Transcription

• Speaker #0

  Hello les meufs, aujourd'hui je reçois Anne qui est la fondatrice du cabinet Agir. Bonjour Anne.

• Speaker #1

  Bonjour Astrid.

• Speaker #0

  Merci d'être là aujourd'hui dans ce nouvel épisode du podcast Business No Meuf. On va parler de ta structure qui est Agir, est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus ?

• Speaker #1

  Agir c'est une structure qui existe depuis un peu plus de trois ans, qui a été créée par mon associé Nicolas Rossignol qui est coach professionnel. Et j'ai rejoint l'aventure en 2022 à peu près. On s'est très vite spécialisé dans l'accompagnement du bilan de compétences et de la gestion de carrière. Et on a combiné, on a monté un programme qui associe à la fois le coaching et à la fois des ateliers professionnels. Donc c'est vraiment un accompagnement à quatre mains que nous délivrons aux participants. Et il y a à peu près un an, on a décidé aussi de développer une offre pour les entreprises et notamment les... les entrepreneurs, les dirigeants de TPE pour les accompagner dans le management.

• Speaker #0

  D'accord. Donc l'aventure a commencé séparément. Comment toi l'idée d'entreprendre t'est arrivée ?

• Speaker #1

  Complètement par hasard. L'idée d'entreprendre d'ailleurs n'est jamais vraiment montée jusqu'à mon cerveau de manière spontanée on va dire. c'est arrivé un petit peu par hasard parce que Pour x ou y raison, peut-être qu'on en discutera, je ne sais pas, j'ai décidé de quitter mon emploi salarié. Je travaillais au printemps comme responsable commercial de la mode femme pour me consacrer à un MBA exécutif qui était assez exigeant en termes de temps de travail et d'investissement. Mais j'avais, je crois, aussi envie de m'y investir complètement. Et de fil en aiguille, en fait, j'ai retrouvé, enfin, je me suis... quand même intéressée à d'autres activités. Donc, j'ai commencé à travailler avec Nicolas, qui était l'un de mes anciens collègues. Et puis, petit à petit, ça a pris de l'ampleur. Et je me souviens très bien de l'une de mes meilleures amies, qui, elle, est entrepreneur, qui m'a dit « Mais en fait, tu es en train de devenir une entrepreneur. » Et là, c'est vrai que je me suis dit « Oui, ah oui, tiens, c'est vrai, je fais des choses pour des gens qui me payent pour ça. » Eh bien, oui, c'est ça, je deviens entrepreneur. Et donc de fil en aiguille, j'ai pris un peu la mesure de cette activité. Comme généralement ce que je fais, j'aime bien m'y investir complètement. Donc je suis devenue entrepreneur à 150%.

• Speaker #0

  Dans la réalité des choses, ce n'était pas quelque chose dans lequel tu te prédestinais. C'est venu à toi.

• Speaker #1

  Oui, je ne me prédestinais pas du tout à ça. Je ne peux même pas te dire, ça a vraiment été une... une série d'opportunités qui pour autant faisaient complètement sens. C'est-à-dire que ce n'étaient pas des opportunités qui étaient en décalage par rapport à mon parcours ou par rapport à mes compétences, à mon expertise. Et de manière générale, j'avais tendance à la fois à être dans la prise de décision et dans l'action. Ça a toujours été mon tempérament plutôt naturel, qui s'est quand même vraiment bien épanoui dans le cadre d'une activité entrepreneuriale. Après, ma façon de travailler ou ma personnalité s'y est adaptée complètement.

• Speaker #0

  D'accord. À cette vision entrepreneuriale de prise de décision, de prise de risque, etc. C'est quelque chose qui, entre guillemets, correspondait à ta personnalité. Finalement, tu t'es retrouvée dedans.

• Speaker #1

  Oui, finalement, je me suis retrouvée, je me suis même épanouie dedans.

• Speaker #0

  D'accord. Et qu'est-ce qui ne te convenait pas dans ta vie de salariée de manière globale ?

• Speaker #1

  Alors, je pense qu'il y a... pas mal de paramètres qui rentrent en compte parce que j'ai fait j'ai une expérience d'une vingtaine d'années dans le retail donc dans le commerce de terrain ou à des postes de direction en magasin où il ya de l'action où il ya de la prise de décision rapide où il ya de l'engagement donc tout ça ce sont des valeurs qui me correspondent vraiment et que je re transpose dans l'entrepreneuriat dans mon quotidien et pour autant je crois Je crois que ce dont j'ai eu vraiment besoin, c'était l'autonomie dans la prise de décision.

• Speaker #0

  Depuis être tributaire, c'est comme ça qu'on dit ?

• Speaker #1

  Oui, tributaire ou en tous les cas d'avoir un vrai périmètre de responsabilité. C'est-à-dire que je me suis retrouvée dans une situation a posteriori que je trouve un petit peu contradictoire. C'est-à-dire que j'avais une très belle position dans l'organigramme. Et pour autant, plus je montais, et moi j'avais l'impression d'avoir de vraies responsabilités, ce qui est quand même, oui, on peut le dire, c'est quand même contradictoire, enfin un pouvoir de décision extrêmement limité, à devoir faire valider auprès de plus en plus de parties prenantes, de plus en plus de parties prenantes influentes, donc finalement beaucoup moins d'autonomie que ce que je pouvais avoir quand j'ai commencé ma carrière, malgré ma progression. Donc, c'était quand même un sujet. Et c'est vrai que je peux avoir ce tempérament-là. J'ai toujours l'idée des équipes. J'ai toujours été manager. Donc, je suis formatée aussi pour diriger et pour donner une rythmique. Et puis, de plus en plus, c'était plus compatible avec ce qu'on me demandait, c'est-à-dire de descendre, d'appliquer une stratégie, de passer des messages qui n'étaient pas forcément les miens. Ça a commencé à perdre un petit peu de sens. Et ça, je l'ai vraiment retrouvé, ou je l'ai vraiment développé, je l'ai vraiment installé avec Agir. Avec Agir, c'est clair qu'on est seule pilote à bord, et c'est comme ça que, pour ma part, ça me convient bien.

• Speaker #0

  Ce que tu cherchais, c'était vraiment une prise de position forte et qui incarnait aussi ta parole et pas celle de quelqu'un d'autre.

• Speaker #1

  Oui, après, je crois qu'il y avait aussi un contexte, c'est-à-dire que j'étais dans une très grande entreprise, une très grosse structure, assez ancienne, le printemps a plus de 150 ans. C'est la période aussi où il y a eu le Covid. Dans une période un peu de risque et de tension, le management est beaucoup plus descendant, ce qui peut aussi être logique, mais bon, techniquement, moi, ça a vraiment sonné la fin de ce type de travail.

• Speaker #0

  Tu penses que dans une autre structure, ça aurait été différent ? Parce que là, c'est une machine, en fait. Est-ce que dans une entreprise un peu plus petite, TPE, PME, tu penses que le sujet aurait été abordé différemment ?

• Speaker #1

  Peut-être, je me pose encore la question, en tous les cas. de savoir si la prochaine étape, ce ne serait pas... Parce que je ne sais pas pour autant, même si je suis entrepreneur, je vois ma vie professionnelle comme une longue évolution, une longue construction. Donc je me pose toujours la question de savoir de quoi sera fait demain. Et je pense, oui, très sincèrement qu'une plus petite structure est forcément plus agile. Bien sûr, c'est très dépendant de la personne qui prend les décisions in fine. Plus on est petit, plus le décisionnaire a besoin des gens avec qui il travaille. Et j'ai un petit peu la conviction, mais je ne l'ai pas encore vérifié sur le terrain, qu'effectivement, une plus petite structure pourrait être plus propice à l'autonomie dans la prise de décision pour des gens qui ont des responsabilités.

• Speaker #0

  En fait, on est plus polyvalent dans ce type de structure. Tu as toujours été dans les grands groupes ou tu as aussi fait des petites structures ? Merci.

• Speaker #1

  J'ai été en PME, mais même dans la PME, c'était quand même déjà très organisé et très structuré. Donc techniquement, je n'ai jamais travaillé dans une entreprise de moins de 150 personnes. D'accord,

• Speaker #0

  tu es passée de 150 à moins de 10.

• Speaker #1

  À moins de 3.

• Speaker #0

  Parce que là, vous êtes 3 dans votre structure, c'est ça ?

• Speaker #1

  On est 2,5.

• Speaker #0

  2,5. D'accord, il y a une demi-personne qui travaille.

• Speaker #1

  Il y a une demi-personne, oui, exactement. Oui, au printemps, on est bien plus que 150. C'était 3000 collaborateurs. Après, il y a des vrais avantages à apprendre à travailler dans ce genre de structure. Tu apprends des process, on te forme de manière plus ou moins habile. Mais dans mon parcours, en plus, c'est des métiers dans le retail où on forme les managers. Parce que souvent, on arrive, on n'a pas de compétences. On a des profils tous très différents, des parcours différents. Donc dès le départ j'ai commencé à la redoute, après j'ai travaillé chez Conforama, j'ai travaillé au Palais d'été et après pour finir au printemps et à chaque fois j'ai été plutôt bien accompagnée, bien formée. Je sais que ce n'est pas le cas pour tout le monde, donc je pense que c'est lié quand même à la fois au secteur d'activité, donc quand tu es en front client sur du B2C et quand tu manages des équipes en magasin. Et à la fois au fait que c'était des grosses structures qui s'engageaient, qui avaient une vision particulière sur la formation de leur manager.

• Speaker #0

  Oui, mais généralement dans les entreprises de plus, on va dire, à partir de 1000 salariés, il y a toujours un protocole de formation qui est mis en place pour accompagner les collaborateurs. Enfin, ce qui n'existe pas forcément dans les publicités de structure, parce qu'il n'y a pas forcément de nécessité. Et puis voilà, c'est... Un collègue qui est en Formano dans la marge Voté des cas, mais là on est vraiment sur un angle stratégique, donc c'est de ça aussi que tu as pu bénéficier. Et je pense à ça parce que du coup je me dis que ces outils-là, tu as pu les mobiliser pour agir en fait.

• Speaker #1

  Exactement. Avec deux sens du terme. Heureusement, tant mieux, j'ai eu la chance d'être formée, j'ai eu la chance aussi d'avoir beaucoup de process à mettre en place. C'est peut-être ces process qui m'ont fait fuir après, mais techniquement c'est quand même ce que je vends maintenant. C'est tout ce savoir, toute cette expertise que je mets vraiment au service de mes clients B2B. Donc nous on s'adresse à notre cible professionnelle, ce sont des dirigeants dont ce n'est pas le métier à l'origine d'être chef d'entreprise. Un exemple tout simple, l'un de nos derniers clients est un chirurgien dentiste qui ouvre une clinique. Donc dans la mesure où il commence à recruter des équipes et à travailler au long cours avec elles, il devient manager, alors que lui, il est formé à des techniques dentaires. Ce n'est pas son cœur de métier, ça ne le sera jamais. Mais cela dit, il a la volonté de se faire accompagner sur ces étapes-là, et c'est là où nous, on intervient.

• Speaker #0

  D'accord. C'est bien qu'il en prenne conscience, parce qu'il y a des personnes qui disent, forcément, pourquoi se former au management ? Pourquoi se former à la gestion d'équipe ? Mais en fait, on ne se rend pas forcément compte que c'est un enjeu clé et qu'un mauvais management peut faire souffrir des personnes en face, peut faire aussi qu'il y a beaucoup de turnover au sein d'une structure. Et c'est bien qu'ils en prennent conscience, quel que soit le volume, enfin, quelle que soit la typologie d'entreprise. Je trouve ça important.

• Speaker #1

  Oui, c'est important. Après, je ne peux pas... Je sais que notre cible est large, c'est-à-dire que oui, il y a beaucoup de structures qui pourraient être intéressées par ce que l'on propose. Pourquoi ? Parce qu'il y a beaucoup de structures de TPE ou de PME qui ont été montées suite au développement d'une activité dans l'artisanat, dans le bâtiment, que sais-je, enfin la liste est longue. et pour autant notre cible est petite, elle est assez restreinte parce qu'il faut... À la fois, le besoin existe, mais il faut surtout qu'il y ait la prise de conscience et la volonté de se développer.

• Speaker #0

  D'appliquer aussi.

• Speaker #1

  D'appliquer. Donc, c'est vraiment une personnalité. Notre persona est très particulier pour ça, c'est-à-dire qu'il doit avoir cette volonté personnelle à la fois de se développer sur ce sujet-là, de se remettre en question. Je ne sais pas le faire ou tiens, là, peut-être que je le fais mal. et éventuellement de se faire accompagner. Donc tu vois, la démarche de notre clientèle cible est un peu longue pour arriver jusqu'à nous, mais malgré tout c'est celle avec laquelle on travaille le mieux, avec laquelle on a le plus de résultats, donc techniquement on ne change pas d'orientation, c'est vraiment à ces gens-là que l'on veut parler.

• Speaker #0

  D'accord, donc tu as pu constater tout ça. Est-ce qu'on peut revenir un petit peu sur ton parcours quand tu as quitté ton poste de salarié ? La question que je me pose, c'est cette envie de faire. Donc, tu as fait un MBA assez particulier. Est-ce que tu l'as fait en parallèle de ton activité ou tu as complètement démissionné pour monter ça ? Est-ce que tu as fait un projet de transition professionnelle ? Je t'ai dit, bon...

• Speaker #1

  Non, je n'ai rien fait de tout ça. D'accord. Non, ça a été un peu trash dans la décision. C'est-à-dire que... Donc, j'étais en poste. Et j'ai commencé à formuler, à réussir à formuler, grâce au coaching d'ailleurs, à quelques séances de coaching que j'ai réalisées avec mon associé tout simplement, qui ne l'était pas encore, qui était juste un ancien collègue à l'époque. Et donc oui, j'ai identifié le besoin que j'avais à la fois de rencontrer des personnes qui ne me ressemblaient pas, qui n'avaient pas évolué dans mon secteur d'activité, qui ne faisaient pas le même métier que moi. J'avais aussi un énorme besoin de stimuler mon cerveau, d'apprendre de nouvelles choses. Et donc, très rapidement, je me suis dit, tiens, je vais faire une formation qui s'est transformée en MBA, parce que j'avais vraiment envie d'envoyer un peu en termes de niveau et d'exigence, et en gestion et management des entreprises, parce que de toute façon, moi, le travail, ça me plaît, ça m'intéresse. Et j'ai vraiment ce truc-là qui est lié au business qui me plaît. Et donc, voilà. Donc, bien sûr, j'ai passé les étapes de sélection. pour passer le MBA et je suis allée me présenter auprès de ma direction pour leur dire que j'avais ce projet-là. Malheureusement, je n'ai pas eu beaucoup d'écho en termes de réalisation. Après, il faut savoir que la situation était un petit peu particulière parce qu'on était en PSE à l'époque, beaucoup de difficultés liées à l'activité économique post-Covid. Donc voilà, il y avait beaucoup de paramètres qui faisaient que c'était... En tous les cas, ils ne se sont pas montrés facilitants dans la réalisation, qui n'était pas spécialement... Enfin, tout pouvait se combiner.

• Speaker #0

  Ben oui, ils étaient en plein PSE, donc il y a beaucoup de programmes d'accompagnement qui existent.

• Speaker #1

  Je n'étais pas dans le prisme.

• Speaker #0

  Ah oui, tu n'étais pas dans la cible.

• Speaker #1

  Je n'étais pas dans la cible du PSE. Et quand bien même, il aurait fallu en plus adapter un petit peu le planning. Et dans le retail, adapter le planning, c'est un sujet. Pourquoi ? Parce que quand tu n'es pas sur le terrain, au moment où le terrain a besoin de toi, juste, tu n'es pas là. Et ça, ce n'est pas tout le temps possible quand tu as des postes un peu stratégiques, on va dire. Donc, il ne voulait pas s'engager sur une mise à disposition de deux jours, toutes les deux semaines.

• Speaker #0

  Ou un temps partiel.

• Speaker #1

  Oui, il y a des congés formation aussi. Oui, c'est ça. Enfin bref, rien n'était possible. Donc, la question est...

• Speaker #0

  Bon, c'est un sujet.

• Speaker #1

  C'est un grand sujet.

• Speaker #0

  C'est un grand sujet.

• Speaker #1

  Mais bon, moi, ça m'a permis aussi d'asseoir ma décision, c'est-à-dire que j'étais à la croisée des chemins. Soit je renonçais à faire ce MBA-là et tout type d'autres MBA ou tout type d'autres formations engageantes en termes de temps. Et voilà, je poursuivais mon travail. Soit j'ai décidé de quand même faire mon MBA et dans ces cas-là, de me séparer de mon employeur. Et donc voilà, comme j'étais un petit peu dans une période de rébellion où déjà, j'avais pas très bien compris, bon je passe les détails de la période du Covid, mais pour ma part j'ai beaucoup travaillé pendant le Covid, en présentiel dans un magasin fermé, alors que le monde entier était en suspens.

• Speaker #0

  D'accord, vous demandez à qui ?

• Speaker #1

  À distance, et tout est possible à n'importe quel endroit de la Terre, il faut le savoir, pour acheter une paire de chaussures. Et déjà, pendant cette période-là, j'avais eu un grand sentiment de rébellion en me disant « Oui, en fait, mon employeur, il se croit tout permis. Il se croit permis, en tous les cas, de disposer de mon temps comme il le souhaite. Peu importe la tâche, peu importe la mission, il dispose de mon temps de travail. Et puis, je dois juste faire ce qu'il me demande de faire. »

• Speaker #0

  Tu t'es sentie redevable. Tu donnes ton temps, ton énergie et tout. Et toi, dès que tu demandes quelque chose, on ne te l'accorde pas. Donc, c'est un peu…

• Speaker #1

  Oui, c'était un petit peu contradictoire, on va dire. Mais bref, en tous les cas, je ne suis pas contre les décisions radicales, ça ne m'inquiète pas spécialement. Je me suis dit, puisque c'est comme ça, c'est comme ça, je ne vais certainement pas renoncer à mon projet parce que mon planning ne sera pas adapté. Donc je suis partie.

• Speaker #0

  D'accord, t'as dit ciao, bye. T'as fait quoi ? Une démission sèche ?

• Speaker #1

  C'est plus compliqué que ça, mais je préfère pas trop m'attarder sur ce sujet. D'accord. Qu'il n'y ait pas de glorieux ni pour eux ni pour moi, mais en tous les cas, je suis partie. Ok. Et j'ai commencé mon MBA sereinement et libre.

• Speaker #0

  Du coup, t'as commencé en septembre ou en janvier ? Je sais qu'il y a la double rentrée.

• Speaker #1

  Non, j'ai commencé en septembre.

• Speaker #0

  D'accord. Et c'est une année complète ?

• Speaker #1

  C'était 18 mois. J'ai 18 mois de cours et après une soutenance en février. Donc oui, c'était plus d'un an et demi.

• Speaker #0

  Tu es repartie 18 mois en formation. Tu avais un travail à côté ou tu as fait uniquement ton MBA pendant toute cette année-là ?

• Speaker #1

  J'ai fait mon MBA pendant cette année-là. Et non, j'ai commencé à travailler peu à peu, mais très rapidement avec Nicolas, donc mon associé. On a commencé à lancer la machine à ce moment-là.

• Speaker #0

  D'accord. on t'a fait ton MBA en même temps le lancement de ton entreprise d'accord donc pas avoir l'activité à côté tu te laisses vite submergé par tous les cours tout ce que t'as à faire t'es focus sur ça des fois c'est bien de s'aérer l'esprit en faisant une activité à côté j'ai des personnes qui me disent que pendant qu'elles ont fait leurs études peut-être qu'elles ont fait de la peinture peut-être qu'elles ont commencé un taf alimentaire à côté histoire d'équilibrer un peu ce temps où tu te retrouves un peu seule avec toi-même je manquais pas de ...

• Speaker #1

  projets annexes et je ne me suis pas contentée de faire ces études-là, même si elles étaient très engageantes en termes de temps de travail et de temps de travail scolaire, on va dire. Ça ne restait que deux jours toutes les deux semaines. Il fallait préparer les matières, mais bon, non, non, j'avais complètement le temps de faire autre chose et puis j'ai une nature plutôt active. Donc, c'est pour ça que très rapidement, je pense qu'on a commencé à avoir nos tout premiers clients. J'avais commencé mon MBA trois mois auparavant. Donc, c'est très vite arrivé sur la table. Mais comme j'avais le temps, comme j'étais disponible, il n'y avait pas de problème, en fait. Je ne me suis pas trop posé la question en termes de durabilité. Il m'a dit, tiens, est-ce que tu veux travailler avec moi sur ça ? Je dis, oui, OK.

• Speaker #0

  Ça s'est passé aussi simplement que ça.

• Speaker #1

  Aussi simplement que ça, oui, tout à fait. Donc, j'y suis allée. Et puis, petit à petit, on rencontre des gens. Tiens, on va faire un salon. Ah ouais, cool, on va faire un salon. Et je me prends au jeu et puis après...

• Speaker #0

  Il était déjà entrepreneur lui ?

• Speaker #1

  Oui, il était déjà entrepreneur, il travaillait avec une autre personne et ils essayaient de combiner un accompagnement professionnel. Je ne peux plus te donner les détails parce que j'ai oublié. Et très rapidement, il s'est dit qu'il manquait une compétence un peu spécifique. Pour la petite anecdote, je suis beaucoup plus âgée que lui et que son ancien associé. Donc là, je me donne un bon niveau d'expertise qui peut être intéressant à la fois pour les clients, mais aussi pour la nature de l'accompagnement. Donc très rapidement, il m'a demandé d'intervenir sur une ou deux personnes. J'ai animé peut-être un ou deux ateliers. et puis après, quand il s'est séparé de sa première associée. Il a tout de suite pensé à moi pour construire la suite. On a vraiment tout construit à deux.

• Speaker #0

  Construit ensemble, d'accord.

• Speaker #1

  Parce que lui, en tant que coach, si tu veux, les coachs ont une activité qui est particulière et en tous les cas, il n'avait pas abordé le sujet vraiment comme un développement d'activité. Donc avant qu'il construise un programme autour du bilan de compétences, il faisait du coaching, mais bon, il faut savoir que pendant toute la période du Covid, il a lui aussi peu travaillé.

• Speaker #0

  Tu faisais beaucoup de coaching à l'entreprise, pas beaucoup de coaching à l'individuel ?

• Speaker #1

  Si, je faisais les deux, mais bon, c'est pendant presque un an, ça s'est complètement arrêté.

• Speaker #0

  Il y a eu un petit boom là, des bilans de compétences et des personnes qui ont émis la volonté de revoir leur carrière professionnelle, etc. Comment tu l'as ressenti, toi ? Est-ce que tu as ressenti un boom ou est-ce que ce n'est que moi, dans ma perception personnelle ? Moi, j'ai l'impression que la période Covid a... posaient beaucoup de questionnements et beaucoup de choses. Ils ne voyaient pas la vie de la même façon. Et ils se sont tous dit, peut-être que c'est le moment de faire ce dont ils avaient toujours rêvé.

• Speaker #1

  Alors moi, j'ai une vision un peu nuancée de la situation. C'est qu'effectivement, je crois que le Covid a déclenché beaucoup d'actions vers des sujets un peu passion, on va dire. J'ai vérifié les chiffres, mais je ne les ai plus dans ma tête, donc je ne vais pas en parler ici. Il y a eu un boom sur toutes les activités liées au bien-être, il y a eu un boom lié effectivement au développement personnel. Aussi beaucoup de démissions, mais là je crois qu'on est un peu tous en train de se réveiller, c'est-à-dire que peut-être que le Covid nous aura permis de développer nos compétences et de se former en sophrologie, mais après la réalité c'est qu'une fois que les droits au chômage s'arrêtent, il faut être en mesure de savoir développer une activité comme un chef d'entreprise et là on commence à rentrer vraiment dans la difficulté du sujet. Et donc... Pour ma part, j'ai rencontré effectivement beaucoup de gens, des aromathérapeutes, des gens qui se sont formés au yoga, enfin tu vois, vraiment des métiers où oui tu te sens bien, etc. Mais c'est vrai qu'après, quand tu n'as plus le filet matériel et financier...

• Speaker #0

  Une réalité économique qui semble à toi.

• Speaker #1

  Comment tu fais pour faire durer cette activité, faire en sorte qu'elle te nourrisse ? Donc là, ça devient plus compliqué. D'ailleurs maintenant avec cette analyse de la situation, quand j'accompagne des gens dans leur bilan de compétences, c'est vraiment la dernière étape quand ils ont une envie. Ok, très bien, la première étape c'est d'identifier si la formation est accessible. Est-ce qu'elle est accessible matériellement ? Est-ce qu'elle est accessible en termes de temps ? Par exemple, si tu as envie de devenir kiné, ce n'est pas forcément impossible, mais c'est quatre ans d'études à temps plein sur lesquelles tu n'auras quasiment pas de rémunération. donc est-ce que tu... peux te le permettre ou pas donc ça c'est la première étape à cocher une fois que tu as coché ça c'est de voir si tu peux activer la pompe financière très rapidement et la troisième et dernière étape c'est vraiment la durabilité financière de ton activité est ce que c'est une vraie opportunité ou est ce qu'il va falloir te battre c'est pas de se dire que c'est pas possible c'est juste d'en avoir conscience et est ce que tu seras capable Est-ce que tu auras envie de tenir sur la longueur et de devoir mettre tous les efforts qui sont nécessaires pour développer une activité entrepreneuriale ? Parce que pour ceux qui ont déjà essayé sur des activités de service notamment, on est bien d'accord, ce n'est pas ce qui est le plus facile.

• Speaker #0

  Non, il y a une concurrence sur le marché. Il y a aussi une grosse chose qui est la légitimité qu'on s'accorde ou pas. Est-ce qu'on est prêt aussi à se mettre en danger ? Est-ce qu'on est prêt à tout faire pour réussir ? Quand je parle tout faire, mettre les moyens, enfin voilà, que ce soit pas mal compris. Et ce qu'on se dit, c'est est-ce qu'on va avoir la niaque ? Ok, on a la niaque au début. Est-ce qu'on va avoir la niaque pendant 5, 10, 15, 20 ans en fait ? C'est ça la question à se poser.

• Speaker #1

  Déjà avant de viser 10 ans, tenons 3.

• Speaker #0

  Oui, le cap de 3 à 5 ans. Le cap des 3 ans, c'est déjà un sujet. Les 5 ans. c'est bien. Quand t'as passé 5 ans, tu peux commencer à te dire, non, en fait, non. Entre 5 et 10 ans, t'as quand même d'autres sujets qui se posent à toi. Après, ça dépend en quelle vision tu mets dans le développement de ta structure. Mais voilà, il y a quand même des grosses décisions qui arrivent à toi dans cette période-là. Mais déjà, le CAM des 3 ans, effectivement, tu as raison, c'est déjà un gros cap.

• Speaker #1

  Mais je me dis qu'une expérience, c'est toujours bon à prendre. Donc, même si pendant 2 ans, on a... On profite, on se forme sur des choses qui nous font plaisir, on tente notre chance et puis après on revient dans un serail plus traditionnel. Moi je vois notre vie professionnelle comme une grande construction. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise vie, il y a celle que l'on choisit d'avoir pour des raisons qui nous appartiennent. Ma vision c'est celle que j'essaye de transmettre, c'est-à-dire qu'il faut avoir conscience des choix que l'on doit faire et des critères qui nous poussent à prendre. telle ou telle décision.

• Speaker #0

  Quand tu as fait ton parcours universitaire, est-ce que tu as fait des choses en parallèle ? C'est-à-dire un cursus dédié au coaching, par exemple ?

• Speaker #1

  Non, je n'ai pas fait de formation en coaching. D'ailleurs, je ne suis pas coach.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Donc, c'est Nicolas qui est certifié coach. Moi, je suis vraiment sur un aspect très opérationnel, très managériel. Je n'ai pas fait non plus de certification en bilan de compétences. Je me suis formée par moi-même. Et compte tenu de l'expérience managérielle que j'avais, j'avoue que je n'ai pas eu spécialement de difficulté à absorber les exigences plutôt techniques du bilan de compétences. Après, c'est vrai qu'il y a le cadre du bilan de compétences et après, il y a comment on décide de le divulguer. Et heureusement, c'est un cadre où on a des grandes étapes à respecter. mais après c'est vrai que la façon dont on...

• Speaker #0

  C'est vraiment les outils qu'on met dedans.

• Speaker #1

  Voilà, c'est les outils. Et puis, c'est comment est-ce qu'on va accompagner la personne. Donc, sur ça, heureusement, j'ai été plutôt bien équipée. Mais de manière générale, que ce soit avec les particuliers ou avec les professionnels, on travaille toujours un petit peu de la même façon, c'est-à-dire qu'on travaille à quatre mains. Et on va utiliser le coaching, c'est comme un outil, que l'on va utiliser dans plein de situations différentes pour faire émerger les problématiques, pour faire émerger les axes prioritaires, pour essayer de... permettre aux personnes de formuler ce qui est important pour elles. Et que ce soit un manager ou un particulier qui est en train de définir son projet pro, c'est toujours un petit peu le même sujet. C'est-à-dire que, par exemple, si je reprends la situation où on travaille sur une préparation au recrutement. Pour se préparer au recrutement, il faut quand même mettre les choses à plat pour savoir de quoi on a besoin. quel pourrait être le profil qui nous convient le mieux. Et une fois qu'on a une personne qui pourrait correspondre, qu'est-ce qu'on lui dit de nous ?

• Speaker #0

  Et donc, tout ça, en fait, c'est des choses qui ne sont pas si faciles que ça à poser sur le papier tout seul. Et donc, le coaching, c'est vraiment un outil très puissant pour nous permettre de faire formuler ce genre de choses en un temps un peu record.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Donc, on peut travailler très rapidement sur les valeurs, mais c'est essentiellement sur de l'individuel. Tu vois, par exemple, on ne travaille pas sur la formulation des valeurs en collectif. mais par exemple avec un dirigeant ou même dans le cadre d'un bilan de compétences. On peut en un temps record formuler des choses qui sont importantes, voire incontournables pour la personne. Et c'est ça qu'elle va devoir véhiculer derrière auprès des personnes qu'elle a envie de recruter, de transmettre son ADN, etc. Et moi, sur ma partie, que ce soit en atelier professionnel ou en atelier d'accompagnement managérial, peu importe comment on l'appelle, c'est la mise en application sur des process très concrets. Ok, très bien. Donc, une fois que tu as défini de quoi allait être composée ta fiche de poste, vraiment, là, on va travailler le wording. On va travailler aussi la posture du manager dans le cadre d'un entretien. Donc, moi, je fais un pilotage assez fin derrière des préparations de réunion, des préparations de rendez-vous. Je demande aussi des feedbacks suite à ces rendez-vous. Là, par exemple, sur un autre accompagnement. On a travaillé ensemble sur le contenu d'une réunion d'équipe. Donc la personne qu'on accompagne, le dirigeant, il va vraiment m'envoyer son document préparatoire que je revois et je lui donne des bons conseils de posture que l'on essaye de travailler ensemble en amont. Et après, il me fait un feedback de sa réunion et on va réajuster comme ça le temps de l'accompagnement.

• Speaker #1

  D'accord. Donc quand on... Si je synthétise ce que tu dis... C'est que ce que tu vas regarder en amont, c'est la personne, c'est un accompagnement de personnes, que ce soit un individuel ou un chef d'entreprise ou un manager. C'est une personne, de quoi elle a besoin, où elle veut aller, quels sont ses objectifs et comment tu peux lui donner des outils pour qu'elle puisse atteindre ses objectifs-là, c'est ça en fait ?

• Speaker #0

  C'est parfait. Est-ce que je peux t'enregistrer ?

• Speaker #1

  Je te donnerai le passage qui résume exactement. Oui, d'accord, je vois un peu l'angle que tu prends, c'est vraiment une personne que tu accompagnes, quelle que soit... En fait, tu parles de l'humain, de la personne, de quoi elle a besoin pour performer dans son métier, dans son travail ou dans sa vie.

• Speaker #0

  J'adore parce que tu dis tous les mots-clés qui font l'identité d'agir, de partir de l'humain. Avant, agir s'appelait agir pour la performance humaine, mais je trouvais que c'était trop long. Et on a pris l'initiative, on a eu l'idée cette année, cet été, de s'appeler juste Agir. De toute façon, c'était le nom que l'on divulguait le plus. Mais oui, que ce soit pour l'accompagnement individuel de personnes ou de dirigeants, on est effectivement sur une personne qui va devoir prendre des décisions. Et voilà, quelle est la colonne vertébrale qui va lui permettre de prendre des décisions qui lui ressemblent ? de comment est-ce qu'il construit sa vision, que ce soit de sa carrière professionnelle ou de sa carrière de manager, peu importe. Mais oui, tu as extrêmement bien synthétisé.

• Speaker #1

  Ok, très bien. Et comment ça vous a venu l'idée de scinder les deux activités ? D'ailleurs, on va en parler peut-être plus tard parce que j'ai l'impression que vous avez scindé l'activité, c'est-à-dire particulier entreprise, particulier plus bilan de compétences et entreprise plus accompagnement dirigeant. Dans la performance. J'ai envie de dire performance, mais... C'est performance, mais c'est juste que... J'ai l'impression que c'est plus être... C'est de la performance dans le sens d'être à l'aise de son activité, en fait. D'être performant dans sa pratique. Pas de la performance dont j'arrive, je fais des minutes, en fait. J'ai l'impression que c'est une performance bienveillante. Je suis même pas sûre que... Enfin, une performance saine. Voilà, c'est ça que je cherche comme mot.

• Speaker #0

  Ouais, mais là aussi, tu mets le doigt sur un... mot qui n'est pas un gros mot et être performant peut-être qu'aussi cette définition là elle va dépendre de la personne mais oui c'est vrai que nous on voit pas la performance sous un oeil de rentabilité mais plutôt sous le prisme du succès du succès là aussi il n'y a rien de matériel avec ce mot là c'est à dire que de se mettre en succès, de se mettre en réussite de mettre en réussite ses collaborateurs au profit d'un projet Un projet qui est l'entreprise en tant que telle ou un parcours ou une carrière avec l'objectif principal d'être en accord avec ce que l'on fait, avec les décisions que l'on prend et puis avec l'environnement dans lequel on évolue ou que l'on construit. D'ailleurs, parce qu'un dirigeant, il construit l'environnement dans lequel il travaille techniquement. Mais oui, oui, ce n'est pas de la performance. Nous, on ne promet pas aux gens d'être plus rentables financièrement. Mais par contre, on leur promet que s'ils ont conscience de leur communication, qui mettent en place des rituels judicieux, qu'ils ont des intentions particulières dans leur management, eh bien, leurs collaborateurs devraient être plus efficaces dans leur travail et normalement, ils devraient se sentir plutôt bien.

• Speaker #1

  D'accord. Ils vont se sentir considérés, pris en compte. Voilà, on aura fait attention à eux. Et c'est vraiment là où ça pêche un peu dans les entreprises. Et comme on disait aussi en amont, que c'est vraiment les... On sent qu'on doit être redevable en tant que salarié aux entreprises, mais que les entreprises, du coup, elles ne doivent rien. En fait, on doit être chanceux de pouvoir avoir un travail tous les jours. J'ai l'impression que c'est donnant-donnant et j'ai l'impression que la tendance n'est pas à ça. Donc, c'est vraiment ces outils-là que vous permettez aux dirigeants ou aux managers d'avoir pour qu'ils puissent prendre soin de ses équipes. Et en même temps, s'ils prennent soin de ses équipes, ses équipes fonctionnent bien. Et lui, il s'en sort mieux dans son travail parce qu'il se sent utile. Et pas juste quelqu'un qui est là en train de donner des ordres à tout va.

• Speaker #0

  Oui, en tous les cas, il a un rôle à jouer dans sa vision humaine. C'est-à-dire que quand on est dirigeant et que notre équipe soit constituée de trois stagiaires ou de dix personnes en CDI, à un moment donné, ça veut dire qu'il y a des gens qui sont tributaires de notre façon de faire et de notre façon de communiquer. Ça, c'est évident. Après, on ne peut pas être tout le temps irréprochable.

• Speaker #1

  Ah non.

• Speaker #0

  Ça, c'est clair. Mais si tu n'as pas cette notion-là, c'est sûr qu'en termes de capitaine d'équipe, capitaine de bateau, ça va être compliqué de se projeter dans l'avenir à tes côtés. Donc, c'est cet enseignement-là qu'on essaye de transmettre un maximum. Après, cela n'empêche, c'est-à-dire que ça nous arrive de travailler avec des dirigeants qui ont des décisions très difficiles à prendre. D'un point de vue économique et donc oui, d'un point de vue de survie d'entreprise, donc ils vont être confrontés à des décisions que personne n'a envie de prendre, de se séparer de personne pour des raisons économiques, c'est agréable pour personne. Et même quand on a des décisions qui sont difficiles à prendre, on peut essayer de bien les prendre. En tous les cas, de le faire de manière… De bien l'annoncer. Oui, pas trop brutale.

• Speaker #1

  Oui, mais des fois... Je me dis, en tant que manager, des fois, on ne sait pas comment s'y prendre. Des fois, on ne veut pas.

• Speaker #0

  Après, l'idée, c'est qu'on ne puisse pas... Ce n'est pas parce qu'on veut bien faire qu'on s'y prend tout le temps bien. Et ce n'est pas parce qu'on se pose la question qu'on va bien s'y prendre et que ça va être bien reçu. Mais le job, c'est de se poser la question de comment je vais le faire pour le faire le mieux possible.

• Speaker #1

  Est-ce que tu trouves que les managers, ce sont des personnes qui se remettent en question ? C'est tabou, je vais enlever cette question.

• Speaker #0

  Le non-verbal à parler. Certains oui, et puis d'autres non. Après, moi, je n'ai pas toujours été un bon manager.

• Speaker #1

  Est-ce que c'est une politique d'entreprise ? J'ai l'impression que c'est un peu, des fois, c'est une question de contexte et d'environnement, et de pratique, tu vois ? Où tu as des environnements où c'est la pratique, la norme. où on va t'expliquer comment on a envie de travailler, comment on a envie d'impliquer la virulence, et il y a des entreprises où, en fait, le management, ça l'arrache, et puis c'est comme ça, et puis voilà, on s'en fout.

• Speaker #0

  Je pense que tous les cas de figure sont possibles, et ce n'est pas parce qu'on affiche de la bienveillance que techniquement, elle est dans les pratiques. La semaine dernière, j'ai travaillé dans une entreprise du secteur industriel chimique. Et avec des managers qui ont tous une belle carrière derrière eux. Donc ce sont des gens extrêmement expérimentés, très loin des univers que je connais. Et ils sont vraiment, je ne sais pas s'ils s'en aperçoivent, mais ça fait trois ans qu'ils sont en formation managériale et ils transforment. Ils transforment leur façon de communiquer entre eux, c'est assez fondamental. Ça fait trois ans et là ils entament leur troisième année où ils ont des parcours de formation tout au long de l'année. Donc, il y a un vrai investissement de la part de l'entreprise. Après, ils ont un énorme virage à prendre d'un point de vue écologique aussi. Donc, il y a des enjeux, il y a des vrais enjeux pour cette usine en tous les cas. Et je ne sais plus ce que je voulais te dire, mais... Ah oui, eux, ils ont une énorme force et ils ne la formulent pas souvent, c'est-à-dire qu'ils ne connaissent pas leurs valeurs. Ils ne sont pas capables de les formuler. Mais suite à un exercice que je leur avais donné où... Je leur avais demandé en gros de me donner leurs trois ingrédients un peu magiques pour leur management. En fait, ils ont tous les mêmes. Et c'est ça leur valeur. Et ça, c'était assez fort. C'est-à-dire que dire qu'il faut travailler dans la confiance, c'est une chose. Mais faire que la confiance est un élément incontournable du travail en collectif en est une autre. Et donc tu vois, tu n'as même pas des fois besoin de le dire pour que ce soit une réalité. Et donc c'est là où tu commences à voir quelle est la différence entre la communication et le management.

• Speaker #1

  Exactement. Très bel exemple.

• Speaker #0

  C'était assez puissant, j'avoue. J'ai trouvé ce moment assez puissant aussi.

• Speaker #1

  Non mais c'est bien ça. Je trouve ça vachement inspirant ce que tu expliques et comment des formations, la prise en compte de ces enjeux-là, ça peut transformer une équipe et ça peut donner des résultats très concrets en fait.

• Speaker #0

  Et alors c'est de toute façon, ils le gardent. Ce qu'ils ont appris à faire sur les deux dernières années, c'est la culture du feedback, donc l'importance de réussir à se dire les choses. Ils ont compris que ce n'était pas grave. de se dire les choses et maintenant c'est vraiment ancré dans les pratiques mais par contre je pense qu'ils n'ont pas encore saisi ce qui faisait leur particularité c'est à dire que je pense qu'on peut à tous leur mettre l'étiquette d'exemplarité ils ont un engagement franchement qui m'a vraiment sidéré donc ils sont très attachés à leur métier à leur usine à leurs compétences etc et oui le vecteur confiance alors après c'est lié aussi à un contexte c'est à dire que Merci. C'est une entreprise Céveso, donc il y a des risques derrière. Et la sécurité de tout le monde dépend de l'engagement de chacun. Donc, il faut que tu aies confiance en ton collègue, en ton collaborateur et en ton manager. C'est un peu nécessaire, tu vois. Mais pour autant, ils incarnent cette valeur-là de manière bien plus profonde que juste un risque lié à leur secteur industriel. C'est bien plus profond que ça. Après, c'est vrai que ce qui est très intéressant sur l'accompagnement managérial, c'est la variété des besoins, des enjeux, des contextes. Et puis, techniquement, moi, je suis... L'un de mes domaines d'expertise, c'est quand même le management, que j'ai pratiqué pendant 20 ans dans des entreprises plutôt bien structurées. Et donc, ma plus-value, j'estime qu'elle est quand même sur ce domaine-là. Donc oui, c'est l'idée de vraiment axer le développement de notre activité essentiellement avec les dirigeants ou les décisionnaires ou les managers. Mais c'est vrai que le travail avec un dirigeant d'une petite structure est assez gratifiant. Pourquoi ? Parce qu'on apporte très vite une expertise qui va lui être utile. Donc ce que l'on fait ensemble, il applique le lendemain. Et ça, ça fait partie des aspects. On s'appelle Agir, donc on aime bien les actions concrètes. Et ça fait partie des aspects qui sont le plus gratifiant pour nous.

• Speaker #1

  Et c'est aujourd'hui, parce que ce que je disais dans le petit formulaire que tu m'as donné en amont, c'est que vous avez fait la construction de l'offre, et au fur et à mesure, c'est ce qui se dégage le plus. C'est sur ça que vous sentez que... Vous avez envie de vous diriger et vous sentez que le marché a envie de ça aussi.

• Speaker #0

  Et oui, et pour autant, ça a été très dur et très long pour nous de construire notre offre B2B, même si on avait tous les éléments en main. Et on a mis, je pense, plus d'un an avant de réussir à proposer quelque chose. On a confronté nos offres à pas mal de personnes. On les a complètement chamboulés, on est reparti à zéro plusieurs fois. Par difficulté, je pense, de se positionner parce qu'on ne fait pas de l'accompagnement RH non plus. Et tu vois, au final, ce n'est pas si facile d'expliquer à quelqu'un que tu vas lui apprendre à mettre en place des rituels dans son entreprise, des rituels managériaux. À quoi ça correspond ? Les gens ne savent pas trop. à quoi ça va être utile. En fait, ils vont s'en apercevoir quand ils vont faire leur première réunion d'équipe et que ça va pas forcément très bien se passer parce que ça n'a pas été bordé, pas préparé, etc. Mais c'est vrai qu'on a mis beaucoup de temps avant de réussir à caler notre identité, tu vois, sur notre expertise B2B. Maintenant, je pense que c'est calé parce qu'une fois que tu commences à avoir des clients, au final, ça se met en place, tu vois. Mais c'est vrai que ça a été assez lent à mûrir.

• Speaker #1

  Et de savoir comment vous allez adresser le marché. Je pense que ce n'est pas facile quand on n'est pas dans le secteur RH. Parce que ce que vous faites, c'est typiquement des choses qu'on va rattacher au secteur RH. Mais en même temps, on va rattacher ça au secteur opérationnel. Parce que ça intervient aussi bien sur la perspective de la performance des équipes. Donc des individus, quelque chose qui peut tout à fait rentrer dans un plan de développement de compétences par exemple. Et ça va adresser aussi l'opérationnel.

• Speaker #0

  Donc c'est un double enjeu. Et dans les entreprises, tu n'as pas tout le temps un RH qui est là pour faire ça. C'est-à-dire que quand tu n'as pas une grosse équipe en ressources humaines, elle ne va pas du tout s'occuper de l'aspect managérial. D'ailleurs, moi, je ne sais pas trop quoi penser de cette migration des actions managériales dans l'escarcelle des RH, parce que maintenant, des fois, tu as tous les process qui viennent des ressources humaines, alors qu'en fait, ce n'est pas elles qui sont sur le terrain. Donc, la co-construction mériterait quand même d'être un élément un peu fort de cette tendance-là, mais je ne sais pas trop si ça se profile. Après, nous, c'est vrai que c'est toujours lié à quelque chose de très concret. Et c'est pour ça que je pense que notre cible, elle est plutôt bien trouvée avec des gens qui sont sur le terrain, qui sont un petit peu les chefs d'orchestre ou les hommes d'orchestre qui font tout, absolument tout dans leur entreprise et qui ont besoin de gens un peu experts pour caler leur communication et leur process de base.

• Speaker #1

  Mais généralement, dans les TPE, PME, ils n'ont pas personne. Voilà, tu as un RH qui s'occupe, qui est RH de proximité, qui s'occupe surtout des questions de... paie, tout ce qui est gestion administrative, etc. Et tout le volet formation, développement de performance, visio à long terme des équipes, ça c'est quelque chose qui n'est pas forcément traité, mais qui est traité en interne et qui peut être sous-traité, donc vous rentrez tout à fait dans cette idée-là. Dans les plus grands groupes, tout ce qui sera accompagnement de la performance des entreprises, on va plutôt travailler en binôme avec les directeurs de services et l'équipe RH. tout ce qui va se tourner autour des responsables formation qui vont pouvoir accompagner dans le choix des prestateurs etc mais c'est vraiment quelque chose qui se fait en binôme quand ça peut se faire en binôme avec le directeur de service sinon on dit aux services RH de se débrouiller pour gérer et trouver le bon presta mais en si on ne connaît pas forcément besoin en détail c'est compliqué à trouver donc chaque entreprise est différente et chaque entreprise un objectif qui sera... En fait, ce n'est pas du clé en main. Ça ne peut pas être du terme,

• Speaker #0

  ce n'est pas possible. Mais d'ailleurs, c'est là où nous, ce que l'on fait pour se faire connaître et pour parler à notre cible, c'est qu'on réalise des ateliers. Et à l'occasion de ces ateliers, on va parler du cycle de vie du collaborateur, du cycle de carrière du collaborateur plutôt. Et donc, on va détailler l'ensemble des étapes par lesquelles va passer un collaborateur dans ton entreprise. Donc, il y a toute l'étape du recrutement. Où là, effectivement, on va expliquer, oui, pour bien recruter, il faut quand même avoir les idées claires sur ce que l'on cherche, sur le profil que l'on cherche et ce que l'on souhaite lui dire. Parce que c'est le point d'entrée, c'est-à-dire si tu ne recrutes pas la bonne personne pour la bonne mission, tu peux être sûr que ta collaboration, ça ne veut pas dire qu'elle va être ratée, mais ça veut dire qu'à un moment donné, il va falloir réajuster et que tout le monde soit d'accord pour ce réajustement. Donc voilà, ça évite pas mal d'écueil si tu commences par recruter la bonne personne pour la bonne mission. Et puis après, c'est comment tu la fais grandir, comment tu l'intègres, comment tu l'accueilles, comment tu la fais grandir et que tu la fais monter en performance. Mais derrière le mot performance, il y a efficacité, il y a les mots maîtriser son poste, etc. Et bien tout ça aussi, ça se structure. Il y a des gens qui te recrutent et ne te reçoivent pas du tout. J'ai eu des exemples dans des secteurs d'activité, c'est assez sidérant. Tu viens d'arriver, tu as une semaine où tu découvres un peu le service et puis après c'est terminé. Et ça peut être des entreprises qui sont assez structurées. Moi j'ai déjà entendu parler de situations où ça fait six mois que je suis arrivée, j'ai demandé un rendez-vous à mon N plus 1 mais il est tellement débordé et un an plus tard il ne s'est toujours rien passé. Et donc voilà, ça c'est une réalité. Et on ne peut pas construire au long cours, surtout dans des petites structures, si à un moment donné, on n'a pas des temps dédiés pour être vraiment manager. Et donc oui, quelqu'un qui arrive, il faut l'accompagner, deux semaines c'est bien, mais si on a les idées claires sur la prochaine année, c'est mieux. Et puis ok, on s'est occupé de ton parcours d'intégration, tu as bien les tenants et les aboutissants de notre activité, mais derrière, comment est-ce que je sais que tu travailles bien sans être dans le micromanagement, comment je sais que tu vas bien sans être dans une empathie qui n'a pas de sens, tu vois. et bien tout ça, ça se trouve construit par des process et par un quotidien une organisation et puis une volonté de travail particulière et donc on explique chacune des étapes comme ça jusqu'à ce que peut-être qu'un jour tu vas vouloir te séparer de ton collaborateur ou que lui va vouloir partir de ton entreprise et que c'est pas grave mais il faut que ce soit bien fait parce que un entre un collaborateur qui part et ben 30% en a qui reviennent derrière et en plus a souvent un fort impact pour ceux qui restent Donc, il faut quand même atténuer l'impact négatif sur les collaborateurs qui restent et puis faire ça proprement. Il n'y a pas de sujet, en fait. Les gens sont libres de changer de voie ou d'avoir d'autres projets. Mais par contre, un bon manager, il va s'assurer que son départ se passe dans de bonnes conditions. Et une fois que tu es en atelier avec des gens qui sont entrepreneurs, qui sont en train de recruter, qui étoffent leur entreprise et que tu leur aides à... Tu leur détailles l'ensemble de ces étapes par lesquelles peut passer une collaboration avec un salarié. Ils voient tout de suite.

• Speaker #1

  L'intérêt, comment...

• Speaker #0

  L'intérêt,

• Speaker #1

  oui. Oui, et le gain de temps. Et puis, c'est ça aussi, si un salarié part en bon terme de son entreprise, forcément, il fera une bonne pub derrière. Il va dire que tu es parti, parce que ça ne correspondait plus, parce qu'on m'a proposé autre chose, etc. Mais alors, il y a une tendance qui arrive sur le marché. Et par rapport à ça, de plus en plus de salariés mettent fin au processus de recrutement. Parce qu'ils ont vu des avis qui étaient négatifs sur les entreprises. La réputation des entreprises commence à prendre un petit coup là. Et on n'est plus sur un modèle où on était quasiment en monopole. Enfin là, il y a des process de recrutement qui s'arrêtent. Il y a des salariés qui commencent à comprendre aussi leurs valeurs et qui n'hésitent pas à renégocier des choses, à demander des choses aussi au sein des entreprises. Et c'est vraiment quelque chose qui est en train de changer là. Je pense qu'il y a vraiment ce travail-là à faire et il faut prendre conscience qu'il faut travailler sur ça.

• Speaker #0

  Oui, tu as raison. Après, quelle est la structure, que ce soit un restaurant, un hôtel ou une entreprise, qui a 100% des étoiles et pour qui ça s'est toujours bien passé ? C'est-à-dire que là encore, je crois qu'il faut avoir un esprit un peu critique. Tu vois, aller jusqu'au bout du processus de recrutement, c'est ce qui te permet de lever un peu des loups. Et puis, ça dépend ce que tu cherches aussi, mais l'entreprise parfaite n'existe pas, malheureusement. Mais oui, après, c'est sûr que ça a inversé. Merci les millennials, clairement, ils ont changé un peu la façon de faire. Les forces ont inversé et ça se répercute sur des gens qui sont plus âgés. C'est-à-dire que maintenant, on peut exiger certaines choses aussi, certaines informations. On a besoin d'avoir plus d'informations sur comment ça fonctionne à l'intérieur. avant de s'engager. Et puis finalement, c'est assez légitime. Mais moi, j'ai adoré les hashtags « balance ta start-up » par exemple. Oui, exactement. C'était de notoriété publique, mais ça faisait du bien que ça se sache de manière complètement officielle.

• Speaker #1

  Ben oui, parce que...

• Speaker #0

  Il y avait des entreprises chez qui ça ne se passe pas bien du tout.

• Speaker #1

  Au moins d'être armée, au moins de savoir qu'on s'embarque. Est-ce quelqu'un qui est fragile psychologiquement ou qui n'est pas prêt ? qui est dans une phase difficile, c'est quelque chose pour se faire un petit peu...

• Speaker #0

  Mais pour moi, c'est un créneau. C'est-à-dire que maintenant, les entreprises, quelle que soit leur taille, font attention à leur réputation. Leur réputation va dépendre de leur acte en tant que manager. Et donc, forcément, ils ont besoin, à un moment donné, d'une expertise qu'ils n'ont pas forcément développée en interne. Et c'est là où, nous, on peut avoir notre carte à jouer chez Agir. Mais après, de manière générale, je t'avouerai que nous, on travaille avec des gens qui ont une voilure un peu modeste mais qui ont une vraie volonté de bien faire et qui n'ont pas forcément cette notion de notoriété. C'est-à-dire que la volonté de bien faire, elle est hyper spontanée et on se retrouve bien dans ce type de client-là.

• Speaker #1

  Tu me diras si tu as eu affaire à une entreprise qui devait totalement changer sa réputation et remettre les choses en ordre. Alors, qu'est-ce qu'il y a à la suite pour agir ? C'est quoi vos perspectives dans les prochaines années ?

• Speaker #0

  On y réfléchit beaucoup. Les rêves ont été multiples. L'idée, c'est de devenir une structure. La voilure ne va pas forcément augmenter parce que nous, notre plus-value, elle est dans notre travail collaboratif. Et puis, moi, je suis de manière très personnelle et de manière très proche les clients, donc je ne pourrais pas me démultiplier à l'infini. Et ce n'est pas grave. mais ouais l'idée c'est de développer vraiment notre position d'expert en management opérationnel. Tu as une activité qui fait que tes collaborateurs sont en phase de client, qu'ils doivent produire quelque chose. Donc techniquement, c'est vrai qu'on s'adresse à beaucoup de gens. C'est comment équiper les décisionnaires, les dirigeants, les managers de petites structures à devenir de bons leaders, de bons managers.

• Speaker #1

  D'accord, donc c'est ça votre prochain...

• Speaker #0

  C'est ça vraiment l'enjeu des deux prochaines années, c'est de développer cet axe-là. D'accord, un peu des incontournables. Le bilan de compétences, c'est vraiment aussi une activité qui est très agréable parce qu'on accompagne des gens avec lesquels on tisse des liens qui sont réels. Moi, j'avoue, je ne coupe pas le cordon après, c'est-à-dire que je fréquente encore tout le monde. Plus ou moins, bien sûr. Mais bon, pour autant, voilà, en termes de pure... Pure vision professionnelle, il y a une espèce d'exaltation. Et là encore, je crois que le sujet du management et le sujet du travail, c'est des vrais sujets qui nous passionnent, dans lesquels on prend plaisir à réfléchir, à transmettre une expertise, à projeter des gens. Et là aussi, les progressions sont vraiment souvent fulgurantes. C'est-à-dire que, comme les gens qui font appel à nous, ils ont une volonté de progresser. Ils comprennent vite où est-ce qu'on veut aller. On voit des transformations hyper rapides et ça fait partie des grosses satisfactions personnelles. Ça va être ça, c'est agir pour les entreprises.

• Speaker #1

  Oui, ok. Là, vous voyez tout de suite l'impact que vous avez par rapport aux structures que vous accompagnez. Du coup, ça vous donne envie de les accompagner encore plus, de faire grandir la structure et de pouvoir... prendre de nouveaux collaborateurs pour vous accompagner dans ce projet-là.

• Speaker #0

  Complètement. Et tu vois, moi, ça m'arrive de faire des formations management, mais pour un autre organisme. Donc, j'interviens en tant que prestataire techniquement, mais je ne suis que de passage. Alors à la fois, il y a des moments qui sont très riches, etc., très gratifiants. Mais bon, d'un autre côté, une fois que j'ai terminé, je m'en vais, je rentre chez moi.

• Speaker #1

  T'as envie de garder un lien quand même.

• Speaker #0

  J'ai cette notion de lien qui est assez forte en tous les cas. Moi, j'ai été manager de terrain pendant de nombreuses années. C'est-à-dire que les projets, on les a au long cours avec les gens. Et on a cette notion de progresser ensemble, de travailler ensemble. Et je crois que c'est ça que j'aime bien aussi. Je n'aime pas me dire que je fais une prestat, puis après je m'en vais, puis après on ne se parle plus et après on n'a plus de suivi. Donc, moi, généralement, les clients que je suis, que ce soit des individuels ou des dirigeants, en début de semaine, je leur envoie un message pour savoir comment ça va, quel est le programme de la semaine, etc. Est-ce qu'il y a quelque chose que l'on cale ensemble cette semaine ? Enfin, tu vois, il y a cette proximité-là.

• Speaker #1

  T'as envie de... qui a un aspect communautaire, communauté, enfin, tu vois, on grandit ensemble, on évolue ensemble, on crée un écosystème qui est dans cette dynamique. Oui,

• Speaker #0

  c'est plus, c'est pas tant le sujet de la communauté que de l'engagement. Je crois que c'est l'une de mes valeurs assez fortes, ça c'est l'engagement. Et donc, si j'étais juste de passage le temps d'une formation d'une journée, tu peux pas t'engager de la même façon aux côtés des gens. C'est pas possible. J'ai plutôt cette vision-là assez ancrée d'avoir de l'impact effectivement, mais d'être aussi quelqu'un qui a compté dans le projet à un moment donné.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Ce n'est pas juste on a pris un catalogue, ah bah tiens cette formation-là m'intéresse, je la passe et puis après basta.

• Speaker #1

  Je comprends tout à fait ce que tu dis. Merci beaucoup, j'ai été ravie de t'avoir aujourd'hui Anne. C'était très sympa. merci à toi pour ton accueil alors on arrive à la fin de cette interview j'étais ravie de te recevoir merci d'avoir écouté n'hésitez pas à laisser vos avis à noter cet épisode sur toutes les plateformes d'écoute notamment Spotify Apple Podcast Youtube Deezer et tous les autres pensez aussi à nous suivre sur les réseaux sociaux Instagram LinkedIn et sur Facebook ni encore. Si vous avez des questions, vous avez envie de partager vos expériences, n'hésitez pas à nous envoyer un message privé. Voilà, je suis là pour vous répondre. Et puis, grande nouveauté, j'ai ouvert un répondeur. Donc, si vous avez des questions sur l'entrepreneuriat ou d'autres sujets, ou si vous voulez poser des questions à Anne, enfin, typiquement, n'hésitez pas à nous laisser un petit message. Je vous laisse le numéro de téléphone, c'est le 0756 96 90 91 sur WhatsApp. Je vous répondrai dans un épisode spécial où, voilà. on verra comment on s'organise pour faire tout ça et n'oubliez pas de partager l'émission autour de vous merci de soutenir Visionnaire de Meuf merci de le partager merci de commenter merci de nous laisser des étoiles sur les réseaux sociaux ça m'aidera beaucoup et je vous remercie encore d'avoir écouté je vous souhaite une bonne journée au revoir les meufs