pas là pour éduquer ou quoi que ce soit, mais on est là, je pense, de toute façon, pour soutenir un petit peu cette base et faire en sorte qu'on puisse la soutenir et la diffuser tous ensemble.
Aujourd'hui, si tu devais te donner les trois enjeux forts de la fonction RH ? Je mets en premier (ce n'est pas forcément dans l'ordre) cette dimension proximité du terrain que tu évoques, ce serait quoi les deux autres axes pour toi importants de la fonction ?
Proximité, il n'y a pas de débat. En tout cas, pour moi, c'est ultra important. On ne peut pas être déconnecté. Le deuxième axe, ça serait être... peut-être plus présent et plus précis dans l'aide à la décision, par nos indicateurs, par le travail sur la data, par les tableaux de bord qu'on va mettre en place. Et le troisième enjeu, ça serait de... de fournir, d'avoir les moyens de simplifier peut-être les pratiques au quotidien en amenant outils, digitalisation. Et là, je t'ai donné les trois enjeux que je vais avoir cette année et qui me semblent, quoi qu'il arrive, importants pour n'importe quelle fonction RH.
Le premier semble déjà bien amorcé de ce qu'on discute depuis tout à l'heure.
Il faut le garder.
Et pour toi les outils digitaux justement, ils peuvent aider à renforcer cette proximité avec le terrain ou à l'inverse, ils nous amènent plutôt à un risque d'éloignement ?
Je pense que le fait d'un petit peu décentraliser ces termes pratiques et de rendre de l'autonomie au terrain, ça peut nous éloigner finalement de tous les contacts qu'on a au quotidien avec les équipes. Mais aujourd'hui, le but n'est pas là. Quoi qu'il arrive, pour prendre cet exemple aujourd'hui de l'outil de recrutement qu'on a déployé il y a maintenant deux ans, on est quoi qu'il arrive en soutien des équipes. Et que malgré tout, même s'ils sont autonomes sur la partie recrutement, quasi aujourd'hui, il y a toujours du soutien et de l'accompagnement qui est fait à côté. On forme les nouveaux arrivants, nous la plateforme aussi on essaie de la faire évoluer donc on prend aussi le remonté et les difficultés qu'ils peuvent avoir si on peut essayer de les simplifier etc. Et l'objectif il est là quoi qu'il arrive. Aujourd'hui de toute façon même si on donne de l'autonomie, il ne faut pas s'arrêter là. Il faut voir comment ça se passe, est-ce qu'il y a des choses peut-être à faire évoluer, et les pratiques qu'on va avoir en début d'année 2025 avec tel nouvel outil ou nouveau process qu'on a déployé collectivement, à la fin de l'année ça sera certainement différent tout ça. Donc je pense qu'après c'est à nous, équipe RH, sur ces différentes parties, de quoi qu'il arrive garder le contact et de rester toujours pas trop loin pour être toujours conscient des enjeux et des irritants pour reprendre ce terme.
On arrive bientôt à la fin du podcast. Il me reste quelques questions, notamment une sur les gens qui nous écoutent. Quel conseil tu leur donnerais, en tout cas à tes pairs, pour éviter cet éloignement, si cette peur est partagée par des gens qui nous écoutent, quel conseil tu leur donnes ?
De mixer des points de contact entre l'informel et le formel. Et je trouve que c'est super important d'avoir des rituels, donc de formaliser des moments de rencontre, d'échange, de soit de descente d'informations ou de remontée d'informations. Mais je pense aussi que l'informel est super important pour justement peut-être avoir aussi ces signaux faibles. Et donc garder cette connaissance qu'on a de nos équipes, des équipes. C'est pour moi un mix qui est important et très intéressant.
Et hormis la peur, c'est quoi l'émotion qui est la plus présente dans ton quotidien de DRH ?
La positivité. Ça va bien se passer. Voilà, un peu d'humain, un peu de relationnel. Et c'est vrai que malgré tout, on reste dans un cadre professionnel et que le plus important, il restera toujours dans le cadre personnel.
C'est important dans la fonction RH de positiver, de mentaliser en tout cas les réussites pour emmener les équipes ?
Je pense que l'état d'esprit et la ferveur qu'on va mettre dans les projets, dans les idées, dans le quotidien, je pense que oui, ça fait partie des choses qui sont importantes à diffuser, à transmettre. En tout cas ce n'est pas du paraître, mais oui, vraiment je pense.
Donc le DRH est à la fois gardien du cadre et gardien de cette positive attitude ?
Ouais, je le vois comme ça. Pour ma part, après chacun verra ce qu'il en pense, mais pour ma part oui.
Merci Damien.
Je t'en prie. Merci Etienne.
Merci d'avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par L'Étincelle RH, en partenariat avec Ideuzo. Envie de partager vos peurs ? Vous pouvez nous contacter sur LinkedIn. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !
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Damien Ponsot est Directeur des Ressources Humaines chez VVF.
Formé à la communication et au management, passé par les séjours à l’étranger et les colonies de vacances avec Telligo et l’UCPA et pourtant… flippé.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur de perdre la proximité avec le terrain.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Cette saison, nous partons à la rencontre de DRH, dirigeants, dirigeantes et autres CEO, pour voir si en haut de l'échelle, ça flippe tout pareil. Damien Ponsot est Directeur des ressources humaines chez VVF. Formé à la communication et au management, passé par les séjours à l'étranger et les colonies de vacances avec Telligo ou l'UCPA, et pourtant... flippé.
Bonjour Damien.
Bonjour Etienne.
Est-ce que tu peux nous expliquer ta peur ?
Bien sûr. J'ai peur de perdre la proximité avec le terrain.
Ça veut dire quoi, justement, perdre la proximité avec le terrain ? Quand tu parles de terrain tu parles des équipes ? Tu parles des enjeux plus opérationnels ? Tu parles de quoi ?
C'est exactement ça. Je parle vraiment des enjeux opérationnels, de la connaissance de ces enjeux et de la proximité également, comme tu l'as bien dit, avec les équipes aussi. Je trouve que c'est très important.
Et d'où vient cette peur ? Est-ce que tu as eu des retours depuis que tu as pris tes fonctions de DRH il n'y a pas si longtemps ? De se dire, "ça y est Damien est éloigné du terrain, on ne le voit plus" ou c'est une crainte que tu as, mais qui ne s'est pas exprimée ?
En fait, il y a plusieurs aspects. Alors oui, pour répondre précisément à ta question, j'ai déjà eu des retours avec cette phrase, vraiment, entre guillemets, "t'as pas changé c'est vraiment bien". Donc ça, je le prends vraiment très positivement. Et moi, ça, c'est une de mes volontés. C'est de me dire oui, je peux m'éloigner un petit peu des sujets les plus opérationnels, mais je veux garder ce contact, les connaître, parce qu'à un moment donné, quand on va devoir prendre des décisions, quand on va devoir mettre en place des plans d'action, réfléchir à des situations, si on ne connaît pas l'opérationnel, le terrain, les enjeux au quotidien des managers, le quotidien des équipes, je pense qu'on peut prendre des mauvaises décisions. Et je trouve que c'est très important. Et oui, le dernier aspect (je réponds oui à tout), c'est le fait que ça fait très peu de temps que j'ai pris ce poste de direction des ressources humaines, que je viens de l'opérationnel, et que j'ai toujours, moi en tout cas, apprécié que mes managers, que la direction soient au contact de l'opérationnel.
Est-ce que c'est un moyen aussi pour toi de réassurance dans ce changement de métier ou cette évolution ?
J'ai appris petit à petit à me décrocher et à me dire surtout, "tu ne peux pas être expert de tous les sujets". Donc ça, j'y arrive. Non, c'est vraiment parce que je trouve qu'il est pour moi stratégique pour n'importe quel manager d'avoir un contact formel, informel avec ses équipes, mais surtout d'avoir la connaissance du quotidien. On ne peut pas être expert sur tous les sujets, ça c'est bon c'est acquis. J'ai réussi à me décrocher de ça. Mais c'est surtout ce côté connaissance. Au moins être sachant de ce qui se passe. Encore une fois, prendre les bonnes décisions, savoir en discuter, savoir rassurer, apporter le soutien et les moyens nécessaires aux missions quotidiennes.
Parfois dans la vision qu'on a d'être proche du terrain, pour certains, ils disent qu'il faut connaître tous ses collaborateurs, il faut connaître tout le monde. Toi tu dis plus qu'il faut savoir ce qui se passe sur le terrain en termes de métiers, d'activités, de processus, d'irritants, plus que d'être (même si c'est l'idéal) plus que d'être dans la connaissance de toutes les équipes.
Alors j'ai historiquement beaucoup travaillé avec des grands groupes, je m'occupais de jeunes etc. Donc j'ai plutôt cette facilité à mémoriser les prénoms, savoir un petit peu ce que font les gens. Donc ça c'est plutôt cool de se dire, je connais un peu les collèges, je connais leurs prénoms. Quand on se dit bonjour, on sait que lui il a sa petite famille, on a discuté tout ça, bon ça c'est une chose. Mais oui c'est clairement ça en fait, c'est de se dire, pour reprendre tes mots, quels sont les irritants, quelles sont les difficultés au quotidien, qu'est-ce qu'on peut apporter comme moyen, et à un moment donné si on nous sollicite, on va pas se refaire le sujet à chaque fois et dire "alors qu'est-ce qui se passe, qu'est-ce que tu fais ?", non. Je suis au courant en fait, je sais sur quel poste t'es, je sais ce que tu fais au quotidien, et ce qui est intéressant c'est de pouvoir rentrer dans le vif du sujet directement et d'apporter du positif, encore une fois, du soutien, de l'accompagnement quand c'est nécessaire.
VVF, c'est combien de collaborateurs et de sites ?
Alors, nous avons entre 300 et 400 collaborateurs, collaboratrices permanentes, donc en CDI. On monte en pleine saison jusqu'à 3500 salariés. Donc la différence, c'est 2500-3000 saisonniers que nous recrutons. Et cette année, on a à peu près 90-95 sites sur l'ensemble de la France, alors j'utilise ce terme "continentale" parce qu'on est vraiment sur... La France...
Continentale.
On n'a pas de site sur les îles, sur les dom-toms notamment.
Sinon on serait souvent sur le terrain c'est ça ? *rires*
Un peu plus peut-être ! *rires*
Mais justement, quand on a 80 sites, un nombre de collaborateurs en effet avec cette forte évolution saisonnière... Comment, en plus du multi-site, on arrive à être présent sur le terrain ? Est-ce qu'il n'y a pas un risque finalement à vouloir être sur le terrain, se dire il faut que j'aille sur tous les sites, donc finalement passer son temps à être sur le terrain et pas être sur ce qu'on attend de nous sur les autres missions ?
Je pense qu'on ne peut pas. Il faut se le dire clairement. Je crois que je dois avoir la connaissance de 30 sites sur les 90, 95. Après, on a des équipes de managers qui sont aussi sur le terrain, avec qui on est en contact régulièrement. Et c'est ça aussi l'intérêt, c'est qu'eux-mêmes ont cette culture du terrain, qu'ils nous diffusent, nous infusent toutes ces informations et cette culture-là, et nous, il n'y a plus qu'à suivre aussi le mouvement. Donc on a cette culture, quoi qu'il arrive, du terrain et de rester dans l'opérationnel.
Et c'est arrivé d'être confronté à des collaborateurs des sites que tu n'as pas visités, qui eux ont le sentiment finalement que le DRH n'est jamais sur le terrain ? Comment réagir par rapport à ça ? Parce que la réalité n'est pas celle-ci, mais de leur prisme à eux, ils ne t'ont jamais vu.
Oui, on l'a régulièrement. C'est ce genre de phrase "tu devrais venir un peu plus nous voir", "vous n'êtes pas en contact avec les difficultés". Ce sont des phrases qui sont classiques dans toutes les structures qui sont multisites et un peu disséminées sur un territoire important. Je pense que c'est une impression qui... réelle ou pas, en tout cas, c'est un ressenti, donc il faut la prendre en compte. Et aujourd'hui, il faut rassurer. Il faut rassurer sur le fait que malheureusement on ne peut pas être sur tous les sites, mais on en connaît une bonne partie, on connaît quasiment tout. Donc nous, on a 90, 95 villages vacances, résidences, campings sur toute la France. Globalement, toutes les directrices, tous les directeurs, on les connaît. On est en contact plus ou moins régulièrement. Si on n'est pas trop en contact avec eux, c'est que c'est des bonnes nouvelles, c'est que tout ça se passe bien. Mais on est en contact régulièrement avec eux donc il suffit de discuter un petit peu, les rassurer, prendre en compte aussi leurs sujets, parce qu'en général c'est qu'il y a... tu parlais d'irritants et je pense que oui c'est ça c'est le terme, c'est que quand ils nous donnent ce type de retour, c'est qu'il y a des irritants. Aujourd'hui on discute, on prend en compte les infos et on voit comment on peut les accompagner.
Si dans les gens qui nous écoutent il y a des gens qui prennent des fonctions, en tout cas de RH, dans des univers multisites, le retail ou d'autres, quel conseil tu leur donnes justement pour cette proximité terrain ? Avec cette contrainte du multisite ?
Je pense que la première chose qui fait un petit peu la différence, et mon arrivée chez VVF c'était un petit peu ça, c'est le côté humilité-écoute, et ensuite le côté disponible. Et je pense que ça, ça fait vraiment la différence. On ne va pas passer 3 jours sans nouvelles quand on a une demande. L'idée, c'est d'apporter un maximum au moins de soutien. On ne peut pas avoir toutes les réponses. Et donc ça, je sais que j'ai toujours eu l'honnêteté de dire "écoute, je n'ai pas la réponse. Je sollicite les collègues ou je te mets en contact avec la bonne personne, on se re-tient en courant, on se fait un point par la suite pour voir comment ça évolue". Et je pense que ça, pour moi, c'est les savoir-être les plus importants. Ce côté humilité, écoute, disponibilité. Et puis ensuite, suivi, transparence, c'est très important.
Dans les organisations de manière générale, on a des enjeux d'alignement, on a des enjeux d'harmonisation, de pratique. On sait que quand on est sur du multi-site, moi pour être passé par le monde du retail, chaque site peut avoir une culture, un fonctionnement parfois différent. D'autant plus quand on est parfois éloigné du terrain. C'est quoi les clés ? Parce qu'il doit t'arriver forcément parfois d'avoir des problématiques qui remontent sur des sites, ou la seule personne que tu connais c'est la directrice du site. Alors certes, tu lui fais confiance, mais son regard parfois peut être biaisé sur des sujets. Comment tu t'assures, toi, de prendre les bonnes décisions et comment tu gères ces enjeux d'harmonisation ? Ou est-ce que chaque site a une liberté de fonctionnement ?
Alors, je trouve rigolo ce que tu dis parce qu'en fait, on a cette spécificité chez VVF. C'est qu'une de nos missions, c'est le développement, l'accompagnement dans le développement des territoires. Et donc forcément, on a des sites qui ont une identité régionale, forcément de par leur localisation. Donc ça, il faut leur laisser. C'est aussi ce qui fait le charme, finalement, des sites et ce pourquoi les vacanciers viennent nous voir selon la région. Je pense qu'il y a aussi un autre aspect, c'est l'aspect RH, où là, malheureusement, à part une région spécifique en France qui a un cadre un peu différent au quotidien, pour ne pas la citer, mais globalement le cadre RH, nous sommes garants de ce cadre. Donc par rapport à ces pratiques-là, l'idée c'est justement de garantir une harmonisation et surtout de garantir que le cadre soit respecté, que ce soit le même pour tout le monde, pour des questions même d'équité, pour des questions de suivi aussi global. Sorti de là... On a plutôt tendance à essayer de s'appuyer un maximum sur les spécificités régionales ou locales des sites. Mais il y a quand même un cadre, même au niveau de l'offre, au niveau des produits qu'on propose, où on essaye de rendre cohérent tout ça, même pour une meilleure lecture, que ce soit business, marketing, etc. C'est important. Au niveau du RH, on est quand même garant d'un certain cadre et là-dessus, il faut qu'on le fasse respecter.
Mais par rapport à la dimension managériale, ça veut dire qu'on peut avoir des cultures managériales différentes selon les sites, par rapport à ces enjeux territoriaux de culture, mais finalement aussi de manager. On voit de plus en plus d'organisations qui sont aussi dans le travail sur des modèles managériaux, d'harmonisation des pratiques managériales, avec toujours la fameuse question de "qu'est-ce qu'on laisse en autonomie, en indépendance ou pas". Là, ce que j'entends, c'est que finalement il y a une liberté un peu plus forte sur cette culture managériale, ou j'ai mal compris ?
Oui et non. Oui, alors pour parler de sujets plutôt très opérationnels, on a certains sites qui sont sur des bassins d'emplois très attractifs, donc aucune difficulté pour recruter, donc peut-être une ligne managériale qui va être peut-être différente d'un site qui va avoir des difficultés à recruter, des difficultés à fidéliser, où là peut-être que certaines pratiques vont être adaptées. Maintenant, on recherche nous cette cohérence dans l'organisation managériale. C'est rigolo parce qu'on a entamé une formation un peu globale des managers sur une organisation qu'on nomme "collaborative" avec un partenaire, et l'idée c'est d'amener des fondements qui soient les mêmes pour tout le monde et qu'on puisse un peu aligner nos pratiques, au moins sur les sujets quotidiens, au moins sur les sujets de proximité avec les équipes, et ensuite de faire réfléchir un petit peu sur les postures. Mais donc oui et non, il y a un petit peu ces deux aspects où malgré tout, on avance en essayant aussi de prendre un maximum de retours du terrain et de ne pas non plus rester enfermé dans le "non, il faut que tout le monde soit pareil, il faut que tout le monde fasse pareil" etc.
Et justement dans vos prises de décision aussi, toi ton point de contact ce sont les directeurs de site. En tout cas, est-ce que vous avez des modes opératoires pour intégrer aussi les retours du terrain en dessous de vos directeurs de site dans vos prises de décision pour rester connectés à cette réalité ou ce n'est pas forcément dans les processus qui existent aujourd'hui ?
Il y a eu deux aspects. En plus des directeurs et des directrices de site, on a les directeurs régionaux. C'est une étape « intermédiaire » qui permet d'avoir pour chaque région un découpage classique, d'avoir déjà un point de contact et une personne qui va les guider, les accompagner au quotidien. Outre ça, outre cette organisation, on a quand même la chance d'avoir des équipes du siège, donc des équipes de managers qui se déplacent régulièrement sur les sites. On a des séminaires de lancement de saison, de bilan, on a même des formations régulièrement organisées où on va sur différents sites. Donc il y a tous ces échanges informels qui sont possibles et qui viennent nous nourrir et qui sont ultra importants. Même si c'est de l'informel, c'est toujours très important d'aller communiquer un petit peu avec les équipes, les directeurs, les directrices, les managers intermédiaires, les équipes d'animation, salles, etc. À côté, on a mis en place depuis un an et demi des questionnaires sur différents sujets. Donc on a commencé à travailler un petit peu cette démarche de qualité de vie au travail. Et donc ça, ça nous a permis justement de faire remonter pas mal de choses. Ca, c'est une manière plus formelle de prendre les retours sur divers sujets et de finalement venir nous nourrir plus spécifiquement sur nous, les actions qu'on doit ou qu'on peut mettre en place. Et en plus on a des relations aussi très particulières, mais positivement, avec les équipes du CSE, vraiment très proches, et là-dessus ça nous permet d'avoir... pas dire encore une vision 360 mais en tout cas d'être nourris régulièrement par le terrain.
Donc enjeu de proximité avec le terrain, finalement de ce que j'entends dans ce que tu dis, c'est enjeu avec les équipes, avec les directeurs de site et proximité avec le CSE ?
Oui, on a ces échanges plutôt transparents. On essaie de mettre en place des activités, des actions communes. On est en contact. Ils savent qu'ils peuvent nous solliciter s'il y a des sujets qui sont peut-être un peu plus touchy ou qui nécessitent un peu plus de discrétion, des choses comme ça. Donc, on a ce type de relation.
Aujourd'hui dans ta peur de t'éloigner du terrain, est-ce qu'il y a un sujet dans lequel tu te dis "là je sens que je suis pas assez connecté avec le terrain" ? Lequel ?
Pour prendre ce sujet, je ne sais pas si ça fait un peu marronnier sur ce qu'on voit passer depuis début 2025 mais oui, la santé mentale et les RPS (Risques Psycho-Sociaux), je pense qu'on a beaucoup à faire dessus.
Ce sujet est complexe pour la fonction RH parce que ça suppose de pouvoir réussir à sentir, à percevoir tous les signaux faibles auprès de tous les collaborateurs, ça veut dire tes 3000, 4000, saisonniers, comment on s'y prend ? Est-ce que c'est possible ? Ou est-ce qu'on doit s'appuyer justement sur ton équipe, sur la ligne managériale ? Mais comment on le fait ? C'est quoi les clés pour réussir à anticiper tous ces signaux et éviter des situations qu'aucun DRH a envie de gérer, qui sont compliquées à gérer, avec les risques de santé mentale qui peuvent exister aujourd'hui ?
Alors déjà, si ce n'était pas possible, je pense qu'on ne prendrait pas tous ce sujet très à cœur. Si aujourd'hui, c'est forcément possible. Il y a, je pense, un genre de découpage par étapes à mettre en place. Un audit, je pense que c'est la base de tout plan d'action. C'est un peu d'auditer la situation et de faire un état des lieux.
Vous prenez le pouls régulièrement des équipes, en termes de baromètre ?
Oui, tout à fait. On essaye, justement par l'intermédiaire des questionnaires, ce que je te disais juste avant. Satisfaction au travail, l'INPS aussi. On n'a pas des scores qui sont malheureusement très flatteurs, mais au moins, ça nous fait du grain à moudre. On sait qu'on a du travail là-dessus, donc c'est plutôt positif. Et donc, pour revenir sur la santé mentale, aujourd'hui c'est possible de se dire "oui, on peut aller détecter en écoutant potentiellement les signaux faibles". Aujourd'hui, les premiers retours qu'on a, c'est qu'il y a forcément un enjeu de formation des différentes lignes managériales. Donc ça, c'est un élément. Il y a un autre élément nous qui nous semble important dans cette démarche, c'est d'identifier, en tout cas de faire identifier des accès pour parler de ces sujets-là. Des managers qui sont en difficulté, des collègues qui sont en difficulté au quotidien ou des problématiques. Donc oui, par rapport à ta question, oui c'est possible. En tout cas, on a cette volonté d'y arriver. Par l'intermédiaire déjà des premiers questionnaires qu'on a envoyés on arrive aussi à avoir un petit peu d'informations, donc ça c'est plutôt intéressant. Aujourd'hui, par rapport à différents audits qu'on a pu faire, ou aux différentes remontées aussi qu'on a du terrain, l'idée c'est d'aller déjà former les lignes managériales, donc les managers, pour savoir ce qu'il faut écouter, savoir ce qu'il faut regarder, peut-être aussi adapter sa posture par rapport aux sollicitations qu'on peut avoir du terrain. Donc ça, c'est très important. Il y a des formations qui sont dédiées en plus à ça, donc ça c'est top. On a commencé à tester différents modèles, et un autre angle qui nous semble important, c'est d'avoir, quoi qu'il arrive, soit une ou des personnes qui sont accessibles pour ces sujets-là. Est-ce que ce n'est pas l'intermédiaire de personnes ? Est-ce que ce n'est pas l'intermédiaire peut-être de plateformes dédiées, adaptées ? Et donc, on a en tout cas déjà ces deux angles qui nous semblent importants et qui vont nous permettre, je pense, déjà de commencer, d'amorcer une démarche par rapport à tout ce qui est santé mentale et RPS.
Tu évoquais tout à l'heure le fait d'être passé de l'opérationnel à la fonction RH. Est-ce que ton regard sur la fonction RH, sur ces enjeux de proximité terrain, a évolué ? Est-ce que tu t'es rendu compte de certaines réalités que tu ne percevais pas en tant qu'opérationnel ou pas du tout ? Est-ce que ça a changé ta vision des RH et de leur présence sur le terrain ?
Non, globalement non. Sur certains aspects très pratiques, on a eu l'occasion d'en discuter, oui c'est différent et peut-être que je ne m'attendais pas à être autant garant du cadre RH. Passé ça, pour moi, j'ai toujours eu la volonté de faire en sorte que dans mon management je sois proche aussi bien des équipes que des sujets. Ce qui m'a un petit peu aussi facilité cette analyse et cette volonté, c'est qu'en tant que chargé de recrutement, responsable recrutement, quoi qu'il arrive il faut un minimum connaître un petit peu les enjeux du terrain. Quand vous recrutez un profil sur une équipe commerciale, comptable, même plus technique sur des sujets de DSI, numérique, tout ça, vous avez quand même la nécessité au moins de connaître le quotidien, de savoir où se situe ce maillon dans la chaîne complète. Et donc ça, je pense que ça a aussi nourri cette volonté de garder la proximité. Et je suis un fervent défenseur du fait qu'un manager doit être proche du terrain, des équipes, au moins pour être en mesure d'apporter un maximum de soutien et d'accompagnement.
Par rapport à ce que tu évoquais juste avant, pour toi, est-ce que les RH sont trop garants du cadre ? Et je complète ma question, est-ce qu'ils le sont par nécessité ou par envie ou parce que c'est un moyen d'avoir une place dans l'organisation ? Comment tu apprécies cette notion de "garant du cadre" ?
C'est une super question. Outre le fait de mettre en valeur l'humain et de rendre, c'est très pragmatique, mais de cette ressource la plus optimale possible pour la structure, je pense que c'est le job aussi des RH aujourd'hui. Aujourd'hui on a des spécialistes en paye, en administration du personnel (pour pas dire des experts), on a des spécialistes dans le droit du travail, pour les relations au quotidien que ce soit avec les relations sociales ou les relations avec les salariés. Pour moi, ça fait partie du job d'être garant. Maintenant, nous ne sommes pas les seuls garants. On a la direction générale, on a les managers aussi qui sont garants de ce cadre. Donc je pense que c'est un travail d'équipe. Aujourd'hui, au quotidien, on le voit. On est sollicité pour différentes questions, mais pas seulement de se dire « mais comment je fais là ? ». Non, c'est des discussions qu'on peut avoir sur ces sujets-là. Mais je pense qu'être garant, ça fait partie du job des RH. Mais c'est un job qui est collectif, encore une fois, avec la DG, avec les managers. Et je pense que ça, on en est plutôt tous conscients aujourd'hui.
Et comment on arrive sur des organisations où tout le monde n'est pas conscient ? C'est quoi pour toi les clés pour réussir à ce que tout le monde prenne conscience de cette co-responsabilité ?
Cette co-responsabilité, je pense qu'elle est discutée. Elle est calée à différents moments. Quand on fait par exemple des revues managériales, quand on fait des lancements de saison ou des bilans. C'est important qu'on en discute de ce cadre et qu'on soit conscient qu'on doit tous le mettre en avant ce cadre. Et ça passe par l'exemplarité, ça passe par nous potentiellement, par de la formation, de l'accompagnement avec des outils. On est en train de travailler aussi sur des outils qui vont permettre aux managers de peut-être gagner en autonomie ou peut-être d'améliorer ou de faire évoluer certains aspects de leur management. Et ça ça se discute en tout cas, et ça se cale. On n'est pas là pour éduquer ou quoi que ce soit, mais on est là, je pense, de toute façon, pour soutenir un petit peu cette base et faire en sorte qu'on puisse la soutenir et la diffuser tous ensemble.
Aujourd'hui, si tu devais te donner les trois enjeux forts de la fonction RH ? Je mets en premier (ce n'est pas forcément dans l'ordre) cette dimension proximité du terrain que tu évoques, ce serait quoi les deux autres axes pour toi importants de la fonction ?
Proximité, il n'y a pas de débat. En tout cas, pour moi, c'est ultra important. On ne peut pas être déconnecté. Le deuxième axe, ça serait être... peut-être plus présent et plus précis dans l'aide à la décision, par nos indicateurs, par le travail sur la data, par les tableaux de bord qu'on va mettre en place. Et le troisième enjeu, ça serait de... de fournir, d'avoir les moyens de simplifier peut-être les pratiques au quotidien en amenant outils, digitalisation. Et là, je t'ai donné les trois enjeux que je vais avoir cette année et qui me semblent, quoi qu'il arrive, importants pour n'importe quelle fonction RH.
Le premier semble déjà bien amorcé de ce qu'on discute depuis tout à l'heure.
Il faut le garder.
Et pour toi les outils digitaux justement, ils peuvent aider à renforcer cette proximité avec le terrain ou à l'inverse, ils nous amènent plutôt à un risque d'éloignement ?
Je pense que le fait d'un petit peu décentraliser ces termes pratiques et de rendre de l'autonomie au terrain, ça peut nous éloigner finalement de tous les contacts qu'on a au quotidien avec les équipes. Mais aujourd'hui, le but n'est pas là. Quoi qu'il arrive, pour prendre cet exemple aujourd'hui de l'outil de recrutement qu'on a déployé il y a maintenant deux ans, on est quoi qu'il arrive en soutien des équipes. Et que malgré tout, même s'ils sont autonomes sur la partie recrutement, quasi aujourd'hui, il y a toujours du soutien et de l'accompagnement qui est fait à côté. On forme les nouveaux arrivants, nous la plateforme aussi on essaie de la faire évoluer donc on prend aussi le remonté et les difficultés qu'ils peuvent avoir si on peut essayer de les simplifier etc. Et l'objectif il est là quoi qu'il arrive. Aujourd'hui de toute façon même si on donne de l'autonomie, il ne faut pas s'arrêter là. Il faut voir comment ça se passe, est-ce qu'il y a des choses peut-être à faire évoluer, et les pratiques qu'on va avoir en début d'année 2025 avec tel nouvel outil ou nouveau process qu'on a déployé collectivement, à la fin de l'année ça sera certainement différent tout ça. Donc je pense qu'après c'est à nous, équipe RH, sur ces différentes parties, de quoi qu'il arrive garder le contact et de rester toujours pas trop loin pour être toujours conscient des enjeux et des irritants pour reprendre ce terme.
On arrive bientôt à la fin du podcast. Il me reste quelques questions, notamment une sur les gens qui nous écoutent. Quel conseil tu leur donnerais, en tout cas à tes pairs, pour éviter cet éloignement, si cette peur est partagée par des gens qui nous écoutent, quel conseil tu leur donnes ?
De mixer des points de contact entre l'informel et le formel. Et je trouve que c'est super important d'avoir des rituels, donc de formaliser des moments de rencontre, d'échange, de soit de descente d'informations ou de remontée d'informations. Mais je pense aussi que l'informel est super important pour justement peut-être avoir aussi ces signaux faibles. Et donc garder cette connaissance qu'on a de nos équipes, des équipes. C'est pour moi un mix qui est important et très intéressant.
Et hormis la peur, c'est quoi l'émotion qui est la plus présente dans ton quotidien de DRH ?
La positivité. Ça va bien se passer. Voilà, un peu d'humain, un peu de relationnel. Et c'est vrai que malgré tout, on reste dans un cadre professionnel et que le plus important, il restera toujours dans le cadre personnel.
C'est important dans la fonction RH de positiver, de mentaliser en tout cas les réussites pour emmener les équipes ?
Je pense que l'état d'esprit et la ferveur qu'on va mettre dans les projets, dans les idées, dans le quotidien, je pense que oui, ça fait partie des choses qui sont importantes à diffuser, à transmettre. En tout cas ce n'est pas du paraître, mais oui, vraiment je pense.
Donc le DRH est à la fois gardien du cadre et gardien de cette positive attitude ?
Ouais, je le vois comme ça. Pour ma part, après chacun verra ce qu'il en pense, mais pour ma part oui.
Merci Damien.
Je t'en prie. Merci Etienne.
Merci d'avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par L'Étincelle RH, en partenariat avec Ideuzo. Envie de partager vos peurs ? Vous pouvez nous contacter sur LinkedIn. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !
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Description
Damien Ponsot est Directeur des Ressources Humaines chez VVF.
Formé à la communication et au management, passé par les séjours à l’étranger et les colonies de vacances avec Telligo et l’UCPA et pourtant… flippé.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur de perdre la proximité avec le terrain.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Cette saison, nous partons à la rencontre de DRH, dirigeants, dirigeantes et autres CEO, pour voir si en haut de l'échelle, ça flippe tout pareil. Damien Ponsot est Directeur des ressources humaines chez VVF. Formé à la communication et au management, passé par les séjours à l'étranger et les colonies de vacances avec Telligo ou l'UCPA, et pourtant... flippé.
Bonjour Damien.
Bonjour Etienne.
Est-ce que tu peux nous expliquer ta peur ?
Bien sûr. J'ai peur de perdre la proximité avec le terrain.
Ça veut dire quoi, justement, perdre la proximité avec le terrain ? Quand tu parles de terrain tu parles des équipes ? Tu parles des enjeux plus opérationnels ? Tu parles de quoi ?
C'est exactement ça. Je parle vraiment des enjeux opérationnels, de la connaissance de ces enjeux et de la proximité également, comme tu l'as bien dit, avec les équipes aussi. Je trouve que c'est très important.
Et d'où vient cette peur ? Est-ce que tu as eu des retours depuis que tu as pris tes fonctions de DRH il n'y a pas si longtemps ? De se dire, "ça y est Damien est éloigné du terrain, on ne le voit plus" ou c'est une crainte que tu as, mais qui ne s'est pas exprimée ?
En fait, il y a plusieurs aspects. Alors oui, pour répondre précisément à ta question, j'ai déjà eu des retours avec cette phrase, vraiment, entre guillemets, "t'as pas changé c'est vraiment bien". Donc ça, je le prends vraiment très positivement. Et moi, ça, c'est une de mes volontés. C'est de me dire oui, je peux m'éloigner un petit peu des sujets les plus opérationnels, mais je veux garder ce contact, les connaître, parce qu'à un moment donné, quand on va devoir prendre des décisions, quand on va devoir mettre en place des plans d'action, réfléchir à des situations, si on ne connaît pas l'opérationnel, le terrain, les enjeux au quotidien des managers, le quotidien des équipes, je pense qu'on peut prendre des mauvaises décisions. Et je trouve que c'est très important. Et oui, le dernier aspect (je réponds oui à tout), c'est le fait que ça fait très peu de temps que j'ai pris ce poste de direction des ressources humaines, que je viens de l'opérationnel, et que j'ai toujours, moi en tout cas, apprécié que mes managers, que la direction soient au contact de l'opérationnel.
Est-ce que c'est un moyen aussi pour toi de réassurance dans ce changement de métier ou cette évolution ?
J'ai appris petit à petit à me décrocher et à me dire surtout, "tu ne peux pas être expert de tous les sujets". Donc ça, j'y arrive. Non, c'est vraiment parce que je trouve qu'il est pour moi stratégique pour n'importe quel manager d'avoir un contact formel, informel avec ses équipes, mais surtout d'avoir la connaissance du quotidien. On ne peut pas être expert sur tous les sujets, ça c'est bon c'est acquis. J'ai réussi à me décrocher de ça. Mais c'est surtout ce côté connaissance. Au moins être sachant de ce qui se passe. Encore une fois, prendre les bonnes décisions, savoir en discuter, savoir rassurer, apporter le soutien et les moyens nécessaires aux missions quotidiennes.
Parfois dans la vision qu'on a d'être proche du terrain, pour certains, ils disent qu'il faut connaître tous ses collaborateurs, il faut connaître tout le monde. Toi tu dis plus qu'il faut savoir ce qui se passe sur le terrain en termes de métiers, d'activités, de processus, d'irritants, plus que d'être (même si c'est l'idéal) plus que d'être dans la connaissance de toutes les équipes.
Alors j'ai historiquement beaucoup travaillé avec des grands groupes, je m'occupais de jeunes etc. Donc j'ai plutôt cette facilité à mémoriser les prénoms, savoir un petit peu ce que font les gens. Donc ça c'est plutôt cool de se dire, je connais un peu les collèges, je connais leurs prénoms. Quand on se dit bonjour, on sait que lui il a sa petite famille, on a discuté tout ça, bon ça c'est une chose. Mais oui c'est clairement ça en fait, c'est de se dire, pour reprendre tes mots, quels sont les irritants, quelles sont les difficultés au quotidien, qu'est-ce qu'on peut apporter comme moyen, et à un moment donné si on nous sollicite, on va pas se refaire le sujet à chaque fois et dire "alors qu'est-ce qui se passe, qu'est-ce que tu fais ?", non. Je suis au courant en fait, je sais sur quel poste t'es, je sais ce que tu fais au quotidien, et ce qui est intéressant c'est de pouvoir rentrer dans le vif du sujet directement et d'apporter du positif, encore une fois, du soutien, de l'accompagnement quand c'est nécessaire.
VVF, c'est combien de collaborateurs et de sites ?
Alors, nous avons entre 300 et 400 collaborateurs, collaboratrices permanentes, donc en CDI. On monte en pleine saison jusqu'à 3500 salariés. Donc la différence, c'est 2500-3000 saisonniers que nous recrutons. Et cette année, on a à peu près 90-95 sites sur l'ensemble de la France, alors j'utilise ce terme "continentale" parce qu'on est vraiment sur... La France...
Continentale.
On n'a pas de site sur les îles, sur les dom-toms notamment.
Sinon on serait souvent sur le terrain c'est ça ? *rires*
Un peu plus peut-être ! *rires*
Mais justement, quand on a 80 sites, un nombre de collaborateurs en effet avec cette forte évolution saisonnière... Comment, en plus du multi-site, on arrive à être présent sur le terrain ? Est-ce qu'il n'y a pas un risque finalement à vouloir être sur le terrain, se dire il faut que j'aille sur tous les sites, donc finalement passer son temps à être sur le terrain et pas être sur ce qu'on attend de nous sur les autres missions ?
Je pense qu'on ne peut pas. Il faut se le dire clairement. Je crois que je dois avoir la connaissance de 30 sites sur les 90, 95. Après, on a des équipes de managers qui sont aussi sur le terrain, avec qui on est en contact régulièrement. Et c'est ça aussi l'intérêt, c'est qu'eux-mêmes ont cette culture du terrain, qu'ils nous diffusent, nous infusent toutes ces informations et cette culture-là, et nous, il n'y a plus qu'à suivre aussi le mouvement. Donc on a cette culture, quoi qu'il arrive, du terrain et de rester dans l'opérationnel.
Et c'est arrivé d'être confronté à des collaborateurs des sites que tu n'as pas visités, qui eux ont le sentiment finalement que le DRH n'est jamais sur le terrain ? Comment réagir par rapport à ça ? Parce que la réalité n'est pas celle-ci, mais de leur prisme à eux, ils ne t'ont jamais vu.
Oui, on l'a régulièrement. C'est ce genre de phrase "tu devrais venir un peu plus nous voir", "vous n'êtes pas en contact avec les difficultés". Ce sont des phrases qui sont classiques dans toutes les structures qui sont multisites et un peu disséminées sur un territoire important. Je pense que c'est une impression qui... réelle ou pas, en tout cas, c'est un ressenti, donc il faut la prendre en compte. Et aujourd'hui, il faut rassurer. Il faut rassurer sur le fait que malheureusement on ne peut pas être sur tous les sites, mais on en connaît une bonne partie, on connaît quasiment tout. Donc nous, on a 90, 95 villages vacances, résidences, campings sur toute la France. Globalement, toutes les directrices, tous les directeurs, on les connaît. On est en contact plus ou moins régulièrement. Si on n'est pas trop en contact avec eux, c'est que c'est des bonnes nouvelles, c'est que tout ça se passe bien. Mais on est en contact régulièrement avec eux donc il suffit de discuter un petit peu, les rassurer, prendre en compte aussi leurs sujets, parce qu'en général c'est qu'il y a... tu parlais d'irritants et je pense que oui c'est ça c'est le terme, c'est que quand ils nous donnent ce type de retour, c'est qu'il y a des irritants. Aujourd'hui on discute, on prend en compte les infos et on voit comment on peut les accompagner.
Si dans les gens qui nous écoutent il y a des gens qui prennent des fonctions, en tout cas de RH, dans des univers multisites, le retail ou d'autres, quel conseil tu leur donnes justement pour cette proximité terrain ? Avec cette contrainte du multisite ?
Je pense que la première chose qui fait un petit peu la différence, et mon arrivée chez VVF c'était un petit peu ça, c'est le côté humilité-écoute, et ensuite le côté disponible. Et je pense que ça, ça fait vraiment la différence. On ne va pas passer 3 jours sans nouvelles quand on a une demande. L'idée, c'est d'apporter un maximum au moins de soutien. On ne peut pas avoir toutes les réponses. Et donc ça, je sais que j'ai toujours eu l'honnêteté de dire "écoute, je n'ai pas la réponse. Je sollicite les collègues ou je te mets en contact avec la bonne personne, on se re-tient en courant, on se fait un point par la suite pour voir comment ça évolue". Et je pense que ça, pour moi, c'est les savoir-être les plus importants. Ce côté humilité, écoute, disponibilité. Et puis ensuite, suivi, transparence, c'est très important.
Dans les organisations de manière générale, on a des enjeux d'alignement, on a des enjeux d'harmonisation, de pratique. On sait que quand on est sur du multi-site, moi pour être passé par le monde du retail, chaque site peut avoir une culture, un fonctionnement parfois différent. D'autant plus quand on est parfois éloigné du terrain. C'est quoi les clés ? Parce qu'il doit t'arriver forcément parfois d'avoir des problématiques qui remontent sur des sites, ou la seule personne que tu connais c'est la directrice du site. Alors certes, tu lui fais confiance, mais son regard parfois peut être biaisé sur des sujets. Comment tu t'assures, toi, de prendre les bonnes décisions et comment tu gères ces enjeux d'harmonisation ? Ou est-ce que chaque site a une liberté de fonctionnement ?
Alors, je trouve rigolo ce que tu dis parce qu'en fait, on a cette spécificité chez VVF. C'est qu'une de nos missions, c'est le développement, l'accompagnement dans le développement des territoires. Et donc forcément, on a des sites qui ont une identité régionale, forcément de par leur localisation. Donc ça, il faut leur laisser. C'est aussi ce qui fait le charme, finalement, des sites et ce pourquoi les vacanciers viennent nous voir selon la région. Je pense qu'il y a aussi un autre aspect, c'est l'aspect RH, où là, malheureusement, à part une région spécifique en France qui a un cadre un peu différent au quotidien, pour ne pas la citer, mais globalement le cadre RH, nous sommes garants de ce cadre. Donc par rapport à ces pratiques-là, l'idée c'est justement de garantir une harmonisation et surtout de garantir que le cadre soit respecté, que ce soit le même pour tout le monde, pour des questions même d'équité, pour des questions de suivi aussi global. Sorti de là... On a plutôt tendance à essayer de s'appuyer un maximum sur les spécificités régionales ou locales des sites. Mais il y a quand même un cadre, même au niveau de l'offre, au niveau des produits qu'on propose, où on essaye de rendre cohérent tout ça, même pour une meilleure lecture, que ce soit business, marketing, etc. C'est important. Au niveau du RH, on est quand même garant d'un certain cadre et là-dessus, il faut qu'on le fasse respecter.
Mais par rapport à la dimension managériale, ça veut dire qu'on peut avoir des cultures managériales différentes selon les sites, par rapport à ces enjeux territoriaux de culture, mais finalement aussi de manager. On voit de plus en plus d'organisations qui sont aussi dans le travail sur des modèles managériaux, d'harmonisation des pratiques managériales, avec toujours la fameuse question de "qu'est-ce qu'on laisse en autonomie, en indépendance ou pas". Là, ce que j'entends, c'est que finalement il y a une liberté un peu plus forte sur cette culture managériale, ou j'ai mal compris ?
Oui et non. Oui, alors pour parler de sujets plutôt très opérationnels, on a certains sites qui sont sur des bassins d'emplois très attractifs, donc aucune difficulté pour recruter, donc peut-être une ligne managériale qui va être peut-être différente d'un site qui va avoir des difficultés à recruter, des difficultés à fidéliser, où là peut-être que certaines pratiques vont être adaptées. Maintenant, on recherche nous cette cohérence dans l'organisation managériale. C'est rigolo parce qu'on a entamé une formation un peu globale des managers sur une organisation qu'on nomme "collaborative" avec un partenaire, et l'idée c'est d'amener des fondements qui soient les mêmes pour tout le monde et qu'on puisse un peu aligner nos pratiques, au moins sur les sujets quotidiens, au moins sur les sujets de proximité avec les équipes, et ensuite de faire réfléchir un petit peu sur les postures. Mais donc oui et non, il y a un petit peu ces deux aspects où malgré tout, on avance en essayant aussi de prendre un maximum de retours du terrain et de ne pas non plus rester enfermé dans le "non, il faut que tout le monde soit pareil, il faut que tout le monde fasse pareil" etc.
Et justement dans vos prises de décision aussi, toi ton point de contact ce sont les directeurs de site. En tout cas, est-ce que vous avez des modes opératoires pour intégrer aussi les retours du terrain en dessous de vos directeurs de site dans vos prises de décision pour rester connectés à cette réalité ou ce n'est pas forcément dans les processus qui existent aujourd'hui ?
Il y a eu deux aspects. En plus des directeurs et des directrices de site, on a les directeurs régionaux. C'est une étape « intermédiaire » qui permet d'avoir pour chaque région un découpage classique, d'avoir déjà un point de contact et une personne qui va les guider, les accompagner au quotidien. Outre ça, outre cette organisation, on a quand même la chance d'avoir des équipes du siège, donc des équipes de managers qui se déplacent régulièrement sur les sites. On a des séminaires de lancement de saison, de bilan, on a même des formations régulièrement organisées où on va sur différents sites. Donc il y a tous ces échanges informels qui sont possibles et qui viennent nous nourrir et qui sont ultra importants. Même si c'est de l'informel, c'est toujours très important d'aller communiquer un petit peu avec les équipes, les directeurs, les directrices, les managers intermédiaires, les équipes d'animation, salles, etc. À côté, on a mis en place depuis un an et demi des questionnaires sur différents sujets. Donc on a commencé à travailler un petit peu cette démarche de qualité de vie au travail. Et donc ça, ça nous a permis justement de faire remonter pas mal de choses. Ca, c'est une manière plus formelle de prendre les retours sur divers sujets et de finalement venir nous nourrir plus spécifiquement sur nous, les actions qu'on doit ou qu'on peut mettre en place. Et en plus on a des relations aussi très particulières, mais positivement, avec les équipes du CSE, vraiment très proches, et là-dessus ça nous permet d'avoir... pas dire encore une vision 360 mais en tout cas d'être nourris régulièrement par le terrain.
Donc enjeu de proximité avec le terrain, finalement de ce que j'entends dans ce que tu dis, c'est enjeu avec les équipes, avec les directeurs de site et proximité avec le CSE ?
Oui, on a ces échanges plutôt transparents. On essaie de mettre en place des activités, des actions communes. On est en contact. Ils savent qu'ils peuvent nous solliciter s'il y a des sujets qui sont peut-être un peu plus touchy ou qui nécessitent un peu plus de discrétion, des choses comme ça. Donc, on a ce type de relation.
Aujourd'hui dans ta peur de t'éloigner du terrain, est-ce qu'il y a un sujet dans lequel tu te dis "là je sens que je suis pas assez connecté avec le terrain" ? Lequel ?
Pour prendre ce sujet, je ne sais pas si ça fait un peu marronnier sur ce qu'on voit passer depuis début 2025 mais oui, la santé mentale et les RPS (Risques Psycho-Sociaux), je pense qu'on a beaucoup à faire dessus.
Ce sujet est complexe pour la fonction RH parce que ça suppose de pouvoir réussir à sentir, à percevoir tous les signaux faibles auprès de tous les collaborateurs, ça veut dire tes 3000, 4000, saisonniers, comment on s'y prend ? Est-ce que c'est possible ? Ou est-ce qu'on doit s'appuyer justement sur ton équipe, sur la ligne managériale ? Mais comment on le fait ? C'est quoi les clés pour réussir à anticiper tous ces signaux et éviter des situations qu'aucun DRH a envie de gérer, qui sont compliquées à gérer, avec les risques de santé mentale qui peuvent exister aujourd'hui ?
Alors déjà, si ce n'était pas possible, je pense qu'on ne prendrait pas tous ce sujet très à cœur. Si aujourd'hui, c'est forcément possible. Il y a, je pense, un genre de découpage par étapes à mettre en place. Un audit, je pense que c'est la base de tout plan d'action. C'est un peu d'auditer la situation et de faire un état des lieux.
Vous prenez le pouls régulièrement des équipes, en termes de baromètre ?
Oui, tout à fait. On essaye, justement par l'intermédiaire des questionnaires, ce que je te disais juste avant. Satisfaction au travail, l'INPS aussi. On n'a pas des scores qui sont malheureusement très flatteurs, mais au moins, ça nous fait du grain à moudre. On sait qu'on a du travail là-dessus, donc c'est plutôt positif. Et donc, pour revenir sur la santé mentale, aujourd'hui c'est possible de se dire "oui, on peut aller détecter en écoutant potentiellement les signaux faibles". Aujourd'hui, les premiers retours qu'on a, c'est qu'il y a forcément un enjeu de formation des différentes lignes managériales. Donc ça, c'est un élément. Il y a un autre élément nous qui nous semble important dans cette démarche, c'est d'identifier, en tout cas de faire identifier des accès pour parler de ces sujets-là. Des managers qui sont en difficulté, des collègues qui sont en difficulté au quotidien ou des problématiques. Donc oui, par rapport à ta question, oui c'est possible. En tout cas, on a cette volonté d'y arriver. Par l'intermédiaire déjà des premiers questionnaires qu'on a envoyés on arrive aussi à avoir un petit peu d'informations, donc ça c'est plutôt intéressant. Aujourd'hui, par rapport à différents audits qu'on a pu faire, ou aux différentes remontées aussi qu'on a du terrain, l'idée c'est d'aller déjà former les lignes managériales, donc les managers, pour savoir ce qu'il faut écouter, savoir ce qu'il faut regarder, peut-être aussi adapter sa posture par rapport aux sollicitations qu'on peut avoir du terrain. Donc ça, c'est très important. Il y a des formations qui sont dédiées en plus à ça, donc ça c'est top. On a commencé à tester différents modèles, et un autre angle qui nous semble important, c'est d'avoir, quoi qu'il arrive, soit une ou des personnes qui sont accessibles pour ces sujets-là. Est-ce que ce n'est pas l'intermédiaire de personnes ? Est-ce que ce n'est pas l'intermédiaire peut-être de plateformes dédiées, adaptées ? Et donc, on a en tout cas déjà ces deux angles qui nous semblent importants et qui vont nous permettre, je pense, déjà de commencer, d'amorcer une démarche par rapport à tout ce qui est santé mentale et RPS.
Tu évoquais tout à l'heure le fait d'être passé de l'opérationnel à la fonction RH. Est-ce que ton regard sur la fonction RH, sur ces enjeux de proximité terrain, a évolué ? Est-ce que tu t'es rendu compte de certaines réalités que tu ne percevais pas en tant qu'opérationnel ou pas du tout ? Est-ce que ça a changé ta vision des RH et de leur présence sur le terrain ?
Non, globalement non. Sur certains aspects très pratiques, on a eu l'occasion d'en discuter, oui c'est différent et peut-être que je ne m'attendais pas à être autant garant du cadre RH. Passé ça, pour moi, j'ai toujours eu la volonté de faire en sorte que dans mon management je sois proche aussi bien des équipes que des sujets. Ce qui m'a un petit peu aussi facilité cette analyse et cette volonté, c'est qu'en tant que chargé de recrutement, responsable recrutement, quoi qu'il arrive il faut un minimum connaître un petit peu les enjeux du terrain. Quand vous recrutez un profil sur une équipe commerciale, comptable, même plus technique sur des sujets de DSI, numérique, tout ça, vous avez quand même la nécessité au moins de connaître le quotidien, de savoir où se situe ce maillon dans la chaîne complète. Et donc ça, je pense que ça a aussi nourri cette volonté de garder la proximité. Et je suis un fervent défenseur du fait qu'un manager doit être proche du terrain, des équipes, au moins pour être en mesure d'apporter un maximum de soutien et d'accompagnement.
Par rapport à ce que tu évoquais juste avant, pour toi, est-ce que les RH sont trop garants du cadre ? Et je complète ma question, est-ce qu'ils le sont par nécessité ou par envie ou parce que c'est un moyen d'avoir une place dans l'organisation ? Comment tu apprécies cette notion de "garant du cadre" ?
C'est une super question. Outre le fait de mettre en valeur l'humain et de rendre, c'est très pragmatique, mais de cette ressource la plus optimale possible pour la structure, je pense que c'est le job aussi des RH aujourd'hui. Aujourd'hui on a des spécialistes en paye, en administration du personnel (pour pas dire des experts), on a des spécialistes dans le droit du travail, pour les relations au quotidien que ce soit avec les relations sociales ou les relations avec les salariés. Pour moi, ça fait partie du job d'être garant. Maintenant, nous ne sommes pas les seuls garants. On a la direction générale, on a les managers aussi qui sont garants de ce cadre. Donc je pense que c'est un travail d'équipe. Aujourd'hui, au quotidien, on le voit. On est sollicité pour différentes questions, mais pas seulement de se dire « mais comment je fais là ? ». Non, c'est des discussions qu'on peut avoir sur ces sujets-là. Mais je pense qu'être garant, ça fait partie du job des RH. Mais c'est un job qui est collectif, encore une fois, avec la DG, avec les managers. Et je pense que ça, on en est plutôt tous conscients aujourd'hui.
Et comment on arrive sur des organisations où tout le monde n'est pas conscient ? C'est quoi pour toi les clés pour réussir à ce que tout le monde prenne conscience de cette co-responsabilité ?
Cette co-responsabilité, je pense qu'elle est discutée. Elle est calée à différents moments. Quand on fait par exemple des revues managériales, quand on fait des lancements de saison ou des bilans. C'est important qu'on en discute de ce cadre et qu'on soit conscient qu'on doit tous le mettre en avant ce cadre. Et ça passe par l'exemplarité, ça passe par nous potentiellement, par de la formation, de l'accompagnement avec des outils. On est en train de travailler aussi sur des outils qui vont permettre aux managers de peut-être gagner en autonomie ou peut-être d'améliorer ou de faire évoluer certains aspects de leur management. Et ça ça se discute en tout cas, et ça se cale. On n'est pas là pour éduquer ou quoi que ce soit, mais on est là, je pense, de toute façon, pour soutenir un petit peu cette base et faire en sorte qu'on puisse la soutenir et la diffuser tous ensemble.
Aujourd'hui, si tu devais te donner les trois enjeux forts de la fonction RH ? Je mets en premier (ce n'est pas forcément dans l'ordre) cette dimension proximité du terrain que tu évoques, ce serait quoi les deux autres axes pour toi importants de la fonction ?
Proximité, il n'y a pas de débat. En tout cas, pour moi, c'est ultra important. On ne peut pas être déconnecté. Le deuxième axe, ça serait être... peut-être plus présent et plus précis dans l'aide à la décision, par nos indicateurs, par le travail sur la data, par les tableaux de bord qu'on va mettre en place. Et le troisième enjeu, ça serait de... de fournir, d'avoir les moyens de simplifier peut-être les pratiques au quotidien en amenant outils, digitalisation. Et là, je t'ai donné les trois enjeux que je vais avoir cette année et qui me semblent, quoi qu'il arrive, importants pour n'importe quelle fonction RH.
Le premier semble déjà bien amorcé de ce qu'on discute depuis tout à l'heure.
Il faut le garder.
Et pour toi les outils digitaux justement, ils peuvent aider à renforcer cette proximité avec le terrain ou à l'inverse, ils nous amènent plutôt à un risque d'éloignement ?
Je pense que le fait d'un petit peu décentraliser ces termes pratiques et de rendre de l'autonomie au terrain, ça peut nous éloigner finalement de tous les contacts qu'on a au quotidien avec les équipes. Mais aujourd'hui, le but n'est pas là. Quoi qu'il arrive, pour prendre cet exemple aujourd'hui de l'outil de recrutement qu'on a déployé il y a maintenant deux ans, on est quoi qu'il arrive en soutien des équipes. Et que malgré tout, même s'ils sont autonomes sur la partie recrutement, quasi aujourd'hui, il y a toujours du soutien et de l'accompagnement qui est fait à côté. On forme les nouveaux arrivants, nous la plateforme aussi on essaie de la faire évoluer donc on prend aussi le remonté et les difficultés qu'ils peuvent avoir si on peut essayer de les simplifier etc. Et l'objectif il est là quoi qu'il arrive. Aujourd'hui de toute façon même si on donne de l'autonomie, il ne faut pas s'arrêter là. Il faut voir comment ça se passe, est-ce qu'il y a des choses peut-être à faire évoluer, et les pratiques qu'on va avoir en début d'année 2025 avec tel nouvel outil ou nouveau process qu'on a déployé collectivement, à la fin de l'année ça sera certainement différent tout ça. Donc je pense qu'après c'est à nous, équipe RH, sur ces différentes parties, de quoi qu'il arrive garder le contact et de rester toujours pas trop loin pour être toujours conscient des enjeux et des irritants pour reprendre ce terme.
On arrive bientôt à la fin du podcast. Il me reste quelques questions, notamment une sur les gens qui nous écoutent. Quel conseil tu leur donnerais, en tout cas à tes pairs, pour éviter cet éloignement, si cette peur est partagée par des gens qui nous écoutent, quel conseil tu leur donnes ?
De mixer des points de contact entre l'informel et le formel. Et je trouve que c'est super important d'avoir des rituels, donc de formaliser des moments de rencontre, d'échange, de soit de descente d'informations ou de remontée d'informations. Mais je pense aussi que l'informel est super important pour justement peut-être avoir aussi ces signaux faibles. Et donc garder cette connaissance qu'on a de nos équipes, des équipes. C'est pour moi un mix qui est important et très intéressant.
Et hormis la peur, c'est quoi l'émotion qui est la plus présente dans ton quotidien de DRH ?
La positivité. Ça va bien se passer. Voilà, un peu d'humain, un peu de relationnel. Et c'est vrai que malgré tout, on reste dans un cadre professionnel et que le plus important, il restera toujours dans le cadre personnel.
C'est important dans la fonction RH de positiver, de mentaliser en tout cas les réussites pour emmener les équipes ?
Je pense que l'état d'esprit et la ferveur qu'on va mettre dans les projets, dans les idées, dans le quotidien, je pense que oui, ça fait partie des choses qui sont importantes à diffuser, à transmettre. En tout cas ce n'est pas du paraître, mais oui, vraiment je pense.
Donc le DRH est à la fois gardien du cadre et gardien de cette positive attitude ?
Ouais, je le vois comme ça. Pour ma part, après chacun verra ce qu'il en pense, mais pour ma part oui.
Merci Damien.
Je t'en prie. Merci Etienne.
Merci d'avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par L'Étincelle RH, en partenariat avec Ideuzo. Envie de partager vos peurs ? Vous pouvez nous contacter sur LinkedIn. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !
Description
Damien Ponsot est Directeur des Ressources Humaines chez VVF.
Formé à la communication et au management, passé par les séjours à l’étranger et les colonies de vacances avec Telligo et l’UCPA et pourtant… flippé.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur de perdre la proximité avec le terrain.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Cette saison, nous partons à la rencontre de DRH, dirigeants, dirigeantes et autres CEO, pour voir si en haut de l'échelle, ça flippe tout pareil. Damien Ponsot est Directeur des ressources humaines chez VVF. Formé à la communication et au management, passé par les séjours à l'étranger et les colonies de vacances avec Telligo ou l'UCPA, et pourtant... flippé.
Bonjour Damien.
Bonjour Etienne.
Est-ce que tu peux nous expliquer ta peur ?
Bien sûr. J'ai peur de perdre la proximité avec le terrain.
Ça veut dire quoi, justement, perdre la proximité avec le terrain ? Quand tu parles de terrain tu parles des équipes ? Tu parles des enjeux plus opérationnels ? Tu parles de quoi ?
C'est exactement ça. Je parle vraiment des enjeux opérationnels, de la connaissance de ces enjeux et de la proximité également, comme tu l'as bien dit, avec les équipes aussi. Je trouve que c'est très important.
Et d'où vient cette peur ? Est-ce que tu as eu des retours depuis que tu as pris tes fonctions de DRH il n'y a pas si longtemps ? De se dire, "ça y est Damien est éloigné du terrain, on ne le voit plus" ou c'est une crainte que tu as, mais qui ne s'est pas exprimée ?
En fait, il y a plusieurs aspects. Alors oui, pour répondre précisément à ta question, j'ai déjà eu des retours avec cette phrase, vraiment, entre guillemets, "t'as pas changé c'est vraiment bien". Donc ça, je le prends vraiment très positivement. Et moi, ça, c'est une de mes volontés. C'est de me dire oui, je peux m'éloigner un petit peu des sujets les plus opérationnels, mais je veux garder ce contact, les connaître, parce qu'à un moment donné, quand on va devoir prendre des décisions, quand on va devoir mettre en place des plans d'action, réfléchir à des situations, si on ne connaît pas l'opérationnel, le terrain, les enjeux au quotidien des managers, le quotidien des équipes, je pense qu'on peut prendre des mauvaises décisions. Et je trouve que c'est très important. Et oui, le dernier aspect (je réponds oui à tout), c'est le fait que ça fait très peu de temps que j'ai pris ce poste de direction des ressources humaines, que je viens de l'opérationnel, et que j'ai toujours, moi en tout cas, apprécié que mes managers, que la direction soient au contact de l'opérationnel.
Est-ce que c'est un moyen aussi pour toi de réassurance dans ce changement de métier ou cette évolution ?
J'ai appris petit à petit à me décrocher et à me dire surtout, "tu ne peux pas être expert de tous les sujets". Donc ça, j'y arrive. Non, c'est vraiment parce que je trouve qu'il est pour moi stratégique pour n'importe quel manager d'avoir un contact formel, informel avec ses équipes, mais surtout d'avoir la connaissance du quotidien. On ne peut pas être expert sur tous les sujets, ça c'est bon c'est acquis. J'ai réussi à me décrocher de ça. Mais c'est surtout ce côté connaissance. Au moins être sachant de ce qui se passe. Encore une fois, prendre les bonnes décisions, savoir en discuter, savoir rassurer, apporter le soutien et les moyens nécessaires aux missions quotidiennes.
Parfois dans la vision qu'on a d'être proche du terrain, pour certains, ils disent qu'il faut connaître tous ses collaborateurs, il faut connaître tout le monde. Toi tu dis plus qu'il faut savoir ce qui se passe sur le terrain en termes de métiers, d'activités, de processus, d'irritants, plus que d'être (même si c'est l'idéal) plus que d'être dans la connaissance de toutes les équipes.
Alors j'ai historiquement beaucoup travaillé avec des grands groupes, je m'occupais de jeunes etc. Donc j'ai plutôt cette facilité à mémoriser les prénoms, savoir un petit peu ce que font les gens. Donc ça c'est plutôt cool de se dire, je connais un peu les collèges, je connais leurs prénoms. Quand on se dit bonjour, on sait que lui il a sa petite famille, on a discuté tout ça, bon ça c'est une chose. Mais oui c'est clairement ça en fait, c'est de se dire, pour reprendre tes mots, quels sont les irritants, quelles sont les difficultés au quotidien, qu'est-ce qu'on peut apporter comme moyen, et à un moment donné si on nous sollicite, on va pas se refaire le sujet à chaque fois et dire "alors qu'est-ce qui se passe, qu'est-ce que tu fais ?", non. Je suis au courant en fait, je sais sur quel poste t'es, je sais ce que tu fais au quotidien, et ce qui est intéressant c'est de pouvoir rentrer dans le vif du sujet directement et d'apporter du positif, encore une fois, du soutien, de l'accompagnement quand c'est nécessaire.
VVF, c'est combien de collaborateurs et de sites ?
Alors, nous avons entre 300 et 400 collaborateurs, collaboratrices permanentes, donc en CDI. On monte en pleine saison jusqu'à 3500 salariés. Donc la différence, c'est 2500-3000 saisonniers que nous recrutons. Et cette année, on a à peu près 90-95 sites sur l'ensemble de la France, alors j'utilise ce terme "continentale" parce qu'on est vraiment sur... La France...
Continentale.
On n'a pas de site sur les îles, sur les dom-toms notamment.
Sinon on serait souvent sur le terrain c'est ça ? *rires*
Un peu plus peut-être ! *rires*
Mais justement, quand on a 80 sites, un nombre de collaborateurs en effet avec cette forte évolution saisonnière... Comment, en plus du multi-site, on arrive à être présent sur le terrain ? Est-ce qu'il n'y a pas un risque finalement à vouloir être sur le terrain, se dire il faut que j'aille sur tous les sites, donc finalement passer son temps à être sur le terrain et pas être sur ce qu'on attend de nous sur les autres missions ?
Je pense qu'on ne peut pas. Il faut se le dire clairement. Je crois que je dois avoir la connaissance de 30 sites sur les 90, 95. Après, on a des équipes de managers qui sont aussi sur le terrain, avec qui on est en contact régulièrement. Et c'est ça aussi l'intérêt, c'est qu'eux-mêmes ont cette culture du terrain, qu'ils nous diffusent, nous infusent toutes ces informations et cette culture-là, et nous, il n'y a plus qu'à suivre aussi le mouvement. Donc on a cette culture, quoi qu'il arrive, du terrain et de rester dans l'opérationnel.
Et c'est arrivé d'être confronté à des collaborateurs des sites que tu n'as pas visités, qui eux ont le sentiment finalement que le DRH n'est jamais sur le terrain ? Comment réagir par rapport à ça ? Parce que la réalité n'est pas celle-ci, mais de leur prisme à eux, ils ne t'ont jamais vu.
Oui, on l'a régulièrement. C'est ce genre de phrase "tu devrais venir un peu plus nous voir", "vous n'êtes pas en contact avec les difficultés". Ce sont des phrases qui sont classiques dans toutes les structures qui sont multisites et un peu disséminées sur un territoire important. Je pense que c'est une impression qui... réelle ou pas, en tout cas, c'est un ressenti, donc il faut la prendre en compte. Et aujourd'hui, il faut rassurer. Il faut rassurer sur le fait que malheureusement on ne peut pas être sur tous les sites, mais on en connaît une bonne partie, on connaît quasiment tout. Donc nous, on a 90, 95 villages vacances, résidences, campings sur toute la France. Globalement, toutes les directrices, tous les directeurs, on les connaît. On est en contact plus ou moins régulièrement. Si on n'est pas trop en contact avec eux, c'est que c'est des bonnes nouvelles, c'est que tout ça se passe bien. Mais on est en contact régulièrement avec eux donc il suffit de discuter un petit peu, les rassurer, prendre en compte aussi leurs sujets, parce qu'en général c'est qu'il y a... tu parlais d'irritants et je pense que oui c'est ça c'est le terme, c'est que quand ils nous donnent ce type de retour, c'est qu'il y a des irritants. Aujourd'hui on discute, on prend en compte les infos et on voit comment on peut les accompagner.
Si dans les gens qui nous écoutent il y a des gens qui prennent des fonctions, en tout cas de RH, dans des univers multisites, le retail ou d'autres, quel conseil tu leur donnes justement pour cette proximité terrain ? Avec cette contrainte du multisite ?
Je pense que la première chose qui fait un petit peu la différence, et mon arrivée chez VVF c'était un petit peu ça, c'est le côté humilité-écoute, et ensuite le côté disponible. Et je pense que ça, ça fait vraiment la différence. On ne va pas passer 3 jours sans nouvelles quand on a une demande. L'idée, c'est d'apporter un maximum au moins de soutien. On ne peut pas avoir toutes les réponses. Et donc ça, je sais que j'ai toujours eu l'honnêteté de dire "écoute, je n'ai pas la réponse. Je sollicite les collègues ou je te mets en contact avec la bonne personne, on se re-tient en courant, on se fait un point par la suite pour voir comment ça évolue". Et je pense que ça, pour moi, c'est les savoir-être les plus importants. Ce côté humilité, écoute, disponibilité. Et puis ensuite, suivi, transparence, c'est très important.
Dans les organisations de manière générale, on a des enjeux d'alignement, on a des enjeux d'harmonisation, de pratique. On sait que quand on est sur du multi-site, moi pour être passé par le monde du retail, chaque site peut avoir une culture, un fonctionnement parfois différent. D'autant plus quand on est parfois éloigné du terrain. C'est quoi les clés ? Parce qu'il doit t'arriver forcément parfois d'avoir des problématiques qui remontent sur des sites, ou la seule personne que tu connais c'est la directrice du site. Alors certes, tu lui fais confiance, mais son regard parfois peut être biaisé sur des sujets. Comment tu t'assures, toi, de prendre les bonnes décisions et comment tu gères ces enjeux d'harmonisation ? Ou est-ce que chaque site a une liberté de fonctionnement ?
Alors, je trouve rigolo ce que tu dis parce qu'en fait, on a cette spécificité chez VVF. C'est qu'une de nos missions, c'est le développement, l'accompagnement dans le développement des territoires. Et donc forcément, on a des sites qui ont une identité régionale, forcément de par leur localisation. Donc ça, il faut leur laisser. C'est aussi ce qui fait le charme, finalement, des sites et ce pourquoi les vacanciers viennent nous voir selon la région. Je pense qu'il y a aussi un autre aspect, c'est l'aspect RH, où là, malheureusement, à part une région spécifique en France qui a un cadre un peu différent au quotidien, pour ne pas la citer, mais globalement le cadre RH, nous sommes garants de ce cadre. Donc par rapport à ces pratiques-là, l'idée c'est justement de garantir une harmonisation et surtout de garantir que le cadre soit respecté, que ce soit le même pour tout le monde, pour des questions même d'équité, pour des questions de suivi aussi global. Sorti de là... On a plutôt tendance à essayer de s'appuyer un maximum sur les spécificités régionales ou locales des sites. Mais il y a quand même un cadre, même au niveau de l'offre, au niveau des produits qu'on propose, où on essaye de rendre cohérent tout ça, même pour une meilleure lecture, que ce soit business, marketing, etc. C'est important. Au niveau du RH, on est quand même garant d'un certain cadre et là-dessus, il faut qu'on le fasse respecter.
Mais par rapport à la dimension managériale, ça veut dire qu'on peut avoir des cultures managériales différentes selon les sites, par rapport à ces enjeux territoriaux de culture, mais finalement aussi de manager. On voit de plus en plus d'organisations qui sont aussi dans le travail sur des modèles managériaux, d'harmonisation des pratiques managériales, avec toujours la fameuse question de "qu'est-ce qu'on laisse en autonomie, en indépendance ou pas". Là, ce que j'entends, c'est que finalement il y a une liberté un peu plus forte sur cette culture managériale, ou j'ai mal compris ?
Oui et non. Oui, alors pour parler de sujets plutôt très opérationnels, on a certains sites qui sont sur des bassins d'emplois très attractifs, donc aucune difficulté pour recruter, donc peut-être une ligne managériale qui va être peut-être différente d'un site qui va avoir des difficultés à recruter, des difficultés à fidéliser, où là peut-être que certaines pratiques vont être adaptées. Maintenant, on recherche nous cette cohérence dans l'organisation managériale. C'est rigolo parce qu'on a entamé une formation un peu globale des managers sur une organisation qu'on nomme "collaborative" avec un partenaire, et l'idée c'est d'amener des fondements qui soient les mêmes pour tout le monde et qu'on puisse un peu aligner nos pratiques, au moins sur les sujets quotidiens, au moins sur les sujets de proximité avec les équipes, et ensuite de faire réfléchir un petit peu sur les postures. Mais donc oui et non, il y a un petit peu ces deux aspects où malgré tout, on avance en essayant aussi de prendre un maximum de retours du terrain et de ne pas non plus rester enfermé dans le "non, il faut que tout le monde soit pareil, il faut que tout le monde fasse pareil" etc.
Et justement dans vos prises de décision aussi, toi ton point de contact ce sont les directeurs de site. En tout cas, est-ce que vous avez des modes opératoires pour intégrer aussi les retours du terrain en dessous de vos directeurs de site dans vos prises de décision pour rester connectés à cette réalité ou ce n'est pas forcément dans les processus qui existent aujourd'hui ?
Il y a eu deux aspects. En plus des directeurs et des directrices de site, on a les directeurs régionaux. C'est une étape « intermédiaire » qui permet d'avoir pour chaque région un découpage classique, d'avoir déjà un point de contact et une personne qui va les guider, les accompagner au quotidien. Outre ça, outre cette organisation, on a quand même la chance d'avoir des équipes du siège, donc des équipes de managers qui se déplacent régulièrement sur les sites. On a des séminaires de lancement de saison, de bilan, on a même des formations régulièrement organisées où on va sur différents sites. Donc il y a tous ces échanges informels qui sont possibles et qui viennent nous nourrir et qui sont ultra importants. Même si c'est de l'informel, c'est toujours très important d'aller communiquer un petit peu avec les équipes, les directeurs, les directrices, les managers intermédiaires, les équipes d'animation, salles, etc. À côté, on a mis en place depuis un an et demi des questionnaires sur différents sujets. Donc on a commencé à travailler un petit peu cette démarche de qualité de vie au travail. Et donc ça, ça nous a permis justement de faire remonter pas mal de choses. Ca, c'est une manière plus formelle de prendre les retours sur divers sujets et de finalement venir nous nourrir plus spécifiquement sur nous, les actions qu'on doit ou qu'on peut mettre en place. Et en plus on a des relations aussi très particulières, mais positivement, avec les équipes du CSE, vraiment très proches, et là-dessus ça nous permet d'avoir... pas dire encore une vision 360 mais en tout cas d'être nourris régulièrement par le terrain.
Donc enjeu de proximité avec le terrain, finalement de ce que j'entends dans ce que tu dis, c'est enjeu avec les équipes, avec les directeurs de site et proximité avec le CSE ?
Oui, on a ces échanges plutôt transparents. On essaie de mettre en place des activités, des actions communes. On est en contact. Ils savent qu'ils peuvent nous solliciter s'il y a des sujets qui sont peut-être un peu plus touchy ou qui nécessitent un peu plus de discrétion, des choses comme ça. Donc, on a ce type de relation.
Aujourd'hui dans ta peur de t'éloigner du terrain, est-ce qu'il y a un sujet dans lequel tu te dis "là je sens que je suis pas assez connecté avec le terrain" ? Lequel ?
Pour prendre ce sujet, je ne sais pas si ça fait un peu marronnier sur ce qu'on voit passer depuis début 2025 mais oui, la santé mentale et les RPS (Risques Psycho-Sociaux), je pense qu'on a beaucoup à faire dessus.
Ce sujet est complexe pour la fonction RH parce que ça suppose de pouvoir réussir à sentir, à percevoir tous les signaux faibles auprès de tous les collaborateurs, ça veut dire tes 3000, 4000, saisonniers, comment on s'y prend ? Est-ce que c'est possible ? Ou est-ce qu'on doit s'appuyer justement sur ton équipe, sur la ligne managériale ? Mais comment on le fait ? C'est quoi les clés pour réussir à anticiper tous ces signaux et éviter des situations qu'aucun DRH a envie de gérer, qui sont compliquées à gérer, avec les risques de santé mentale qui peuvent exister aujourd'hui ?
Alors déjà, si ce n'était pas possible, je pense qu'on ne prendrait pas tous ce sujet très à cœur. Si aujourd'hui, c'est forcément possible. Il y a, je pense, un genre de découpage par étapes à mettre en place. Un audit, je pense que c'est la base de tout plan d'action. C'est un peu d'auditer la situation et de faire un état des lieux.
Vous prenez le pouls régulièrement des équipes, en termes de baromètre ?
Oui, tout à fait. On essaye, justement par l'intermédiaire des questionnaires, ce que je te disais juste avant. Satisfaction au travail, l'INPS aussi. On n'a pas des scores qui sont malheureusement très flatteurs, mais au moins, ça nous fait du grain à moudre. On sait qu'on a du travail là-dessus, donc c'est plutôt positif. Et donc, pour revenir sur la santé mentale, aujourd'hui c'est possible de se dire "oui, on peut aller détecter en écoutant potentiellement les signaux faibles". Aujourd'hui, les premiers retours qu'on a, c'est qu'il y a forcément un enjeu de formation des différentes lignes managériales. Donc ça, c'est un élément. Il y a un autre élément nous qui nous semble important dans cette démarche, c'est d'identifier, en tout cas de faire identifier des accès pour parler de ces sujets-là. Des managers qui sont en difficulté, des collègues qui sont en difficulté au quotidien ou des problématiques. Donc oui, par rapport à ta question, oui c'est possible. En tout cas, on a cette volonté d'y arriver. Par l'intermédiaire déjà des premiers questionnaires qu'on a envoyés on arrive aussi à avoir un petit peu d'informations, donc ça c'est plutôt intéressant. Aujourd'hui, par rapport à différents audits qu'on a pu faire, ou aux différentes remontées aussi qu'on a du terrain, l'idée c'est d'aller déjà former les lignes managériales, donc les managers, pour savoir ce qu'il faut écouter, savoir ce qu'il faut regarder, peut-être aussi adapter sa posture par rapport aux sollicitations qu'on peut avoir du terrain. Donc ça, c'est très important. Il y a des formations qui sont dédiées en plus à ça, donc ça c'est top. On a commencé à tester différents modèles, et un autre angle qui nous semble important, c'est d'avoir, quoi qu'il arrive, soit une ou des personnes qui sont accessibles pour ces sujets-là. Est-ce que ce n'est pas l'intermédiaire de personnes ? Est-ce que ce n'est pas l'intermédiaire peut-être de plateformes dédiées, adaptées ? Et donc, on a en tout cas déjà ces deux angles qui nous semblent importants et qui vont nous permettre, je pense, déjà de commencer, d'amorcer une démarche par rapport à tout ce qui est santé mentale et RPS.
Tu évoquais tout à l'heure le fait d'être passé de l'opérationnel à la fonction RH. Est-ce que ton regard sur la fonction RH, sur ces enjeux de proximité terrain, a évolué ? Est-ce que tu t'es rendu compte de certaines réalités que tu ne percevais pas en tant qu'opérationnel ou pas du tout ? Est-ce que ça a changé ta vision des RH et de leur présence sur le terrain ?
Non, globalement non. Sur certains aspects très pratiques, on a eu l'occasion d'en discuter, oui c'est différent et peut-être que je ne m'attendais pas à être autant garant du cadre RH. Passé ça, pour moi, j'ai toujours eu la volonté de faire en sorte que dans mon management je sois proche aussi bien des équipes que des sujets. Ce qui m'a un petit peu aussi facilité cette analyse et cette volonté, c'est qu'en tant que chargé de recrutement, responsable recrutement, quoi qu'il arrive il faut un minimum connaître un petit peu les enjeux du terrain. Quand vous recrutez un profil sur une équipe commerciale, comptable, même plus technique sur des sujets de DSI, numérique, tout ça, vous avez quand même la nécessité au moins de connaître le quotidien, de savoir où se situe ce maillon dans la chaîne complète. Et donc ça, je pense que ça a aussi nourri cette volonté de garder la proximité. Et je suis un fervent défenseur du fait qu'un manager doit être proche du terrain, des équipes, au moins pour être en mesure d'apporter un maximum de soutien et d'accompagnement.
Par rapport à ce que tu évoquais juste avant, pour toi, est-ce que les RH sont trop garants du cadre ? Et je complète ma question, est-ce qu'ils le sont par nécessité ou par envie ou parce que c'est un moyen d'avoir une place dans l'organisation ? Comment tu apprécies cette notion de "garant du cadre" ?
C'est une super question. Outre le fait de mettre en valeur l'humain et de rendre, c'est très pragmatique, mais de cette ressource la plus optimale possible pour la structure, je pense que c'est le job aussi des RH aujourd'hui. Aujourd'hui on a des spécialistes en paye, en administration du personnel (pour pas dire des experts), on a des spécialistes dans le droit du travail, pour les relations au quotidien que ce soit avec les relations sociales ou les relations avec les salariés. Pour moi, ça fait partie du job d'être garant. Maintenant, nous ne sommes pas les seuls garants. On a la direction générale, on a les managers aussi qui sont garants de ce cadre. Donc je pense que c'est un travail d'équipe. Aujourd'hui, au quotidien, on le voit. On est sollicité pour différentes questions, mais pas seulement de se dire « mais comment je fais là ? ». Non, c'est des discussions qu'on peut avoir sur ces sujets-là. Mais je pense qu'être garant, ça fait partie du job des RH. Mais c'est un job qui est collectif, encore une fois, avec la DG, avec les managers. Et je pense que ça, on en est plutôt tous conscients aujourd'hui.
Et comment on arrive sur des organisations où tout le monde n'est pas conscient ? C'est quoi pour toi les clés pour réussir à ce que tout le monde prenne conscience de cette co-responsabilité ?
Cette co-responsabilité, je pense qu'elle est discutée. Elle est calée à différents moments. Quand on fait par exemple des revues managériales, quand on fait des lancements de saison ou des bilans. C'est important qu'on en discute de ce cadre et qu'on soit conscient qu'on doit tous le mettre en avant ce cadre. Et ça passe par l'exemplarité, ça passe par nous potentiellement, par de la formation, de l'accompagnement avec des outils. On est en train de travailler aussi sur des outils qui vont permettre aux managers de peut-être gagner en autonomie ou peut-être d'améliorer ou de faire évoluer certains aspects de leur management. Et ça ça se discute en tout cas, et ça se cale. On n'est pas là pour éduquer ou quoi que ce soit, mais on est là, je pense, de toute façon, pour soutenir un petit peu cette base et faire en sorte qu'on puisse la soutenir et la diffuser tous ensemble.
Aujourd'hui, si tu devais te donner les trois enjeux forts de la fonction RH ? Je mets en premier (ce n'est pas forcément dans l'ordre) cette dimension proximité du terrain que tu évoques, ce serait quoi les deux autres axes pour toi importants de la fonction ?
Proximité, il n'y a pas de débat. En tout cas, pour moi, c'est ultra important. On ne peut pas être déconnecté. Le deuxième axe, ça serait être... peut-être plus présent et plus précis dans l'aide à la décision, par nos indicateurs, par le travail sur la data, par les tableaux de bord qu'on va mettre en place. Et le troisième enjeu, ça serait de... de fournir, d'avoir les moyens de simplifier peut-être les pratiques au quotidien en amenant outils, digitalisation. Et là, je t'ai donné les trois enjeux que je vais avoir cette année et qui me semblent, quoi qu'il arrive, importants pour n'importe quelle fonction RH.
Le premier semble déjà bien amorcé de ce qu'on discute depuis tout à l'heure.
Il faut le garder.
Et pour toi les outils digitaux justement, ils peuvent aider à renforcer cette proximité avec le terrain ou à l'inverse, ils nous amènent plutôt à un risque d'éloignement ?
Je pense que le fait d'un petit peu décentraliser ces termes pratiques et de rendre de l'autonomie au terrain, ça peut nous éloigner finalement de tous les contacts qu'on a au quotidien avec les équipes. Mais aujourd'hui, le but n'est pas là. Quoi qu'il arrive, pour prendre cet exemple aujourd'hui de l'outil de recrutement qu'on a déployé il y a maintenant deux ans, on est quoi qu'il arrive en soutien des équipes. Et que malgré tout, même s'ils sont autonomes sur la partie recrutement, quasi aujourd'hui, il y a toujours du soutien et de l'accompagnement qui est fait à côté. On forme les nouveaux arrivants, nous la plateforme aussi on essaie de la faire évoluer donc on prend aussi le remonté et les difficultés qu'ils peuvent avoir si on peut essayer de les simplifier etc. Et l'objectif il est là quoi qu'il arrive. Aujourd'hui de toute façon même si on donne de l'autonomie, il ne faut pas s'arrêter là. Il faut voir comment ça se passe, est-ce qu'il y a des choses peut-être à faire évoluer, et les pratiques qu'on va avoir en début d'année 2025 avec tel nouvel outil ou nouveau process qu'on a déployé collectivement, à la fin de l'année ça sera certainement différent tout ça. Donc je pense qu'après c'est à nous, équipe RH, sur ces différentes parties, de quoi qu'il arrive garder le contact et de rester toujours pas trop loin pour être toujours conscient des enjeux et des irritants pour reprendre ce terme.
On arrive bientôt à la fin du podcast. Il me reste quelques questions, notamment une sur les gens qui nous écoutent. Quel conseil tu leur donnerais, en tout cas à tes pairs, pour éviter cet éloignement, si cette peur est partagée par des gens qui nous écoutent, quel conseil tu leur donnes ?
De mixer des points de contact entre l'informel et le formel. Et je trouve que c'est super important d'avoir des rituels, donc de formaliser des moments de rencontre, d'échange, de soit de descente d'informations ou de remontée d'informations. Mais je pense aussi que l'informel est super important pour justement peut-être avoir aussi ces signaux faibles. Et donc garder cette connaissance qu'on a de nos équipes, des équipes. C'est pour moi un mix qui est important et très intéressant.
Et hormis la peur, c'est quoi l'émotion qui est la plus présente dans ton quotidien de DRH ?
La positivité. Ça va bien se passer. Voilà, un peu d'humain, un peu de relationnel. Et c'est vrai que malgré tout, on reste dans un cadre professionnel et que le plus important, il restera toujours dans le cadre personnel.
C'est important dans la fonction RH de positiver, de mentaliser en tout cas les réussites pour emmener les équipes ?
Je pense que l'état d'esprit et la ferveur qu'on va mettre dans les projets, dans les idées, dans le quotidien, je pense que oui, ça fait partie des choses qui sont importantes à diffuser, à transmettre. En tout cas ce n'est pas du paraître, mais oui, vraiment je pense.
Donc le DRH est à la fois gardien du cadre et gardien de cette positive attitude ?
Ouais, je le vois comme ça. Pour ma part, après chacun verra ce qu'il en pense, mais pour ma part oui.
Merci Damien.
Je t'en prie. Merci Etienne.
Merci d'avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par L'Étincelle RH, en partenariat avec Ideuzo. Envie de partager vos peurs ? Vous pouvez nous contacter sur LinkedIn. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !
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