Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sur Ça vient des RH,

• Speaker #1

  le premier podcast passion qui parle des RH, parce que nous, on adore les RH, mais c'est tout ce qu'on déteste. On vous laisse découvrir pourquoi, juste après la page de réclame. Quoi ?

• Speaker #0

  On dit plus réclame ? Non, on dit quoi, là ?

• Speaker #2

  Ça vient des RH ? Ça vient des RH ? Non, ça vient des RH ?

• Speaker #1

  Ça vient des RH ?

• Speaker #0

  Quoi ? Le réclame ?

• Speaker #2

  Un grand merci à l'agence d'influence B2B Les Années Folles, chez qui nous enregistrons nos podcasts. Bonjour à tous et bienvenue dans un nouvel épisode de Ça vient DRH. Aujourd'hui, on va parler d'une thématique que nous n'avons pas encore eu l'occasion d'aborder depuis la création de nos derniers épisodes, à savoir le rôle du directeur général et plutôt ce qui découle soit d'un recrutement, soit d'un repositionnement, soit d'un départ. Et pour ce faire, on a l'occasion d'avoir un nouvel invité à qui on va laisser le soin de se présenter.

• Speaker #1

  Merci, je suis Gwenaël Perrault, je suis le directeur général du cabinet Lincoln, nous sommes un cabinet de conseil en talent management, donc nous faisons du recrutement par approche directe, vulgairement appelé de la chasse de tête, de l'intérêt management et du leadership advisory.

• Speaker #2

  Merci. Est-ce que tu veux commencer Pierre avec la première question ? Oui,

• Speaker #0

  peut-être déjà avant d'aborder un peu les questions, avant de rentrer dans le vif du sujet, est-ce qu'on pourrait peut-être déjà... rappeler un fait, on parle souvent de directeur général, de CEO, DG, est-ce que finalement vous voyez qu'il y a une différence déjà dans les termes ou est-ce que finalement on a voulu juste américaniser le terme pour faire plus jeune ?

• Speaker #1

  Alors pour moi c'est la même chose, un directeur général ou un CEO c'est la même chose, par contre c'est quelqu'un qui est opérationnel dans la société, c'est quelqu'un qui est vraiment aux manettes de l'entreprise et qui est là pour diriger l'entreprise. A contrario d'un PDG qui est en fonction des organisations juridiques notamment.

• Speaker #0

  Qui va être moins présent dans l'organisation, enfin qui va être là, on va dire, dans l'organigramme et sur les papiers.

• Speaker #1

  Je ne comprends pas, mais ça dépend des organisations. Un DG, il est aux manettes entre eux.

• Speaker #2

  Et du coup, pour la transition, aujourd'hui l'épisode va porter principalement dans le départ d'un directeur général et qu'on aborde finalement peu. Et là, la première question qui nous vient, c'est finalement actuellement le rôle... on a un DG et un CEO, on a compris que c'était assez équivalent. C'est quoi son rôle actuellement ? Qu'est-ce qu'on demande actuellement qu'on ne demandait peut-être pas il y a quelques années ? Et quand un DG part d'une entreprise, quelles sont les premières répercussions qu'on a ?

• Speaker #1

  Alors, ce qu'on lui demande, je pense que c'est la même chose qu'il y a quelques années, avec peut-être un peu plus de pression, mais en tout cas, c'est de délivrer des résultats. Donc, la performance de l'entreprise. Au-delà de ça, c'est aussi quelqu'un qui doit avoir une vision, et qui est capable de définir à partir d'une vidéo une stratégie, qui derrière se traduira en résultat. Donc voilà, c'est aussi quelqu'un qui est le pilote, et qui doit s'entourer de la bonne équipe pour être capable d'atteindre ses résultats. Donc sa mission principale, elle est là, avec une vision idéalement. court, moyen, long terme, qui est justement à partir d'une stratégie à long terme être capable de délivrer des résultats néanmoins à court terme.

• Speaker #2

  Est-ce que vous diriez qu'il y a des vraies différences alors moi je parle très égoïstement pour moi, je n'ai pas été DG, mais dans une entreprise familiale, dans une startup dans un grand groupe, certes on va parler de DG, et pourtant j'ai le sentiment que les attributions et leur mode de fonctionnement ne sont pas tout à fait les mêmes. J'ai pu voir une des conduites d'une DG avec qui j'ai travaillé dans une boîte familiale, c'est pour ça que on va nous le dire. J'ai le sentiment quand même que ce n'est pas tout à fait la même chose.

• Speaker #1

  Alors néanmoins, dans tous les cas, ils ont un actionnaire. Alors effectivement, auprès duquel ils doivent rendre des comptes. Après, c'est vrai que dans une entreprise familiale, je pense qu'en fait, le sujet qui peut varier, c'est le rapport au temps. Au temps pour obtenir les résultats. Je pense que dans une entreprise familiale, pas toute, évidemment, mais globalement, on a peut-être plus de temps que dans un groupe coté qui est sous la pression des marchés. et où tous les soirs votre actionnaire regarde le cours de bourse et effectivement l'ascension peut arriver plus vite. Dans les startups, il y a des sujets qui sont... inhérents au financement,

• Speaker #0

  on en parle pas mal en ce moment donc c'est une notion de rentabilité qui est arrivée dans l'écosystème startup donc oui les enjeux sont pas forcément les mêmes même si la finalité est la même du coup on parle là finalement de l'approche on va dire importante du DG, en tout cas la place qu'il y a dans les entreprises finalement quand il part finalement quel est son impact ou en tout cas quels vont être les impacts sur l'organisation sachant qu'il y a Bien évidemment plusieurs réponses, finalement sur la nature du départ du DG, c'est finalement ce qui va peut-être aussi démarrer un peu les scénarios qu'on va pouvoir s'imaginer, soit au Codire, soit en RH.

• Speaker #1

  Alors effectivement il y a plein de contextes, il y a des contextes qui sont subis par l'entreprise, donc c'est le directeur général qui fait le choix de quitter l'entreprise pour un autre projet ou pour des raisons personnelles diverses et variées. Donc là qu'ils peuvent laisser l'entreprise dans une période d'incertitude, de doute. et du coup avec pas mal d'inquiétudes potentiellement derrière pour les salariés, les N-1 du DG et les équipes par ailleurs. Après il y a aussi le choix de l'entreprise de se séparer à un moment de son DG parce qu'il n'atteint pas ses résultats, ou parce que finalement le constat que ce n'est pas la bonne personne, là globalement ça peut être un soulagement.

• Speaker #2

  pour les équipes, pour la direction générale.

• Speaker #0

  Oui, donc on est plutôt sur un choc, pas en termes de communication, mais on va dire plutôt un choc parce que ce n'était pas prévu d'un côté. L'info arrive finalement parfois comme ça, sans prévenir. Et de l'autre côté, on a le temps de préparer, en tout cas on a le temps de préparer le départ, parce que c'est volontaire et on a le temps de trouver les scénarios possibles pour finalement que la... que le changement de direction puisse se faire dans les meilleures conditions possibles.

• Speaker #1

  Oui, clairement. En fait, effectivement, dans un cas, c'est subi par l'entreprise qui se retrouve un matin sans capitaine. Dans l'autre cas, si c'est l'entreprise qui décide de se séparer de son directeur général, en général, la succession a déjà été anticipée et préparée. Oui.

• Speaker #0

  Et du coup, finalement, qu'est-ce qu'on voit concrètement sur le terrain ? C'est pour ça que là, on parle en disant qu'il va y avoir un choc. Mais concrètement, comment ? Est-ce que vous avez vu des cas où d'entreprises qui, d'un côté, ont subi, de l'autre, s'étaient préparées ? Finalement, les actions concrètes qui ont pu se faire, ou une mobilisation, ou pas du tout d'ailleurs, d'actions concrètes sur le terrain, peut-être à différentes strates aussi, entre les managers, entre les équipes vraiment sur le terrain. Qu'est-ce que vous avez pu vous voir ? Ou qu'est-ce que vous auriez peut-être pu aimer voir peut-être aussi ?

• Speaker #1

  Il y a ce qu'on voit ou ce que parfois on ne voit pas. En tout cas, ce qu'il y a de sûr, c'est que c'est une période dans laquelle il y a un énorme enjeu de communication. On en reparlera après du rôle du DRH, mais notamment de la part du DRH, mais pas que. Ça peut être au niveau des actionnaires, ça peut être au niveau des autres membres du comité de direction. En tout cas, il y a un énorme enjeu de communication pour expliquer, rassurer et continuer à raconter une histoire ou donner un cap. En tout cas, essayer de faire le mieux possible pour rassurer finalement.

• Speaker #0

  les différents stakeholders quels qu'ils soient ça peut être les actionnaires ça peut être les salariés ça peut être toutes les personnes concernées qui ont un intérêt à tenter dans une société quoi oui c'est vrai que oui en effet il ya toutes les parties prenantes qu'il faut aussi rassurer et en tout cas donner les bons signaux pour une certaine continuité vous avez évoqué un finalement le rôle du drh sur sur sur cette action là est ce que est ce que vous avez quelques conseils à nous donner ou en tout cas à donner à nos auditeurs et auditrices sur quelles actions concrètes un DRH pourrait faire pour déjà dans l'annonce l'annoncer correctement dans la presse toi aussi je pense que c'est à la fois la préparation ça

• Speaker #1

  peut être parfois se faire aider par des conseillers externes spécialisés en gestion de crise s'il y a une crise on ne va pas hésiter à solliciter des conseillers externes à un instant T si on pense que justement il y a un enjeu derrière et il y a des vrais professionnels compétents pour le faire, donc autant les utiliser, et ne pas laisser de vide, en fait. Je pense que le pire qui puisse arriver, c'est pas de son, pas d'image, qui du coup crée de l'anxiété, crée de la confusion, donc c'est vraiment une période dans laquelle on doit communiquer efficacement, je dirais même peut-être parfois surcommuniquer, mais en tout cas, rassurer et expliquer que c'est une situation... voulue ou subie, mais qu'au final, elle est gérée et que des plans de succession sont déjà en cours d'activation. ça peut potentiellement être une opportunité pour l'entreprise au final. Oui,

• Speaker #0

  pour avoir un second souffle.

• Speaker #2

  C'est sûr que ce qui va évidemment différer, c'est le contexte dans lequel ce départ s'inscrit. Si c'est une colère, si c'est une sortie, si c'est des résultats qui s'effondrent ou qui vont faire du coup plaisir. Il n'en demeure pas moins que le départ d'un DG est un marqueur, dans un sens ou dans un autre, y compris les équipes qui restent, parce qu'il n'y a que dire qui est très proche de son DG. on peut imaginer que si le DG est amené très gentiment à partir, même s'il part lui-même de son naturel, il envoie quand même un signal, qui est quand même un signal dans lequel il faut s'organiser. Et je dirais que peut-être le point, parce que les départs, personne n'est tiré en place, on l'apprend tous, mais là où c'est peut-être problématique pour un DG, c'est qu'à un moment donné, des décisions vont quand même être bloquées, parce qu'on attend des validations, peut-être soit d'ordre financier, soit des embauches, soit des process, et qui fait que, sauf cas exceptionnel, va exceptionner. je veux dire d'un DG qui va alors j'entends pas le DG qui décède du lendemain mais pour lesquels il va falloir des processus qui se durent 2-3 mois est-ce que l'écueil c'est pas d'avoir quelque chose qui reste un peu figé parce qu'on attend qu'un interlocuteur se positionne ou est-ce que c'est au codire autour de la pièce chacun dans sa responsabilité de dire bah pendant une période transitoire je vais prendre des décisions qui normalement ne sont pas tout à fait de mon fait on rentrera pas dans la partie de délégation de pouvoir pour que la boîte continue d'avancer finalement...

• Speaker #1

  Alors déjà, dans un certain nombre d'entreprises, grands groupes, mais pas que, il y a quand même des success plans qui sont a priori élaborés en amont. Donc ça peut être une réponse à court terme à ce type de problématiques. Par ailleurs, chaque contexte est différent, mais ça peut être aussi des opportunités pour des membres de Codire, finalement, d'évoluer. De clôture. Oui.

• Speaker #2

  On le dit.

• Speaker #1

  D'aller prendre le poste de DG. Donc là, finalement, on est dans une succession. On a un peu poussé des coudes pour y arriver, mais il y a quand même une continuité, on va dire. Et puis ensuite, effectivement, des solutions intermédiaires peuvent exister aussi pour que la société continue de fonctionner le jour 1. Typiquement, le management de transition peut être une solution. Vous avez un DG qui... laissent le poste vacant, il y a des professionnels qui sont capables du jour au lendemain, au pied levé, de venir aller occuper le poste et de permettre à la société de gérer cette période transitoire, sachant qu'en général, les managers de transition ne sont pas des personnes qui sont là pour aller occuper le poste en CDI derrière. Mais en tout cas, chaque contexte est différent et à chaque contexte, il y a néanmoins une solution. Après, effectivement, la clé, c'est quand même de l'anticiper au maximum en amont, quoi qu'il en soit.

• Speaker #0

  Oui, finalement, oui. Après, il y a aussi le rôle des actionnaires aussi dans le jeu, en tout cas pour ceux qui ont des actionnaires, de pouvoir aussi, que eux puissent aussi nous aider, en tout cas aider l'équipe dirigeante à pouvoir faire une transition aussi. C'est vrai qu'on parle tellement, est-ce qu'on reste figé, parce qu'il y a des décisions importantes à prendre, c'est peut-être aussi le moyen de remettre aussi un peu les actionnaires. Oui, mais ça va,

• Speaker #2

  les actionnaires, tu les connais, parce que moi, j'étais dans des entreprises, toi aussi, les actionnaires... Moi, je ne l'ai jamais vu de ma vie. Non, non,

• Speaker #0

  je ne dis pas qu'on va rencontrer un par un les actionnaires, mais ce que je veux dire par là, c'est que c'est aussi un peu, finalement, quand c'est les actionnaires qui décident un peu de pousser vers le sortier obligé, j'ai envie de dire que c'est peut-être aussi un peu à eux de ne pas prendre leurs responsabilités, mais finalement, d'arriver aussi à pouvoir accompagner ceux qui restent pour prendre des décisions qui seraient assez importantes à prendre.

• Speaker #2

  Avec un coaching, par exemple ?

• Speaker #0

  Non, je n'en ai pas entendu tant de mots là.

• Speaker #1

  Non, après, on peut voir, ce qu'on voit aussi souvent, c'est qu'il y a des... Alors soit il y a des managers qui viennent de l'extérieur, soit il y a un membre du Comex qui va être nommé DG durant la période intermédiaire. Ça peut être le directeur financier, ça peut être le directeur commercial, ça peut être tous les membres du Comex. Finalement, c'est quand même des situations qu'on voit assez souvent.

• Speaker #2

  Ce qui fait que si on étire un tout petit peu ces actions, parce qu'on a évidemment un tête de ceux qui vont les écouter, ils vont avoir la vision logique du CEO, tout au long, on va dire même si on étire un peu avec un directeur de grande BU, un directeur de grande région, avec certaines formes d'analogie. Une grande région, vous avez 10 000 salariés, certes, c'est pas le grand patron, mais quand même, il y a des répercussions qui sont assez analogues. Quand le DRH est amené à participer au départ du DG ou du directeur de division, c'est joliment dit, t'as vu, est-ce qu'il y a des réflexes ou des écueils dans lesquels il ne faut pas tomber ? ça peut être, vous en avez cité un tout à l'heure qui était une des possibilités notamment pour cette transition c'est d'avoir recours à du management par intérim parce que la personne est aguerrie elle est théoriquement opérationnelle rapidement et donc ça peut être une vraie porte de sortie et je crois que maintenant c'est suffisamment mature pour couvrir ce qui n'était pas le cas il y a quelques années et maintenant ça couvre tous les secteurs d'activité est-ce qu'il y a d'autres conseils qu'on pourrait donner à un DRH qui doit dire ok j'ai une sortie à faire d'un DG ou directeur de zone... Est-ce qu'il y a autre chose aussi en bonne pratique qu'on pourrait partager ?

• Speaker #1

  Moi, je reviens dessus, mais je pense que c'est vraiment primordial, il y a en amont la préparation de la communication. C'est-à-dire qu'il y a un énorme enjeu qui est d'aller, dans la mesure de ce qu'on est capable de dire dans ce genre de contexte, mais en tout cas, je prône la transparence ou le maximum de transparence vis-à-vis des collaborateurs, vis-à-vis des équipes, pour que tout le monde comprenne pourquoi ça s'est fait, quel est le contexte. et finalement que la vie continue et l'entreprise va s'en remettre, qu'il y a peut-être une période un peu plus difficile à passer parce qu'il n'y a pas de DG pendant quelques semaines, mois ou autres, mais qu'en tout cas, je dirais, la notion d'importance de la situation est prise en compte par tout le monde et par le DRH en premier.

• Speaker #2

  Donc l'un des réflexes, c'est de se dire, on envoie au plus tôt une note de service, un mail, pour afficher pour ce... Je le répète parfois, mais on n'a pas d'ordinateur dans les grands groupes. J'entends au niveau en bas, pour intégrer l'ensemble des organisations. Premier réflexe, même si on n'en dit peut-être pas trop, on annonce qu'en tout cas le sujet n'est pas un sujet tabou, et en tout cas qu'il est en cours de traitement, c'est ça ?

• Speaker #1

  Moi je pense que la communication rassure de toute façon, donc je suis plutôt fervent défenseur de ce type de position. Et puis ensuite il y a des solutions entre guillemets techniques, comme on l'a mentionné. à activer, qui peuvent être effectivement par qui on va le remplacer, comment on le remplace, est-ce qu'on fait appel à des prestataires, conseillers externes ou pas, est-ce qu'on a en interne des compétences, ou des personnes compétentes et notamment dans les grands groupes qui ne sont pas forcément au siège mais qui peuvent être le patron d'une BU à l'international, qui peuvent ensuite, il y a des process de people review et ainsi de suite qui ont déjà été faits de success plan comme je vous l'avais indiqué. Donc normalement, c'est des choses qui sont déjà théoriquement anticipé, en tout cas dans les grands groupes et dans des groupes de taille plus intermédiaire également.

• Speaker #2

  Est-ce que vous avez déjà eu l'occasion d'être sollicité, vous dans le cadre de vos activités, alors vous quelqu'un de vos équipes j'entends bien, mais pour un remplacement, quelque chose de confidentiel, parce que c'est une fonction de direction générale encore une fois si on étire un peu, et est-ce que ça a pu arriver d'être en processus et de se rendre compte que soit, ça semble un peu saugrenu ce que je veux dire, mais soit le DG finalement par... et le truc s'arrête au milieu et ça met dans une situation très compliquée est-ce que ça a pu déjà arriver des situations un peu...

• Speaker #1

  nous on vit beaucoup de situations saugrenues ça va alors donc pas forcément d'ailleurs concernant des remplacements ou des recrutements de directeurs généraux mais ça peut être des N-1 voire des N-2 où effectivement on nous demande de trouver les successeurs parce qu'ils vont se séparer d'une personne, et puis finalement, dix ans après, elle est tout.

• Speaker #2

  C'est en cours.

• Speaker #1

  Et tout se passe bien. Donc ça, c'est des choses pour lesquelles on est assez souvent sollicités. Et la confidentialité, de toute façon, on a énormément de chasses qui, par principe, sont confidentielles, parce qu'effectivement, il y a des contextes remplacés des personnes qui ne sont pas fortement informées, qui, effectivement, vont s'apprêter à quitter incessamment sous peu la société. Donc je dirais du quotidien.

• Speaker #0

  On parle souvent du leadership, du DG, notamment celui qui incarne la culture d'entreprise. Finalement, c'est un peu aussi, je ne sais pas comment le dire, mais en tout cas, c'est celui ou celle qui la porte dans l'entreprise. Et finalement, quand il va partir, que ce soit pour un départ volontaire ou finalement involontaire, ça a peut-être un peu l'impression que le soufflet va tomber. Petite expression dédicace pour Jean-Claude.

• Speaker #2

  Ça me fait plaisir.

• Speaker #0

  Mais que le soufflé va un peu tomber, enfin en tout cas va retomber, et finalement, comment on peut, à quoi on doit s'attendre déjà, en termes de comportement des équipes, des managers, et quelles sont en tout cas les actions qu'on pourrait mettre en place, ou qu'on peut en tout cas imaginer, pour que finalement on puisse être sur une stabilisation et rendre un peu le projet un peu moins calamiteux, si je peux me l'exprimer ainsi. que ce soit quand même beaucoup plus facile finalement pour le RH, pour les membres de la direction en général, finalement face au départ du DG.

• Speaker #1

  Alors là déjà on est dans le cas de figure où finalement c'est un départ subi entre guillemets.

• Speaker #2

  Ah oui mais c'est Pierre ça.

• Speaker #1

  Si c'est un départ qui est à l'origine de l'entreprise finalement, c'est parfois une bonne nouvelle de voir son DG. qui n'est pas compétent, ou en tout cas qui ne fait pas le job, quitter la société. Donc là, globalement, c'est un grand soulagement pour tout le monde.

• Speaker #2

  Oui, ça arrive aussi.

• Speaker #1

  Donc voilà, ça arrive. Après, quand effectivement c'est subi, effectivement le DG, c'est la personne qui est visible, c'est celui qui effectivement porte la culture d'entreprise, ou en tout cas qui a le leadership sur les équipes dirigeantes. Donc c'est une période qui n'est pas forcément simple. Souvent, on voit émerger quand même finalement la nature à l'heure du vide. De toute façon, à partir du moment où on laisse un espace vacant, on voit émerger des managers qui vont prendre la place ou en tout cas se sentir investis dans une responsabilité et finalement accompagner, et ça peut être le DRH bien évidemment, mais accompagner le DRH si besoin pour gérer cette période de transition. Donc... Je n'ai pas forcément d'inquiétude. Pour moi, ce n'est pas un sujet majeur que le fait que l'entreprise se retrouve sans leadership parce que finalement, il sera véhiculé différemment, mais il sera toujours là.

• Speaker #0

  C'est vrai qu'on parle souvent de leadership en interne, mais aussi d'externe. Finalement, il représente aussi l'image de l'entreprise. Et finalement, quand on a des clients qui se retrouvent du jour au lendemain avec une petite information de Ah tiens, il n'est plus DG ça peut aussi envoyer des signaux qui ne sont pas… En retrait,

• Speaker #2

  pas intérieur.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Ouais, ça c'est sûr, il faut rassurer les clients, il faut rassurer les marqués, il faut rassurer les collaborateurs, vos concurrents vont évidemment profiter de cette bonne guerre. Donc voilà, il y a tout cet enjeu, je reviens encore à la communication, mais il y a tout cet enjeu de communication pour rassurer et faire croire, si ce n'est pas le cas, que tout est sous contrôle et que tout va bien se passer.

• Speaker #0

  Ok, tout en évitant les rumeurs, parce que finalement... ce qui va finalement blesser ou en tout cas blesse finalement c'est qu'il y a une communication qui va peut-être se faire de quelques lignes voire même quelques mots et puis finalement il y a aussi la rumeur qui va commencer à courir qu'elle soit déjà en plus en externe ou en interne généralement les deux à la même vitesse sinon c'est pas drôle finalement il y a aussi ça qu'il va falloir aussi combattre et du coup c'est vrai qu'on a beau se dire on va communiquer, bon il est parti même si on peut inventer finalement le sujet on peut se dire retraite spirituelle pendant quelques années... finalement il y a quand même ce côté comment on doit faire, enfin comment on fait face aux rumeurs enfin moi pour l'avoir déjà vécu on a beau communiquer à tort et à travers à un moment donné la rumeur elle va être là et on aura beau être transparent il y a peut-être une limite à la transparence est-ce qu'il faut dire clairement désolé mais...

• Speaker #2

  il a volé dans la caisse

• Speaker #0

  Non mais je pense pas qu'on puisse le dire comme ça mais en effet, en tout cas on serait tenté de le dire comme ça pour justement éteindre la rumeur mais est-ce qu'il n'y a pas un moment donné où on doit dire juste l'information on peut pas vous la délivrer parce qu'elle est confidentielle ou est-ce que finalement on doit un peu jouer un peu,

• Speaker #1

  voilà En fait moi je pense qu'il y a un point qu'on a pas évoqué qui est important c'est finalement ce fameux directeur général qui part que part-il faire ? C'est-à-dire qu'il part faire une retraite effectivement Voilà, bon, s'il part chez un concurrent, s'il part, voilà, l'enjeu n'est pas le même, quoi. Donc la communication est adaptée aussi en fonction de ce que va faire cette personne. Voilà, la rumeur, elle existe, elle existera toujours. Après, moi, je suis assez fervent, comme je vous le disais, d'être le plus franc possible, entre guillemets, parce que je pense qu'on limite les possibilités de rumeurs.

• Speaker #0

  Mais après, on ne peut pas tout afficher du jour au lendemain, donc ensuite c'est de la gestion de communication interne, externe à mettre en œuvre, et puis essayer de limiter les risques inhérents à la rumeur.

• Speaker #1

  Est-ce que vous êtes favorable à avoir votre avis sur le fait que quand il y a une décision qui est prise de faire partir un DG, est-ce que finalement il n'y a pas des degrés non plus d'informations qu'on peut transmettre ? C'est-à-dire ? Aux équipes, si on prend le bas de la pyramide, pour parler un peu plus vulgairement, est-ce qu'il y a une certaine communication à tenir ? Est-ce que si on remonte un peu plus, est-ce que les managers, on peut aussi leur donner un tout petit peu plus d'informations pour qu'ils puissent aussi un peu digérer l'info et qu'ils puissent aussi, avec leurs mots finalement, essayer de rassurer les équipes en plus bas parce que finalement, le RH ou l'équipe de communication ou qui peut être derrière, on ne peut pas être partout finalement. Est-ce que vous, vous suggérez ce type de... Oui, je process.

• Speaker #0

  Je pense qu'il aura une communication adaptée en fonction du niveau dans l'entreprise. Et surtout pour moi, plus que le niveau, finalement, c'est plus le niveau de proximité avec ce directeur général. C'est-à-dire que si c'est quelqu'un qui effectivement est sur N-5, mais lui parle tous les jours,

• Speaker #1

  c'est peut-être mieux de le prévenir.

• Speaker #0

  Qu'il ait des informations qui n'ont pas forcément N-3, qui lui parle une fois tous les trois mois, si c'est le cas.

• Speaker #2

  Ou jamais.

• Speaker #0

  Oui, de l'intelligence de situation. C'est-à-dire que je pense qu'il faut effectivement doser en fonction... Donc c'est un peu du sur-mesure, mais voilà.

• Speaker #2

  La question, évidemment, elle a déjà été un peu répondue, mais on parle de la communication et notamment de la transparence. La difficulté, c'est évidemment le contexte dans lequel ce DG part. Je prends l'exemple d'un DG qui, par exemple, c'est... opposé à la délocalisation d'une partie de la production en Europe de l'Est, je ne vis d'action personne mais ça me vient comme ça, on doute bien que s'il part il peut y avoir un ventre se dire ok manifestement est-ce que c'est pas la trajectoire on sait pas si c'est pour ça qu'il s'est fait sortir ou pas mais néanmoins on peut se dire il était quand même arc-bouté pour bloquer cette situation là, on sait que c'est un enjeu financier est-ce que ça va durer bon on pourra jamais dire bah oui c'est pour cette raison, non c'est pas pour cette raison donc encore une fois comme c'est un marqueur quand même un... un DG ou un CEO, ça me paraît quand même compliqué d'avoir un niveau de transparence tel que ça puisse rassurer ou même informer. Je suis toujours un peu perplexe. En tout cas, le si peu de fois, indépendamment des parts de DG, de communication, c'est toujours un peu capillotracté. Je trouve que c'est des mots valises. Parce qu'on peut généralement dire rien en stratégique. Oui, c'est souvent ça. Et c'est souvent après même en entretien, souvent, on s'est mis d'accord. Oui. On n'est pas sûr. pas sûr, vraiment j'ai les doutes sur le maître d'accord après 28 ans on s'est mis bien d'accord donc c'est vrai que c'est des mots un peu valises donc évidemment quand t'as quelqu'un qui part et qui veut créer son projet entrepreneurial y'a pas de sujet, quand y'a quelqu'un qui part quelque part à la concurrence j'ai l'air que la difficulté c'est quand quelqu'un se fait sortir dans un contexte qu'on connait pas très bien ou qu'il est en arrêt qui est une autre forme de donc j'ai l'air que c'est des contextes un peu de tension qui vont être autour et pour lesquels il est de mon point de vue compliqué... de pouvoir véhiculer une image ou alors ça va être un point qui va être traité un peu comme ça mais c'est forcément très générique parce que évidemment c'est quand même une lutte qui va porter à un instant donné des prises de décision, des actions qui va engager des dépenses le fait qu'ils ne soient pas là ça me paraît un peu difficile et la communication je trouve qu'elle a aussi sa limite et en plus je pense qu'il va falloir aussi se mettre par rapport à la culture initiale de l'entreprise, quand vous êtes dans une entreprise qui est déjà dans l'hyper transparence par exemple les salaires bon évidemment c'est relativement facile d'être dans une surcommunication et dans lequel finalement c'est l'ADN quand vous êtes dans des entreprises plus secrètes qui existent c'est évidemment beaucoup plus complexe de mon point de vue où ça va sembler comme une distance cognitive on dit rien on a tous été dans des entreprises où le jour pas forcément le DG mais où il n'est plus là mais comme on a fait en tant qu'ERH où il y a un moment donné on ne communique pas sur les départs on ne va pas en rire en 4 par 3 faites Marie Chanchon on va en rire qu'elle a la directrice financière, elle est partie. Et quand il y a des questions, il n'en répond pas. C'est ça que je veux dire, c'est que c'est quand même compliqué, cette transparence-là.

• Speaker #0

  Je suis d'accord avec vous, c'est sûr que de toute façon, on ne peut pas tout dire, tout ne peut pas se dire. D'ailleurs, souvent, il y a des accords de confidentialité, parce qu'ils sont souvent signés entre un dirigeant et l'entreprise dans le cadre de son départ. De toute façon... contractuellement ça limite les possibilités de communication. Effectivement, en fonction de la culture d'entreprise, il y a des entreprises où la communication est très limitée. Et donc du coup, si du jour au lendemain, vous vous mettez à sortir un 5 pages, le départ du DG, ça va... ça va plus stresser. L'effet attendu, finalement, va évidemment être néfaste. Donc c'est là encore à adapter au contexte de l'entreprise et au contexte du départ. Mais néanmoins, avec aujourd'hui quand même tous les réseaux sociaux, tous les médias et autres, les informations sont beaucoup plus diffuses qu'il y a une trentaine d'années où globalement... C'est la bonne épreuve du moquette. Enfin, ça existe toujours, mais... mais il y a d'autres médias que la moquette aujourd'hui.

• Speaker #1

  Oui, oui, ça je confirme.

• Speaker #2

  Alors on va peut-être partir sur la partie 2, Pierre, avec le lien avec du coup la RH.

• Speaker #1

  Oui, exactement.

• Speaker #2

  Sur nos auditeurs frémis.

• Speaker #1

  On avait un peu abordé la question quand même sur, est-ce que finalement, est-ce qu'on va, en cas de départ, pardon, je vais y arriver, excusez-moi, d'un départ d'un DG, est-ce que finalement, est-ce qu'il y a une recette miracle, ou en tout cas privilégiée, est-ce qu'on préfère... faire la continuité et du coup nommer quelqu'un en interne en intérim ou est-ce que finalement prendre quelqu'un en externe peut être une solution temporaire qui peut être aussi durable, est-ce que finalement on préfère faire monter quelqu'un au poste de DG ou est-ce qu'on préfère vraiment le mettre au recrutement en externe pour apporter finalement une nouvelle dynamique est-ce que je pense qu'il n'y a pas de réponse on va dire idéale mais ça va dépendre finalement du contexte aussi je pense

• Speaker #0

  Il y a autant de réponses que de sociétés, je pense. Et puis, dans le contexte de compétences en interne ou pas, est-ce que finalement on a identifié le successeur ? Est-ce que c'est la bonne personne ? Est-ce qu'il est prêt ? Est-ce que c'est le bon moment ? Est-ce que du coup, si on lui donne ses responsabilités par ailleurs, on ne fragilise pas son périmètre de responsabilité ? Il y a tous ces sujets d'assessment de compétences internes. Et puis à côté de ça, il y a la solution externe qui est toujours une possibilité ou pas, en fonction de ce que les dirigeants vont choisir. Quel est le contexte de la société ? Est-ce qu'il faut plutôt de la continuité ? Est-ce qu'il faut plutôt de la rupture ? Est-ce que le cas est vraiment différent ? Là, je pense qu'il n'y a pas de recette miracle.

• Speaker #1

  Peut-être pour le RH, le fait de pouvoir avoir quelqu'un qui va être mon... promu on va dire en interne c'est de s'assurer finalement aussi que on est bien aussi une visibilité sur les capyboles aussi qui vont un peu jouer les chaises musicales finalement entre l'un qui monte forcément celui qui est en dessous va devoir aussi monter enfin finalement d'avoir aussi une visibilité quand même assez claire et assez rapide sur est ce que finalement le scénario qu'on va privilégier de faire monter quelqu'un en interne va pouvoir se faire rapidement plutôt que d'arriver en grosse panique c'est à dire on a monté quelqu'un puis derrière du coup on va le remplacer par qui je sais pas

• Speaker #0

  et que finalement on fait les économies peut-être que oui le problème on va peut-être plutôt le redescendre dans la pyramide plutôt que de après il y a toujours des dommages collatéraux oui oui il n'y en a qu'un qui va être promu il peut y avoir ses petits camarades qui du coup ne le prennent pas forcément bien et il peut y avoir des départs aussi à ce niveau là vous faites venir quelqu'un de l'extérieur il y avait quelqu'un qui est un candidat interne qui a postulé forcément il ne le prend pas bien donc il y a un moment de toute façon c'est de la gestion du risque Le truc du DRH à ce moment-là, c'est de gérer le risque, entre guillemets, et prendre la moins pire des options.

• Speaker #2

  Oui, parce qu'il y a quand même toute une série de points qui vont toucher la politique. C'est-à-dire qu'un DJ qui part dans une organisation, on a des stratégies politiques qui vont se dessiner. Alors, indépendamment des spéculations du remplacement, du remplaçant vrai ou supposé, il va y avoir un moment de tension, comme dans le cas d'une reorganisation. Je dirais que c'est probablement le plus difficile. parce que il faut faire des alliances il faut quand même au bout d'un moment aussi un peu se protéger dans une nouvelle organisation si on était proche du DG et que le DG part, on peut me raconter la messe je suis pas sûr que le nouveau forcément va m'aimer aussi bien que le DG donc ça va être un peu tendu ou ça peut être évidemment son pire ennemi qui est en face qui prend la place et là on va se dire que ça va être accessible et le DRH inclus parce que c'est un poste évidemment qui est très exposé donc je dirais il y a quand même un point aussi extrêmement politique qu'en bas on ne voit pas parce que plus on est loin de ces organes de décision, moins on comprend ce qui se passe, on se demande qu'est-ce que c'est que ce cirque mais parce que tout est, on revient un peu au truc figé et c'est probablement un point qui est sous-estimé cette espèce de truc un peu liquide mais qui est quand même à prendre en considération et pour lequel, c'est pour ça que passer par un cabinet me semble, en tout cas sur un poste aussi stratégique alors ça peut être pour un assessment comme c'était dit mais est-ce que sans avoir des chiffres mais est-ce qu'en tendance dans un peu de direction générale vous diriez que c'est 50% en interne et 50% une chasse et que quand c'est une chasse on va quand même faire de l'assessment est-ce que comme ça ce qui est votre expérience c'est pas la vérité mais est-ce que par

• Speaker #0

  rapport aux tendances que vous voyez il y a quelque chose qui se dessine dans les grands groupes le process est quand même structuré puisqu'il y a des des comités qui existent et qui donc décident de savoir quelle est la meilleure option. Donc en général, c'est soit interne, soit effectivement faire appel à un cabinet sur ce niveau de poste dans les grands groupes. Ensuite, vous donner un chiffre précis, je ne l'ai pas en tête, donc je vais vous répondre à côté de la plaque, donc je préfère pas répondre. Mais en tout cas, ce qu'il y a de sûr, c'est qu'il y a à minima très souvent, quand il y a plusieurs candidats internes, par contre des assessments qui sont mis en place. indépendant, ce qui permet d'avoir un jugement indépendant sur le bon profil, et qui présente quand même un second avantage, qui est qu'à un moment, on doit annoncer à un collaborateur que ce n'est pas lui, mais l'autre, c'est de s'appuyer sur l'évaluation qui a été faite par le cabinet, ce qui permet de renoncer et de rendre finalement... de mettre moins en risque potentiellement le collaborateur qui va rester.

• Speaker #1

  Oui, en tout cas d'assainir ce côté un peu entre le politique et l'ego, parce qu'on va se mentir, dans ce genre de moment où l'ego arrive bien bien quand même, du coup finalement on pourrait avoir un DG qui part, et en plus un comité de direction qui se retrouve un peu à champ de bataille, ou qu'est-ce qu'on va en faire, et finalement le fait de passer par un cabinet externe, ça permet aussi de ne pas neutraliser ça, et finalement de rendre aussi... quelque chose de plus optimisé, de plus factuel. Voilà, exactement. C'est-à-dire que ce n'est pas à l'interne, il ne connaît pas finalement les alliances ou en tout cas, ce n'est pas ça qui va rentrer en jeu dans...

• Speaker #2

  Si c'est le 7e DG en 7 ans, il y a un problème. Il y a un problème. Soit c'est le cabinet, soit c'est la boîte. Le cabinet,

• Speaker #1

  je pense que oui.

• Speaker #2

  Je pense qu'il y a un sujet. Il y a évidemment toujours un risque. lorsqu'on est amené à un remplacement de DG, mais d'une manière générale, dans une réorganisation de très grande importance, d'avoir des talents, des hommes clés qui sont amenés à partir. Alors certes, on a fait des entretiens individuels, des people review, dans lesquels on identifie des personnes clés. Est-ce que vous diriez, est-ce que dans les préconisations, vous diriez, à ce moment-là, il va falloir, surtout si on est tous en remote, essayer d'identifier des moments clés avec les personnes stratégiques, avec... des moments dédiés, des scans, ce qu'on veut, ou des cafés, ou des déjeuners, mais renforcer les liens. Est-ce qu'il y a un travail dans lequel le RH doit se dire, une journée et demie, pas beaucoup et demie, je vais vous dire, une journée ou deux, j'aurais mieux... C'est ridicule, franchement, je ne sais pas pourquoi. Alors là, franchement, mes sorties comme ça, celles-ci, une journée ou deux, se poser en disant, voilà, dans ma liste d'organisation, si je reprends les people review, voilà les hommes clés. Et dans ces cas-là, est-ce que c'est mieux aux opérationnels ? Est-ce que c'est l'ARH qui doit instaurer des moments, des déj, peu importe, mais ça peut être beaucoup de déj, mais de café, je veux dire, ou de moments ? Est-ce que c'est un point qui peut vraiment faire la différence sur un moyen long terme ?

• Speaker #0

  Je pense que, de toute façon, effectivement, aujourd'hui, où il y a moins de présence physique au bureau, le rôle du DRH, mais pas que, de tout manager, finalement, c'est d'organiser des moments de rencontre. qui peuvent être individuels évidemment, mais aussi collectifs. Je pense qu'il y a un besoin exprimé par de nombreux managers de retrouver, ou en tout cas de vivre plus de collectifs qu'ils ne peuvent le vivre aujourd'hui dans certaines organisations. Donc ça c'est très clair. Et puis effectivement, des moments individuels pour un DRH, c'est important, ça permet d'expliquer, puis ça permet aussi d'aller sonder un peu. C'est-à-dire que le DRH dans une entreprise, c'est aussi un bon capteur de... de l'ambiance et c'est son rôle je pense en tout cas théoriquement oui, pas tous mais théoriquement oui c'est d'aller capter aussi là où ça va, là où ça va moins bien et du coup derrière mettre les plans d'action qui vont bien pour que l'entreprise continue à bien fonctionner.

• Speaker #1

  Oui, en tout cas, pour l'avoir vécu, ce que nous on avait aussi pu mettre en place, c'est aussi de mobiliser les managers de proximité à ce niveau-là, pour essayer que eux puissent aussi voir s'il y a les premiers effets, est-ce qu'on va avoir une vague, parce que généralement quand il y a toujours quelqu'un qui part, tout de suite il y a la vague qui va arriver, alors qu'en fait... par expérience, moi je l'ai jamais vécu, ou en tout cas celle ou celui qui l'a dit est parti, donc je pense que c'est ça la vague, une petite vaguelette, mais en tout cas ce que je voulais dire c'est le côté aussi je pense que le DRH doit capter assez rapidement la communauté des managers pour qu'on puisse aussi les accompagner aussi sur ça, parce que finalement les managers vont aussi avoir peur de perdre quelqu'un de leurs équipes, ça peut être aussi un double tranchant, certains vont avoir envie de voir partir, On va pas se mentir, on va la laisser partir gentiment. Et autant ceux qu'on n'a pas forcément envie, ça peut être aussi, ce que je gère par là, ça peut aussi rendre stressant la position de manager parce que voir partir le membre de ses équipes juste parce que le DG part, ça peut être finalement compliqué et finalement ça peut être aussi l'effet un peu boule de neige. Donc oui, tout ça pour dire que j'avais vraiment mobilisé les managers pour leur dire, voilà, s'il y a des signaux, n'hésitez pas à...

• Speaker #2

  Jouer sur une prime, c'est ça que tu avais dit.

• Speaker #1

  Pas forcément de prime, mais en tout cas de comprendre un peu... Quelle était finalement la peur aussi du collaborateur qui avait envie de partir ? Est-ce que c'est juste parce qu'il ne savait pas forcément beaucoup d'informations ? Ou alors il n'avait pas trop... Et du coup c'est peut-être juste de la communication ? Ou est-ce que c'était de leur assurer que finalement on va continuer à faire le job qu'on était en train de faire et que finalement pour lui ça ne va pas vraiment changer ? Et que finalement c'est juste un DG qui part ? rien de plus, personne n'est remplacable peut-être que oui on n'est pas vraiment plus donc voilà ça ne changerait pas mais je pense que c'est aussi important de pouvoir en tout cas mobiliser toutes les équipes l'un des points pour corroborer ça va être indépendamment

• Speaker #2

  des moments d'échange je pense que l'information, on sait l'information alors quand je dis que l'information c'est le pouvoir mais c'est dans le sens où Plus on a d'informations locales sur ce qui va se dire, plus on peut mesurer aussi la manière dont ça va être réutilisé ou instrumentalisé. Le rôle du RH, c'est bien sûr d'échanger avec sa ligne directe, mais c'est aussi d'avoir de l'information, idéalement le plus bas possible de son organisation, pour savoir comment c'est perçu en bas. Si on commence à entendre des choses qui sont effectivement très erronées et qui peuvent impacter l'entreprise, par exemple des lits, on sait que machin a détourné, on sait que nous, ce n'est pas du tout ça. Là, effectivement, il est intéressant de ne pas se couper du terrain et de pouvoir s'y reconstruire assez vite à des rumeurs qui pourraient en revanche avoir des répercussions dans un deuxième temps économique. Donc oui, bien sûr, il faut identifier les hommes clés et parfois ça peut être des hommes qui sont pas clés mais qui vont avoir un rôle pour éviter de se créer d'autres merdiers en parallèle et qui vont susciter parce qu'en général, c'est plus des chiraches quand ils disent merde, ça vient de se cadrer je crois. Donc dès qu'un aïe, il y en a plusieurs évidemment qui déboulent. Donc c'est aussi ça, c'est de pouvoir avoir plusieurs lignes en même temps et dans lesquelles ils vont pouvoir caler les choses.

• Speaker #0

  Oui, c'est clair. Non mais je pense qu'effectivement, c'est son rôle d'avoir les bons contacts, les bons relais dans l'entreprise et du coup les bons capteurs pour aller sentir la façon dont est perçue un événement et d'anticiper les... d'anticiper les risques que ça représente.

• Speaker #2

  On ne se parle en signes, on ne nous voyait pas, évidemment, c'est le principe de la frustration du podcast, mais on se fait des signes. On ne va pas vous le révéler celui-ci, parce qu'on ne veut pas être censuré.

• Speaker #1

  On parlait dans les propos introductifs de la mission d'un DG, qui joue beaucoup sur la temporalité, parce que finalement, ça va être le même argument pour nommer un nouveau DG, qu'il soit en interne ou en externe. finalement, est-ce qu'on se laisse le temps ou est-ce qu'il faut... Je n'arrête pas de se précipiter parce que finalement la réponse est dans la question. Mais est-ce que l'enjeu est d'autant plus important au niveau de la temporalité ou pas ?

• Speaker #0

  L'enjeu, c'est de trouver la bonne personne. Donc ça peut être très rapide. Si elle est en interne, si on l'a identifiée en amont, s'il faut prendre du temps, moi je pense qu'il faut prendre du temps. Alors je ne parle pas de il ne faut pas prendre trois ans mais en tout cas, je pense que c'est un traitement qui est tellement stratégique qu'on ne peut pas se permettre de se louper. Donc voilà, il faut prendre le temps nécessaire tout en sachant qu'il doit rester raisonnable.

• Speaker #2

  Et en moyenne, par rapport à ce que vous avez encore une fois au cabinet, le délai moyen en tendance, j'entends un chiffre extrêmement précis, mais... On est sur un ratio, je vous appelle, c'est ridicule, ça n'a aucun sens si c'est moi-même. Mais dans une entreprise, on va dire, d'une dimension raisonnable, on vous annonce que le directeur général va partir d'ici la fin du mois, le temps que vous puissiez vous organiser, vous en interne, la compréhension, etc. Le délai moyen, on est sur quoi ? Deux mois ? Deux ans ?

• Speaker #0

  Non, sur un poste de DG dans une entreprise de taille intermédiaire avec, je dirais, une recherche qui peut avoir quelques... de complexité, mais qui reste standard, entre guillemets. Alors, il y a notre temps à nous, et puis il y a le temps de notre client aussi, qui nous demande toujours d'aller très vite, mais qui, par contre, parfois peut mettre un peu plus de temps pour compter. Donc, j'aurais tendance à se dire qu'on est sur du 3-4 mois.

• Speaker #2

  Ah oui, c'est assez rapide, en fait. Comme ça, j'aurais imaginé que ça contenait du poste, que c'était... Alors, parce que dans ma... de manière idiote, je me dis, il y a quand même peu de personnes. Est-ce que vous allez parfois vers des... des profils où c'est pas des DG, parce que ça peut être un pari, mais des profils qui n'ont rien à voir avec la chocoute, des profils d'entrepreneurs ou des... j'en sais rien, je dis de doctorants, je dis n'importe quoi, qui fait que les processus sont plus longs parce qu'il y a une phase de perception, ou non finalement dans un projet comme ça, pas de risque.

• Speaker #0

  J'aurais tendance à dire que le temps du cabinet, quel que soit le cabinet, globalement il est peu ou prou un peu toujours le même, ensuite ce qui va étendre, enfin réduire ou étendre le temps, c'est le process côté client, c'est-à-dire s'il y a dix personnes dans... dans la boucle, c'est sûr qu'au bout d'un moment, premièrement, ça va prendre du temps à organiser, puis deuxièmement, plus vous mettez d'interlocuteurs, plus vous avez de chance qu'à un moment, il y en ait un qui dise non, c'est pas le bon Donc voilà.

• Speaker #2

  Sur un peu de DG, peut-être sur d'autres, du coup j'étire un peu. mais est-ce que vous avez parfois, compte tenu de soit du côté laconique de la mission ou de l'environnement, refusé ou n'être pas allé plus loin dans la mission, disons sur ça ? Moi je trouve votre truc trop flou, j'y vais pas, je comprends pas ce que vous dites.

• Speaker #0

  C'est sûr qu'à partir du moment où il y a, de notre point de vue, une incapacité à mener à bien la mission, on va pas la prendre, alors c'est lié souvent à... des décalages assez classiques entre le profil recherché et la rémunération ça c'est le critère premier c'est le truc où on se dit là vous voulez un DG pour un grand groupe et vous allez lui proposer 48 000 euros par an,

• Speaker #2

  ça va pas matcher donc ça sert à rien qu'on aille donc 50 000 c'est la base c'est important d'être très transparent c'est par mois, on rigole évidemment c'est par mois, on a compris c'est le premier truc du gap En tout cas,

• Speaker #0

  c'est le matching entre la demande d'une entreprise et le marché. Nous, on est juste un intermédiaire et on est confronté à un marché. Donc, on est assez conscient que ce que cherche notre client n'existe pas. Alors, ça peut être de la rareté aussi, parfois, évidemment. On ne va pas s'engager.

• Speaker #2

  Donc, ça, ça arrive. Vous avez déjà, on ne va pas dire que c'était tous les jours, mais c'est déjà arrivé de dire, on peut dire ça.

• Speaker #0

  Globalement, d'accord, plutôt tendance. à essayer de prendre des mandats et de travailler. Mais après, si effectivement, c'est dès le départ que c'est voué à l'échec, on ne va pas...

• Speaker #2

  Oui, non, je l'imagine bien. J'allais dire, est-ce que le marché du DG en France est bon, un peu comme les footballeurs, tu le sais ? Est-ce qu'on a des bons DG en France ? Est-ce qu'on a des DG qu'on s'arrache ? Parce qu'à chaque fois, ils nous font un truc en disant...

• Speaker #0

  on s'arrache leur service mais je sais pas ils sont très bon des jeux ils sont courtisés il y a pas mal de groupes il y a un certain nombre de groupes internationaux anglo-saxons mais pas que qui sont dirigés par des français parce que il y a une c'est

• Speaker #2

  pas du tout écrit sur les questions je vais déjà dire complètement le truc mais parce qu'il y a des spécificités parce qu'il y a une approche il y a des bonnes formations je pense parce qu'il y a des belles sociétés dans lesquelles ils sont bien formés et

• Speaker #0

  et les français contrairement à ce qu'on peut parfois imaginer je pense sont s'exportent bien c'est quand même des il y a beaucoup de français à l'étranger donc voilà ok c'est important pour les déjà il faut partir on sait on n'a pas dit où mais ok

• Speaker #2

  non c'est intéressant je trouve d'avoir ce parce que c'est finalement on en parle peu. C'est un marché évidemment de niche, je ne me rends pas compte, je ne serais même pas capable de vous le dire sur un marché, combien il y a de DG ou assimilés, je ne suis pas capable de vous donner un chiffre, je ne sais même pas s'il y a forcément des études, mais c'est un marché dont on parle peu, qui est quand même assez caché dans le sens où tout est un peu tabou, la rémunération, les positionnements, tout ça. Donc on a peu d'informations finalement sur ce marché précisément.

• Speaker #0

  On a pas mal d'informations sur les sociétés cotées.

• Speaker #2

  Oui, mais parce que c'est des obligations légales, mais dès qu'on sort un peu... ça donne évidemment les tendances des comités de rémunération tout ça bien sûr mais dès qu'on sort j'entends pour des ETI même des belles PME aussi français qui sont quand même de très beaux succès on n'en parle peu parce que par principe déjà il n'y en a qu'un merci Julien bravo tu fais des études je tiens quand même à ce qu'on souligne donc on se dit c'est quand même un petit marché il n'est pas toujours évident et vous direz rien à voir aussi avec la question du coup Pierre tu reprendras le conducteur pas de soucis oui Est-ce que vraiment le poste d'EDG, c'est un poste qui est très exposé ? Vous voyez un peu, comme on peut le constater sur d'autres postes, que passer 50 ans, c'est compliqué. Vous vous direz non, il y a une fonction qui transcende ça, dans laquelle l'âge n'a vraiment, et au contraire, ça se bonifie, c'est une fonction de direction générale.

• Speaker #0

  Donc, 50 ans, ce n'est clairement pas la barrière, si on doit mettre une barrière. Moi, je trouve que le sujet de l'âge est un sujet qui... qui est important, qui progresse néanmoins d'année en année. Il y a des fonctions, je pense, le DRH, le directeur financier, où finalement les entreprises ont compris aujourd'hui et intégré le fait qu'avoir les tempes un peu grises, pour les hommes en tout cas,

• Speaker #2

  ou de les perdre,

• Speaker #0

  mais c'est plutôt un gage de sécurité.

• Speaker #2

  Ça, c'est un message. Pour le DRH, je ne sais pas si je peux me monérer. mais je suis plus modéré c'est pour ça que je posais la question de deux deux deux deux bonnes nouvelles mais mais il y encore il y a encore plein de choses à faire mais c'est pour ça que je pense que le dg je pense que ça transforme à mon avis toute cette partie que c'est j'ai pas que c'est plus facile mais à une prime évidemment à l'expertisé à l'expérience peut-être même à avoir fait plusieurs secteurs d'activité aussi qui peut être un vrai être rassurant en tout cas oui bien sûr bien sûr parce qu'il me semble logique mais

• Speaker #1

  Peut-être dernière question avant de passer à notre dernière partie. Quels seraient, en tout cas selon vous, les indicateurs clairs pour dire que la transition, donc là on est dans un contexte où l'EDG est parti, on a retrouvé son remplaçant, ou sa remplaçante finalement, et vous, quels sont les indicateurs qui vous permettraient de vous dire que la transition se fait correctement ? et on a finalement le problème est passé on parle plus de l'ancien DG c'est un bon indicateur c'est vrai qu'on a les morts ça aide mais si c'est pas le cas évidemment c'est

• Speaker #0

  vrai que oui c'est important on a trouvé un DG qui va prendre un poste va de toute façon à un moment se démarquer de ce que faisait son prédécesseur, à la fois dans son style de leadership, on en parlait, à la fois dans les décisions qu'il va prendre. Donc à la fin, il va commencer à être jugé rapidement sur ses résultats. Je dirais que l'épée de Damoclès, ça reste le résultat.

• Speaker #1

  Oui, puis je pense que la question est un peu plus importante aussi.

• Speaker #0

  Donc à partir du moment où les premiers résultats vont tomber, finalement, il va commencer à être adoubé par ses pairs actionnaires. par ses collaborateurs. Donc, je pense que c'est vraiment le coup près, c'est l'atteinte de résultats ou en tout cas, la direction prend la performance.

• Speaker #2

  Bien, on est très bien en termes de timing pour aborder la dernière ligne droite qui sont des questions un peu plus... Alors, personnel, on a toujours l'impression que c'est un truc... Pas du tout. Si on vous demandait l'erreur que vous avez pu commettre, soit dans une décision ou dans... auquel vous n'auriez pas forcément attendu, mais qui vous a permis d'apprendre quelque chose dans votre carrière, qu'est-ce que vous pourriez dire ? Ça peut être un recrutement dans les équipes, ça peut être des conseils chez un client, ça peut être même un management.

• Speaker #0

  C'est très clair. C'est en lien avec le recrutement, mais je recrute aussi pour mes équipes. C'est d'essayer de retenir un collaborateur qui veut partir. Je l'ai fait une fois, en général ça passe par une petite augmentation, enfin quelques promesses évidemment, puis au bout de 6 mois, forcément, tout ça s'est intégré dans son quotidien, donc les frustrations qu'il pouvait éprouver 6 mois avant, il les a toujours, au final il démissionne, donc voilà, je l'ai expérimenté une fois, puis une seconde, peut-être une troisième, j'en suis pas sûr, mais bon en tout cas...

• Speaker #2

  Ah vous avez percé, oui.

• Speaker #0

  Je me suis promis de... de plus jamais le faire, ce qui veut dire qu'aujourd'hui quand quelqu'un vient me voir en disant je démissionne je dis bah, super,

• Speaker #2

  bravo Il y en a encore qui disent ça, il n'a pas dit je fais une rupture conventionnelle

• Speaker #0

  Ouais, si.

• Speaker #2

  Ah oui, non, je préfère, j'ai eu peur.

• Speaker #0

  Et du coup, ce qui était intéressant, ce qui était marrant, c'est que j'en ai un la dernière fois qui pensait que justement j'allais le rattraper, mais non, je ne l'ai pas rattrapé, donc il était hyper surpris et du coup il était un peu embêté parce que je pense qu'il avait effectivement un autre job, mais il n'était pas convaincu.

• Speaker #1

  Vous voulez s'arrêter en fait.

• Speaker #2

  on voulait sa rupture conventionnelle non mais c'était un geste d'amour qui voulait ça peut être un moyen il tient vraiment à moi c'est vrai ça peut être ça ça peut être ça les gens qui ont été confrontés à cette situation je pense que le constat est le même mais en tout cas les salariés boomerang je ne sais pas si c'est une vraie tendance ça aussi j'en sais rien je pense que c'est un truc très market oui c'est

• Speaker #1

  une notion qu'on parle vite et qu'on va surtout oublier très vite et on va déjà oublier je pense si votre métier actuel était un sport quel serait-il et si c'est un sport d'équipe quel rôle vous occuperiez finalement je suis un grand fan de rugby donc je vais dire rugby en toute objectivité c'est un sport collectif il y a beaucoup d'engagement,

• Speaker #0

  il y a des valeurs donc voilà et ensuite si je devais moi avoir un rôle dans une équipe de rugby je dirais ouvreur parce que c'est celui qui dispatche les bons ballons

• Speaker #2

  quel beau rôle donc je trouve ça sympa si vous pouviez inviter une seule personne à déjeuner pour parler hors business vous êtes précis hors vivante ou décédée qui choisiriez-vous et quelles seraient les trois premières questions spontanément que vous pourriez être amené à lui poser alors

• Speaker #0

  Steve Jobs parce que je trouve que ce qu'il a fait, construit et ce qui continue à perdurer aujourd'hui avec Apple est quand même incroyable comme entreprise. La première question c'est comment il a fait. La deuxième, c'est quelqu'un qui avait une capacité à innover et à voir ce qui allait se passer sur le marché, notamment des outils connectés et autres, avec une avance qui était considérable. sur tous ses concurrents. Finalement, est-ce que cette vision, parce que c'est vraiment une vision, c'est quelque chose qui travaillait ou qui était inné, alors c'est forcément un peu les deux, mais moi je voudrais comprendre comment il a réussi à avoir cette vision. Parce que je trouve ça assez dingue d'avoir pu anticiper et faire tout ce qu'il a fait. Donc voilà, et la troisième, je lui demanderais si du coup il est fier de ce qu'il a fait. fait cette entreprise, sachant que cette entreprise, il l'a montée, il l'a créée, il s'est fait sortir, il s'est fait virer à 30 ans, alors que l'entreprise, je crois, faisait 2 milliards de dollars de chiffre d'affaires. Il s'est fait remercier, et il est revenu ensuite. Donc voilà.

• Speaker #1

  Dernière question avant de clôturer cet épisode. Quel est l'objet le plus insolite que l'on pourrait trouver sur votre bureau ?

• Speaker #0

  Alors, il n'y en a pas, parce que je n'ai pas de bureau. Je suis en flex office. Comment ça, il n'y a pas de bureau ? Je suis dans FlexOffice au milieu des équipes et c'est un vrai plaisir d'être capté, d'entendre et voir tout ce qui se passe.

• Speaker #2

  Dans un sacoche, il y a peut-être un objet insolite ?

• Speaker #0

  Non, j'ai plein de câbles parce que j'ai toujours peur des plus rares batteries sur mon téléphone.

• Speaker #1

  On a tous ça.

• Speaker #2

  Eh bien, on restera sur ce partage de câbles. Merci beaucoup pour nous avoir écouté une nouvelle fois pour cette saison numéro 3. qui viennent d'être sortis récemment. On a pris plaisir à parler un peu plus d'un sujet qui est souvent un peu occulté, à savoir les directions générales. On vous retrouvera très bientôt. Et on vous dit, on vous souhaite une bonne soirée. Je ne sais pas si vous nous écouterez la journée ou la soirée, mais nous aussi c'est la soirée. A bientôt, au revoir.