Description
Aujourd’hui nous rencontrons Guillaume Cléjan.
Manager recrutement er formation chez Phoenix Pharma France puis Responsable du département développement RH chez Stelliant, actuellement Directeur du développement RH chez CNP Assurances Protection Sociale et pourtant, flippé…
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur de ne pas être capable de détecter le mal-être des collaborateurs.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Cette saison, nous partons à la rencontre de DRH, dirigeants, dirigeantes et autres CEO, pour voir si en haut de l'échelle, ça flippe tout pareil... Aujourd'hui, nous rencontrons Guillaume Cléjean, manager recrutement et formation chez Phoenix Pharma France, puis responsable du département développement RH chez Stelliant, actuellement Directeur du développement RH chez CNP Assurances et pourtant, flippé…
Bonjour Guillaume.
Bonjour Bernard.
Peux-tu nous expliquer quelle est ta peur ?
Alors effectivement, ma peur, c'est de ne pas pouvoir détecter des signes de détresse chez les collaborateurs, c'est-à-dire qu'ils n'expriment pas automatiquement ou ouvertement leurs difficultés. Encore moins en télétravail où on est à distance, quasiment en tout cas chez CNP Assurances, on est 4 jours en télétravail en moyenne. Donc c'est compliqué de pouvoir repérer ces signaux et ces signaux effectivement qui peuvent avoir des conséquences sur l'implication des collaborateurs et sur leur productivité au quotidien.
Et à quel moment est-ce que tu t'es rendu compte que c'était un thème qui pouvait être important ?
Alors aujourd'hui je suis Responsable de la qualité de vie au travail au sein de CNP Assurances et il est essentiel pour avoir un niveau de productivité et une qualité de service que chaque collaborateur soit pleinement impliqué. Son bien-être au quotidien est essentiel et c'est pour ça qu'on oeuvre au quotidien pour pouvoir les accompagner, qu'ils se sentent bien dans leur poste et qu'effectivement on puisse les accompagner dans une meilleure qualité de vie au travail.
Qu'est-ce qui fait selon toi qu'aujourd'hui cette notion qui se rapproche très clairement de la QVT, la qualité de vie au travail, est devenue plus importante au sein des entreprises ?
Je pense que c'est une question générationnelle. Aujourd'hui, si on prend notre cas où on est plutôt âgé, par rapport à des jeunes qui ont des attentes différentes, la nouvelle génération, en tout cas les nouvelles générations, attendent un bien-être au travail. C'est un critère aujourd'hui pour intégrer une entreprise. Et donc chaque entreprise doit être capable de proposer des dispositifs pour que chacun se sente au mieux à son poste de travail.
Comment est-ce que ça se traduit concrètement ? C'est-à-dire que toi tu dis que ta peur c'est de ne pas pouvoir détecter ces signes. Est-ce que déjà tu es en mesure de dire voilà quand il se passe ça, ça veut dire que potentiellement la personne n'est pas bien dans son travail ou dans sa vie même tout court ?
Il faut repérer les signaux faibles. Ces signaux faibles peuvent nous aider à repérer un mal-être du collaborateur. Ce qui est compliqué, c'est que chacun exprime différemment ses difficultés. Aujourd'hui, il faut mettre en place des outils au sein de l'entreprise pour pouvoir les détecter et accompagner les collaborateurs pour résoudre leurs problématiques.
Tu parles d'outils, tu as quelques exemples ?
Actuellement, on travaille sur la mise en place d'enquêtes régulières, comme font certaines entreprises américaines principalement, qui permettront de détecter des signaux faibles. C'est-à-dire, par exemple, je pense à certaines entreprises comme Workday, qui chaque semaine envoient un petit questionnaire à leurs collaborateurs pour identifier les problématiques qu'ils peuvent rencontrer, que ce soit dans leur environnement de travail ou dans leur quotidien. Chaque résultat est analysé et les managers vont mettre en place des plans d'action pour répondre à ces problématiques et les accompagner dans leurs difficultés.
Est-ce que ce n'est pas un peu intrusif ? D'une part parce que finalement est-ce que c'est vraiment le rôle de l'entreprise de s'occuper du bonheur au travail de ses collaborateurs ?
Je pense que c'est essentiel si on veut éviter une baisse de productivité comme je l'ai dit ou un risque de burn-out ou même des départs puisque les personnes peuvent se désinvestir de leur travail et avoir une intention de départ par la suite. Je pense que c'est essentiel pour fidéliser les talents et pour atteindre les objectifs fixés par la direction.
Le souci qu'un RH peut rencontrer, c'est qu'il est plutôt éloigné des équipes. Ce sont éventuellement les managers qui, eux, sont en mesure de détecter ces signaux.
C'est pour ça qu'il faut accompagner nos managers. Nos RRH au sein de CNP Assurance accompagnent au quotidien l'encadrement. Mais il faut également les former, les former à repérer les signaux faibles et les accompagner comme je l'ai dit par certains outils pour pouvoir identifier des problématiques et trouver des solutions à chacun.
Est-ce qu'il existe aujourd'hui des solutions toutes faites ou à chaque fois c'est du cas par cas ?
Alors je pense que c'est du cas par cas, néanmoins aujourd'hui il y a des bonnes pratiques à diffuser. Déjà les actions managériales, c'est-à-dire qu'il faut avoir des managers bienveillants. Bienveillants ça veut dire qui s'inquiètent bien sûr des résultats attendus par la direction, mais également qui s'inquiètent du bien-être des collaborateurs pour les atteindre. Donc on attend de nos managers qui soutiennent leurs équipes et qu'ils aient une écoute active au quotidien pour mieux comprendre les difficultés rencontrées et trouver des axes d'amélioration dans l'organisation de leur équipe.
C'est donc un travail d'équipe entre les RH et les managers, donc les managers doivent impérativement être formés, sensibilisés à cet aspect de leur métier.
Les managers doivent être sensibilisés au bien-être de leurs collaborateurs. La RH, leur rôle, c'est de mettre en place des dispositifs d'accompagnement du bien-être de chaque collaborateur, d'accompagner l'encadrement dans le suivi de chaque membre de leur équipe, par des actions terrain et par une communication au quotidien qui permettent de repérer les signaux faibles et les difficultés rencontrées.
C'est très subjectif le bien-être au travail. Parce que moi je suis bien dans mon travail parce que par exemple on met de la pression et j'adore ça et d'autres au contraire ne vont pas supporter une forme de pression. Comment est-ce qu'on peut doser, juger d'un effectif ou d'une globalité sur aujourd'hui notre société elle fonctionne de telle façon et vous y serez bien ?
Déjà, le management doit être personnalisé. On ne peut pas manager un collaborateur et un autre de la même manière. Chacun a ses attentes et l'encadrement doit adapter son mode de management pour répondre aux besoins de chacun. Je pense qu'il faut de la proximité avec ses équipes. Moi, je fonctionne comme ça, avoir un langage simple, un langage clair, de la franchise, responsabiliser chacun et mettre en place toutes les conditions d'un dialogue serein et ouvert pour pouvoir arriver à expérimenter, exposer les problématiques rencontrées au sein de l'équipe.
Tu parles de dialogue, donc là-dedans, quand on est RH, on a aussi le dialogue, en tout cas les échanges avec les représentants légaux, syndicaux, est-ce qu'eux aussi ont un rôle à jouer ?
Alors eux ont un rôle d'alerte à jouer, effectivement, ils sont partie prenante de l'organisation, s'ils ont connaissance de problématiques, ils peuvent alerter et nous aider avec l'équipe aux ressources humaines et les managers à trouver des solutions pour que le collaborateur concerné puisse se sentir plus à l'aise dans son poste et effectivement atteindre ses objectifs à la fois de productivité et d'équilibre de vie pro/vie perso.
Sachant que le manager lui-même est concerné par ce sujet finalement.
Le manager est aussi un collaborateur à part entière, donc il doit se sentir bien. Donc son manager doit être attentif également à ce que les conditions soient réunies pour qu'il puisse accomplir sa mission et puisse accompagner au mieux ses équipes.
Comment est-ce qu'en RH tu peux mesurer le fait que l'ensemble des collaborateurs, des salariés soient dans un bien-être global ?
Alors il y a différents indicateurs. Effectivement on met en place au sein de CNP une enquête annuelle sur le bien-être au travail qui permet de repérer les problématiques éventuelles par département, c'est analysé au plus près par les équipes, partagé avec la hiérarchie pour pouvoir mettre en place des plans d'action annuels et répondre aux attentes de nos collaborateurs.
Est-ce que, par exemple, le turnover peut faire partie des indicateurs ?
Le turnover, bien entendu, fait partie des indicateurs. On peut repérer un turnover assez fort dans certaines directions, on va chercher les causes et mettre en place des plans d'action pour faire baisser le turnover et fidéliser nos collaborateurs.
Quand le collaborateur décide de partir, c'est déjà trop tard. Il y a une faille dans le système.
Effectivement, quand il souhaite partir, ça peut être trop tard. Le but, c'est que ça ne se reproduise pas et qu'on trouve des solutions pour pouvoir pallier à des éventuels départs futurs. C'est pour ça qu'on met une série d'actions en place au sein de l'entreprise pour éviter ce genre de situation.
Il faut que ce soit quelque chose de systémique ? Ou c'est empirique on fait confiance aux gens, aux managers en l'occurrence, aux équipes RH ? Comment est-ce qu'on peut driver un tel sujet qui est d'importance aujourd'hui ?
Il faut une politique structurée. La politique structurée, ce sont des actions qu'on met en place auprès des collaborateurs pour garantir un équilibre vie pro/vie perso. Nous, au sein de CNP, on met en place des initiatives liées au bien-être de chacun, avec des ateliers en ligne, des sessions de médiation, on fait également du yoga, des formations à la gestion du stress. On doit aussi s'attacher à être certain que la charge de travail est adaptée au poste, donc des entretiens réguliers que ce soit lors de l'entretien annuel, ou on fait également des bilans intermédiaires. Donc l'échange et la communication avec le collaborateur est essentiel pour pouvoir mesurer les difficultés et les attentes de chacun.
Est-ce que des collaborateurs qui seraient dans une forme de mal-être, parce qu'il en existe plusieurs, se livrent vraiment sur ce sujet ? Parce qu'il y a aussi une forme de pression sociale à dire que tout va bien et que je suis performant dans mon travail et que l'entreprise est formidable.
Alors se livrer, ça va dépendre des personnes. L'idée, c'est de mettre un climat de confiance. Donc au sein de CNP, on base notre façon de travailler sur l'autonomie et la responsabilisation pour que chacun puisse prendre part au projet d'entreprise. Néanmoins, effectivement parfois le salarié ne va pas se livrer, peut avoir des difficultés, donc c'est là où les dispositifs qu'on met en place peuvent aider. Par exemple, on a une cellule d'écoute psychologique qui est externe à l'entreprise où le salarié peut se confier, on met en place également des dispositifs, des accords d'entreprise sur les salariés aidants lorsque vous devez aider un proche qui est malade ou une personne âgée, donc on a des dispositifs qui existent où effectivement le salarié doit se déclarer, mais on met ce climat de confiance pour que chacun comprenne que l'enjeu, c'est la réussite collective et que les dispositifs sont là pour atteindre ces objectifs.
Donc si je comprends bien, il faut que ce soit décidé. Ce n'est pas un RH tout seul, un chargé de recrutement tout seul dans son coin qui peut intervenir, même s'il en aurait la liberté. Il faut que ce soit systémique, il faut que l'entreprise soit engagée dans ce combat.
Chaque entreprise aujourd'hui prend au sérieux cette dimension qualité de vie au travail. C'est un enjeu pour fidéliser les collaborateurs, et mettre en place des actions pour arriver à nos fins est devenu indispensable aujourd'hui.
Est-ce que tu as rencontré des obstacles dans la mise en place de ce dialogue que tu appelles de tes voeux ?
C'est vraiment le type de management qui va permettre de libérer la parole. Un management participatif, on va dire, ou un management basé sur les objectifs permettra effectivement à chacun de s'exprimer plus aisément et de trouver des solutions en cas de difficulté. Un management directif risque un petit peu de bloquer la parole et de ne pas permettre de trouver des solutions en cas de difficulté avec son manager.
Tu as évoqué tout à l'heure, tu as exprimé le mot "bienveillance". Aujourd'hui c'est quelque chose qu'on entend un petit peu partout, on a même le sentiment que c'est un peu galvaudé. Est-ce qu'à un moment donné le risque n'est pas de confondre bienveillance et complaisance ?
Alors la bienveillance c'est une façon d'être au quotidien. Effectivement on doit partir du principe qu'on soit manager, directeur ou quel que soit le poste, on contribue tous aux résultats collectifs. Chacun est important depuis les plus bas niveaux hiérarchiques jusqu'au top management. Être bienveillant, c'est effectivement tenir compte du fait que si les objectifs d'une direction sont atteints, c'est parce que chaque collaborateur s'est investi à 100% et a permis d'atteindre les résultats escomptés. Donc aujourd'hui, la bienveillance, c'est considérer que chacun est égal à vous. Ça, c'est ma première idée. Et puis, c'est vraiment au quotidien avoir cette relation d'égal à égal et non pas de dominant-dominé qui permet de créer une situation de confiance et de libérer la parole pour trouver des solutions à chaque problématique rencontrée par le collaborateur.
Comment vois-tu l'évolution du rôle des RH par rapport à ce sujet en particulier qui est le bien-être des collaborateurs ?
Les RH sont là pour coordonner. On n'est pas là pour résoudre les problématiques, on est là pour apporter des outils à l'entreprise qui permettent de résoudre, de faciliter le dialogue, d'accompagner les managers à avoir la bonne posture envers chacun. Donc on est vraiment là pour coordonner et mettre à disposition, pour conseiller. Pour moi, c'est à l'encadrement intermédiaire de mettre en place ces outils avec notre accompagnement.
C'est-à-dire qu'une fois de plus, les RH sont le moteur, mais la mécanique qui doit être mise en place, c'est le reste de l'entreprise.
Exactement. C'est pour ça que l'accompagnement managérial est essentiel, que ce soit en termes de formation, en termes de prise en main des outils à disposition, en termes d'intégration de ces outils dans les pratiques managériales de l'entreprise. Notre enjeu, c'est de faciliter le travail de chacun, des managers, de l'encadrement intermédiaire. pour favoriser cette bienveillance et ce dialogue avec les collaborateurs plus fluides.
Cela signifie donc que les managers, une fois de plus, se retrouvent à la croisée des chemins et repose sur eux une responsabilité supplémentaire par rapport à la tenue des objectifs que tu évoquais, mais aussi s'assurer que le collaborateur soit dans le bien-être dans le cadre de son travail. Et beaucoup aujourd'hui disent que finalement manager c'est trop de responsabilité et ne souhaitent plus accéder à ce type de poste.
C'est vrai que l'évolution logique en entreprise c'est de prendre un poste managérial pour se rapprocher de la direction, c'est une évolution classique plutôt verticale. Mais tout le monde n'est pas fait pour être manager. Il faut du leadership, il faut une certaine façon d'être qui peut s'apprendre, on va dire, avec des formations, avec de l'expérience, mais on a tendance à valoriser l'expertise pour promouvoir quelqu'un vers un poste de manager, alors que cette personne serait peut-être plus à l'aise sur une fonction d'expert dans son domaine. Donc tout l'enjeu, effectivement, déjà c'est la promotion des bonnes personnes, des personnes qui sont en mesure d'accompagner leurs collaborateurs vers l'atteinte des objectifs. Donc ça, la détection des potentiels pour évoluer vers un poste managérial, est essentiel. Ça c'est ce qu'on fait aujourd'hui au sein de CNP avec des people review tous les deux ans, qui permet d'identifier les bonnes personnes avec des capacités managériales. Après effectivement c'est l'accompagnement qu'on va faire et mettre en place pour leur permettre d'atteindre ces attendus. Donc cet accompagnement, c'est de la formation, bien entendu, c'est du mentorat, c'est toute une série d'actions qui leur permettront de mieux accompagner leur équipe et de répondre à des éventuelles difficultés de leurs collaborateurs.
Concrètement, quand un collaborateur va voir son manager en lui disant « je sais pas, j'ai trop de travail, je m'en sors pas, la pression je la supporte plus, je sens que je vais craquer » , comment un manager doit-il réagir ?
D'abord il doit écouter. L'écoute active c'est la base, comprendre la difficulté et non pas balayer d'un revers de main la difficulté. L'écoute d'abord, puis après essayer de mettre en place un plan d'action avec son collaborateur pour trouver des issues à cette situation. Donc selon les situations, effectivement une série de mesures peuvent être prises et permettre d'adapter l'organisation du travail du collaborateur, sa charge et le conseil que le manager peut lui apporter pour atteindre effectivement une situation normale.
Donc on parle de bienveillance, de dialogue, de confiance. Ce n'est pas forcément inné, c'est-à-dire qu'un collaborateur en difficulté, on l'a dit tout à l'heure, ne va pas forcément aller immédiatement voir son manager. D'ailleurs, il ne va peut-être pas forcément s'en rendre compte tout de suite. Donc la détection des signaux faibles que tu évoquais un peu plus tôt, elle n'est pas si évidente que ça, c'est pas inné ça en revanche ?
Alors c'est pas inné, c'est là où tu évoquais les partenaires sociaux qui peuvent détecter des difficultés au sein d'une équipe, c'est là où j'évoquais les enquêtes régulières qui permettent de repérer ces signaux faibles, et puis après mettre en place des dispositifs de médiation par exemple avec des personnes indépendantes. Donc on a une cellule de médiation au sein de l'entreprise qui permet dès la détection de cette difficulté au sein d'un collectif, de pouvoir mettre en place une cellule d'écoute, de dialogue, et trouver des mesures pertinentes pour résoudre cette situation et ne pas attendre qu'elle explose avec un risque de burn-out ou de départ.
Est-ce que tu as un conseil aux RH qui nous écoutent ? Sur ce sujet, cette crainte de ne pas voir, de ne pas être en mesure de détecter le mal-être d'un ou plusieurs collaborateurs ?
Je vais revenir un petit peu sur ce que j'ai dit, c'est créer un climat de confiance, où le collaborateur peut parler de ses difficultés avec son encadrement. Ça c'est important, donc encourager une culture où la transparence et la communication ouverte sont valorisées, donc ça c'est vraiment essentiel. Faire des points réguliers avec ses collaborateurs, mettre en place différents outils pour l'accompagner, que ce soit en interne avec des ateliers, avec des formations, toute une offre qui permette d'améliorer sa qualité de vie au travail, ou externe pour qu'il puisse se confier, ou avoir un accompagnement dédié en cas de difficultés majeures personnelles qui peuvent impacter sa vie professionnelle.
Merci d'avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par l'Étincelle RH, en partenariat avec Ideuzo. Envie de partager vos peurs ? Vous pouvez nous contacter sur LinkedIn. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !
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Aujourd’hui nous rencontrons Guillaume Cléjan.
Manager recrutement er formation chez Phoenix Pharma France puis Responsable du département développement RH chez Stelliant, actuellement Directeur du développement RH chez CNP Assurances Protection Sociale et pourtant, flippé…
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur de ne pas être capable de détecter le mal-être des collaborateurs.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Cette saison, nous partons à la rencontre de DRH, dirigeants, dirigeantes et autres CEO, pour voir si en haut de l'échelle, ça flippe tout pareil... Aujourd'hui, nous rencontrons Guillaume Cléjean, manager recrutement et formation chez Phoenix Pharma France, puis responsable du département développement RH chez Stelliant, actuellement Directeur du développement RH chez CNP Assurances et pourtant, flippé…
Bonjour Guillaume.
Bonjour Bernard.
Peux-tu nous expliquer quelle est ta peur ?
Alors effectivement, ma peur, c'est de ne pas pouvoir détecter des signes de détresse chez les collaborateurs, c'est-à-dire qu'ils n'expriment pas automatiquement ou ouvertement leurs difficultés. Encore moins en télétravail où on est à distance, quasiment en tout cas chez CNP Assurances, on est 4 jours en télétravail en moyenne. Donc c'est compliqué de pouvoir repérer ces signaux et ces signaux effectivement qui peuvent avoir des conséquences sur l'implication des collaborateurs et sur leur productivité au quotidien.
Et à quel moment est-ce que tu t'es rendu compte que c'était un thème qui pouvait être important ?
Alors aujourd'hui je suis Responsable de la qualité de vie au travail au sein de CNP Assurances et il est essentiel pour avoir un niveau de productivité et une qualité de service que chaque collaborateur soit pleinement impliqué. Son bien-être au quotidien est essentiel et c'est pour ça qu'on oeuvre au quotidien pour pouvoir les accompagner, qu'ils se sentent bien dans leur poste et qu'effectivement on puisse les accompagner dans une meilleure qualité de vie au travail.
Qu'est-ce qui fait selon toi qu'aujourd'hui cette notion qui se rapproche très clairement de la QVT, la qualité de vie au travail, est devenue plus importante au sein des entreprises ?
Je pense que c'est une question générationnelle. Aujourd'hui, si on prend notre cas où on est plutôt âgé, par rapport à des jeunes qui ont des attentes différentes, la nouvelle génération, en tout cas les nouvelles générations, attendent un bien-être au travail. C'est un critère aujourd'hui pour intégrer une entreprise. Et donc chaque entreprise doit être capable de proposer des dispositifs pour que chacun se sente au mieux à son poste de travail.
Comment est-ce que ça se traduit concrètement ? C'est-à-dire que toi tu dis que ta peur c'est de ne pas pouvoir détecter ces signes. Est-ce que déjà tu es en mesure de dire voilà quand il se passe ça, ça veut dire que potentiellement la personne n'est pas bien dans son travail ou dans sa vie même tout court ?
Il faut repérer les signaux faibles. Ces signaux faibles peuvent nous aider à repérer un mal-être du collaborateur. Ce qui est compliqué, c'est que chacun exprime différemment ses difficultés. Aujourd'hui, il faut mettre en place des outils au sein de l'entreprise pour pouvoir les détecter et accompagner les collaborateurs pour résoudre leurs problématiques.
Tu parles d'outils, tu as quelques exemples ?
Actuellement, on travaille sur la mise en place d'enquêtes régulières, comme font certaines entreprises américaines principalement, qui permettront de détecter des signaux faibles. C'est-à-dire, par exemple, je pense à certaines entreprises comme Workday, qui chaque semaine envoient un petit questionnaire à leurs collaborateurs pour identifier les problématiques qu'ils peuvent rencontrer, que ce soit dans leur environnement de travail ou dans leur quotidien. Chaque résultat est analysé et les managers vont mettre en place des plans d'action pour répondre à ces problématiques et les accompagner dans leurs difficultés.
Est-ce que ce n'est pas un peu intrusif ? D'une part parce que finalement est-ce que c'est vraiment le rôle de l'entreprise de s'occuper du bonheur au travail de ses collaborateurs ?
Je pense que c'est essentiel si on veut éviter une baisse de productivité comme je l'ai dit ou un risque de burn-out ou même des départs puisque les personnes peuvent se désinvestir de leur travail et avoir une intention de départ par la suite. Je pense que c'est essentiel pour fidéliser les talents et pour atteindre les objectifs fixés par la direction.
Le souci qu'un RH peut rencontrer, c'est qu'il est plutôt éloigné des équipes. Ce sont éventuellement les managers qui, eux, sont en mesure de détecter ces signaux.
C'est pour ça qu'il faut accompagner nos managers. Nos RRH au sein de CNP Assurance accompagnent au quotidien l'encadrement. Mais il faut également les former, les former à repérer les signaux faibles et les accompagner comme je l'ai dit par certains outils pour pouvoir identifier des problématiques et trouver des solutions à chacun.
Est-ce qu'il existe aujourd'hui des solutions toutes faites ou à chaque fois c'est du cas par cas ?
Alors je pense que c'est du cas par cas, néanmoins aujourd'hui il y a des bonnes pratiques à diffuser. Déjà les actions managériales, c'est-à-dire qu'il faut avoir des managers bienveillants. Bienveillants ça veut dire qui s'inquiètent bien sûr des résultats attendus par la direction, mais également qui s'inquiètent du bien-être des collaborateurs pour les atteindre. Donc on attend de nos managers qui soutiennent leurs équipes et qu'ils aient une écoute active au quotidien pour mieux comprendre les difficultés rencontrées et trouver des axes d'amélioration dans l'organisation de leur équipe.
C'est donc un travail d'équipe entre les RH et les managers, donc les managers doivent impérativement être formés, sensibilisés à cet aspect de leur métier.
Les managers doivent être sensibilisés au bien-être de leurs collaborateurs. La RH, leur rôle, c'est de mettre en place des dispositifs d'accompagnement du bien-être de chaque collaborateur, d'accompagner l'encadrement dans le suivi de chaque membre de leur équipe, par des actions terrain et par une communication au quotidien qui permettent de repérer les signaux faibles et les difficultés rencontrées.
C'est très subjectif le bien-être au travail. Parce que moi je suis bien dans mon travail parce que par exemple on met de la pression et j'adore ça et d'autres au contraire ne vont pas supporter une forme de pression. Comment est-ce qu'on peut doser, juger d'un effectif ou d'une globalité sur aujourd'hui notre société elle fonctionne de telle façon et vous y serez bien ?
Déjà, le management doit être personnalisé. On ne peut pas manager un collaborateur et un autre de la même manière. Chacun a ses attentes et l'encadrement doit adapter son mode de management pour répondre aux besoins de chacun. Je pense qu'il faut de la proximité avec ses équipes. Moi, je fonctionne comme ça, avoir un langage simple, un langage clair, de la franchise, responsabiliser chacun et mettre en place toutes les conditions d'un dialogue serein et ouvert pour pouvoir arriver à expérimenter, exposer les problématiques rencontrées au sein de l'équipe.
Tu parles de dialogue, donc là-dedans, quand on est RH, on a aussi le dialogue, en tout cas les échanges avec les représentants légaux, syndicaux, est-ce qu'eux aussi ont un rôle à jouer ?
Alors eux ont un rôle d'alerte à jouer, effectivement, ils sont partie prenante de l'organisation, s'ils ont connaissance de problématiques, ils peuvent alerter et nous aider avec l'équipe aux ressources humaines et les managers à trouver des solutions pour que le collaborateur concerné puisse se sentir plus à l'aise dans son poste et effectivement atteindre ses objectifs à la fois de productivité et d'équilibre de vie pro/vie perso.
Sachant que le manager lui-même est concerné par ce sujet finalement.
Le manager est aussi un collaborateur à part entière, donc il doit se sentir bien. Donc son manager doit être attentif également à ce que les conditions soient réunies pour qu'il puisse accomplir sa mission et puisse accompagner au mieux ses équipes.
Comment est-ce qu'en RH tu peux mesurer le fait que l'ensemble des collaborateurs, des salariés soient dans un bien-être global ?
Alors il y a différents indicateurs. Effectivement on met en place au sein de CNP une enquête annuelle sur le bien-être au travail qui permet de repérer les problématiques éventuelles par département, c'est analysé au plus près par les équipes, partagé avec la hiérarchie pour pouvoir mettre en place des plans d'action annuels et répondre aux attentes de nos collaborateurs.
Est-ce que, par exemple, le turnover peut faire partie des indicateurs ?
Le turnover, bien entendu, fait partie des indicateurs. On peut repérer un turnover assez fort dans certaines directions, on va chercher les causes et mettre en place des plans d'action pour faire baisser le turnover et fidéliser nos collaborateurs.
Quand le collaborateur décide de partir, c'est déjà trop tard. Il y a une faille dans le système.
Effectivement, quand il souhaite partir, ça peut être trop tard. Le but, c'est que ça ne se reproduise pas et qu'on trouve des solutions pour pouvoir pallier à des éventuels départs futurs. C'est pour ça qu'on met une série d'actions en place au sein de l'entreprise pour éviter ce genre de situation.
Il faut que ce soit quelque chose de systémique ? Ou c'est empirique on fait confiance aux gens, aux managers en l'occurrence, aux équipes RH ? Comment est-ce qu'on peut driver un tel sujet qui est d'importance aujourd'hui ?
Il faut une politique structurée. La politique structurée, ce sont des actions qu'on met en place auprès des collaborateurs pour garantir un équilibre vie pro/vie perso. Nous, au sein de CNP, on met en place des initiatives liées au bien-être de chacun, avec des ateliers en ligne, des sessions de médiation, on fait également du yoga, des formations à la gestion du stress. On doit aussi s'attacher à être certain que la charge de travail est adaptée au poste, donc des entretiens réguliers que ce soit lors de l'entretien annuel, ou on fait également des bilans intermédiaires. Donc l'échange et la communication avec le collaborateur est essentiel pour pouvoir mesurer les difficultés et les attentes de chacun.
Est-ce que des collaborateurs qui seraient dans une forme de mal-être, parce qu'il en existe plusieurs, se livrent vraiment sur ce sujet ? Parce qu'il y a aussi une forme de pression sociale à dire que tout va bien et que je suis performant dans mon travail et que l'entreprise est formidable.
Alors se livrer, ça va dépendre des personnes. L'idée, c'est de mettre un climat de confiance. Donc au sein de CNP, on base notre façon de travailler sur l'autonomie et la responsabilisation pour que chacun puisse prendre part au projet d'entreprise. Néanmoins, effectivement parfois le salarié ne va pas se livrer, peut avoir des difficultés, donc c'est là où les dispositifs qu'on met en place peuvent aider. Par exemple, on a une cellule d'écoute psychologique qui est externe à l'entreprise où le salarié peut se confier, on met en place également des dispositifs, des accords d'entreprise sur les salariés aidants lorsque vous devez aider un proche qui est malade ou une personne âgée, donc on a des dispositifs qui existent où effectivement le salarié doit se déclarer, mais on met ce climat de confiance pour que chacun comprenne que l'enjeu, c'est la réussite collective et que les dispositifs sont là pour atteindre ces objectifs.
Donc si je comprends bien, il faut que ce soit décidé. Ce n'est pas un RH tout seul, un chargé de recrutement tout seul dans son coin qui peut intervenir, même s'il en aurait la liberté. Il faut que ce soit systémique, il faut que l'entreprise soit engagée dans ce combat.
Chaque entreprise aujourd'hui prend au sérieux cette dimension qualité de vie au travail. C'est un enjeu pour fidéliser les collaborateurs, et mettre en place des actions pour arriver à nos fins est devenu indispensable aujourd'hui.
Est-ce que tu as rencontré des obstacles dans la mise en place de ce dialogue que tu appelles de tes voeux ?
C'est vraiment le type de management qui va permettre de libérer la parole. Un management participatif, on va dire, ou un management basé sur les objectifs permettra effectivement à chacun de s'exprimer plus aisément et de trouver des solutions en cas de difficulté. Un management directif risque un petit peu de bloquer la parole et de ne pas permettre de trouver des solutions en cas de difficulté avec son manager.
Tu as évoqué tout à l'heure, tu as exprimé le mot "bienveillance". Aujourd'hui c'est quelque chose qu'on entend un petit peu partout, on a même le sentiment que c'est un peu galvaudé. Est-ce qu'à un moment donné le risque n'est pas de confondre bienveillance et complaisance ?
Alors la bienveillance c'est une façon d'être au quotidien. Effectivement on doit partir du principe qu'on soit manager, directeur ou quel que soit le poste, on contribue tous aux résultats collectifs. Chacun est important depuis les plus bas niveaux hiérarchiques jusqu'au top management. Être bienveillant, c'est effectivement tenir compte du fait que si les objectifs d'une direction sont atteints, c'est parce que chaque collaborateur s'est investi à 100% et a permis d'atteindre les résultats escomptés. Donc aujourd'hui, la bienveillance, c'est considérer que chacun est égal à vous. Ça, c'est ma première idée. Et puis, c'est vraiment au quotidien avoir cette relation d'égal à égal et non pas de dominant-dominé qui permet de créer une situation de confiance et de libérer la parole pour trouver des solutions à chaque problématique rencontrée par le collaborateur.
Comment vois-tu l'évolution du rôle des RH par rapport à ce sujet en particulier qui est le bien-être des collaborateurs ?
Les RH sont là pour coordonner. On n'est pas là pour résoudre les problématiques, on est là pour apporter des outils à l'entreprise qui permettent de résoudre, de faciliter le dialogue, d'accompagner les managers à avoir la bonne posture envers chacun. Donc on est vraiment là pour coordonner et mettre à disposition, pour conseiller. Pour moi, c'est à l'encadrement intermédiaire de mettre en place ces outils avec notre accompagnement.
C'est-à-dire qu'une fois de plus, les RH sont le moteur, mais la mécanique qui doit être mise en place, c'est le reste de l'entreprise.
Exactement. C'est pour ça que l'accompagnement managérial est essentiel, que ce soit en termes de formation, en termes de prise en main des outils à disposition, en termes d'intégration de ces outils dans les pratiques managériales de l'entreprise. Notre enjeu, c'est de faciliter le travail de chacun, des managers, de l'encadrement intermédiaire. pour favoriser cette bienveillance et ce dialogue avec les collaborateurs plus fluides.
Cela signifie donc que les managers, une fois de plus, se retrouvent à la croisée des chemins et repose sur eux une responsabilité supplémentaire par rapport à la tenue des objectifs que tu évoquais, mais aussi s'assurer que le collaborateur soit dans le bien-être dans le cadre de son travail. Et beaucoup aujourd'hui disent que finalement manager c'est trop de responsabilité et ne souhaitent plus accéder à ce type de poste.
C'est vrai que l'évolution logique en entreprise c'est de prendre un poste managérial pour se rapprocher de la direction, c'est une évolution classique plutôt verticale. Mais tout le monde n'est pas fait pour être manager. Il faut du leadership, il faut une certaine façon d'être qui peut s'apprendre, on va dire, avec des formations, avec de l'expérience, mais on a tendance à valoriser l'expertise pour promouvoir quelqu'un vers un poste de manager, alors que cette personne serait peut-être plus à l'aise sur une fonction d'expert dans son domaine. Donc tout l'enjeu, effectivement, déjà c'est la promotion des bonnes personnes, des personnes qui sont en mesure d'accompagner leurs collaborateurs vers l'atteinte des objectifs. Donc ça, la détection des potentiels pour évoluer vers un poste managérial, est essentiel. Ça c'est ce qu'on fait aujourd'hui au sein de CNP avec des people review tous les deux ans, qui permet d'identifier les bonnes personnes avec des capacités managériales. Après effectivement c'est l'accompagnement qu'on va faire et mettre en place pour leur permettre d'atteindre ces attendus. Donc cet accompagnement, c'est de la formation, bien entendu, c'est du mentorat, c'est toute une série d'actions qui leur permettront de mieux accompagner leur équipe et de répondre à des éventuelles difficultés de leurs collaborateurs.
Concrètement, quand un collaborateur va voir son manager en lui disant « je sais pas, j'ai trop de travail, je m'en sors pas, la pression je la supporte plus, je sens que je vais craquer » , comment un manager doit-il réagir ?
D'abord il doit écouter. L'écoute active c'est la base, comprendre la difficulté et non pas balayer d'un revers de main la difficulté. L'écoute d'abord, puis après essayer de mettre en place un plan d'action avec son collaborateur pour trouver des issues à cette situation. Donc selon les situations, effectivement une série de mesures peuvent être prises et permettre d'adapter l'organisation du travail du collaborateur, sa charge et le conseil que le manager peut lui apporter pour atteindre effectivement une situation normale.
Donc on parle de bienveillance, de dialogue, de confiance. Ce n'est pas forcément inné, c'est-à-dire qu'un collaborateur en difficulté, on l'a dit tout à l'heure, ne va pas forcément aller immédiatement voir son manager. D'ailleurs, il ne va peut-être pas forcément s'en rendre compte tout de suite. Donc la détection des signaux faibles que tu évoquais un peu plus tôt, elle n'est pas si évidente que ça, c'est pas inné ça en revanche ?
Alors c'est pas inné, c'est là où tu évoquais les partenaires sociaux qui peuvent détecter des difficultés au sein d'une équipe, c'est là où j'évoquais les enquêtes régulières qui permettent de repérer ces signaux faibles, et puis après mettre en place des dispositifs de médiation par exemple avec des personnes indépendantes. Donc on a une cellule de médiation au sein de l'entreprise qui permet dès la détection de cette difficulté au sein d'un collectif, de pouvoir mettre en place une cellule d'écoute, de dialogue, et trouver des mesures pertinentes pour résoudre cette situation et ne pas attendre qu'elle explose avec un risque de burn-out ou de départ.
Est-ce que tu as un conseil aux RH qui nous écoutent ? Sur ce sujet, cette crainte de ne pas voir, de ne pas être en mesure de détecter le mal-être d'un ou plusieurs collaborateurs ?
Je vais revenir un petit peu sur ce que j'ai dit, c'est créer un climat de confiance, où le collaborateur peut parler de ses difficultés avec son encadrement. Ça c'est important, donc encourager une culture où la transparence et la communication ouverte sont valorisées, donc ça c'est vraiment essentiel. Faire des points réguliers avec ses collaborateurs, mettre en place différents outils pour l'accompagner, que ce soit en interne avec des ateliers, avec des formations, toute une offre qui permette d'améliorer sa qualité de vie au travail, ou externe pour qu'il puisse se confier, ou avoir un accompagnement dédié en cas de difficultés majeures personnelles qui peuvent impacter sa vie professionnelle.
Merci d'avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par l'Étincelle RH, en partenariat avec Ideuzo. Envie de partager vos peurs ? Vous pouvez nous contacter sur LinkedIn. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !
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Description
Aujourd’hui nous rencontrons Guillaume Cléjan.
Manager recrutement er formation chez Phoenix Pharma France puis Responsable du département développement RH chez Stelliant, actuellement Directeur du développement RH chez CNP Assurances Protection Sociale et pourtant, flippé…
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur de ne pas être capable de détecter le mal-être des collaborateurs.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Cette saison, nous partons à la rencontre de DRH, dirigeants, dirigeantes et autres CEO, pour voir si en haut de l'échelle, ça flippe tout pareil... Aujourd'hui, nous rencontrons Guillaume Cléjean, manager recrutement et formation chez Phoenix Pharma France, puis responsable du département développement RH chez Stelliant, actuellement Directeur du développement RH chez CNP Assurances et pourtant, flippé…
Bonjour Guillaume.
Bonjour Bernard.
Peux-tu nous expliquer quelle est ta peur ?
Alors effectivement, ma peur, c'est de ne pas pouvoir détecter des signes de détresse chez les collaborateurs, c'est-à-dire qu'ils n'expriment pas automatiquement ou ouvertement leurs difficultés. Encore moins en télétravail où on est à distance, quasiment en tout cas chez CNP Assurances, on est 4 jours en télétravail en moyenne. Donc c'est compliqué de pouvoir repérer ces signaux et ces signaux effectivement qui peuvent avoir des conséquences sur l'implication des collaborateurs et sur leur productivité au quotidien.
Et à quel moment est-ce que tu t'es rendu compte que c'était un thème qui pouvait être important ?
Alors aujourd'hui je suis Responsable de la qualité de vie au travail au sein de CNP Assurances et il est essentiel pour avoir un niveau de productivité et une qualité de service que chaque collaborateur soit pleinement impliqué. Son bien-être au quotidien est essentiel et c'est pour ça qu'on oeuvre au quotidien pour pouvoir les accompagner, qu'ils se sentent bien dans leur poste et qu'effectivement on puisse les accompagner dans une meilleure qualité de vie au travail.
Qu'est-ce qui fait selon toi qu'aujourd'hui cette notion qui se rapproche très clairement de la QVT, la qualité de vie au travail, est devenue plus importante au sein des entreprises ?
Je pense que c'est une question générationnelle. Aujourd'hui, si on prend notre cas où on est plutôt âgé, par rapport à des jeunes qui ont des attentes différentes, la nouvelle génération, en tout cas les nouvelles générations, attendent un bien-être au travail. C'est un critère aujourd'hui pour intégrer une entreprise. Et donc chaque entreprise doit être capable de proposer des dispositifs pour que chacun se sente au mieux à son poste de travail.
Comment est-ce que ça se traduit concrètement ? C'est-à-dire que toi tu dis que ta peur c'est de ne pas pouvoir détecter ces signes. Est-ce que déjà tu es en mesure de dire voilà quand il se passe ça, ça veut dire que potentiellement la personne n'est pas bien dans son travail ou dans sa vie même tout court ?
Il faut repérer les signaux faibles. Ces signaux faibles peuvent nous aider à repérer un mal-être du collaborateur. Ce qui est compliqué, c'est que chacun exprime différemment ses difficultés. Aujourd'hui, il faut mettre en place des outils au sein de l'entreprise pour pouvoir les détecter et accompagner les collaborateurs pour résoudre leurs problématiques.
Tu parles d'outils, tu as quelques exemples ?
Actuellement, on travaille sur la mise en place d'enquêtes régulières, comme font certaines entreprises américaines principalement, qui permettront de détecter des signaux faibles. C'est-à-dire, par exemple, je pense à certaines entreprises comme Workday, qui chaque semaine envoient un petit questionnaire à leurs collaborateurs pour identifier les problématiques qu'ils peuvent rencontrer, que ce soit dans leur environnement de travail ou dans leur quotidien. Chaque résultat est analysé et les managers vont mettre en place des plans d'action pour répondre à ces problématiques et les accompagner dans leurs difficultés.
Est-ce que ce n'est pas un peu intrusif ? D'une part parce que finalement est-ce que c'est vraiment le rôle de l'entreprise de s'occuper du bonheur au travail de ses collaborateurs ?
Je pense que c'est essentiel si on veut éviter une baisse de productivité comme je l'ai dit ou un risque de burn-out ou même des départs puisque les personnes peuvent se désinvestir de leur travail et avoir une intention de départ par la suite. Je pense que c'est essentiel pour fidéliser les talents et pour atteindre les objectifs fixés par la direction.
Le souci qu'un RH peut rencontrer, c'est qu'il est plutôt éloigné des équipes. Ce sont éventuellement les managers qui, eux, sont en mesure de détecter ces signaux.
C'est pour ça qu'il faut accompagner nos managers. Nos RRH au sein de CNP Assurance accompagnent au quotidien l'encadrement. Mais il faut également les former, les former à repérer les signaux faibles et les accompagner comme je l'ai dit par certains outils pour pouvoir identifier des problématiques et trouver des solutions à chacun.
Est-ce qu'il existe aujourd'hui des solutions toutes faites ou à chaque fois c'est du cas par cas ?
Alors je pense que c'est du cas par cas, néanmoins aujourd'hui il y a des bonnes pratiques à diffuser. Déjà les actions managériales, c'est-à-dire qu'il faut avoir des managers bienveillants. Bienveillants ça veut dire qui s'inquiètent bien sûr des résultats attendus par la direction, mais également qui s'inquiètent du bien-être des collaborateurs pour les atteindre. Donc on attend de nos managers qui soutiennent leurs équipes et qu'ils aient une écoute active au quotidien pour mieux comprendre les difficultés rencontrées et trouver des axes d'amélioration dans l'organisation de leur équipe.
C'est donc un travail d'équipe entre les RH et les managers, donc les managers doivent impérativement être formés, sensibilisés à cet aspect de leur métier.
Les managers doivent être sensibilisés au bien-être de leurs collaborateurs. La RH, leur rôle, c'est de mettre en place des dispositifs d'accompagnement du bien-être de chaque collaborateur, d'accompagner l'encadrement dans le suivi de chaque membre de leur équipe, par des actions terrain et par une communication au quotidien qui permettent de repérer les signaux faibles et les difficultés rencontrées.
C'est très subjectif le bien-être au travail. Parce que moi je suis bien dans mon travail parce que par exemple on met de la pression et j'adore ça et d'autres au contraire ne vont pas supporter une forme de pression. Comment est-ce qu'on peut doser, juger d'un effectif ou d'une globalité sur aujourd'hui notre société elle fonctionne de telle façon et vous y serez bien ?
Déjà, le management doit être personnalisé. On ne peut pas manager un collaborateur et un autre de la même manière. Chacun a ses attentes et l'encadrement doit adapter son mode de management pour répondre aux besoins de chacun. Je pense qu'il faut de la proximité avec ses équipes. Moi, je fonctionne comme ça, avoir un langage simple, un langage clair, de la franchise, responsabiliser chacun et mettre en place toutes les conditions d'un dialogue serein et ouvert pour pouvoir arriver à expérimenter, exposer les problématiques rencontrées au sein de l'équipe.
Tu parles de dialogue, donc là-dedans, quand on est RH, on a aussi le dialogue, en tout cas les échanges avec les représentants légaux, syndicaux, est-ce qu'eux aussi ont un rôle à jouer ?
Alors eux ont un rôle d'alerte à jouer, effectivement, ils sont partie prenante de l'organisation, s'ils ont connaissance de problématiques, ils peuvent alerter et nous aider avec l'équipe aux ressources humaines et les managers à trouver des solutions pour que le collaborateur concerné puisse se sentir plus à l'aise dans son poste et effectivement atteindre ses objectifs à la fois de productivité et d'équilibre de vie pro/vie perso.
Sachant que le manager lui-même est concerné par ce sujet finalement.
Le manager est aussi un collaborateur à part entière, donc il doit se sentir bien. Donc son manager doit être attentif également à ce que les conditions soient réunies pour qu'il puisse accomplir sa mission et puisse accompagner au mieux ses équipes.
Comment est-ce qu'en RH tu peux mesurer le fait que l'ensemble des collaborateurs, des salariés soient dans un bien-être global ?
Alors il y a différents indicateurs. Effectivement on met en place au sein de CNP une enquête annuelle sur le bien-être au travail qui permet de repérer les problématiques éventuelles par département, c'est analysé au plus près par les équipes, partagé avec la hiérarchie pour pouvoir mettre en place des plans d'action annuels et répondre aux attentes de nos collaborateurs.
Est-ce que, par exemple, le turnover peut faire partie des indicateurs ?
Le turnover, bien entendu, fait partie des indicateurs. On peut repérer un turnover assez fort dans certaines directions, on va chercher les causes et mettre en place des plans d'action pour faire baisser le turnover et fidéliser nos collaborateurs.
Quand le collaborateur décide de partir, c'est déjà trop tard. Il y a une faille dans le système.
Effectivement, quand il souhaite partir, ça peut être trop tard. Le but, c'est que ça ne se reproduise pas et qu'on trouve des solutions pour pouvoir pallier à des éventuels départs futurs. C'est pour ça qu'on met une série d'actions en place au sein de l'entreprise pour éviter ce genre de situation.
Il faut que ce soit quelque chose de systémique ? Ou c'est empirique on fait confiance aux gens, aux managers en l'occurrence, aux équipes RH ? Comment est-ce qu'on peut driver un tel sujet qui est d'importance aujourd'hui ?
Il faut une politique structurée. La politique structurée, ce sont des actions qu'on met en place auprès des collaborateurs pour garantir un équilibre vie pro/vie perso. Nous, au sein de CNP, on met en place des initiatives liées au bien-être de chacun, avec des ateliers en ligne, des sessions de médiation, on fait également du yoga, des formations à la gestion du stress. On doit aussi s'attacher à être certain que la charge de travail est adaptée au poste, donc des entretiens réguliers que ce soit lors de l'entretien annuel, ou on fait également des bilans intermédiaires. Donc l'échange et la communication avec le collaborateur est essentiel pour pouvoir mesurer les difficultés et les attentes de chacun.
Est-ce que des collaborateurs qui seraient dans une forme de mal-être, parce qu'il en existe plusieurs, se livrent vraiment sur ce sujet ? Parce qu'il y a aussi une forme de pression sociale à dire que tout va bien et que je suis performant dans mon travail et que l'entreprise est formidable.
Alors se livrer, ça va dépendre des personnes. L'idée, c'est de mettre un climat de confiance. Donc au sein de CNP, on base notre façon de travailler sur l'autonomie et la responsabilisation pour que chacun puisse prendre part au projet d'entreprise. Néanmoins, effectivement parfois le salarié ne va pas se livrer, peut avoir des difficultés, donc c'est là où les dispositifs qu'on met en place peuvent aider. Par exemple, on a une cellule d'écoute psychologique qui est externe à l'entreprise où le salarié peut se confier, on met en place également des dispositifs, des accords d'entreprise sur les salariés aidants lorsque vous devez aider un proche qui est malade ou une personne âgée, donc on a des dispositifs qui existent où effectivement le salarié doit se déclarer, mais on met ce climat de confiance pour que chacun comprenne que l'enjeu, c'est la réussite collective et que les dispositifs sont là pour atteindre ces objectifs.
Donc si je comprends bien, il faut que ce soit décidé. Ce n'est pas un RH tout seul, un chargé de recrutement tout seul dans son coin qui peut intervenir, même s'il en aurait la liberté. Il faut que ce soit systémique, il faut que l'entreprise soit engagée dans ce combat.
Chaque entreprise aujourd'hui prend au sérieux cette dimension qualité de vie au travail. C'est un enjeu pour fidéliser les collaborateurs, et mettre en place des actions pour arriver à nos fins est devenu indispensable aujourd'hui.
Est-ce que tu as rencontré des obstacles dans la mise en place de ce dialogue que tu appelles de tes voeux ?
C'est vraiment le type de management qui va permettre de libérer la parole. Un management participatif, on va dire, ou un management basé sur les objectifs permettra effectivement à chacun de s'exprimer plus aisément et de trouver des solutions en cas de difficulté. Un management directif risque un petit peu de bloquer la parole et de ne pas permettre de trouver des solutions en cas de difficulté avec son manager.
Tu as évoqué tout à l'heure, tu as exprimé le mot "bienveillance". Aujourd'hui c'est quelque chose qu'on entend un petit peu partout, on a même le sentiment que c'est un peu galvaudé. Est-ce qu'à un moment donné le risque n'est pas de confondre bienveillance et complaisance ?
Alors la bienveillance c'est une façon d'être au quotidien. Effectivement on doit partir du principe qu'on soit manager, directeur ou quel que soit le poste, on contribue tous aux résultats collectifs. Chacun est important depuis les plus bas niveaux hiérarchiques jusqu'au top management. Être bienveillant, c'est effectivement tenir compte du fait que si les objectifs d'une direction sont atteints, c'est parce que chaque collaborateur s'est investi à 100% et a permis d'atteindre les résultats escomptés. Donc aujourd'hui, la bienveillance, c'est considérer que chacun est égal à vous. Ça, c'est ma première idée. Et puis, c'est vraiment au quotidien avoir cette relation d'égal à égal et non pas de dominant-dominé qui permet de créer une situation de confiance et de libérer la parole pour trouver des solutions à chaque problématique rencontrée par le collaborateur.
Comment vois-tu l'évolution du rôle des RH par rapport à ce sujet en particulier qui est le bien-être des collaborateurs ?
Les RH sont là pour coordonner. On n'est pas là pour résoudre les problématiques, on est là pour apporter des outils à l'entreprise qui permettent de résoudre, de faciliter le dialogue, d'accompagner les managers à avoir la bonne posture envers chacun. Donc on est vraiment là pour coordonner et mettre à disposition, pour conseiller. Pour moi, c'est à l'encadrement intermédiaire de mettre en place ces outils avec notre accompagnement.
C'est-à-dire qu'une fois de plus, les RH sont le moteur, mais la mécanique qui doit être mise en place, c'est le reste de l'entreprise.
Exactement. C'est pour ça que l'accompagnement managérial est essentiel, que ce soit en termes de formation, en termes de prise en main des outils à disposition, en termes d'intégration de ces outils dans les pratiques managériales de l'entreprise. Notre enjeu, c'est de faciliter le travail de chacun, des managers, de l'encadrement intermédiaire. pour favoriser cette bienveillance et ce dialogue avec les collaborateurs plus fluides.
Cela signifie donc que les managers, une fois de plus, se retrouvent à la croisée des chemins et repose sur eux une responsabilité supplémentaire par rapport à la tenue des objectifs que tu évoquais, mais aussi s'assurer que le collaborateur soit dans le bien-être dans le cadre de son travail. Et beaucoup aujourd'hui disent que finalement manager c'est trop de responsabilité et ne souhaitent plus accéder à ce type de poste.
C'est vrai que l'évolution logique en entreprise c'est de prendre un poste managérial pour se rapprocher de la direction, c'est une évolution classique plutôt verticale. Mais tout le monde n'est pas fait pour être manager. Il faut du leadership, il faut une certaine façon d'être qui peut s'apprendre, on va dire, avec des formations, avec de l'expérience, mais on a tendance à valoriser l'expertise pour promouvoir quelqu'un vers un poste de manager, alors que cette personne serait peut-être plus à l'aise sur une fonction d'expert dans son domaine. Donc tout l'enjeu, effectivement, déjà c'est la promotion des bonnes personnes, des personnes qui sont en mesure d'accompagner leurs collaborateurs vers l'atteinte des objectifs. Donc ça, la détection des potentiels pour évoluer vers un poste managérial, est essentiel. Ça c'est ce qu'on fait aujourd'hui au sein de CNP avec des people review tous les deux ans, qui permet d'identifier les bonnes personnes avec des capacités managériales. Après effectivement c'est l'accompagnement qu'on va faire et mettre en place pour leur permettre d'atteindre ces attendus. Donc cet accompagnement, c'est de la formation, bien entendu, c'est du mentorat, c'est toute une série d'actions qui leur permettront de mieux accompagner leur équipe et de répondre à des éventuelles difficultés de leurs collaborateurs.
Concrètement, quand un collaborateur va voir son manager en lui disant « je sais pas, j'ai trop de travail, je m'en sors pas, la pression je la supporte plus, je sens que je vais craquer » , comment un manager doit-il réagir ?
D'abord il doit écouter. L'écoute active c'est la base, comprendre la difficulté et non pas balayer d'un revers de main la difficulté. L'écoute d'abord, puis après essayer de mettre en place un plan d'action avec son collaborateur pour trouver des issues à cette situation. Donc selon les situations, effectivement une série de mesures peuvent être prises et permettre d'adapter l'organisation du travail du collaborateur, sa charge et le conseil que le manager peut lui apporter pour atteindre effectivement une situation normale.
Donc on parle de bienveillance, de dialogue, de confiance. Ce n'est pas forcément inné, c'est-à-dire qu'un collaborateur en difficulté, on l'a dit tout à l'heure, ne va pas forcément aller immédiatement voir son manager. D'ailleurs, il ne va peut-être pas forcément s'en rendre compte tout de suite. Donc la détection des signaux faibles que tu évoquais un peu plus tôt, elle n'est pas si évidente que ça, c'est pas inné ça en revanche ?
Alors c'est pas inné, c'est là où tu évoquais les partenaires sociaux qui peuvent détecter des difficultés au sein d'une équipe, c'est là où j'évoquais les enquêtes régulières qui permettent de repérer ces signaux faibles, et puis après mettre en place des dispositifs de médiation par exemple avec des personnes indépendantes. Donc on a une cellule de médiation au sein de l'entreprise qui permet dès la détection de cette difficulté au sein d'un collectif, de pouvoir mettre en place une cellule d'écoute, de dialogue, et trouver des mesures pertinentes pour résoudre cette situation et ne pas attendre qu'elle explose avec un risque de burn-out ou de départ.
Est-ce que tu as un conseil aux RH qui nous écoutent ? Sur ce sujet, cette crainte de ne pas voir, de ne pas être en mesure de détecter le mal-être d'un ou plusieurs collaborateurs ?
Je vais revenir un petit peu sur ce que j'ai dit, c'est créer un climat de confiance, où le collaborateur peut parler de ses difficultés avec son encadrement. Ça c'est important, donc encourager une culture où la transparence et la communication ouverte sont valorisées, donc ça c'est vraiment essentiel. Faire des points réguliers avec ses collaborateurs, mettre en place différents outils pour l'accompagner, que ce soit en interne avec des ateliers, avec des formations, toute une offre qui permette d'améliorer sa qualité de vie au travail, ou externe pour qu'il puisse se confier, ou avoir un accompagnement dédié en cas de difficultés majeures personnelles qui peuvent impacter sa vie professionnelle.
Merci d'avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par l'Étincelle RH, en partenariat avec Ideuzo. Envie de partager vos peurs ? Vous pouvez nous contacter sur LinkedIn. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !
Description
Aujourd’hui nous rencontrons Guillaume Cléjan.
Manager recrutement er formation chez Phoenix Pharma France puis Responsable du département développement RH chez Stelliant, actuellement Directeur du développement RH chez CNP Assurances Protection Sociale et pourtant, flippé…
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
J'ai peur de ne pas être capable de détecter le mal-être des collaborateurs.
Bouh ! Bienvenue dans Bande de Flippés, le podcast qui explore les peurs des RH et des recruteurs. Cette saison, nous partons à la rencontre de DRH, dirigeants, dirigeantes et autres CEO, pour voir si en haut de l'échelle, ça flippe tout pareil... Aujourd'hui, nous rencontrons Guillaume Cléjean, manager recrutement et formation chez Phoenix Pharma France, puis responsable du département développement RH chez Stelliant, actuellement Directeur du développement RH chez CNP Assurances et pourtant, flippé…
Bonjour Guillaume.
Bonjour Bernard.
Peux-tu nous expliquer quelle est ta peur ?
Alors effectivement, ma peur, c'est de ne pas pouvoir détecter des signes de détresse chez les collaborateurs, c'est-à-dire qu'ils n'expriment pas automatiquement ou ouvertement leurs difficultés. Encore moins en télétravail où on est à distance, quasiment en tout cas chez CNP Assurances, on est 4 jours en télétravail en moyenne. Donc c'est compliqué de pouvoir repérer ces signaux et ces signaux effectivement qui peuvent avoir des conséquences sur l'implication des collaborateurs et sur leur productivité au quotidien.
Et à quel moment est-ce que tu t'es rendu compte que c'était un thème qui pouvait être important ?
Alors aujourd'hui je suis Responsable de la qualité de vie au travail au sein de CNP Assurances et il est essentiel pour avoir un niveau de productivité et une qualité de service que chaque collaborateur soit pleinement impliqué. Son bien-être au quotidien est essentiel et c'est pour ça qu'on oeuvre au quotidien pour pouvoir les accompagner, qu'ils se sentent bien dans leur poste et qu'effectivement on puisse les accompagner dans une meilleure qualité de vie au travail.
Qu'est-ce qui fait selon toi qu'aujourd'hui cette notion qui se rapproche très clairement de la QVT, la qualité de vie au travail, est devenue plus importante au sein des entreprises ?
Je pense que c'est une question générationnelle. Aujourd'hui, si on prend notre cas où on est plutôt âgé, par rapport à des jeunes qui ont des attentes différentes, la nouvelle génération, en tout cas les nouvelles générations, attendent un bien-être au travail. C'est un critère aujourd'hui pour intégrer une entreprise. Et donc chaque entreprise doit être capable de proposer des dispositifs pour que chacun se sente au mieux à son poste de travail.
Comment est-ce que ça se traduit concrètement ? C'est-à-dire que toi tu dis que ta peur c'est de ne pas pouvoir détecter ces signes. Est-ce que déjà tu es en mesure de dire voilà quand il se passe ça, ça veut dire que potentiellement la personne n'est pas bien dans son travail ou dans sa vie même tout court ?
Il faut repérer les signaux faibles. Ces signaux faibles peuvent nous aider à repérer un mal-être du collaborateur. Ce qui est compliqué, c'est que chacun exprime différemment ses difficultés. Aujourd'hui, il faut mettre en place des outils au sein de l'entreprise pour pouvoir les détecter et accompagner les collaborateurs pour résoudre leurs problématiques.
Tu parles d'outils, tu as quelques exemples ?
Actuellement, on travaille sur la mise en place d'enquêtes régulières, comme font certaines entreprises américaines principalement, qui permettront de détecter des signaux faibles. C'est-à-dire, par exemple, je pense à certaines entreprises comme Workday, qui chaque semaine envoient un petit questionnaire à leurs collaborateurs pour identifier les problématiques qu'ils peuvent rencontrer, que ce soit dans leur environnement de travail ou dans leur quotidien. Chaque résultat est analysé et les managers vont mettre en place des plans d'action pour répondre à ces problématiques et les accompagner dans leurs difficultés.
Est-ce que ce n'est pas un peu intrusif ? D'une part parce que finalement est-ce que c'est vraiment le rôle de l'entreprise de s'occuper du bonheur au travail de ses collaborateurs ?
Je pense que c'est essentiel si on veut éviter une baisse de productivité comme je l'ai dit ou un risque de burn-out ou même des départs puisque les personnes peuvent se désinvestir de leur travail et avoir une intention de départ par la suite. Je pense que c'est essentiel pour fidéliser les talents et pour atteindre les objectifs fixés par la direction.
Le souci qu'un RH peut rencontrer, c'est qu'il est plutôt éloigné des équipes. Ce sont éventuellement les managers qui, eux, sont en mesure de détecter ces signaux.
C'est pour ça qu'il faut accompagner nos managers. Nos RRH au sein de CNP Assurance accompagnent au quotidien l'encadrement. Mais il faut également les former, les former à repérer les signaux faibles et les accompagner comme je l'ai dit par certains outils pour pouvoir identifier des problématiques et trouver des solutions à chacun.
Est-ce qu'il existe aujourd'hui des solutions toutes faites ou à chaque fois c'est du cas par cas ?
Alors je pense que c'est du cas par cas, néanmoins aujourd'hui il y a des bonnes pratiques à diffuser. Déjà les actions managériales, c'est-à-dire qu'il faut avoir des managers bienveillants. Bienveillants ça veut dire qui s'inquiètent bien sûr des résultats attendus par la direction, mais également qui s'inquiètent du bien-être des collaborateurs pour les atteindre. Donc on attend de nos managers qui soutiennent leurs équipes et qu'ils aient une écoute active au quotidien pour mieux comprendre les difficultés rencontrées et trouver des axes d'amélioration dans l'organisation de leur équipe.
C'est donc un travail d'équipe entre les RH et les managers, donc les managers doivent impérativement être formés, sensibilisés à cet aspect de leur métier.
Les managers doivent être sensibilisés au bien-être de leurs collaborateurs. La RH, leur rôle, c'est de mettre en place des dispositifs d'accompagnement du bien-être de chaque collaborateur, d'accompagner l'encadrement dans le suivi de chaque membre de leur équipe, par des actions terrain et par une communication au quotidien qui permettent de repérer les signaux faibles et les difficultés rencontrées.
C'est très subjectif le bien-être au travail. Parce que moi je suis bien dans mon travail parce que par exemple on met de la pression et j'adore ça et d'autres au contraire ne vont pas supporter une forme de pression. Comment est-ce qu'on peut doser, juger d'un effectif ou d'une globalité sur aujourd'hui notre société elle fonctionne de telle façon et vous y serez bien ?
Déjà, le management doit être personnalisé. On ne peut pas manager un collaborateur et un autre de la même manière. Chacun a ses attentes et l'encadrement doit adapter son mode de management pour répondre aux besoins de chacun. Je pense qu'il faut de la proximité avec ses équipes. Moi, je fonctionne comme ça, avoir un langage simple, un langage clair, de la franchise, responsabiliser chacun et mettre en place toutes les conditions d'un dialogue serein et ouvert pour pouvoir arriver à expérimenter, exposer les problématiques rencontrées au sein de l'équipe.
Tu parles de dialogue, donc là-dedans, quand on est RH, on a aussi le dialogue, en tout cas les échanges avec les représentants légaux, syndicaux, est-ce qu'eux aussi ont un rôle à jouer ?
Alors eux ont un rôle d'alerte à jouer, effectivement, ils sont partie prenante de l'organisation, s'ils ont connaissance de problématiques, ils peuvent alerter et nous aider avec l'équipe aux ressources humaines et les managers à trouver des solutions pour que le collaborateur concerné puisse se sentir plus à l'aise dans son poste et effectivement atteindre ses objectifs à la fois de productivité et d'équilibre de vie pro/vie perso.
Sachant que le manager lui-même est concerné par ce sujet finalement.
Le manager est aussi un collaborateur à part entière, donc il doit se sentir bien. Donc son manager doit être attentif également à ce que les conditions soient réunies pour qu'il puisse accomplir sa mission et puisse accompagner au mieux ses équipes.
Comment est-ce qu'en RH tu peux mesurer le fait que l'ensemble des collaborateurs, des salariés soient dans un bien-être global ?
Alors il y a différents indicateurs. Effectivement on met en place au sein de CNP une enquête annuelle sur le bien-être au travail qui permet de repérer les problématiques éventuelles par département, c'est analysé au plus près par les équipes, partagé avec la hiérarchie pour pouvoir mettre en place des plans d'action annuels et répondre aux attentes de nos collaborateurs.
Est-ce que, par exemple, le turnover peut faire partie des indicateurs ?
Le turnover, bien entendu, fait partie des indicateurs. On peut repérer un turnover assez fort dans certaines directions, on va chercher les causes et mettre en place des plans d'action pour faire baisser le turnover et fidéliser nos collaborateurs.
Quand le collaborateur décide de partir, c'est déjà trop tard. Il y a une faille dans le système.
Effectivement, quand il souhaite partir, ça peut être trop tard. Le but, c'est que ça ne se reproduise pas et qu'on trouve des solutions pour pouvoir pallier à des éventuels départs futurs. C'est pour ça qu'on met une série d'actions en place au sein de l'entreprise pour éviter ce genre de situation.
Il faut que ce soit quelque chose de systémique ? Ou c'est empirique on fait confiance aux gens, aux managers en l'occurrence, aux équipes RH ? Comment est-ce qu'on peut driver un tel sujet qui est d'importance aujourd'hui ?
Il faut une politique structurée. La politique structurée, ce sont des actions qu'on met en place auprès des collaborateurs pour garantir un équilibre vie pro/vie perso. Nous, au sein de CNP, on met en place des initiatives liées au bien-être de chacun, avec des ateliers en ligne, des sessions de médiation, on fait également du yoga, des formations à la gestion du stress. On doit aussi s'attacher à être certain que la charge de travail est adaptée au poste, donc des entretiens réguliers que ce soit lors de l'entretien annuel, ou on fait également des bilans intermédiaires. Donc l'échange et la communication avec le collaborateur est essentiel pour pouvoir mesurer les difficultés et les attentes de chacun.
Est-ce que des collaborateurs qui seraient dans une forme de mal-être, parce qu'il en existe plusieurs, se livrent vraiment sur ce sujet ? Parce qu'il y a aussi une forme de pression sociale à dire que tout va bien et que je suis performant dans mon travail et que l'entreprise est formidable.
Alors se livrer, ça va dépendre des personnes. L'idée, c'est de mettre un climat de confiance. Donc au sein de CNP, on base notre façon de travailler sur l'autonomie et la responsabilisation pour que chacun puisse prendre part au projet d'entreprise. Néanmoins, effectivement parfois le salarié ne va pas se livrer, peut avoir des difficultés, donc c'est là où les dispositifs qu'on met en place peuvent aider. Par exemple, on a une cellule d'écoute psychologique qui est externe à l'entreprise où le salarié peut se confier, on met en place également des dispositifs, des accords d'entreprise sur les salariés aidants lorsque vous devez aider un proche qui est malade ou une personne âgée, donc on a des dispositifs qui existent où effectivement le salarié doit se déclarer, mais on met ce climat de confiance pour que chacun comprenne que l'enjeu, c'est la réussite collective et que les dispositifs sont là pour atteindre ces objectifs.
Donc si je comprends bien, il faut que ce soit décidé. Ce n'est pas un RH tout seul, un chargé de recrutement tout seul dans son coin qui peut intervenir, même s'il en aurait la liberté. Il faut que ce soit systémique, il faut que l'entreprise soit engagée dans ce combat.
Chaque entreprise aujourd'hui prend au sérieux cette dimension qualité de vie au travail. C'est un enjeu pour fidéliser les collaborateurs, et mettre en place des actions pour arriver à nos fins est devenu indispensable aujourd'hui.
Est-ce que tu as rencontré des obstacles dans la mise en place de ce dialogue que tu appelles de tes voeux ?
C'est vraiment le type de management qui va permettre de libérer la parole. Un management participatif, on va dire, ou un management basé sur les objectifs permettra effectivement à chacun de s'exprimer plus aisément et de trouver des solutions en cas de difficulté. Un management directif risque un petit peu de bloquer la parole et de ne pas permettre de trouver des solutions en cas de difficulté avec son manager.
Tu as évoqué tout à l'heure, tu as exprimé le mot "bienveillance". Aujourd'hui c'est quelque chose qu'on entend un petit peu partout, on a même le sentiment que c'est un peu galvaudé. Est-ce qu'à un moment donné le risque n'est pas de confondre bienveillance et complaisance ?
Alors la bienveillance c'est une façon d'être au quotidien. Effectivement on doit partir du principe qu'on soit manager, directeur ou quel que soit le poste, on contribue tous aux résultats collectifs. Chacun est important depuis les plus bas niveaux hiérarchiques jusqu'au top management. Être bienveillant, c'est effectivement tenir compte du fait que si les objectifs d'une direction sont atteints, c'est parce que chaque collaborateur s'est investi à 100% et a permis d'atteindre les résultats escomptés. Donc aujourd'hui, la bienveillance, c'est considérer que chacun est égal à vous. Ça, c'est ma première idée. Et puis, c'est vraiment au quotidien avoir cette relation d'égal à égal et non pas de dominant-dominé qui permet de créer une situation de confiance et de libérer la parole pour trouver des solutions à chaque problématique rencontrée par le collaborateur.
Comment vois-tu l'évolution du rôle des RH par rapport à ce sujet en particulier qui est le bien-être des collaborateurs ?
Les RH sont là pour coordonner. On n'est pas là pour résoudre les problématiques, on est là pour apporter des outils à l'entreprise qui permettent de résoudre, de faciliter le dialogue, d'accompagner les managers à avoir la bonne posture envers chacun. Donc on est vraiment là pour coordonner et mettre à disposition, pour conseiller. Pour moi, c'est à l'encadrement intermédiaire de mettre en place ces outils avec notre accompagnement.
C'est-à-dire qu'une fois de plus, les RH sont le moteur, mais la mécanique qui doit être mise en place, c'est le reste de l'entreprise.
Exactement. C'est pour ça que l'accompagnement managérial est essentiel, que ce soit en termes de formation, en termes de prise en main des outils à disposition, en termes d'intégration de ces outils dans les pratiques managériales de l'entreprise. Notre enjeu, c'est de faciliter le travail de chacun, des managers, de l'encadrement intermédiaire. pour favoriser cette bienveillance et ce dialogue avec les collaborateurs plus fluides.
Cela signifie donc que les managers, une fois de plus, se retrouvent à la croisée des chemins et repose sur eux une responsabilité supplémentaire par rapport à la tenue des objectifs que tu évoquais, mais aussi s'assurer que le collaborateur soit dans le bien-être dans le cadre de son travail. Et beaucoup aujourd'hui disent que finalement manager c'est trop de responsabilité et ne souhaitent plus accéder à ce type de poste.
C'est vrai que l'évolution logique en entreprise c'est de prendre un poste managérial pour se rapprocher de la direction, c'est une évolution classique plutôt verticale. Mais tout le monde n'est pas fait pour être manager. Il faut du leadership, il faut une certaine façon d'être qui peut s'apprendre, on va dire, avec des formations, avec de l'expérience, mais on a tendance à valoriser l'expertise pour promouvoir quelqu'un vers un poste de manager, alors que cette personne serait peut-être plus à l'aise sur une fonction d'expert dans son domaine. Donc tout l'enjeu, effectivement, déjà c'est la promotion des bonnes personnes, des personnes qui sont en mesure d'accompagner leurs collaborateurs vers l'atteinte des objectifs. Donc ça, la détection des potentiels pour évoluer vers un poste managérial, est essentiel. Ça c'est ce qu'on fait aujourd'hui au sein de CNP avec des people review tous les deux ans, qui permet d'identifier les bonnes personnes avec des capacités managériales. Après effectivement c'est l'accompagnement qu'on va faire et mettre en place pour leur permettre d'atteindre ces attendus. Donc cet accompagnement, c'est de la formation, bien entendu, c'est du mentorat, c'est toute une série d'actions qui leur permettront de mieux accompagner leur équipe et de répondre à des éventuelles difficultés de leurs collaborateurs.
Concrètement, quand un collaborateur va voir son manager en lui disant « je sais pas, j'ai trop de travail, je m'en sors pas, la pression je la supporte plus, je sens que je vais craquer » , comment un manager doit-il réagir ?
D'abord il doit écouter. L'écoute active c'est la base, comprendre la difficulté et non pas balayer d'un revers de main la difficulté. L'écoute d'abord, puis après essayer de mettre en place un plan d'action avec son collaborateur pour trouver des issues à cette situation. Donc selon les situations, effectivement une série de mesures peuvent être prises et permettre d'adapter l'organisation du travail du collaborateur, sa charge et le conseil que le manager peut lui apporter pour atteindre effectivement une situation normale.
Donc on parle de bienveillance, de dialogue, de confiance. Ce n'est pas forcément inné, c'est-à-dire qu'un collaborateur en difficulté, on l'a dit tout à l'heure, ne va pas forcément aller immédiatement voir son manager. D'ailleurs, il ne va peut-être pas forcément s'en rendre compte tout de suite. Donc la détection des signaux faibles que tu évoquais un peu plus tôt, elle n'est pas si évidente que ça, c'est pas inné ça en revanche ?
Alors c'est pas inné, c'est là où tu évoquais les partenaires sociaux qui peuvent détecter des difficultés au sein d'une équipe, c'est là où j'évoquais les enquêtes régulières qui permettent de repérer ces signaux faibles, et puis après mettre en place des dispositifs de médiation par exemple avec des personnes indépendantes. Donc on a une cellule de médiation au sein de l'entreprise qui permet dès la détection de cette difficulté au sein d'un collectif, de pouvoir mettre en place une cellule d'écoute, de dialogue, et trouver des mesures pertinentes pour résoudre cette situation et ne pas attendre qu'elle explose avec un risque de burn-out ou de départ.
Est-ce que tu as un conseil aux RH qui nous écoutent ? Sur ce sujet, cette crainte de ne pas voir, de ne pas être en mesure de détecter le mal-être d'un ou plusieurs collaborateurs ?
Je vais revenir un petit peu sur ce que j'ai dit, c'est créer un climat de confiance, où le collaborateur peut parler de ses difficultés avec son encadrement. Ça c'est important, donc encourager une culture où la transparence et la communication ouverte sont valorisées, donc ça c'est vraiment essentiel. Faire des points réguliers avec ses collaborateurs, mettre en place différents outils pour l'accompagner, que ce soit en interne avec des ateliers, avec des formations, toute une offre qui permette d'améliorer sa qualité de vie au travail, ou externe pour qu'il puisse se confier, ou avoir un accompagnement dédié en cas de difficultés majeures personnelles qui peuvent impacter sa vie professionnelle.
Merci d'avoir écouté Bande de Flippés, un podcast produit et imaginé par l'Étincelle RH, en partenariat avec Ideuzo. Envie de partager vos peurs ? Vous pouvez nous contacter sur LinkedIn. On se retrouve dans deux semaines pour découvrir un autre membre de la Bande de Flippés. Bouh !
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