Transcription

• Speaker #0

  Cet épisode est rendu possible grâce au soutien de Sidecare. Pour beaucoup de RH, la mutuelle et la prévoyance sont un vrai casse-tête. Contrats complexes, gestion manuelle, erreurs de paix, un sujet lourd et chronophage. Sidecare change la donne grâce à deux piliers. Une expertise de pointe pour optimiser vos contrats santé au meilleur prix et une plateforme intuitive qui centralise toutes vos démarches. Affiliation, DEA, portabilité, arrêt de travail, DSN, pour plus de simplicité avec un service humain et une application mobile. Pas étonnant que plus de 7500 entreprises leur fassent déjà confiance. Pour simplifier votre quotidien et offrir une expérience premium à vos salariés, découvrez Sidecare via le lien en description.

• Speaker #1

  Bienvenue sur Ça vient des RH, le premier podcast patient qui parle des RH, parce que nous, on adore les RH, mais c'est tout ce qu'on déteste. On vous laisse découvrir pourquoi, juste après la page de réclame. Quoi ? On dit plus réclame ? Non, on dit quoi alors ?

• Speaker #0

  Ça vient des RH ?

• Speaker #1

  Ça vient des RH ?

• Speaker #0

  Non, ça vient des RH ?

• Speaker #1

  Ça vient des RH ?

• Speaker #0

  Quoi ?

• Speaker #2

  La réclame ?

• Speaker #0

  Un grand merci à l'agence d'influence B2B Les Années Folles, chez qui nous enregistrons nos podcasts. Bonjour à tous. Bon, alors on va commencer directement. Donc, effectivement, là je me... je quitte la Normandie au sein duquel j'ai été affecté pendant à peu près trois ans et demi. La petite histoire, parce qu'il y a un lien, en fait, il y a une grande maison de luxe, c'est pas un mystère pour ceux qui vont sur mon profil. Me contacte pour un poste qui s'avérera être un peu éclaté, puisque c'est un poste dont on me dit que c'est pour une maison de mode, très bien, pour tout ce qui est un peu plume, je ne le vends pas très bien là, mais des chapeaux, des choses comme ça, et que le DRH de l'époque est censé partir dans les mois à venir. Donc la maison est très prestigieuse, c'est un périmètre de 300 salariés, qui est à Paris. en tout cas en région parisienne, donc je me dis que ça peut être intéressant pour moi, donc j'en parle à ma direction j'en dis, soit clairement vous me proposez autre chose soit je pars en fait et mon DRH de l'époque ne veut pas du tout que je parte et comme avec son N-1 c'est un peu compliqué on prend arrêt de dire écoutez, ce que je vous propose c'est de prendre un poste de directeur sur la moitié de la France, sur un périmètre d'environ 1500 salariés donc à l'époque j'avais près de 30 ans ça change quand même ça change de scope puisque je passe Merci. le périmètre était un peu fort et j'avais fait le périmètre le plus difficile. Après, les autres, c'était pas que c'était plus simple. La seule chose qui était un peu étonnante, c'est que ceux qui m'avaient connu au démarrage salarié, stagiaire, 6 ans plus tard, je deviens leur directeur. C'était un peu rigolo. Et donc, quand j'arrive, évidemment, c'est un autre positionnement. C'est un périmètre un peu à la CEN, mais dans le sens où j'ai pas un rattachement hiérarchique direct. Mon hiérarchique et mon DRH. Merci. t'as un climat où finalement il faut faire plus de politique il faut savoir se mettre avec les bonnes personnes il faut savoir créer des synergies avec de la communication et en même temps faire redescendre les informations et c'est vrai que le périmètre est un peu particulier puisque moi on me demande parfois de coordonner les sujets je m'aperçois qu'il y a certains patrons qui jouent pas forcément le jeu le positionnement RH c'est un positionnement qui est parfois un peu fragile dans les échanges d'idées donc je dois changer de je sais pas si je peux dire d'envergure mais en tout cas de manière dont je dois traiter les sujets, de posture Moi, j'ai trois responsables RH, donc celle qui prend ma place dans Normandie. J'ai quelqu'un ouest et centre. J'ai quelqu'un qui est sud-ouest, midi-Pyrénées. Et puis, je donne un renfort aussi sur les dom-toms. Donc, c'est un périmètre qui est important. Dans ces trois années qui vont s'écouler, j'ai sorti un de mes RH qui est victime, parce que c'est victime d'un mec complètement dysfonctionnant. Je ne vais pas citer la zone, parce que je sais qu'il y a encore le directeur qui compte m'en cingler. Et tout le monde le sait. Et personne ne l'a jamais traité. Donc, j'ai un taux de dépression, etc., qui est quand même très compliqué. Et en plus, moi, j'envoie mon ancien assistant DRH du Nord, là. Je me rends compte de la catar et au bout de deux mois, elle me dit mais c'est une catastrophe. Et effectivement, si Julie m'écoute, ce n'était pas facile du tout sciemment, mais c'est quand même difficile. Et donc là, je vois aussi la limite du DRH qui, même s'il dit mais en fait, votre mec, il est tordu, on me dit mais il rapporte de l'argent. Oui, c'est vrai. Donc, bon, déjà, c'est intéressant. Donc, on voit quand même bien la limite de l'exercice. Ouest et centre, en fait, je me rends compte que la RH est très sympa, mais qu'elle fait des choses, je trouve, petitement, et que finalement, ça va très bien à son patron. Donc, quand moi, j'arrive en centrale et que je veux un peu plus de dev, je veux plus de... On travaille sur des plans de développement de compétences un peu larges. Je veux intégrer un peu plus de digital. Ouais, je comprends qu'avec son patron, ça l'amusait, mais là, ça ne l'amuse plus du tout parce que ça lui va bien qu'elle ne fasse pas tant de choses que ça, en fait, la RH. Donc là, la limite, la seule finalement qui fait plein de choses, c'est celle qui prend ma suite, parce que j'ai déjà les équipes qui sont adaptées, elle est super bonne, en plus, Séverine, c'est séverine. Super compétente, super dynamique, donc je vois quand même un peu les limites de l'exercice, et puis la situation fera qu'il y a encore une réorganisation. Dans cette réorganisation, mon DRH, que je connais depuis 8 ans, on va dire que ce n'est pas une promotion, on va dire que c'est publiquement, et on me donne un espèce de bras cassé, auquel je n'ai pas du tout envie de bosser. Et la première maison qui va solliciter la fameuse 3 ans plus tard revient pour cette fois-ci à notre poste. Entre temps, le fameux DRH qui devait partir 3 ans plus tôt est toujours à ce poste-là. Donc tu te dis, ça va être... Mais néanmoins, je vais accepter. C'était pas l'idée de l'année, parce que ça aurait fait de me péter une jambe, je pense. C'était aussi efficace. Mais je vous expliquerai pourquoi c'était pas une idée. Et surtout, la conseille à donner, c'est attention des raisons qui vous font aller ailleurs. Et quand c'est l'ego qui parle, c'est jamais, jamais une très très bonne idée. Mais j'en dirai un peu plus après.

• Speaker #1

  Hum hum, suspense suspense, est-ce que Pierre tu es, oui je crois, je crois.

• Speaker #0

  Attention c'est à Patagonia de parler.

• Speaker #1

  Vous ne pouvez pas le voir parce que nous ne filmons pas ce podcast mais...

• Speaker #2

  J'en étais arrêté je crois à mon avant-dernière expérience et le contexte un peu de la fin c'était pas forcément d'avoir, j'étais pas dans un contexte où j'avais fait le tour du poste mais je pense que j'étais fatigué de la... du côté mouvant de la gouvernance dans l'entreprise. C'est-à-dire qu'après trois ans, il y avait trois directeurs, trois DG. Donc c'était assez compliqué finalement quand on a envie de créer une fonction RH, en tout cas de créer plutôt des initiatives RH, de les voir se créer, s'évoluer, pardon, je cherchais mes mots, quand finalement tous les ans on est obligé de revoir la copie. Ce n'était pas forcément ce que j'avais envie. Et il y avait aussi, c'était quand même un grand groupe, J'avais aussi envie de re... repartir dans quelque chose de plus de plus mouvant et j'aime bien dire cette expression là un petit peu le bordel organisé et c'est vrai que l'écosystème startup est un peu fait pour ça et donc j'avais envie de repartir en tout cas dans cet écosystème là avec une première expérience chez Payfit, je me suis dit que ça pouvait être sympa, mais j'avais aussi envie de découvrir une autre facette aussi des RH c'est à dire de pas forcément reprendre un poste Deux. de quelqu'un pour le remoderniser ou l'optimiser, c'est ce que j'avais déjà fait où j'étais avant. Et c'est vrai que là, on me présentait un projet de page blanche. Ah oui, à savoir, j'ai peut-être oublié de dire ça, c'est que j'avais deux choix, en tout cas avant d'accepter le... Ah,

• Speaker #0

  enfin ! Pain d'air ou...

• Speaker #2

  Presque, non, non. J'avais deux choix. Donc il y avait cet écosystème startup qui me plaisait bien et le projet c'était un peu la page blanche. donc c'était C'est assez challengeant pour moi parce que c'était la première fois que j'allais potentiellement me confronter à... Alors je n'avais pas une création parce qu'il y avait quelque chose pour toutes celles et ceux qui ont travaillé dans l'écosystème intertel, mais il y a toujours quelque chose, ça passe toujours par le talent acquisition.

• Speaker #1

  Ou en externe.

• Speaker #2

  Et puis après ça évolue vers une fonction RH qui est peut-être plus ou moins bancale, mais au moins ça fonctionne un petit peu avant les premiers problèmes. Donc du coup il y avait soit ce projet là d'arriver et de construire, de solidifier ou il y avait plutôt de reprendre une fonction RH dans une entreprise qui était dans la joaillerie de luxe. Pour le coup pas une belle maison comme on pourrait le dire, c'est à dire pas pignon sur rue mais plutôt des sous-traitants. Mais du coup avec un savoir-faire et c'est vrai que l'activité en tant que telle était assez intéressante. Je me rappelle encore de mon process de recrutement. où on vous fait visiter finalement tous les ateliers. C'est unique et finalement c'est assez magique aussi. Et bizarrement, je n'y suis pas allé parce qu'il y avait ce côté peut-être un peu trop... Je ne sais pas trop vieillot, mais quand on reçoit sa lettre ou sa lettre de... Enfin, tout était sur papier, je me rappelle encore, alors que c'était 2022. Donc c'est vrai que c'est à la fois... Ah oui, c'est assez récent quand même. C'est à la fois très beau, mais...

• Speaker #0

  Ils avaient les mails ou pas ?

• Speaker #2

  Comment ?

• Speaker #0

  Ils avaient les mails ?

• Speaker #2

  Oui, je suppose. en tout cas tout ça pour dire que parfois on hésite sur un poste, pas forcément pour l'émission, parce que l'émission était quasiment identique mais c'est parfois sur la manière de voir les choses et c'est vrai que sans tomber sur les classiques RH, mais c'est vrai que les process de recrutement parfois peuvent aussi être on peut se décider assez rapidement quand ils sont un peu mal faits ou pas, alors que là finalement ils étaient bien mais finalement peut-être pas assez mature en tout cas dans la modernisation des pratiques pour moi en tout cas à l'époque.

• Speaker #0

  Tu t'es pas dit que tu allais peut-être pouvoir participer à la modernité ou que c'était l'un des enjeux ? Tu l'as pas perçu ?

• Speaker #2

  En fait je l'ai pas perçu comme étant un enjeu, c'était plutôt des enjeux de recrutement parce que qui dit sous-traitance dit aussi il y a du turnover et puis surtout si on veut des contrats il faut aussi avoir une main d'oeuvre. et la main d'oeuvre était aussi très qualifiée parce qu'on parle de haute joaillerie donc c'était plutôt ces enjeux là et c'est vrai que vous le savez c'est pas le recrutement moi, ma fibre on va dire donc me retrouver dans un poste où je vais peut-être manger beaucoup de recrutement au début peut-être finalement en faire que ça avec pas forcément une vraie visibilité enfin il n'y avait pas quelque chose de caché mais en tout cas je n'ai pas senti je me suis dit ça sent le mauvais truc et puis de l'autre côté je me suis dit autant me faire peur, autant y aller et donc je me retrouve chez Smile&Pay acquis, donc un écosystème startup, plutôt dans la finance, fintech. Donc pareil, je découvre le secteur. Bon, après, il y avait le côté tech que je ne savais pas que je maîtrisais, mais ce n'était pas inconnu pour moi. Il y avait juste le côté financier, en tout cas l'aspect financier de l'activité qui était assez plaisant. Je retrouve aussi un peu cet écosystème de très processé parce que l'établissement est régulé par la Banque de France. Et avant, c'était par l'autorité sûreté du médicament.

• Speaker #0

  Et ça consiste en quoi, du coup, le périmètre ou le job, en termes peut-être de taille d'équipe ou d'enjeux ?

• Speaker #2

  Là, j'arrive sur des enjeux de professionnalisation de la fonction, c'est-à-dire on met les process, on essaye d'harmoniser sur toutes les pratiques, parce que, je prends un exemple, il y avait une politique télétravail, et à l'époque, on était à peu près 75-80, je pense qu'il y avait autant de manières de voir le télétravail que de collaborateurs. C'est vrai que c'est un peu compliqué quand on veut harmoniser les pratiques. Donc l'idée ça a été vraiment d'arriver dans un contexte où j'ai dû faire table rase de toute cette dimension juridique sur les six premiers mois. Il y avait aussi des problèmes de conventions collectives par exemple. C'est assez récurrent je trouve dans les startups. Finalement on ne sait pas trop où est l'activité principale et puis on se rend compte qu'il y a ça à faire. Donc gros focus juridique en arrivant. Dans un contexte où l'EDG n'était pas forcément celui qui avait vraiment envie d'avoir un hiérage dans son équipe. Il en faut un, donc on en prend un. Et surtout qu'il n'avait pas forcément envie d'avoir un homme aussi, à ce poste-là.

• Speaker #1

  Et ça, tu l'avais perçu dans les entretiens ?

• Speaker #2

  Non, justement, je l'ai su un peu après. Mais du coup, c'était vraiment assez... Alors, pas blessant, parce que j'ai... ça m'a un peu effleuré l'esprit mais je veux dire que certains ont encore l'idée de la réémergence je me suis dit on va partir très loin on part en tout cas de très loin et je m'arrête là et je laisse peut-être la main en

• Speaker #1

  tout cas la voix ouais moi je m'étais arrêtée effectivement à la structure la grosse structure que j'avais rejointe oui pro donc Et j'ai rejoint effectivement l'écosystème des startups FinTech comme notre ami Pierre. Donc ça me fait le pont. Donc on s'est effectivement retrouvés un peu sur ces enjeux de création de fonctions. Puisque quand je suis arrivée, il y avait 70 salariés avec, comme tu l'as mentionné tout à l'heure, déjà une fonction préexistante avec une partie plus recrutement et une partie assistana RH qui était matérialisé par une personne qui était là deux jours plus tard. par semaine, me semble-t-il, pour gérer la partie contractuelle, gérer les entrées, les sorties, la revue de paye, etc.

• Speaker #0

  Et juste, comment tu trouves cette opportunité ? C'est de la chasse ? Tu postules ? Il te trouve ? Tu te souviens ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question. Je trouve que c'est toujours intéressant. Je crois que j'avais postulé pour cette offre. Moi, globalement, on ne m'a pas souvent chassée. Disclaimer ! Je ne sais pas comment je dois le prendre. Je trouve qu'il y a des fonctions qui sont très chassables. Les directeurs commerciaux, les techs et tout. C'est vrai ?

• Speaker #0

  C'est parce que je suis un homme, du coup.

• Speaker #1

  Non, mais c'est surtout que tu as un beau nom. Moi, je n'ai jamais eu de nom vraiment très connu sur mon CV.

• Speaker #0

  Et mine de rien, ça joue. On ne l'a pas demandé aux chasseurs. Mais moi,

• Speaker #1

  j'ai peu reçu de petits... Alors, je suis très, très contactée pour me vendre des trucs. Parce que je suis DRH et du coup, pas de souci. Mais je suis assez peu contactée pour des offres de job. Parce que tu vois, je n'ai pas un Chanel, un Bolloré. Et mine de rien, je pense que les gens sont quand même assez attentifs à la boîte dans laquelle tu as travaillé. Et parfois, ce n'est pas du tout représentatif de ce que tu as pu faire.

• Speaker #0

  Ah oui, on s'en en parlera.

• Speaker #1

  Mais c'est shiny.

• Speaker #0

  C'est shiny, voilà, c'est shiny.

• Speaker #1

  Exactement. Donc non, je n'ai pas souvent été chassée. Et donc, du coup, je suis rentrée dans cette boîte. Création de fonction, hyperscale. On était au stade de la... deuxième levée, en tout cas se dessiner la deuxième levée de fonds.

• Speaker #0

  T'étais habituée, toi aussi, à ce vocabulaire, c'est-à-dire de levée de fonds, de scalabilité ? Non, non,

• Speaker #1

  même si j'étais dans un écosystème en croissance, là on parle vraiment d'un écosystème très start-up, on te parle de CID, de BSPCE, de... En fait, les conditions d'une levée série B, c'est quoi ? Après, sur la série C, c'est l'international. Enfin, toutes ces façons, effectivement, de traduire un écosystème qui est très, très spécifique à l'époque où c'était l'argent magique des fonds. Donc, il faut savoir qu'il y a énormément d'entreprises qui levaient, parfois sur des business plans. un peu... Voilà, c'est ça.

• Speaker #2

  Voir parfois sur aucun business plan, mais parfois ça passe.

• Speaker #1

  Je pense qu'effectivement, il suffit d'avoir un leader un peu charismatique et il y a des boîtes qui arrivaient à lever, qu'on peut payer ça par la suite, à mon sens, mais en tout cas, donc effectivement, vocabulaire nouveau, type de population très très jeune. même si j'avais l'habitude de connaître des moyennes d'âge autour de 30 ans là on était plutôt autour de 23 donc on avait vraiment des enjeux de recrutement fort mais aussi d'acculturation des enjeux potentiellement aussi de structuration avec des profils qui étaient là dès le début et je trouve que ce qui est difficile dans l'hyperscale c'est que parfois les gens qui font une boîte un instant T quand ils sont 10 quand la boîte passe à 80 puis à 200 puis c'est puis potentiellement à 1000, en fait, pour moi, on n'a plus besoin des mêmes profils. Oui,

• Speaker #0

  c'est dit, d'ailleurs, c'est reconnu.

• Speaker #1

  Et les gens ont parfois du mal à s'effacer. Et je trouve que refaire une organisation sur des gens qu'on a envie de conserver parce que c'était nos petits copains du début, parfois, c'est souvent là que les problèmes démarrent. On l'a tous vécu, je pense. Et du coup, il faut accepter aussi de passer la main, même pour des DG, parfois, tu peux être un très bon... Créateur, mais pas développeur. Exactement, exactement. Et moi j'avais bossé avec un homme chez 4C, mon CEO, qui savait très bien faire la part des choses et qui avait toujours dit « Moi si un jour on passe à 200-300, je ne serai plus la bonne personne » . Et je trouve qu'avoir l'humilité pour un CEO de se dire « c'est plus moi » , je trouve que c'est vraiment hyper important. C'est pas le cas toujours et ça peut aussi engendrer des problèmes dans ses trucs de levée parce qu'après ta boîte elle t'impertient plus. Donc les fonds au bout d'un moment ils disent « c'est plus toi, c'est plus toi » . Et tu prends tes clics et tes claques et tu t'en vas. Donc j'ai vraiment connu un environnement hyper stimulant parce qu'il y avait plein de choses à faire, qu'on avait de l'argent, donc on pouvait développer des projets, on pouvait mettre en place des outils. C'est là que j'ai mis en place le SIRH, qu'on a mis en place en ATS, qu'on a mis en place tous ces outils-là avec beaucoup d'argent, donc pas trop de questions à se poser, et puis itérer, pouvoir se tromper, refaire, etc. Donc ça hyper stimulant, beaucoup de nouveaux... des nouvelles recrues qui arrivaient tous les mois donc vraiment un environnement très changeant très chouette et en même temps l'écueil de tout ça c'est ça va très très vite, trop vite parfois on prend pas assez le temps de structurer, de se poser les bonnes questions de faire du recrutement qualifié moi ce que j'ai appris de cette expérience vraiment en en étant sortie c'est que il faut toujours, alors c'est un peu il y en a plein qui ont fait des bouquins là dessus mais tu sais recruter les A people, c'est à dire que le recrutement c'est vraiment la base et ceux qui ont été Merci. très exigeant au niveau du recrutement dès le début. Je trouve que c'est des structures qui tirent aujourd'hui. Parce qu'en fait, recruter des gens à des postes, parce qu'il faut absolument faire du MRR et de la croissance pour que tes investisseurs soient contents, en fait, tu te retrouves après avec des armées de gens qui ne sont pas au bon endroit ou qui n'ont pas vraiment une vraie valeur ajoutée dans ton organisation. Donc oui, ça fait grossir les stats, mais en fait, quid de comment tu les positionnes ? Est-ce que vraiment ça t'apporte la séniorité, le professionnalisme nécessaire ? pour être crédible auprès de tes clients et en interne. Ça, j'en suis quand même un petit peu moins sûre. Et je comprends les startups, même si c'est un peu la caricature qu'ils mettent maintenant sept entretiens de recrutement parce qu'ils veulent être bretelles-ceinture. C'est too much, mais en même temps, ça traduit d'une volonté de se dire, en fait, dans l'hypercroissance, il faut absolument qu'on trouve les bonnes personnes parce qu'en fait, mettre fin à des PE, re-recruter, relancer des recrutements, redestabiliser les équipes. Ça te coûte super cher en fait, en temps, en argent et en plein de trucs. Donc voilà, c'est vraiment ce que j'ai appris de cette expérience-là, qui s'est terminée parce qu'on a eu quand même trois CEOs en trois ans.

• Speaker #0

  Ah oui, c'est beaucoup.

• Speaker #1

  Et un peu comme ce que tu disais, mes problèmes de gouvernance. Et voilà, je me suis partie juste après la levée en série C, parce que je ne m'y retrouvais plus, tu vois, quand tu changes tes équipes tous les quatre matins. et en fait j'ai pas fêté avec le CEO qui est arrivé Tout simplement. Le classique. Moi, voilà, j'aimais pas trop le mindset. Il est pas resté très longtemps non plus. Au bout d'un an, il est reparti. Mais voilà, j'ai pas fité. Et je me suis dit, c'est l'opportunité de bouger de Paris aussi. Mine de crayon. Et voilà, du coup, j'ai fait projet pro, projet perso. Et je suis partie. Et hop, Et hop, Et c'est post-Covid, un peu. Un peu, ouais.

• Speaker #0

  Ça va jouer. Ouais,

• Speaker #1

  bien sûr.

• Speaker #0

  Ouais, chouette. Du coup, c'est intéressant. C'est pas du tout les mêmes parcours. Donc... Moi je quitte le groupe parce que je sens que j'ai du pif, je le sens très bien. Moi je l'ai fait un peu rapidement mais au sein du groupe Bolloré j'ai participé à des fusions, des sessions de société, il y avait beaucoup d'accords collectifs, beaucoup de négociations avec les partenaires sociaux, il y avait des créations avec Snilo, on a été amené à mettre en place des dispositifs sur des centaines de salariés, c'était un très beau poste et moi au sein du groupe Bolloré ça se passe très bien, c'est une expérience que j'ai beaucoup aimée, on se réalise beaucoup. J'échange avec la chasseuse qui m'a contacté il y a 4 ans pour dire « Julien, j'ai un super truc, ça tombe très bien, donc c'est la maison Chanel, elle a été citée, pour un poste de DRH dont on présente l'affiche. Et le poids du nom joue quand même beaucoup, donc en gros, je recontextualise, parce que même mes équipes sur place m'ont dit « t'étais bourré » J'ai 1500 salariés, j'ai 3 RH qui ont chacun, après 2 assistants RH, sur vingtaines, trentaines d'établissements en France. Et on me propose en gros la gestion d'une usine. spontanément sur le papier sauf que moi j'y projette au sein de la maison déjà je me dis quitte à quitter Bolloré par principe je veux quand même un nom qui claque bon c'était Chanel, c'était Chanel mais c'est un nom qui claque, deux je me dis c'est une évolution parce que c'est un milieu un peu international et c'est le B2C donc je vais peut-être mieux comprendre là où Bolloré c'était compliqué pour moi de comprendre l'import-export là je devrais à peu près comprendre ce que c'est que des parfums et des des jackets quoi, donc je fais les entretiens, il y en a quand même 8 Tous plus unaires les uns que les autres. Et on me demande notamment c'est quoi demain l'usine du futur. Donc Mauve l'a demandé, c'est quoi des rouges à lèvres, est-ce que c'était pour les parfums beauté ? Je passe les entretiens, ça prend 5 mois. La rémunération est nettement supérieure. Je ne vais pas donner un chiffre précis mais voilà. On est sur, on va dire, entre près 80 et 100. Et on est sur un véhicule qui est très conséquent. Participation, intéressement dans une maison de cette nature-là, on est sur 20-30 000.

• Speaker #1

  Tu as pris un gap de combien de pourcent ? Tu fais x2,

• Speaker #0

  quasiment.

• Speaker #1

  sur l'ensemble de tous les avantages pour un périmètre qui n'a rien à voir intéressement et participation aussi qui devait être fort important quoi que chez Bolloré aussi comme dans toutes les boîtes en général t'es à

• Speaker #0

  4000 5000 là bas tu fais x4 x5 x6 x7 donc t'as rien à voir avec tous les autres avantages que ça donne Mevela arrivait prêt à changer le monde dans cette usine et je pense dès lundi, je me suis dit mais qu'est-ce que je fais dès le premier jour ça c'est dur quand tu commences comme ça on arrive à un comité de direction j'en ai fait des comités de direction des comités consultatifs j'en ai fait mais j'en ai fait j'ai toujours vu des gens, comme on est là tous les trois, les uns à côté des autres je déboule dans un lieu où ils ont tous 4 sièges d'écart les uns les autres ce qui fait que vous avez une salle qui doit faire 40 mètres, on est 6, pas un il faut crier quoi carrément, je me dis putain qu'est-ce que c'est que ça Très bien, je vois bien que chacun fait la gueule, je me dis que ça va être extrêmement long. Je remplace un ancien RH qui en fait s'avéra être un comptable, et je comprendrai après, parce qu'on ne me dit pas, évidemment, qu'on vous prenait un poste, on ne vous dit pas la réalité, qu'à la fin c'était un peu tendu. Bah oui,

• Speaker #2

  tu m'étonnes.

• Speaker #0

  Moi je suis avec le dirigeant qui est odieux, je ne vais pas dire le fond de ma pensée parce que je vais être vulgaire.

• Speaker #1

  Le dirigeant de quoi ? Le dirigeant du site. Du site, ok.

• Speaker #0

  Qui est une personne qui est très particulière, qui pour moi est complètement aigrie, qui veut évoluer dans un environnement qui est très féminin. Et en fait, arriver à un certain siège, il ne faut pas arriver, c'est quasiment que des femmes. Quasiment. Dans un contexte dont les ventes se stabilisent, parce que c'est en 2015, un truc comme ça, 16, les ventes se stabilisent, gros contexte de réorganisation, un nouveau patron de supply arrive, il pense prendre la place, pas du tout, donc c'est génial. Et moi, déjà, t'as ça, j'échange dans un comité, donc on m'explique qu'elles vont traiter mes tâches, et donc je dis, moi naïvement, après le poste que j'ai eu, je fais vous être gentil, mais en fait, moi je ne suis pas directeur d'événementiel, moi je suis DRH. Il y en a un qui vient, qui est l'un des BU, qui me dit « Je crois que t'as pas bien compris ton poste ici. »

• Speaker #1

  Oh là là !

• Speaker #0

  Et en fait, c'est au-delà... Pour moi, c'était un boulot d'assistant RH. Troisième. Ah, troisième. Je pense que c'était une charge d'observation. Je posais des questions auxquelles personne n'avait les réponses. Les vérifications juridiques n'étaient pas faites parce qu'il faut savoir que, pour vous contextualiser, moi j'ai un paramètre de 400, je suis ni en charge de juridique, ni en charge du dev, ni en charge de la formation. J'ai deux assistantes, j'ai deux personnes en charge de la formation. C'est du délire total. En fait, je m'ennuie. Mais je m'ennuie. J'ai 10 mails par jour. C'est l'enfer. Je commence à faire une... Assez vite, au bout de 15 jours, je vois que je suis en train de faire une dépression.

• Speaker #1

  Ah ouais.

• Speaker #0

  Ça va pas du tout...

• Speaker #1

  Surtout que t'as toujours été dans ce que tu nous as expliqué, dans un truc où tu travailles beaucoup. Énormément.

• Speaker #0

  Et puis des choses intellectuelles. C'est-à-dire que moi, je me rappelle avoir fait des protocoles d'accord. J'ai changé le cabinet d'avocat sur des choses extrêmement techniques.

• Speaker #1

  Et là, tu te retrouves à rien...

• Speaker #0

  À pas faire grand-chose. Et à faire comme s'il fallait faire. Et donc, j'échange avec ce comité. Je vais après, dans première réunion, parce que c'est évidemment de DRH, pour ça, je répète les chiffres, parce que ça va permettre de comprendre la vie d'Abyssal. Moi, j'ai avisé un impôt sur DRH, 1 500 petits bonhommes. 3 RRH là je suis dans un périmètre qui sur la division fait autant 1500 bonhommes il y a 7 DRH dont je suis à partie ah c'est ouf qui ont chacun 2 RH qui ont chacun des assistants et là je me dis putain mais dans quoi j'ai été c'est l'armée mexicaine quoi l'armée mexicaine j'ai jamais vu autant de gens en pleurs dépressifs mais parce que pas assez occupés peut-être mais parce que personne a envie d'en partir vu les salaires ah oui oui donc c'est la cage dorée t'es un peu confronté ça recrute des RH à tour de bras je vois des gens pas bien du tout je me dis Mique.

• Speaker #1

  Et qui dit qu'il y a besoin d'autant d'ERH ?

• Speaker #0

  Très bonne transition. La DRH, c'est la meilleure DRH business partner que j'ai rencontrée de ma carrière. C'est la plus nulle DRH au monde. Elle n'y connaît rien. Tant mieux, elle est en retraite. C'était une calamité. Simplement, elle était très douée dans le business parce qu'elle venait du market. Donc, je suis très factuette pour dire, quand il fallait faire une organisation, elle savait, puisqu'elle connaissait le business. maintenant tu lui demandais ce qu'on faisait sur un contrat ce qu'on faisait en termes de defs ils connaissaient rien du tout, en fait elles faisaient un peu de manière comme ça on faisait des tests de crème, des tests de produits mais quand t'arrives avec des problématiques elles ne comprenaient même pas les questions donc en fait elles ne traitaient rien et là vous dites ça va être très très long, les comités je ne comprenais pas les sujets tellement c'était du liquide et en plus tabac beaucoup c'est basé sur le jugement la mise en scène est beaucoup plus importante que le faire donc il est beaucoup plus important de show off Merci. même si t'es nul, mais nul, nul, nul, c'est pas grave. Si t'es compétent, mais que ça ne se voit pas, t'es perdu dans une organisation comme ça où tout est basé sur le paraître et sur l'image.

• Speaker #1

  C'est très très politique en fait. C'est le summum du politique des fonctions.

• Speaker #0

  Ah mais c'est catastrophique. Dans une fonction, la RH, elle est structurante tant qu'elle n'est pas emmerdante. Elle est structurante tant qu'elle ne pose pas les questions qui fâchent. Elle est structurante tant qu'elle est dans le shiny. Elle n'est pas du tout aidée le jour où il y a des problématiques. Et moi, petit à petit, là maintenant j'en rigole, moi j'étais devenu au bout de trois mois dépressif. Je me rappelle avoir un dîner avec deux copines à l'extérieur, je me suis mis à pleurer. Ça n'allait pas du tout, J'en étais rendu à un point où c'était conflictuel, que moi je n'allais pas déjeuner. Parce que, alors ça se passait bien avec les membres des équipes, et je me souviens du premier comité au bout d'un mois, où je présente, et là il y a un des syndicats qui dit, ça va vous faire tout drôle sur le site, on a enfin un vrai DRH. Et là, je me dis, ah oui, d'accord. OK, d'accord. Et mon équipe, petit à petit, me dit, en fait, voilà. Et je prends les informations pour faire la mesure. J'échange avec les cadres. C'est conflit l'art avec mon patron.

• Speaker #1

  C'est un peu horrible, je trouve, quand tes équipes, elles se disent, on ne sait pas ce que tu fais là. Mais tu sais, d'un point de vue où, vu ton CV et ton profil, moi, ça m'est déjà arrivé qu'on me dise ça, mais on ne sait pas pourquoi tu as accepté le poste.

• Speaker #0

  On ne sait pas ce qu'on t'a promis, en fait.

• Speaker #1

  Et là, tu te dis, waouh, j'ai vraiment rien à foutre ici. Quand même mes équipes se rendent compte. qu'il y a un décalage et que je ne vais pas faire long feu.

• Speaker #0

  Là, en fait, on ne vérifie rien. C'est-à-dire qu'à un moment donné, je dis, les intérims, on me dit, on paye deux fois. Il y avait plus de lignes de téléphone que de salariés. Les contrats, il y avait des erreurs grossières. On me dit, Julien, je me rappelle d'une de mes assistantes qui me dit, mais est-ce que tu as le choix de la regarder ? Tout le monde s'en fout.

• Speaker #1

  Tant que ça crasse de l'argent.

• Speaker #2

  Exactement. Il n'y a pas de difficultés financières. Et ça,

• Speaker #0

  on te le répète toute la journée.

• Speaker #1

  Pour le coup, c'est un peu le parallèle des startups aussi. C'est tant que tu as de la thune.

• Speaker #0

  Exactement. et donc ça crache, mais pour autant quand t'as un métier, moi les gens de la DAF chez Bolloré, la DAF elle est régalienne elle est puissante, elle fait là-bas quand il y avait le budget je vais vous donner un exemple budget chez Bolloré, on en était presque au prime, c'est-à-dire s'il y avait quelqu'un sur l'année qui avait 1000 et que l'année d'après il avait 1200, 200 euros d'écart je devais expliquer les 200 euros, là je vous la fais brève 1500 salariés sur des périmètres à millions c'est beaucoup, là-bas c'était 1-1 donc je remplace un alternant par un 4-sub c'est 1-1 Là je me dis mais je vais devenir complètement con en fait, j'aurais adoré faire de la paye. J'aurais adoré ! Alors là il y a un petit souci, il y a un petit trou de 3 millions. Non, non, non, regarde les ETP ils sont bons. Oui, oui, ah ok. Et tout le monde doit faire comme ci, tout le monde doit dire c'est super parce qu'on fait des petits essais de crème. Tu vois bien en fait, parce que comme les gens recrutés de l'extérieur sont des gens intelligents, parce qu'ils sont tous intelligents, isolément ils se rendent tous compte. Quand tu faisais du one to one, ils disaient oui, bien sûr. J'ai fini en HP,

• Speaker #1

  mais t'es content ? Complètement.

• Speaker #0

  Moi, j'ai jamais eu autant. Je te dis, j'ai un exemple pour Déné, parce que je pense qu'il se reconnaîtra, mais je ne citerai pas. Quand j'arrive sur un périmètre, j'ai mon collègue qui vient d'un grand groupe très connu et qui quitte parce qu'il y a un plan social. Et quand il rejoint cette structure, il y a évidemment un tel contraste de rythme qu'il est très content, effectivement, d'y être. Dix ans plus tard, il y était toujours. Et on lui a proposé, vous savez le poste dont je vous ai parlé au démarrage ? On lui a proposé ce poste-là à reprendre. Et en fait, il y est, il n'en partira pas. Et je prends soin d'analogie du rythme. C'est-à-dire qu'il faut imaginer que vous êtes dans un restaurant, que vous devez servir 50 tables, faire les notes, vous êtes claqué. Et demain, il y a quelqu'un qui vous dit, coucou, chez nous, honnêtement, tu vas juste devoir mettre le verre et la fourchette à gauche. Vous dites, c'est super. Sauf qu'au bout d'un moment, tu vas ailleurs, puis tu te dis, je voudrais mettre le couteau. Ah non, mais pas tout de suite, il faut prendre ton temps. Et au bout de 3-4 ans, à part quelques boîtes qui peuvent se permettre d'avoir un mec qui est spécialiste du verre en face, du couteau, tu n'es plus adapté. C'est pour ça que des gens de ce secteur-là, ils restent dans ce secteur-là. Et ce qui est fascinant, c'est que sur les deux périmètres, et pour ça que je dis qu'en fait, à refaire, si quelqu'un m'avait dit, maintenant je le dis, même avec des clients, j'ai changé de métier, mais parfois ils m'en parlent, si on m'avait dit, retire Chanel, regarde le job, est-ce que tu acceptes ? la réponse est non et je dis là en type si demain je vous dis voilà est-ce que c'est Lidl est-ce que vous accepteriez et vous dites non alors là vous y allez pour les mauvaises raisons et je crains qu'il ait gros gros lendemain qui déchante et ça ça a été un problème parce que ça a été l'animation pour des mauvaises raisons tout le monde est à peu près conscient tant que la boîte là ça ralentit un peu mais tant que ça crache de la thune pas de problème le jour où ça va ralentir ça va donner des gens compliqués.

• Speaker #1

  Juste le CSE il était dans quelle optique ? Est-ce que coercitif, parce que tu te retrouves avec des gens qui ne peuvent pas partir ou qui n'ont pas envie de partir et du coup qui traînent un peu leur carcasse tous les jours au boulot ?

• Speaker #0

  Alors moi je sais qu'on avait évidemment, alors Bolloré c'était le cas, c'est des groupes très médiatiques, Chanel c'est pire, c'est l'image. Donc en fait, en gros officiellement le siège est au courant de jamais rien, donc en gros tu te démerdes tout seul de toute façon et comme elle n'y connaissait que dalle, ça réglait un peu le sujet. Donc il y avait des questions qui étaient posées au quotidien, des questions qui avaient du fond. Moi je me suis dit mais en fait j'ai un bon niveau de CSE. qui posent des questions intelligentes, qui n'étaient pas conflictuelles, mais qui posent des bonnes questions, qui étaient intelligentes. Parfois, j'étais là, je fais « Ah oui, donc là, à ce niveau-là, ça fonctionne. » Tu avais du off, mais encore une fois, en centrale,

• Speaker #2

  ça n'est pas le sujet.

• Speaker #0

  Ça n'est pas des sujets. En fait, tu as l'impression d'être dans un film, d'avoir un décor et tu ne bouges pas de la scène. On échangeait sur du dev, on disait « Lui, il est jaune, lui, il est bleu, lui, il est vert. Qu'est-ce qu'on fait ? » Oui, il faudrait un peu traiter le sujet. Et moi, je me rappelle, je venais d'arriver, et une des nanas de la DEV, quasiment tous mes collègues sont barrés, d'ailleurs, disaient, ça fait la troisième année, donc on va peut-être faire quelque chose. Mais le but du jeu, c'est de ne pas faire grand-chose, en fait. Et on pouvait te changer une présentation si ce n'était pas la bonne couleur. Tu dis, mais ça, c'est quand même pas l'urgence. Et tout doit être une jolie histoire. Donc, tu avais des ouvriers qui disaient, alors moi, ce qui m'a fait des paillettes dans les yeux, donc tout est un peu fake.

• Speaker #1

  En fait, je pense que quand tu aimes bien, quand tu aimes ton métier, vraiment... quand t'aimes servir à quelque chose je pense que c'est la décrépitude parce que il y a effectivement le truc de burn-out mais je trouve que pour certains profils ce qu'on appelle le board-out où tu t'en mets au boulot peut être beaucoup plus dévastateur en plus ce très particulier c'est que si j'avais dit ça chez Bolloré on m'aurait dit ah bah oui c'est Bolloré mais dire ça d'une maison comme Chanel si

• Speaker #0

  vous regardez le luxe vous le voyez dans les réunions RH ils viennent jamais après moi je trouve des maisons de luxe

• Speaker #1

  il y a des maisons qui ont un turnover où tu vois les profils RH à l'époque c'était Hermès pour ne pas les citer toutes les semaines je voyais une oeuvre de chargé RH toutes les semaines et je me disais mais attends c'est la même personne sempiternellement qui s'en va ou

• Speaker #0

  alors c'est juste qu'il y a des missions à tous les étages ou alors qu'ils renforcent les études de partout en fait c'est des tout petits il faut se rendre compte que la mission Bon. chez eux, tu n'acceptes vraiment pas. Tu dirais, mais c'est une plaisanterie, c'est un truc que je faisais quand j'avais 25 balais. Tu n'acceptes, je reviens au propos des marrages, tu n'acceptes pas pour les bonnes raisons. Quelqu'un qui me dit, je dis challenge, je viens directeur financier, j'ai pris un poste chez Hermès, qu'il arrête de se raconter la messe. Ce n'est pas vrai.

• Speaker #1

  Oui, mais tu vois, mine de rien, aujourd'hui, quand on t'aborde, quand on te parle, quand on te reconnaît, les gens vont citer Chanel.

• Speaker #0

  Exactement. C'est d'ailleurs la seule réflexion, et c'est là où c'est intéressant, pré-sociologiquement. Si j'explique mon parcours, ce qu'ils vont retenir, c'est juste Chanel. Alors, c'est là où j'ai passé moins de temps. Ce n'est pas Bolloré. Alors, j'ai fait des trucs, c'était cinq fois. Et là, je suis chef d'entreprise. Mais la seule réflexion, et moi, je vois, puisque concrètement, mon mari travaille aussi dans une grande... Il me dit, mais je suis avec des gens qui sont directeurs, qui ont des fonctions bien plus élevées que moi. On va retenir, parce que lui, il travaille dans une grande maison. On va retenir que ça. Et donc, ils ont réussi une performance qui, là, est différente des startups, je trouve. une performance extraordinaire de... polariser, si t'en as un seul qui travaille chez Gucci, chez Céline, c'est ce que tu veux, les gens vont tous s'y intéresser. Alors même si son job est éclaté au sol, et t'as des gens bien plus intéressants, et ça c'est une performance et qui est très... C'est en marque employeur, c'est fou. Et pourtant ils vont te dire qu'ils ont des problèmes. Il n'y en a pas du tout. Par contre, que t'attires des mêmes profils, des mêmes... Oui. En revanche, en interne, ils ont des problèmes. Le jour où les marges vont être moindres, vous verrez ce que ça va donner, ça va être très compliqué. Là, je suis un peu assidu mon Gucci. Ils ont mis un nouveau patron, je vous assure que ça va crisper parce que t'as des gens qui ont perdu leurs compétences. Mais pas parce qu'ils ont voulu les perdre, c'est qu'on leur a dit « Non, non, mais mets-toi ton petit verre devant et mets ton couteau à gout, ça sera bien. » Mais au bout de dix ans, à un moment donné, c'est pas que t'étais nul, c'est pas vrai. C'est juste qu'on t'a tellement resserré le scope en te souriant et en te faisant passer du temps sur des prises, des fausses organisations. Je te dis, on devait accueillir le patron du Japon, le patron... Ils adorent ça. Le patron des Etats-Unis pour montrer ça, le patron de tel pays. En fait, on s'occupe, c'est de l'événementiel. Pourquoi pas ? Mais dans ces cas-là, qu'on ne me dise pas que c'est des postes de DRH. C'est juste à vrai. Donc moi, après cette période qui a été intense, mais pénible, et dans laquelle, moi, j'avais perdu du poids. Enfin, ça n'allait pas du tout. Vraiment pas du tout. Ça, c'est pas bien fini d'ailleurs. Je me dis est-ce que je vais continuer ? Et j'ai rejoint une autre entreprise qui était très intéressante aussi. Donc là j'ai été d'un organisation problématique à un patron qui était conceptuel. Et voilà, on en parlera juste à papier.

• Speaker #2

  Je me rappelle, oui, c'est vrai. Dans ma région en plus, il me semble.

• Speaker #0

  Oui ? Alors non, Non ? Non, c'était pas ça. Pardon.

• Speaker #2

  Eh bien moi, je continue en tout cas. Les six premiers mois se passent plutôt bien chez SMA NP, avec, comme je le disais, beaucoup de juridiques. C'est-à-dire, j'ai remis à plat le règlement intérieur, par exemple, une charte de télétravail pour tous les collaborateurs, un changement de commencement collectif. Enfin bref, ça a été ma première confrontation dans le monde. en tout cas dans l'aspect juridique du poste de DRH, que j'ai trouvé en tout cas très passionnant, et on voit aussi la transversalité de tous les documents, enfin c'est bête, mais on pourrait se dire on va faire ça un par un, et finalement on se rend compte que c'est mieux de le faire ensemble. Donc beaucoup de techniques RH, pas de chance, on a un changement de gouvernance qui intervient six mois après, et c'est là où on découvre le monde un peu start-up, pas top et pas drôle, c'est-à-dire un accès direct avec les actionnaires. donc C'est très intéressant parce que première fois aussi que je suis confronté à un board où on doit avoir et tenir la posture de DRH, ça tombe en plein milieu des augmentations de salaire, donc c'est un vrai bonheur de devoir justifier quand on n'a pas forcément pris le temps non plus de le faire parce qu'on était juste occupé à faire du juridique avant. Donc très formateur en tout cas, j'ai vraiment pris ça comme un... challenge, même si je n'aime pas trop ce mot-là, ça ne veut tout rien dire. Mais il y avait beaucoup d'entraide dans le comité de direction, donc c'était finalement très intéressant. Et c'était aussi un peu les prémices de l'argent, c'est compliqué à avoir. Il y avait aussi le mot de rentabilité dans l'écosystème startup. Voilà. Où il faut être rentable. Et c'est là où on se rend compte que ce que tu disais un peu Ouais ouais ouais avant sur le fait que parfois on peut mettre des RH à des postes où soit on perd en qualité ou soit on met des personnes qui n'ont pas forcément lieu d'être ici et d'ailleurs ça me fait rire maintenant quand je vois des grandes startups qui ont pignon sur eux, qui doivent faire des PSE et que quand je vois les personnes qui sont à leur tête en RH je me dis ah ! Ça va être compliqué, hein ? Ah bah oui, là, tu m'étonnes, ils n'ont pas le choix, surtout, c'est surtout ça le problème. Donc c'est ça qui était intéressant, en tout cas dans cette période-là, d'être confronté aussi à beaucoup plus de transversalité que j'avais imaginé, en tout cas, dans une start-up. Parce que je trouve quand même que les start-ups, chacun a sa place. Même si on peut naviguer, mais ça reste encore quelque chose qui est très siloté, je trouve.

• Speaker #1

  Après, je trouve que quand tu es en comité de direction, c'est beaucoup plus participatif. Je pense que certains comités de direction de grosses PME, qui ne sont pas dans le même mindset, je trouve que dans la start-up, on te demande quand même d'avoir un avis sur le business, sur le produit, sur le marketing, même quand ce n'est pas ta fonction. Je trouve que c'est quelque part une des forces. qui ne se retrouvent pas forcément... En tout cas,

• Speaker #2

  on te demande ton regard RH sur ça, alors que tu ne pourrais peut-être pas forcément te dire pourquoi on me pose la question. Enfin, je n'étais pas forcément habitué à ça. C'est assez participatif. Et c'est vrai que c'est assez participatif. Bon, parfois, ce n'est peut-être pas forcément le plus qualitatif de la terre, mais on fera avec. Mais quand même. Et voilà, on a fait avec, en tout cas. Et après, l'arrivée de la nouvelle gouvernance, qui était en tout cas aussi très structurante. Quelqu'un qui venait aussi du domaine de la fintech, donc c'était finalement assez intéressant aussi d'accueillir aussi ce DG et de participer aussi un peu à l'essor de ce malenpais tout en ayant le mot rentabilité en tête quand même.

• Speaker #0

  Ce n'était pas évident la conciliation des deux.

• Speaker #2

  Non, c'est ça. Et puis créer la fonction RH, se mettre tout de suite et assez rapidement vers la performance, vers évaluer la performance. Donc, Il y a aussi des gaps qui ont été beaucoup plus longs d'habitude.

• Speaker #0

  Et vous partagez la définition de la fonction RH tous ? Ou c'était, pour tout être clair, j'imagine bien, mais pour certains, pas forcément très clair ? Si,

• Speaker #2

  en tout cas, dans la structure, si. C'était vraiment assez, plutôt bien. Après, il y a eu un changement aussi de mood et de mindset, en tout cas, sur la fonction RH. C'est-à-dire que quand je suis arrivé, c'était plutôt une fonction, comme je le disais, un peu qui venait du talent acquisition. Et puis après, c'était plutôt le côté, je dirais pas office management, mais le côté un peu...

• Speaker #0

  Le fourre-tout de la RH.

• Speaker #2

  Voilà, c'est pas péjoratif, mais c'était un peu genre la maman qui réglait un peu tous les petits bobos du quotidien. Bon, c'est vrai que moi, j'ai pas l'esprit à régler les problèmes des gens. Ah bon ? Voilà. Donc il y a eu quand même ce premier changement de mindset qui a été assez important vis-à-vis des... des collaborateurs, c'est-à-dire si tu viens avec une question... Une fonction business quoi. Voilà, exactement. Et puis surtout, je veux bien t'accompagner, mais par contre, c'est quelque chose qui a un intérêt pour l'entreprise ou pour toi dans l'entreprise, mais si c'est pour autre chose, non.

• Speaker #1

  C'est vrai que souvent les startups démarraient un peu, ou les petites entreprises, avec... T'as quelqu'un qui est assistant admin, slash eras, slash comptable, slash event, et qui est un peu... C'est vrai, en caricaturant un peu... Patricia, 50 ans, qui traite un peu les salariés, qui était ses enfants, qui est polyvalente, etc.

• Speaker #2

  Et qui va te demander est-ce que tu as fait le week-end, est-ce que ça va bien ? Je ne comprends pas ce qu'ils ont fait le week-end. Clairement pas, non.

• Speaker #0

  Après c'est important aussi d'avoir des personnalités hyper complémentaires et d'avoir des gens qui font du lien. Tout en les petites structures quand même, en soi. Et au démarre, je l'ai bien content d'avoir des gens très polyvalents.

• Speaker #1

  Je suis d'accord. il faut quand même être...

• Speaker #0

  Et on pourrait faire tout un avalus sur les entreprises spécialistes. Oui, et après,

• Speaker #1

  je trouve que parfois, ce qui est un peu ingrat dans cette fonction RH de création de fonction et de un peu fourre-tout, c'est que tu vas être en charge des goodies, en charge de la mise en place d'events pour les collaborateurs, en charge du PQ dans les chiottes, je caricature à peine, en charge de...

• Speaker #2

  Et c'est ce qu'on va retenir de toi en fait, c'est la vente dans ton quotidien. Ouais,

• Speaker #0

  parce que c'est la vente dans ton quotidien. Parce que moi j'aurais pu mettre ça, mais si ça sentait le numéro 5.

• Speaker #2

  sauf qu'après on vient te voir pour te demander la prochaine livraison de café par exemple et autant ok bien évidemment on est multitâche dans une start-up mais tu n'as pas ça la finance mais c'est juste que pourquoi directement tu poses la question à un RH ça

• Speaker #1

  m'a fait à certains moments ça a pu me faire un peu vriller de se dire bah en fait oui t'aurais pas demandé ça au head of finance t'aurais pas demandé ça au dirco par contre tu me demandes à moi Et je trouve que c'est un peu dévalorisant pour ta fonction. Parce que t'es là, t'es en train de faire des tableaux de pilotage de la masse salariale et après, il n'y a plus de café dans la machine à qui on demande. Pas trop de sens.

• Speaker #2

  Non, alors après,

• Speaker #0

  ça prend de la masse salariale le café, peut-être. C'est vrai,

• Speaker #2

  peut-être. Peut-être qu'il y a un sujet de performance qui va avec. Après, on apprend aussi dans l'écosystème startup à être très micro-macro assez rapidement aussi dans tes fonctions de tous les jours. C'est-à-dire que tu peux très bien passer de « je commande le café » à « je me retrouve dans un CSE 10 000 plus tard » et je retrouve à…

• Speaker #1

  Ce n'est pas ça qui est dérangeant. Tu vois, un DAF qui va se retrouver à gérer des problèmes de comptabilité et faire le grand écart à discuter d'une levée de fonds, c'est OK. Je trouve que c'est juste qu'on assimile le scope RH toujours à des trucs où quand on ne sait pas où le foutre, c'est la RH. Parce que c'est du people, parce que les people veulent du café, donc c'est la DRH qui commande le café. Bien-être, bien-être. Chief happiness officer, t'avais oublié. C'est de là d'où ça vient. Je ne suis pas sûre que chez Bolloré, il y avait des chief happiness officer. Moi,

• Speaker #0

  je n'ai jamais fait ça. Moi, c'était le service généraux. Oui, c'est vrai.

• Speaker #2

  Mais oui, et puis après, j'ai découvert aussi... Ça te manque ?

• Speaker #1

  Vas-y, un postule.

• Speaker #2

  Non, mais après, j'ai vu aussi mon poste évoluer. C'est-à-dire, quand on arrive pour créer ou pour professionnaliser une fonction, à gérer une équipe, à professionnaliser, avoir plutôt des sujets de professionnalisation du management, essayer de les accompagner aussi sur... Quand c'est bien, c'est mignon, mais quand ça ne va pas, il s'agit aussi au manager de le faire. comment on peut accompagner la performance, comment on peut la mesurer aussi côté RH, avec la finance aussi. Donc ça a été beaucoup de transversalité et j'ai trouvé ça finalement très très intéressant sur, et après des sujets bien évidemment d'actualité comme on a tous, mais vraiment de belles expériences en tout cas.

• Speaker #1

  Après je trouve que ce qui est fatigant parfois en startup, c'est que les temps sont très courts. En fait on te demande une adaptabilité très importante parce que quand tu es dans l'hyperscale, il faut s'adapter en fait et ton poste il change à vitesse grand V. Je trouve que ce côté-là de la startup, parfois, où tu n'as pas vraiment le temps d'éprouver tes process, d'éprouver vraiment... Si tu vois, typiquement, tu peux changer de système de rémue tous les ans, en itérant, testant des trucs, tu vas mettre en place des ratings et puis tu rechanges l'année prochaine parce que tu te rends compte que ça ne fonctionne pas et puis tu re-rechanges parce qu'en fait, il y a eu une levée, les gens, il faut faire du partage de la valeur, donc tu rechanges tes pourcentages, tu rechanges... Bref. C'est des cycles où tu as l'impression d'avoir vécu, je ne sais pas si tu l'as ressenti Pierre, d'avoir passé le double de temps. Un peu en années chien.

• Speaker #2

  Clairement. C'est aussi en lien avec l'activité. Quand tu es dans une grande boîte, tu fais tes forecasts et c'est facile à faire parce que le produit a déjà été testé. Il y a une certaine stabilité. Tu arrives dans une startup, il faut quand même que tu te fasses ta place dans un... vis-à-vis de la concurrence, vis-à-vis de tes produits. Donc pour moi, c'est juste en phase avec la même temporalité qu'un cycle de vente. On aura beau se dire que c'est long, c'est court. Non, c'est extrêmement court dans les startups parce que c'est que de la créativité. L'association finalement c'est que des nouvelles idées qu'il faut monter rapidement et surtout il faut ramener du cash aussi rapidement pour prouver que la semaine de réflexion que tu as eu elle est bonne. Alors que oui un directeur commercial dans une grande boîte, une semaine de réflexion sur un nouveau sujet on va te dire clairement j'ai pas le temps quoi. Alors est-ce que c'est bon ou est-ce que c'est pas bon je sais pas mais en tout cas moi je me dis je me suis plutôt adapté à l'activité.

• Speaker #0

  On pilote pas les chiffres de la même manière, je pense qu'on claque moins. Je pense que moi, quand j'étais chez Bolloré, même dans la boîte suivante, on a des budgets qui sont... Alors certes, c'est déjà connu, c'est déjà rentable, les marges ne sont pas forcément toujours extraordinaires, mais quand même, il n'y a pas de show-off, il n'y a pas en dépenses, en des trucs qui ne sont pas rentables. Et chaque fonctionnaire tout diapason doit avoir une rentabilité. Un budget qu'il doit piloter. Il doit tenir. Nous, l'exercice budgétaire chez Bolloré, ça a duré un mois et demi. Je peux vous assurer qu'on t'a fait, mais comme des tarés, au week-end inclus. Pour qu'on ait un truc, moi je devais, comme moi tous les rares, on devait être en capacité d'expliquer chaque variation de ligne sur la PFA, donc là je me rappelle encore la prévision de fin d'année, et sur l'année suivante.

• Speaker #1

  C'est assez ouf parce qu'en start-up, généralement tu fais ce genre d'exercice budgétaire à la fin de l'année, mais tu peux limite le jeter à la poubelle trois mois après. C'est-à-dire que t'as fait des projections de recrutement, t'as fait des projections de budget par BU, etc., mais t'as que de l'exceptionnel. Oui, mais en fait, finalement, on n'avait pas prévu ça parce qu'on a une augmentation des ventes de X%. Du coup, ça se traduit par X recrutements de customer care, X recrutements.

• Speaker #0

  Mais parce que non, le pilote aussi a la rentabilité. C'est-à-dire que nous, derrière, on a un héros. Bien sûr. Mais quand on regardait notre bottom line, il fallait ce qu'on appelle le héros, le résultat opérationnel. Ça, c'était piloté par la finance. tout est positif. On pourrait racheter une boîte mais c'est différent de la start-up.

• Speaker #1

  Et puis par ce biais-là,

• Speaker #2

  tu as aussi une prise de risque qui est beaucoup moins importante dans un grand groupe. Donc du coup, la pétance au risque est beaucoup plus faible et du coup, c'est beaucoup plus facile à gérer que dans une start-up comme tu disais, où en effet, tu as à peine fini ton plan ou ton budget RH que finalement, il faut revoir la copie parce que derrière, on revient. C'est des risques calculés.

• Speaker #0

  Ça n'a rien à voir avec la start-up dans le sens où c'est des rachats de boîtes. La boîte, elle existe déjà. C'est pas on lance un tout nouveau produit. On peut le faire, bien sûr. Mais assez vite, il faut quand même revenir dans les chiffres parce que c'est les autres BU qui financent. Ce n'est pas ce que j'appelle parfois l'argent magique.

• Speaker #2

  Exactement, tu as raison.

• Speaker #1

  C'est super bien résumé. En fait, c'est lié vachement à est-ce que tu as des fonds, d'où viennent tes fonds et à qui tu dois rendre des comptes et comment tu dois rendre des comptes. Et c'est ça qui fait la diff. Et aujourd'hui, ça, c'est quand même vraiment... Maintenant, l'écosystème startup, il ne lève plus en claquant des doigts. Donc, je trouve que ça revient à une normalité qui fait du bien aussi parce que... Oui,

• Speaker #2

  et c'est assez marrant même de voir que les sujets finalement RH redeviennent des sujets, on va dire, plus... Terre à terre quoi. Terre à terre, plus en lien avec des entreprises, on va dire, lambda. À mon avis,

• Speaker #0

  je pense qu'une entreprise qui devient rentable, je crois que c'est Alan, je ne sais plus trop, mais Doctolib, je voudrais être une petite souris maintenant pour ça commencer à piloter. Je pense que ça se rapproche plus des standards de grands groupes que du démarrage.

• Speaker #1

  Est-ce qu'ils sont rentables déjà ?

• Speaker #0

  Je crois que oui, non, je dis peut-être une bêtise. Mais je croyais, vous m'avez peut-être mal lu.

• Speaker #2

  Alors Alan, oui, récemment, via... la dette,

• Speaker #0

  mais oui. Alors que la différence pour moi, c'est que dans les groupes, à un moment donné, ça appartient à quelqu'un. Vincent Bolloré, c'est sa boîte. Si je fais la liste de tous les patrons, à un moment donné, ils ont des actionnaires qui sont dans l'entreprise. Et je pense que ça fait la différence. Si demain, toi, je te dis, tu as ton salaire, si t'as quelqu'un qui te donne de l'argent comme ça, tu vas tenter des trucs. Puis qu'à final, ça marche pas. C'est pas très grave.

• Speaker #1

  Très bien résumé. Moi, je vais faire rapidement sur ma dernière expérience avant de me lancer à mon compte, puisque je suis à mon compte depuis une année maintenant. Mais ça, je crois qu'on en a déjà parlé dans un autre épisode. Ou peut-être pas.

• Speaker #0

  Peut-être en rêvant.

• Speaker #1

  Peut-être. En tout cas, ma dernière expérience, c'est quand je suis arrivée à Lyon. PME familiale en mode croissance, rachat, etc. Long story short, là, je quitte mon prisme parisien. Pour arriver dans une structure, comment dire les choses, avec une façon de voir les choses dont je n'avais pas l'habitude, un peu on projette une fonction RH de développement très humaniste, etc. Ce n'est pas ce que j'ai retrouvé en arrivant. Très sincèrement, et c'est là dont j'en parlais tout à l'heure, quand je parlais avec mes équipes, mes équipes me disaient Quand on a vu ton CV, on s'est dit mais qu'est-ce qu'elle vient foutre ici ? Et franchement, constat au bout de trois mois, bon entre temps je suis tombée enceinte, c'était pas forcément prévu en termes de timing, et du coup je me retrouve à me dire, ça va être long, ça va être très très long.

• Speaker #2

  Mais vous racontez quand même deux histoires, où finalement entre ce que vous avez eu sur le papier et ce que vous avez eu... Oui mais du coup, j'imagine bien évidemment, mais Finalement, j'arrive pas à oublier la faute, mais est-ce que... Parce qu'il y a un mec qui fantasme aussi une fonction RH. Parce qu'on est quand même... Alors, je pense que le côté, en effet, je pense à une belle marque peut-être fait un peu oublier tes réflexes à regarder finalement ou aller creuser certains sujets que t'avais peut-être l'habitude de creuser avant pour t'assurer. Mais il y a peut-être aussi un peu le côté recruteur ou en tout cas l'agence de recrutement qui essaye aussi de placer, a envie de se dépêcher, de closer.

• Speaker #1

  Comment ton CEO a l'impression de se projeter lui en considérant le human-centric ? Ça fait kiffer tout le monde. Moi, je suis hyper human-oriented. Résultat des courses.

• Speaker #2

  Ça me fait fuir. C'est le truc un peu...

• Speaker #1

  C'est-à-dire que la personne projette d'elle-même... Et qui peut avoir un petit égo un peu surdimensionné, donc se voit, se projette humaniste, se projette risqué-cœur, se projette tout ce que tu veux. En fait, non, c'est pas ça. Et en fait, quand t'arrives et que tu t'es dit, je vais pouvoir faire avancer les choses, que toi t'as un esprit un peu entrepreneurial, et bah du coup, tu te rends compte que c'est pas le cas et que ça va prendre du temps et qu'il faut que tu te battes pour tout.

• Speaker #0

  et puis aussi je pense que ce qui joue c'est que, alors il y a pour répondre à ta question Pierre, il y a le non qui va jouer je pense qu'à même poste si on est vraiment honnête avec soi même, pas sûr qu'on y aille je pense qu'un Google fait rêver et puis il y a un autre paramètre aussi mais que j'ai mesuré c'est qu'on vieillit et que l'effet waouh à 25 ans de certains trucs parce qu'on a pas de point de comparaison et je me suis rendu compte en avançant en âge que j'étais moins naïf que finalement le métier ça n'est peut-être pas tout à fait ce que je voulais moi typiquement c'est une raison après que j'ai bougé pour créer ma boîte mais passer les jolies histoires, j'avais quand même très peu de RH passer les événements publics qui étaient très contents de ce qu'ils faisaient pour de vrai je trouve que ça s'est même empiré et qu'on se raconte une histoire mais que ça reste une fonction qui est encore vue comme admin ça reste une fonction qui n'est pas vue comme stratégique et qu'il y a un décalage immense et que foncièrement je voyais bien qu'année après année il y avait deux options possibles, soit partir soit à un moment donné juste fermer les yeux Merci. Et je pense que ceux qui restent encore, s'ils sont honnêtes avec eux-mêmes, à un moment donné, ils se racontent l'histoire, ils disent « mon job n'est pas nul, ce n'est pas inintéressant, j'ai compris que ça ne devait pas être la fonction que j'imaginais à 25 ans, mais maintenant j'en ai 45 ou 50, je dois deal avec quoi ? Je dois me débrouiller pour faire que. Mais si j'attends que la fonction soit celle que j'avais en tête que, en fait, je ne vais jamais trouver mon job et je vais faire des sauts de puce. » Et si vous regardez, c'est très souvent que les gens qui ont fait une première carrière où ils sont restés 5, 6, 7, 8 ans, regardez après, souvent après c'est des sauts de puce. Et c'est compliqué, passer 35-40, de garder des postes plus de 2-3 ans. Parce que soit le patron dit « tu peux dégager » , soit on dit « ça marche plus » . Et après c'est très long parce qu'il faut rester 30 ans.

• Speaker #1

  C'est pour ça que ce que tu disais, toi tu as choisi de te tourner vers l'entrepreneuriat sur un business qui n'a quand même plus rien à voir avec la RH, même s'il y a des ponts qui se font assez facilement. Moi c'est pour ça aussi que je suis à mon compte depuis un an. C'est qu'aujourd'hui, je me projette beaucoup. Je pense que j'ai quand même aussi un peu le caractère pour faire du conseil. Je pense que c'est une posture. Je pense qu'on en a parlé dans l'épisode sur l'indépendance. Mais effectivement, moi, je suis plutôt à l'aise là-dessus, sur le fait d'être en représentation face aux clients, le fait de me remettre en jeu à chaque fois. Ça, je n'ai pas de sujet. Ça me fait apprendre. Du coup, ça me fait bouger. Du coup, ça me fait ne pas me reposer sur mes lauriers. Donc, j'aime beaucoup ce côté un peu conseil. Il y a ces désavantages aussi. Mais ça me permet aussi de renouer avec ce que j'aime dans ma fonction. Mais j'ai du mal à aujourd'hui me dire, je vais me reprojeter longtemps, parce qu'en fait, les mêmes travers, les mêmes écueils que je pouvais observer au préalable, je vais les retrouver. Et c'est ce que tu dis, en fait, il faut à un moment être fine avec ça ou pas. Mais c'est vrai qu'au final, moi, dans le conseil, aujourd'hui, j'ai retrouvé un peu un amour du métier. Et je ne l'ai pas fait par dépit. Je le fais parce qu'aujourd'hui, ce que je fais, ça m'éclate de passer d'un sujet à un autre, de refaire du recrutement. C'est con mais toi tu disais c'est pas mon truc, moi j'adore ça.

• Speaker #0

  Ouais mais ça ça dépend, heureusement d'ailleurs.

• Speaker #1

  Mais du coup je le retrouve plus sur mes niveaux de fonction, ou très peu, sur mes niveaux de DRH etc. Donc là ça me fait kiffer, après je sais que je deviens moins bankable parce que quand tu quittes un peu le truc de la boîte où t'as été DRH pendant 10 ans, ça va être potentiellement un peu plus difficile. Mais au moins je me dis que je suis contente de me lever le matin.

• Speaker #0

  C'est quand même important en termes de gestion. Et du coup, alors... Je terminerai sur ça, parce qu'on fait signe de rendre l'appareil. Après avoir quitté de manière assez prodigieuse cette grande et belle maison, j'attends quelques temps parce que je suis quand même très échaudé. Et là, on me met en réseau qui me dit, voilà, j'ai un réseau de pharmacie qui cherche à se développer, qui cherche un DRH, qui cherche notamment à se premiumiser. Et tu as une expérience chez Chanel, ça peut être un plus. Très bien. Je vais le faire un peu en accéléré. Le modèle économique est canon parce qu'on veut s'inspirer de Boots ou YouCook. UK, donc ça me plaît beaucoup. La pharma, on m'entraînait avec des pharmaciens, je ne m'attendais pas du tout à ça. En fait, j'ai eu l'impression d'être avec des gens de la fonction publique, ça m'a beaucoup étonné, mais pas dans le bon sens, je n'ai pas aimé. C'est vraiment des caissiers, en fait. Je suis très étonné. Alors après, le fait que ça soit une grosse pharma, un modèle économique très particulier, le patron qui n'était pas simple du tout, je pense que ça a joué. Moi, ça ne m'a pas plu. En revanche, les autres fonctions m'ont beaucoup... Je trouvais que c'était intéressant, tu as des fonctions de conseil, des préparations, des produits, ça, ça m'a beaucoup plu. Tout comme le modèle économique m'a beaucoup plu. Le modèle Scalab qui consistait à chez une pharmacie, il y avait des réflexions juridiques. J'ai retrouvé mon métier d'avant avec de la réflexion, du cérébral, de l'analytique, de la finance. L'expérience a duré à peine deux ans. Mais intellectuellement, c'était très riche. À peine deux ans ? Oui, mais honnêtement, c'est passé vite. Après, il y avait plein de trucs qu'on demandait de faire qui n'étaient pas OK. Des ruptures de périodes d'essai sans explication, des modèles économiques qui étaient parfois très borderline, des patrons, c'était un couple. Très caractériel, donc il fallait être un peu frontal et moi j'avais tout le off. Donc après c'est compliqué de tenir les discours, il faut faire comme si vous n'étiez pas au courant. Il faut soutenir parfois le regard de quelqu'un dont tu sais que la semaine prochaine il n'est plus chez toi. Il faut quand même dormir avec. Donc à ce jeu-là, pareil, on n'est pas tous faits pour. Moi je peux le faire mais c'est une période assez réduite et je me suis rendu compte avec le temps qu'ils n'allaient pas bouger parce que ça aussi il y a la croyance de dire je vais pouvoir les faire évoluer. En fait, à un moment donné, tu te rends compte que ça ne marche pas. Tu ne peux pas faire évoluer les gens.

• Speaker #1

  C'est comme quand tu es en couple finalement.

• Speaker #0

  Oui, mais c'est un peu ça. Tu te rends compte que ce n'est pas possible. Je me suis dit que le modèle économique est canon, les produits sont canons, la gestion est super. Les membres du board, je les avais tous recrutés. Franchement, super. Et c'est la première fois où le DAF venait me voir. C'est parce que j'étais le seul qui avait travaillé dans une structure de luxe. Et comme il y avait notamment la volonté de développer le sélectif, je connaissais. Donc, mon avis comptait. Pour un DAF, c'est rarement dans ce compte-là. Donc j'ai recoté tout le monde, donc directeur de réseau, directeur du retail, directeur du dev, DAF, donc vraiment absolument génial. Mais la moralité c'est que quand même j'ai vu des quinquagénaires venir valider des sujets qui étaient soit très très éloignés de leur scope, et je me souviens d'un, je me suis dit mais comment tu peux accepter de faire ça ? C'est pas possible. Mais tu sais Julien, moi j'ai galéré pour retrouver un boulot. Donc ce boulot là, il peut me demander de faire n'importe quoi, je le ferai. Et je me suis dit, ok, mais c'est la réalité de plein de gens. Et je ne l'ai pas jugé en me disant, ah non, je me suis dit, ce mec là, il est honnête. Et quelque part, l'autre l'avait compris, c'était un jeu, le patron l'avait compris, tout le monde l'avait compris. Donc je me dis, ok, donc là, voilà, ça s'est terminé comme beaucoup de dérages, que tous les dérages vont vous dire que, on a trouvé un commun accord, ça s'est bien passé. C'est pas vrai, ça s'est pas bien passé. On a trouvé un accord parce que... je suis quand même juriste donc je connais un peu deux trois trucs et donc on a trouvé un compromis qui était intelligent en soi mais j'ai beaucoup aimé cette fois-ci au moins la partie économique gestion c'était super bon passé ça après c'est que quand on me chassait avec un directeur charismatique j'avais compris ce que ça voulait dire quand c'était en création en développement et je me suis dit mais j'ai un problème et là j'étais sur les deux j'étais en train de chercher les annonces et en même temps de créer ma boîte et il y a un moment donné à la maison ma moitié m'a dit je t'explique si tu cherches un taf tu cherches un taf si tu crées ta boîte, tu crées ta boîte, mais tu ne veux pas aller dans le même temps et il y a un moment donné je me suis dit je vais créer ma boîte et donc je suis parti sur ça, ça fait 7 ans 7 ans d'agence et donc s'ils ont l'occurrence de cette agence et le métier que moi j'ai beaucoup aimé, je ne me suis jamais dit auprès de clients, j'adorais être DRH là, jamais, et je me rappelle d'un chasseur avec qui j'avais posé la question qui était dans le recrutement depuis 30 ans, il avait plein de secteurs et donc je lui ai dit mais est-ce qu'il y a, tu as déjà voulu rejoindre un de tes clients avec qui tu as travaillé il m'a dit en 30 ans, pas une seule fois, jamais et dit comme quasiment beaucoup de mes confrères ça ne donne pas du tout envie parce qu'on voit l'arrière boutique le problème c'est qu'en tant que DRH tu vois toujours l'arrière boutique exactement et donc là moi j'ai été dans l'entrepreneuriat donc super intéressant l'idée évidemment à travers cet épisode qui était un peu particulier c'était aussi qu'on révèle ce qu'on ne dit pas toujours les jolies histoires qu'on peut voir. Pourquoi t'es parti ? Parce que c'est une évolution, une promotion. C'est pas vrai, on est en mobilité. C'est faux. Et c'était d'avoir un peu plus un discours authentique de sujet.

• Speaker #1

  Dans lequel on aimerait que vous puissiez vous retrouver aussi.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Puis là, il y en a pour tous les goûts. Il y a de la start-up, il y a de la PME, il y a du groupe, il y a du luxe, il y a tout. Donc on a beaucoup aimé faire cet épisode.

• Speaker #0

  On espère que vous aussi, n'hésitez pas à commenter, partager, liker et évidemment vous filmer. N'hésitez pas. nous faire des retours filmés et on se dit à bientôt pour un nouvel épisode de ça vient des rage