- Speaker #0
Bienvenue sur Ça vient des RH, le premier podcast passion qui parle des RH, parce que nous, on adore les RH, mais c'est tout ce qu'on déteste. On vous laisse découvrir pourquoi, juste après la page de réclame. Quoi ? On ne dit plus réclame ? Non, on dit quoi, là ?
- Speaker #1
Ça vient des RH ? Ça vient des RH ? Non, ça vient des RH ?
- Speaker #0
Ça vient des RH ?
- Speaker #1
Quoi, la réclame ? Un grand merci à l'agence d'influence B2B Les Années Folles, chez qui nous enregistrons nos podcasts.
- Speaker #0
Bonjour et bienvenue sur notre podcast de Savien DRH. Aujourd'hui, on va aborder un thème brûlant et passionnant du management. C'est vrai que c'est une thématique qui fait souvent la une des journaux, pour lequel on a de la novlangue qui apparaît. On a pas mal de thématiques autour du management et de l'optimisation managériale puisqu'on sait qu'aujourd'hui, ça représente potentiellement des coûts pour l'entreprise. Un mauvais manager, on parle aussi beaucoup de manager toxique. un vaste sujet. Et pour ce faire, aujourd'hui, on est accompagnés de deux invités de marque qui nous viennent tout droit du Crescent.
- Speaker #1
Il y a l'impression qu'on va devenir mariage.
- Speaker #0
Et que je vais laisser se présenter. On peut commencer par toi, si tu veux bien.
- Speaker #2
D'accord, avec plaisir. Bonjour de nous accueillir. Merci. Donc, Alice Bournigo. Je suis conseillère en management depuis 25 ans. Donc j'officie au sein du Cressi en tant que directrice de projet et consultante intervenante dans un domaine bien spécifique de la motivation et du développement des performances. Et j'ai une petite casquette un peu particulière également au Cressi puisque je m'occupe de toute la partie développement du concept et des produits au sein du Cressi.
- Speaker #0
Ok.
- Speaker #1
Bienvenue.
- Speaker #0
Très bien. Bienvenue.
- Speaker #3
Moi c'est Jérôme, je travaille avec Alice depuis 22 ans maintenant, donc on n'est pas les derniers rentrés au Crécy, et même fonction, directeur de projet, consultant, et ce qui est intéressant c'est qu'on se revenait un peu l'histoire aujourd'hui, si on est ensemble depuis plus de 20 ans maintenant c'est parce qu'on partage trois convictions essentielles, qui sont pour nous notre leitmotiv au quotidien, c'est-à-dire qu'aujourd'hui la performance d'une entreprise, d'un secteur d'activité, La compétence est forcément liée à deux composantes que sont la motivation et la compétence. La compétence aujourd'hui sur les moments d'entreprise, on va les trouver. La motivation c'est plus un enjeu fort. Là où nous, on va se distinguer, c'est qu'on est persuadé que la motivation, c'est avant tout une histoire de relation. C'est quand même encore plus loin. C'est qu'on dit que la motivation d'un individu est fortement, sinon totalement, corrélée à la qualité de la relation qu'on va entretenir avec un manager au quotidien, une entreprise. Et puis surtout, la dernière aussi, qui est pour nous très importante et qui nous amène au sujet aujourd'hui, en 1976, lorsqu'on l'a dit pour la première fois, on s'est fait prendre pour des ovnis ou pour des babas cool. Nous, on a dit qu'on était persuadés que... Deux rêveurs où la performance est liée au plaisir. On a osé poser comme un axiome chez nous que la performance n'est pas possible, la performance du RAM n'est pas possible si on ne pourra pas être plaisir dans ce que l'on fait.
- Speaker #1
D'accord. On en discutera.
- Speaker #3
Voilà, et donc c'est vrai qu'il y a 47 ans, lorsque le Crécis s'est créé, on nous a pris un peu pour des deux rêveurs. Mais aujourd'hui, ce qui est rassurant, mais aussi parfois attristant, c'est qu'on en est toujours à développer les mêmes concepts. C'est-à-dire qu'en 50 ans, on n'a toujours pas compris que la relation, le plaisir au travail, en tout cas on est en train de le comprendre ça se développe on est en train de l'intégrer mais au travers d'une nouvelle langue ah oui le plan de terre un peu cul cul après très agressant justement je trouve que c'est une bonne transition sur
- Speaker #1
le management je ne sais pas s'il y a eu une définition particulière mais parfois on entend qu'il y a des spécificités françaises, en général quand on dit ça c'est rarement extrêmement flatteur autant on est bon dans certains domaines mais autant en management on ne se dit pas quand même le management à la française ça a de la gueule merci Et qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné, le management, il semble en tout cas en France, pédaler dans la choucroute, et qu'est-ce qui fait qu'ailleurs, au contraire, ça semble mieux fonctionner ? Est-ce que vous avez quelques éléments de réponse ? Oui,
- Speaker #2
alors c'est vrai, comme tu le fais remarquer, on pourrait parler d'un management entre guillemets à la française, puisqu'il est quand même assez stigmatisé qu'on est dans une organisation plutôt hiérarchisée et, comment dire, assez centralisée de manière globale. Néanmoins, pour parler de caractéristiques du management français, c'est compliqué d'avoir des vraies études, des vraies statistiques sur les postures ou les compétences. En revanche, on va lire la qualité du management à travers un taux qui s'appelle le taux d'engagement des salariés en France. Ça, on est capable de dire aujourd'hui si effectivement, ça a un impact en entreprise. Et donc en réalité, quand on parle de... Le taux d'engagement des salariés français, ça nous renvoie à la qualité du management qui est développé dans ces entreprises. Et là, effectivement, on a quelques études ces dernières années qui pointent les pratiques managériales comme étant peut-être pas suffisamment présentes, voire omniprésentes, pour permettre la motivation des salariés. Je vous ai apporté quelques chiffres, pas grand-chose.
- Speaker #1
C'est bien, on est bien ici. Voilà.
- Speaker #2
Vous savez qu'il y a pas mal d'études qui sont faites depuis très longtemps, mais il y en a certaines qui ont été faites en 2022-2023 par Cantard Public et Gallup. bref, qui sont quand même des... ...de sondage de référence, qui nous disent, un, que, effectivement, la gestion du management est un facteur déterminant sur le bien-être des salariés, et que ça a un impact direct sur leur... Envie de rester ou de quitter l'entreprise. Et quand on parle d'engagement, si on regarde la France, hélas, nous faisons partie des pays européens les moins notés, les moins bien notés. Et d'ailleurs, l'Europe de manière générale sur l'engagement des salariés n'est pas très bien notée. Et la France est quasiment la moins bien donnée puisque sur 37 pays, elle est à la 36e place.
- Speaker #1
Seulement 7% des salariés qui se sont engagés.
- Speaker #2
C'est l'Italie apparemment avec 5%.
- Speaker #0
Je pense que les premiers, ça doit être les pays scandinaves. Moi, j'avais le même sentiment que typiquement, il y a 51% des salariés en France qui se sentent de pouvoir influer sur les décisions de l'entreprise auprès de leur manager. entre 85% dans les pays scandinaves, ce qui est quand même énorme.
- Speaker #1
Sans corrompre, tu veux dire ?
- Speaker #0
Sans corrompre, normalement. Je ne sais pas exactement, mais effectivement, il y a vraiment une grosse...
- Speaker #1
Mais ce que l'étude dit, c'est qu'on n'a peut-être pas les mêmes niveaux, parce que tu as le management, mais peut-être que les salariés, un salarié français en Scandinavie serait peut-être frustré de la même manière et peut-être qu'un scandinave ne le serait pas en France, dans le sens où il y a peut-être des attentes particulières françaises, non ?
- Speaker #2
Oui, alors en réalité, effectivement, ça nous ramène aux pratiques et à ce qu'on constate. C'est-à-dire que derrière cet engagement ou, j'ai envie de vous dire, ce taux de désengagement, puisque s'il n'y en a que 7%, ça veut dire que les autres sont moyennement engagés, voire pas du tout. Toutes les études pointent, et nous on le remarque de toute façon, les pratiques managériales. Donc, au hit parade du pourquoi, il y a l'absence de reconnaissance.
- Speaker #1
Ouais, normal.
- Speaker #2
Ça, c'est le sujet qui ressort systématiquement. Donc, reconnaissance des contributions, des efforts, du travail. Deuxième chose, absence de soutien. C'est un point qui revient. Parfois, on entend même chez nos clients et chez les managers que nous avons, c'est carrément un déménagement ou une démission.
- Speaker #1
C'est Courage Managérial, tu l'associes ensemble ?
- Speaker #2
Courage Managérial est accompagnement dans le développement des compétences, dans les situations complètes.
- Speaker #0
Est-ce que ce n'est pas aussi parce qu'en France, on est les champions pour faire des bons opérationnels des managers, parce que c'est un peu la promotion ? en France, alors qu'aux Etats-Unis, par exemple, le poste de manager est un vrai poste en soi. Ce n'est pas une évolution. Chez nous, du coup, quand on a des bons opérationnels et qu'on veut les garder, qu'on veut les augmenter, pour les différencier du reste de la population de notre entreprise, on les fait manager.
- Speaker #1
Je pense qu'on va bien respecter l'ordre des questions. Non, mais ce n'est pas grave. On va en mettre à raison. On va en parler.
- Speaker #3
On va en parler, c'est une certitude. Le positionnement du manager, il est fondamental aujourd'hui. puisqu'on a encore malheureusement on discute en introduction à faire évoluer des gens à des postes d'expertise de la relation grâce à une expertise technique et forcément parfois les deux vont pas de pair pour dire autrement les gens les plus experts techniques sont pas forcément les plus relationnels dans l'histoire et
- Speaker #1
ça ça évolue, parce que moi j'entendais déjà ça il y a 15 ans, on observe une stagnation selon votre expérience et recul ou une évolution dans le bon sens ou au contraire une évolution dans le mauvais sens par rapport à ce qu'on entend il y a peut-être des secteurs il y a
- Speaker #2
Il y a quand même, dans tout ce tableau qu'on dépeint, il y a quand même une évolution des pratiques managériales. Il y a une sorte de professionnalisation tout de même. Et on observe aujourd'hui, alors c'est peut-être plus l'effet post-pandémie, où il y a un management un petit peu plus flexible, un petit peu plus agile, voire un peu plus coopératif, parce que c'est la demande qu'on observe. Mais surtout, je pense que ce qui évolue quand même, même si dans les pratiques c'est très hétérogène d'une entreprise à une autre, c'est un management un peu plus humain. Parce que ça correspond aux attentes des salariés aujourd'hui, très clairement.
- Speaker #1
Oui, moi je trouve que c'est... Non mais vas-y Claire !
- Speaker #0
Non mais je trouve que même sur les startups qui sont quand même censées être plus évoluées sur les pratiques de management, plus humaines, plus flats, moins dans la hiérarchie verticale, je trouve que dans la réalité on a aussi des petits chefs, on a aussi des gens qui, l'humain, c'est pas le centre de leur travail.
- Speaker #1
Il y a des très bons humanoïdes d'ailleurs.
- Speaker #0
Je suis assez surprise de voir que ça évolue quand même très lentement. Et on va en parler. Est-ce que c'est dû à la formation ? Est-ce que c'est dû au fait qu'on ait quand même une formation de base qui soit très élitiste à la française, avec les écoles de commerce, où il faut sortir des grandes écoles pour avoir les meilleurs postes de management, etc.
- Speaker #1
C'est vrai que c'est très français.
- Speaker #0
C'est très français. Il faut aussi avoir les meilleurs diplômes pour être engagé.
- Speaker #1
Ce qui nous écoute, évidemment.
- Speaker #3
Ça fait partie forcément des éléments de réponse. Il y a aussi plein d'autres éléments de réponse. C'est que, encore une fois, aujourd'hui, on en parlera un peu plus tard, mais le management est considéré comme une récompense, pas considéré comme un métier.
- Speaker #0
Oui, c'est ça.
- Speaker #3
Oui,
- Speaker #1
c'est très vrai.
- Speaker #3
Ça pose un sujet. Alice parlait du Covid. Il y a aussi un sujet qui désengage les gens, c'est le manque d'autonomie, le manque de confiance. Nous, le nombre de managers qui nous ont appelés pendant le Covid en disant Comment je vais faire ? Ils sont tous chez eux. Comment je vais faire pour contrôler ce qu'ils font ? La réponse, c'est Tu vas leur faire confiance et tu vas voir, ça va marcher. Tu vas leur faire confiance et ça va fonctionner, tu verras.
- Speaker #2
Le manque de soutien, c'est le troisième sujet, en fait. L'autonomie. Encore un peu trop hiérarchisé, encore un peu trop micro-contrôlé.
- Speaker #1
Oui, mais après, on risque d'être… un peu désagréable, c'est très exact et en même temps, il faudrait voir que parfois tu peux pas avoir confiance, je suis désolé et le problème qu'il y a c'est que dans un espace où tout est hyper collectif en fait tu peux pas personnaliser donc tu te retrouves avec des gens où sincèrement déjà c'était un peu des bras cassés, alors on pourrait dire si vous le gardez pourquoi ? parce qu'il faut un motif, c'est lourd, c'est chiant il faut être bienveillant ça m'écrit encore plus un hérédit Je vais faire gaffe à ce que je vais dire. Donc, c'est vrai que, disons qu'il y a un côté un peu... En fait, c'est un peu flat. On essaie de faire du moyen. On essaie de ménager à chèvrer le chou, de ménager un peu la paix sociale, qui est quand même aussi très, très française. Donc, c'est vrai que le télétravail a probablement amplifié le phénomène. Et c'est vrai qu'on a un rapport à la confiance assez particulier, mais parce que... Moi, je prends l'exemple. Je ne vais pas dire qui, parce que je ne vais pas l'exposer. Il dit, c'est dingue, moi, je ne suis pas français. Et il dit, c'est dingue, quand il y a des arrêts de travail, par exemple, en France... Ici, tu envoies un message, même un collègue pour dire est-ce que tu peux juste répondre, personne ne te répond. Il dit moi, je ne m'en remets toujours pas. Et les gens à l'étranger, tout est un problème. C'est-à-dire que tout est quand même basé sur des normes, sur des droits. En France, mes copains étrangers disent ici, on a des droits. Et donc, on fait respecter les droits. Bon, ça donne un contexte qui est aussi particulier. Chacun fait gaffe. Et c'est vrai que combien de fois tu as des managers, tu as eu le même. Quand tu as un problème avec un salarié. Plutôt que le traitant frontal, tu fais un truc global. Tu dis, mais pourquoi tu ne traites pas avec celui qui pose problème ?
- Speaker #0
On parle du courage,
- Speaker #1
là. Oui, on parle du courage.
- Speaker #3
On voit une réunion,
- Speaker #1
on se dit, mais je trouve que c'est...
- Speaker #3
Mais je pense que ce qu'elle disait, et aujourd'hui, tu reprenais l'exemple du Gallup, on a amené quelques chiffres quand même, parce qu'il faut qu'on se base dessus. Mais aujourd'hui, le Gallup, le Harvard ou le MIT ont des statistiques qui sont très impressionnantes sur une entreprise dont les salariés sont engagés, 37% d'absentisme en moins, 25% de turnover en moins, 21% de productivité, 2 fois moins malade, 6 fois moins absent, 9 fois plus loyal. Ce sont vraiment des chiffres qui sont liés à la qualité de l'engagement d'une équipe, d'un individu. Merci. Donc il y a quand même quelque chose à aller chercher quand même.
- Speaker #0
Moi j'en suis persuadée, mais j'ai l'impression que peut-être les dirigeants n'ont pas encore pris la mesure de ces chiffres et de ces économies réalisables du fait d'avoir un turnover moindre, etc. Parce qu'à la différence d'un indicateur financier, ça ne se retranscrit pas directement et on sait mal piloter ces indicateurs-là aussi.
- Speaker #2
Oui, mais ça, nous, pour le coup, en effet, je voulais répondre à un point que tu disais tout à l'heure. Nous, finalement, on a de la chance d'être dans tous les secteurs d'activité, dans tous les niveaux hiérarchiques, dans quelle que soit la structure d'ailleurs de l'entreprise, des grandes entreprises, des TPE, des PME, peu importe. On a quasiment, à notre actif, plus de 7600 stagiaires par an. Donc, ça fait une moyenne de 900 formations par an cumulées depuis quasiment 50 ans. Nous ce qu'on peut te dire aujourd'hui, et ça revient sur ce que disait Jérôme, c'est qu'effectivement les entreprises n'intègrent pas suffisamment le management comme une compétence à part entière. Voilà, comme un vrai métier. Ça c'est le début du problème. Et la deuxième chose, et je rejoins ce que tu dis pour le coup, c'est qu'aujourd'hui quand on a un problème de chiffre ou qu'on veut aller chercher du chiffre... ce qui est la définition d'une entreprise, c'est de faire du chiffre et du profit, eh bien, managers comme collaborateurs vont se jeter allègrement dans l'opérationnel et l'activité. Sans regarder que la motivation et la façon dont on va gérer les relations sont aussi des façons d'aller chercher du résultat. Le Gallup nous le dit, MIT nous le dit, c'est 31% d'activité supplémentaire lorsqu'un collaborateur est engagé parce qu'il est bien motivé. Et on sait que le management a un rôle central sur le sujet. Donc... c'est une maxime qu'on donne souvent c'est à dire que le manager de manière globale qui regarde ses chiffres sans s'occuper de ses équipes à un moment donné il finit par perdre ses équipes et donc ses chiffres c'est aussi simple que ça donc on s'est arrêté très clairement oui oui et puis par rapport à ce que tu disais Claire c'est que
- Speaker #3
Il y a aussi parfois des intentions qui sont différentes entre le DG d'une entreprise et un DRH. Là où le DRH est pétri de bonnes intentions, prendre soin des gens, faire ce qu'il faut, à un moment donné, il y a un coup de bourre. Toutes les politiques DRH, elles sont mises de côté parce qu'il faut aller bosser.
- Speaker #1
Oui, bien sûr, il faut attendre.
- Speaker #3
Donc à un moment donné, entre les intentions qui sont très lois, mais la réalité, parfois, il y a quelque chose qui ne se passe pas. Et puis surtout, ce que disait Alice, et c'est aussi intéressant, c'est qu'aujourd'hui, le manager, il est quand même là pour manager le chiffre. plutôt que de manager les gens qui font le chiffre. Et ça, je pense qu'il faut redire ce qu'est la fonction d'un manager. Il est là pour manager les gens qui font le chiffre. Ce n'est pas en étant enfermé dans une réunion, dans une belle tour d'ivoire, à regarder le slideshow apparition mosaïque qu'on va avoir une influence. Non. C'est important le slideshow mosaïque, mais qu'on va avoir une influence sur les chiffres. C'est bien en étant avec les gens, en essayant de comprendre qui ils sont, ce qu'ils font, leurs manques, leurs faiblesses, leurs conforts, qu'on va à un moment donné avoir un véritable accès là-dessus.
- Speaker #1
Quand vous les voyez, vos clients, c'est-à-dire qu'on va leur exposer ça, le fait que manager, c'est un vrai métier, que l'engagement, Bon qu'est-ce qu'ils vous répondent ? Parce que vos clients ils sont là, dans ces chiffres là. Qu'est-ce qu'ils vous disent ? Ah là ils sont pas contrariés, ils sont pas chiants quoi.
- Speaker #2
Je pense que les entrepreneurs, les RH, les DRH avec qui nous travaillons, nos clients de manière globale, sont tout à fait conscients du fait que le management, à minimum, fait partie des priorités d'une entreprise pour avancer.
- Speaker #0
Mais est-ce qu'ils ont toujours les fonds à mettre en place aussi ? Quand ils viennent vous voir, probablement que oui.
- Speaker #2
Ça, c'est quelque chose.
- Speaker #0
On parlait de la formation la dernière fois et d'un peu le parent pauvre des RH et globalement de l'entreprise. C'est-à-dire que... Moi, en plus, on est déjà passé par le CRESCI, donc j'en suis convaincue. Mais c'est vrai que c'est une première approche qui est vraiment top. Voilà, c'est deux jours et demi de formation de base, de management, par exemple. Mais il faut que ce soit de la formation continue, parce qu'il y a un vrai intérêt à accompagner les managers tout le temps. Et c'est vrai qu'on attend souvent du DRH de se positionner un peu, quelque part, en coach, alors que ce n'est pas forcément notre métier. Et que l'on peut aiguiller mais que ça ne remplace pas pour moi un accompagnement beaucoup plus poussé avec des experts en RENAT.
- Speaker #3
Malheureusement aujourd'hui, oui effectivement, beaucoup d'emprises pour faire des économies notamment. chiffres, vont internaliser des pratiques qui devraient être faites par des gens extérieurs. Du coup, tu deviens jugé parti. C'est nous qui prenons un management, puis en plus, c'est nous qui évaluons le management, puis c'est nous qui dons aussi les managers. Ça devient très compliqué. Donc, oui, malheureusement, encore une fois, mais parce qu'on n'a pas intégré que le management était un métier, donc on ne va pas mettre l'argent ou l'investissement nécessaire. pour le faire. Nous, aujourd'hui, on est capables, comme on dit chez nous, il ne faut pas confondre retour sur applaudissement et retour sur investissement. C'est très facile, aujourd'hui, de faire des beaux séminaires de management. La question, c'est qu'est-ce qui se passe après ? Comment on peut vivre ça ? En accord avec les valeurs de l'entreprise, en accord avec les chartes, comment est-ce qu'on met tout sur le visage ? Comme tu dis, c'est vraiment le point de départ à la formation. La question, c'est comment on met de la cohérence en interne après ?
- Speaker #0
Oui, la culture managériale dans l'entreprise.
- Speaker #2
S'il y a bien un conseil qu'on pourrait donner, en effet, aux RH et aux DRH qui nous écoutent, c'est que si on veut valoriser le management comme un essentiel dans l'entreprise, pour aller chercher plus de performances, et donc de fidéliser, attirer, retenir, c'est de prendre soin des managers. Voilà, ça, c'est la première. Et prendre soin des managers, ça commence par un onboarding. Aujourd'hui, hélas, nous sommes face à un constat, parfois... Et je m'en excuse par avance de ce que je vais dire, moyen âgeux. C'est-à-dire qu'en gros, pas plus tard que la semaine dernière, j'étais avec un client en intervention, avec un manager qui me dit Ah bah tu connais la dernière, on m'a annoncé vendredi que j'étais manager, je commence lundi, pouf, dans le grand bain. Pas d'onboarding, pas de communication officielle, je prends l'équipe comme je peux, avec les moyens que j'ai. Ensuite, effectivement, on considère que la formation, lorsqu'elle est donnée, les gens vont savoir faire. Mais en fait, ce n'est pas avec une formation qu'ils vont savoir faire. On est bientôt en période de José Limpil, qu'on voit bien qu'un athlète qui veut gagner une médaille d'or, il va s'entraîner pendant un petit bout de temps. Le management, c'est la même chose. Il va falloir de la formation continue. Il va falloir travailler des parcours de management progressif sur mesure où on va muscler la compétence dans la durée.
- Speaker #0
Est-ce que vous pensez qu'il y a des gens qui n'auront jamais les compétences, ou en tout cas la...
- Speaker #1
mes capacités faites attention à ce que vous avez dit à manager,
- Speaker #0
c'est à dire que est-ce que vous dans votre rôle de conseil parfois quand vous rencontrez certains managers vous dites il est sympa Jean-Philippe mais ça va être
- Speaker #1
Jean-Philippe non,
- Speaker #3
on l'appellera Jean-Philippe non mais pas lui désolé JP mais pour te dire vraiment là on
- Speaker #0
on essaye, on est dans un parcours d'accompagnement contenu et on n'y arrive pas ? Ou est-ce que vous vous dites, tout le monde est capable d'apprendre ce métier et nous, on est hyper positif par rapport à ça et on va accompagner n'importe qui pour devenir un bon manager ? Ou satisfaisant en tout cas.
- Speaker #2
Écoute, il y a quelques années en arrière, on a travaillé pour une industrie et donc on avait un chef d'équipe notamment sur ligne qui nous disait une fois en formation, Moi, je préfère travailler la tôle, c'est-à-dire le faire, plutôt qu'avec les hommes. Bon, effectivement, là, pour le coup, c'est loupé. Le gars, il s'est trompé d'histoire et se retrouve dans une situation qu'il n'a pas choisie et il n'a pas envie de le faire. Donc, avec les années qui passent, moi, ma conviction, c'est qu'effectivement, il y a des gens qui sont plus ou moins faibles pour être manager. Alors, on peut toujours progresser. parce qu'il y a des techniques,
- Speaker #1
il y a des possibilités mais in fine si t'as pas envie si t'as pas un minimum d'appétence pour la relation ouais mais alors j'ai l'impression que là dans l'exemple suivi la personne tout de suite elle te dit j'ai pas envie, moi j'ai envie mais désolé ils sont tout sauf fait pour manager, c'est même catastrophique parce que soit ils sont pas capables de se mobiliser avec plusieurs personnes, soit parce qu'ils se projettent eux-mêmes et du coup t'as l'impression que c'est pas du tout le sujet soit ils font leur quotidien et qu'en fait c'est des queues de temps qu'ils octroient et ils sont juste... mauvais et malheureusement de mon point de vue c'est se faire plaisir, c'est comme parfois t'as des gens qui ont des tendances en français, en mathématiques je parle d'exemple un peu débile mais de dessin moi si je dessins, on va me dire c'est une chef perdu, c'est un perroquet, on voit bien que j'ai pas un talent de prédisposer je pourrais travailler évidemment avant de faire les beaux-heures ça va prendre du temps si on me dit avec des cours, oui d'accord mais on va faire des cours sur des années et le résultat sera quand même assez moyen moi de mon point de vue, il y a des gens comme pour tout t'as des prédispositions et que pour moi la formation on est censé l'accompagner et la développer avec un certain niveau certains pour moi ne sont pas faits pour ça c'est difficile de le mettre en arrière aussi une fois qu'ils sont là c'est ça le problème l'édalage en France est compliqué je pense que tu as raison il y a des gens qui ont une vraie base après je pense que la première question c'est est-ce que tu as envie de faire ce métier ?
- Speaker #3
aujourd'hui on ne la pose pas cette question là c'est tiens j'ai une bonne nouvelle tu vas devenir manager on ne peut jamais te demander est-ce que tu aimerais faire ce métier là ? Et d'ailleurs, peut-être que vous le faites, mais la question c'est, est-ce qu'on fait un vrai assessment de la qualité du manager qu'on va chercher ? Non, on ne le fait pas. Parce que ça commence aussi. Est-ce qu'on va vraiment chercher la personne qui a les compétences que l'on cherche ?
- Speaker #0
Il faudrait faire des périodes probatoires quelque part dans certaines entreprises en disant, on te met à l'essai quelque part, c'est dur, mais on te met à l'essai sur ce poste de manager pendant six mois. On t'accompagne sur les formations, peut-être que 6 mois c'est trop court, et on se donne le temps de réflexion, toi comme nous, de nous dire est-ce que ça nous convient. Je ne suis pas sûre qu'il y ait beaucoup de...
- Speaker #1
Je t'en souhaite parce qu'après le probateur ça existe, mais quel manager qui après dira tu vas revenir avec tes copains et copines, et je vais leur dire que toi c'est fini. C'est pas possible, même si dans l'absolu tu as raison.
- Speaker #3
Et peut-être aussi que c'est là le problème, c'est qu'on vient souvent faire évoluer les gens à la tête. de l'équipe dans laquelle ils étaient avant.
- Speaker #1
C'est une connerie.
- Speaker #3
C'est compliqué.
- Speaker #1
C'est vraiment pas à faire.
- Speaker #3
Devenir manager de qualité.
- Speaker #1
C'est très très compliqué. Il y en a qui arrivent, mais en tendance, c'est très très difficile.
- Speaker #0
Je pense qu'on ne se fait pas souvent.
- Speaker #1
Ah oui, pas pour toi.
- Speaker #3
Et nous, il y a quelques temps, au travail de Vendredi, ils avaient mis en place ce qu'ils appelaient des pépinières.
- Speaker #1
Oui, c'est une bonne idée.
- Speaker #3
On met des managers dans un cursus, avec des petites missions ponctuelles, pour voir déjà comment ils réagissent, et puis à la fin du cursus, alors qu'est-ce qu'on fait ? On y va ou on n'y va pas ? Mais tu as raison. dans des entreprises qui ont beaucoup de moyens, qui sont sur du long terme.
- Speaker #1
Après, tu as aussi un sujet qui est sur le style de management. C'est-à-dire qu'il y a une projection d'un manager, c'est quoi dans l'absolu ? Et pour beaucoup, un manager, c'est quelqu'un qui est capable, parce qu'on est un peu tous étudiés comme ça, même à l'AR, de prendre des décisions dures, de taper du poing sur la table. Et c'est vrai qu'à ce jeu-là, pourquoi les femmes évoluent aussi moins, parce que ça joue aussi, c'est que tu as une projection plus masculine. Alors ça change, je suis d'accord. Parce que je dirais que tu es en tendance, tu as quand même cette image, Même dans les films, quand tu regardes, c'est quand même majoritairement... Donc, tout ça fait que tu as des profils que tu verras moins des managers parce qu'il y a un côté plus fragile, plus frêle, que tu projettes moins. et tu vas à moins ça va être moins être inévident si tu proposes un nom je trouve qu'en people review on va te regarder pour dire lui là ça va pas bien et donc il y a aussi donc il y a une espèce d'image un peu peut-être stéréotypée qui a dû évoluer bien sûr mais où il y a des styles où tu le non oui je suis vous le voyez pas mais enfin elle fait l'amour là je
- Speaker #0
Je trouve que de plus en plus aussi le problème du poste de management, c'est que comme on confond opérationnel et management, ça devient beaucoup de reporting.
- Speaker #1
Ah bah oui, ça vous débatte normalement aussi.
- Speaker #0
Des résultats de ton équipe et pas forcément passer du temps avec eux, parce que ça on s'en fout, c'est pas forcément valorisé. Tu fais ça en plus de ton activité quotidienne. On revient à la chose de ce n'est pas forcément un vrai job. Moi j'ai des managers dans des entreprises qui ont des équipes de 15 personnes mais qui font aussi du commercial, aussi de l'opérationnel, soit tu fais ça sur ton temps off, soit en fait t'encadres pas du tout tes équipes. Donc je suis d'accord, ça dépend du style de management, mais c'est aussi repenser la fonction pour que ce ne soit pas que du reporting et plus d'accompagnement.
- Speaker #2
C'est vraiment ça, il y a un vrai sujet manager-doer. Et nous, on distingue bien le manager du contributeur et de celui qui va gérer des relations humaines. Et c'est bien la complexité aujourd'hui, c'est qu'un manager, c'est un couteau suisse. Donc il doit gérer l'opérationnel, il doit gérer les problèmes, il doit gérer l'équipe, il doit gérer même parfois le chef. Parce qu'on apprend aussi aux managers à challenger leur propre hiérarchie en cas de difficulté. Il doit gérer, bref, et ça devient très compliqué. Donc une fois de plus, je suis d'accord avec toi, il y a quand même un métier à apprendre, donc un onboarding à avoir et une vraie suivi de formation continue pour les aider. Parce que finalement, ils acceptent le métier de manager par promotion, par valorisation. Est-ce qu'on leur a expliqué ce que c'était que la responsabilité d'un manager ? Parfois, on s'aperçoit qu'ils le découvrent en faisant. Et certains nous disent, si j'avais su...
- Speaker #1
Ouais, après, beaucoup de salariés aussi sont très ambigus, dans le sens où on a pu faire des promotions qui leur allaient très bien, et après dans l'exercice, une fois qu'il y a le titre, une fois qu'il y a tout ça, ils ne se rendent pas compte de tout ce que c'est derrière. Mais ça leur allait très bien, en réalité. Donc, il y a aussi ce côté, on veut tout et le contraire de tout, quoi. Et quand on propose parfois d'autres postes pour dire que ça va être mieux, des postes d'experts, non mais non, c'est pas assez valorisé. C'est difficile. Le commercial, à un moment donné, c'est vrai que dans l'exemple du commercial que tu approches dans une organisation, tu ne mets pas manager. Ouais, mais ok, mais t'en fais quoi ? À un moment donné, on va le perdre. Personne va accéder. Donc tu mettrais manager. Parce que t'as peur de perdre un mec qui te rapporte de l'argent.
- Speaker #3
Oui, mais tu reviens à un système qui est encore un peu archaïque où... la promotion et la reconnaissance, elle n'est que verticale. Alors qu'aujourd'hui, un très bon expert métier doit être aussi reconnu, rémunéré qu'un manager N plus 2.
- Speaker #1
Quelle organisation le fait vraiment ?
- Speaker #3
En France,
- Speaker #1
franchement.
- Speaker #0
Moi, je l'avais dans une boîte où il y avait des ingénieurs. Et donc, comme il n'y avait pas 12 000 postes de manager et que tu avais besoin de garder tes consultants motivés et intéressés, tu étais obligé de créer des postes d'expertise où les mecs étaient aussi bien payés que les managers.
- Speaker #1
ça t'as pas le choix mais c'est vrai dans des métiers moins en tension avec des dirigeants moins à l'écoute oui ça se fait pas ça se fait enfin moi je comprends parce qu'effectivement l'évolution est difficile et je l'entends aisément mais c'est vrai peut-être des organisations qui faudraient complètement éclater et qui là je ne les projette pas et my bad parce que c'est vrai que les RH il faut dire aussi petite parenthèse sont très peu formes aux organisations je sais pas toi mais peut-être un peu plus toi mais moi pas du tout et Pierre s'il nous écoute loin bon Il n'a pas non plus, je pense. je pense qu'il ne démentirait pas en disant c'est vrai qu'on est peu formé sur repenser totalement une organisation pour dire voilà on va tout casser je propose un truc qui n'a rien à voir du coup moi je sais toujours on entend des RH sur repenser une organisation est-ce que c'est pas crédible ? j'en sais rien moi oui je sais pas vous mais moi un peu moi je pense un peu mais c'est vrai que même quand tu fais tu sais les petites charts qu'il y a sur c'est des petites cubes les uns derrière les autres en fait sur l'organisation on est aussi peu évangélisé sur penser une organisation dans un truc qui n'a rien à voir, qu'on ne connaît pas du tout. Et ça, ça n'aide pas non plus. Je pense qu'il y a d'autres modèles qui doivent être possibles.
- Speaker #0
Comme ça, en disant ton organisation, là, tes managers, ils gèrent... 15-11, en plus ils font et la partie commerciale et le suivi client et et et, ça ne fonctionne pas. Vous avez une approche aussi un peu de concept.
- Speaker #3
Alors nous on a plus un chiffre magique mais c'est rigolo que tu dises ça parce que j'avais une formation l'autre jour, j'ai un manager qui me dit, alors moi, présentation, il me dit moi je gère, il me dit je manage 20 personnes. Alors je dis si on va se mettre d'accord, tu ne manages pas, tu gères. Jusqu'à 8 personnes tu vas manager au-delà de 8 personnes, tu ne manages pas.
- Speaker #0
Ah oui, c'est vrai. Oui, mais c'est vrai. Donc,
- Speaker #1
si demain, tu veux que les mecs fassent du management, il faut les incentiver, il faut les remettre des bonus sur des critères de management. Si je n'ai que des critères de rémunération liés à mon commerce, je vais faire du commerce.
- Speaker #0
C'est très exact. Mais on a des stats, mais vous voyez ça dans les politiques ?
- Speaker #1
Après, la vraie difficulté, c'est... Comment tu évalues ? Ce qui est un bon manager.
- Speaker #2
T'es plutôt sur un over dans ton équipe.
- Speaker #0
Elle a raison. Oui, mais un très bon...
- Speaker #1
Alors, dans l'équipe, je suis d'accord.
- Speaker #0
Et taux de mortalité dans les clips aussi.
- Speaker #2
Il faut dater.
- Speaker #0
Il faut dater. Oui,
- Speaker #1
mais alors après, la sortie, c'est compliqué parce qu'il y a plein d'autres facteurs.
- Speaker #0
Oui, mais ça en fait partie, effectivement. C'est vrai que c'est un vrai indicateur. Je trouve que...
- Speaker #1
Vas-y, vas-y.
- Speaker #3
Non, non, mais c'est vrai que quand tu regardes près, ce sont des débats que nous avons souvent. Ce qu'on fait, c'est qu'on se dit, là, quand on remonte, effectivement, on fait des audits ou en tout cas, on a des debriefings post-parcours pour leur dire, voilà ce qu'on voit de beau chez vous, comme les sujets, effectivement, qui peuvent parfois empêcher le management d'avancer. Et on voit bien qu'effectivement, mais... ça revient à tout ce qu'on s'est dit tout à l'heure, qu'il est doueur, il écoute aux Suisses, il vit dans un monde VUCA, puisque c'est le terme un peu à la mode ces derniers temps. Effectivement, il gère...
- Speaker #1
Tu ne connais pas VUCA ? VUCA ? Alice est notre experte VUCA.
- Speaker #0
On est ringue, on est ringue, Claire.
- Speaker #3
C'est compliqué de se projeter sur la durée. Donc VUCA, VU pour vulnérable.
- Speaker #0
C'est un acronyme, c'est très français ça !
- Speaker #3
Alors c'est emprunté... ...de nos amis américains. Donc V pour vulnerable, donc vulnérable. U pour uncertain, donc c'est incertain. C pour complexe. Et A pour ambigu. C'est-à-dire que tu ne sais pas demain ce qu'il va advenir. Donc tout ce qu'on t'a dit aujourd'hui peut être remis en question demain. Les priorités, les projets.
- Speaker #1
Ils ont mis un acronyme sur la définition même de ce qu'est la vie. C'est pas ce qui va se passer demain, bravo !
- Speaker #0
Ils ont tout compris.
- Speaker #3
Le post-Covid, on voit bien que l'état d'esprit des salariés français ont un peu changé vis-à-vis du travail. Donc, ils ne s'investissent pas de la même façon, ils ne demandent plus les mêmes choses. Et puis surtout, on a notre bon manager qui est un opérationnel, qui doit tout gérer et qui parfois, c'est une réalité, manque de temps pour faire en fait. Donc, tout ça, je trouve, rend la tâche difficile au manager. Donc, effectivement, ça, on le remonte bien évidemment. Mais comme c'est une organisation d'entreprise, comment faire ? C'est aussi...
- Speaker #0
Est-ce que parfois on n'a pas...
- Speaker #3
C'est une cohérence entre la direction des RH et tous ces sujets-là. C'est un alignement.
- Speaker #0
Est-ce que parfois on n'a pas substitué du bon sens pesant à des trucs un peu à la con, des procédures, des capillaires, des outils, des tendances ? Je trouve que c'est devenu complètement frénétique et qu'il y a des choses qui semblaient avant être... Désolé, du bon sens, ne soit-ce que d'ailleurs serrer les mains, enfin, on va me dire c'est ça, bah ouais, mais n'empêche que, moi je suis frappé, non mais ça semble être, moi j'ai eu des situations où franchement, tu te dis, mais le mec il s'enferme dans le bureau, à quel moment, donc ça peut pas fonctionner, et ça pour moi c'est du bon sens, et à force de donner des cours de management, je me dis, est-ce que ça a pas été finalement l'inverse, ça a pas produit l'inverse, des trucs qui semblaient évidents, comme dire bonjour, bah ça semble évident, est-ce que si le matin il faut dire, bah t'as pensé à dire bonjour ? Bah... Je me dis, est-ce que finalement, ça n'a pas donné l'effet qui était complètement escompté ?
- Speaker #2
Ça vous a fait sourire en tout cas.
- Speaker #1
Oui, mais parce que là, je pense que tu as raison, c'est qu'on a voulu intellectualiser des choses qui devaient être très simples. Je veux dire, les gens ont fait des livres entiers, sauf qu'en fait, il faut revenir à la base. C'est quoi être manager ? C'est aimer les gens avec qui tu manages, qui étaient au quotidien, les faire progresser, leur donner du sens. Simplement, comme le bonjour. Tu vois, c'est vrai que tu as raison aujourd'hui. Tu as des gens qui sont infoutus de dire bonjour. Moi, j'ai un manager qui me dit oui, mon manager, quand il arrive le matin, il traverse l'open space. Il dit bonjour à personne, il envoie des mails. Non,
- Speaker #0
mais tu vois, c'est stupéfiant quand même. Oui,
- Speaker #1
mais on revient à la question. Ce qui est fascinant dans cette démarche-là, c'est comment tu veux... espérer un engagement de tes équipes quand tu n'es déjà pas capable de leur dire bonjour le matin. Mais tu vois, on en est là quand même.
- Speaker #0
Moi, je suis d'accord.
- Speaker #3
Et puis apparemment, l'évidence n'est pas la référence.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Ce qui est évident pour nous n'était pas pour tous. Je suis bien d'accord avec toi. Mais c'est vrai que ça donne un contexte qui est quand même un peu... Oui, vas-y.
- Speaker #3
Mais parce qu'une fois de plus, c'est tout ce qu'on dit sur le métier de manager, c'est que... ce sont des influenceurs sur l'engagement et la motivation et donc les performances à terme. Donc parfois, ils ne se rendent peut-être pas compte qu'un mouvement, qu'un comportement ou un mot, ça va percuter effectivement le mental, le moral ou l'action de l'équipe.
- Speaker #0
Oui, alors après, moi je trouve qu'on a quand même des gens aussi un peu sensibles, on a des gens fragiles. Je ne sais pas dire ça, machin, ça chouine.
- Speaker #2
Oui, bienveillante.
- Speaker #0
On va en parler juste après. Déjà, je trouve que c'est particulièrement difficile, et manager, et RH, parce qu'on est passé d'un système qui était quand même collectif, avec une entreprise, qui voyait tout dans une projection. Alors, peut-être que désormais, la communication des objectifs est plus flottante, et que c'est OK, ça j'entends. Maintenant, je trouve qu'on est dans un rapport devenu, et j'ai beaucoup de commissération pour, et les managers, et les RH, pour parvenir à... à rendre des rapports individualistes individuels parce qu'à titre personnel je pense que c'est ingérable je pense qu'on peut pas et en plus on a des gens d'une fragilité tu m'as dit ça fallait pas dire au bout d'un moment je comprends que certains disent c'est bon je raccroche les lagons bah oui parce que c'est pas possible je trouve aussi que c'est compliqué je trouve que ça s'est complexifié à ce titre là et que à force de pas vouloir mettre aussi de limites moi je fais pas comme un peu de vous voit mentent C'est peut-être un peu vieillot, mais je pense qu'à vouloir trop mélanger les genres, comme le dit Claire, ça donne des rapports un peu ambigus.
- Speaker #2
Il joue aussi,
- Speaker #0
et ça donne du rapport bienveillant, lénifiant même parfois. Alors qu'est-ce que vous en pensez sur le rapport bienveillant ?
- Speaker #1
C'est ma tasse de thé. Moi, je trouve que c'est devenu d'une naïveté absolue. La bienveillance en tant que telle, forcément, la mise en place de la bienveillance, ça devient insupportable. Aujourd'hui, tous les sujets de la bienveillance. C'est un mot à la mode, tellement à la mode qu'il est devenu galvaudé et qu'on l'utilise à tour de bras. Sans oublier, en ayant oublié, que la définition première, et je l'avais reprise sur latin, c'est bona vigilantia, ça veut dire la bonne vigilance. C'est être bienveillant, c'est être vigilant au bien des autres. La question, c'est est-ce qu'on peut refuser des bienveillants ? La réponse est non.
- Speaker #0
On est pratiquement tordu.
- Speaker #1
Sauf que par rapport à tout ce que l'on vient de se dire précédemment, les entreprises, comme le manager, elles sont engouffrées là-dedans et elles ont posé la bienveillance comme une finalité et non comme un moyen. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, l'entreprise doit être bienveillante.
- Speaker #2
C'est même dans les valeurs de beaucoup d'entre eux.
- Speaker #1
Oui, comme on te dit qu'il faut remettre l'homme au centre du système. Alors, on va remettre les poquets.
- Speaker #0
Ah oui, je n'avais pas compris, moi je l'avais mis vachement loin. Ah maintenant, on va demander à l'or.
- Speaker #1
Dans une association, le 1901, si tu veux,
- Speaker #0
mais dans une entreprise. Je me dis, allez mettre SupMathsP, allez-y, rejoignez-nous.
- Speaker #1
L'entreprise, elle est quand même là pour générer du profit,
- Speaker #0
elle est quand même là pour générer de l'argent et des résultats.
- Speaker #1
Donc, à partir de là, la bienveillance et la façon de traiter les gens est née jusqu'à un moyen d'admettre.
- Speaker #0
Bien sûr.
- Speaker #1
Ça ne peut pas être une fin en soi, mais à partir du moment où on considère que c'est une fin en soi, on a plein de stratégies qui sont mises en place. et qui ont galvaudé cette notion-là. Donc, il faut être bienveillant. Parfois, c'est du laxisme. Tu parlais, c'est qu'on laisse passer les choses. Parfois, c'est de l'angélisme où on choisit de regarder que le positif. Il faut aller sur les points forts d'abord et pas jamais sur les points de... Le fameux hamburger. Quand ce n'est pas de la tolérance permanente où un manager doit accepter que son collaborateur l'appelle ce matin en disant je ne viendrai pas à la réunion parce que j'ai un livreur qui doit arriver entre 9h et midi. Merci de ta compréhension. Et donc, on dit, oui, mais... Et le manager qui te dit, ah bah ouais, mais bon, tu peux comprendre, il faut être bienveillant. Bah,
- Speaker #0
non. Ça, j'ai vu mal.
- Speaker #3
Il a une charge de travail élevée, il donne beaucoup, donc tu comprends, il faut... Ce qui est aussi une réalité. Mais du coup, ça devient de l'indulgence à outrance, en fait.
- Speaker #0
Parce que bienveillance, du coup, c'est pas ne pas faire preuve d'exigence. Et en fait, ça n'aide personne, finalement, je trouve que c'est quand même...
- Speaker #1
La bienveillance, c'est vouloir le bien de quelqu'un. Et à un moment donné, si tu veux le bien de quelqu'un, il faut revenir à les choses. Simple, il faut lui expliquer où tu veux l'emmener et en quoi ça va lui être bénéfique. Il faut être capable de le valoriser quand il fait quelque chose de bien et l'amener à progresser. Il faut être capable de poser sur lui un niveau d'exigence suffisamment élevé pour le faire progresser. Parce que derrière le mot exigence, il y a quand même le mot confiance. Je crois en toi. Et puis te donner moyen d'être à la hauteur des exigences. Et puis, en en parlant aussi un peu plus tard, être aussi capable de temps en temps de t'exposer face à tes collaborateurs et de dire, écoute, là, ça n'est plus possible. Je ne peux plus continuer à te laisser faire ou je ne peux plus continuer à les...
- Speaker #0
Oui, il faut y mettre une limite. Oui, mais après, moi...
- Speaker #1
Voilà, et c'est vrai.
- Speaker #0
Je te dis de le payer.
- Speaker #2
Je pense que c'est plus structurant pour un collaborateur de savoir aussi comment il peut évoluer, que tout est toujours très rose, on est super content de toi, alors que c'est pas la réalité. Des faits. Je trouve que la bienveillance est devenue un peu le truc pour se planquer, quoi. On est bienveillant parce qu'en fait, on n'ose rien dire. On n'ose rien dire.
- Speaker #0
Tu vas faire ton marché avec bienveillance, tu dis bonjour avec bienveillance, tu payes avec bienveillance, tu parles avec bienveillance, enfin tu vois, à un moment donné, c'est... Et puis il y a toute une déclinaison, c'est formidable. C'est vrai que la RH là-dessus, elle est un peu cuculipimpin, c'est aussi beaucoup lié, désolé, mais avec le développement personnel qui est venu se greffer à ça, pour le meilleur et pour le pire, moi je pense surtout pour le pire, et c'est vrai que ça a donné aussi un truc complètement liquide, qui est très difficile, que ce soit pour les managers ou la RH, à un moment donné. La peur de l'exposition, la peur de critères de discrimination, la peur des non-utilisations de harcèlement, la peur d'avoir un arrêt de travail, la peur... Qui fait qu'à un moment donné, t'as des managers aussi, et on peut pas leur jeter complètement la pierre, se dire Tiens, la RH, moi je ne sais plus quoi faire. Donc au bout d'un moment, tu gères, démerde-toi. Et je ne peux pas complètement leur en vouloir parce qu'ils sont dans un cadre où à un moment donné, il faut faire sans faire. Avec des dérogations, mais il ne faut pas le dire tout en le disant. Tu dis, mais je le dis quoi ? Alors, c'est pas clair sur ça. Donc, c'est à l'heure des charges aussi, c'est pas simple.
- Speaker #3
Je repris sur ces sujets-là. C'est pas très simple et parfois pas très clair.
- Speaker #0
Pas très clair.
- Speaker #3
Effectivement. Et donc, du coup, on s'en mêle un peu les pieds dans le tapis, en effet.
- Speaker #0
Surtout quand il y a des usages antérieurs, où il y a des pratiques, où il faut le dire, mais c'est un peu du off en se disant que ça ne va pas se savoir. Mais évidemment, tout se sait. Donc, c'est vrai que c'est particulièrement, je trouve, complexe aussi pour eux. Après, je ne sais pas s'il y a des particularités de la Gen Z. Je me fie beaucoup de ces tendances qui sont Gen Y. J'y ai cru, je pense que ça a duré 6 mois jusqu'au moment où on m'a bâché un jour très gentiment on m'a dit mais en fait vous parlez quoi ? Vous parlez des jeunes très diplômés, habitant dans les centres urbains donc vous parlez de 5% des jeunes donc en fait ça n'est pas une tendance donc je me rappelle j'avais tenu à la génération Y depuis je trouve qu'on reçit toujours les mêmes poncifs donc peut-être que le management va évoluer du fait du télétravail mais moi maintenant je passe des entretiens avec les jeunes aucun m'a demandé du télétravail aucun ça m'a beaucoup amusé aucun,
- Speaker #2
pas un c'est parce qu'ils osent pas ou c'est parce qu'après ils vont le demander une fois qu'ils sont là ?
- Speaker #0
non non je pense que sur les nouvelles générations c'est beaucoup des trentenaires cadras qui demandent pas pour les mêmes raisons et puis ça a bien passé par les jeunes comme ça ça va être formidable je pense que moi je crois que c'est on leur fait passer les jeunes beaucoup de messages en petite boubouche et puis on se dit ça va passer comme ça allez-y donc c'est vrai que c'est pas donc je sais pas si il y a une... Je pense que le management des travails est immédiatement complexe. Je pense que c'est très difficile de manager à distance. Ça dépend des profils, mais quand même, je trouve que ce n'est pas évident. Je pense que les études sont encore assez récentes pour avoir un peu de recul sur ça. Pour le coup, c'est vrai qu'on va voir un peu comment ça va évoluer. Mais c'est vrai que pour les managers, je trouve que c'est difficile, notamment l'individualisation qui est quand même une tendance pressante.
- Speaker #3
Mais sur le télétravail, il y a eu des enquêtes qui ont été faites notamment par YouGov expliquant pourquoi finalement les gens reviendraient au bureau. Donc ils ont fait une grande enquête sur un échantillon de salariés français et en fait est sorti de manière assez comique au final que ce qui faisait revenir les gens au bureau c'était en number one la cantine d'entreprise et deux la machine à café. Bon alors effectivement t'es DG ou PDG tu te suicides en disant que je me suis loupé en fait. Et en fin de compte les experts qui sont allés creuser derrière ça ils ont dit l'autre, la relation, le social, pourquoi on reviendrait au bureau ? Ce qui nous ramène... Au final, au management et peut-être au Gen Z dont tu parlais. C'est-à-dire que tu disais effectivement que les Gen Z ne te demandaient pas du télétravail. Mais la meilleure façon d'apprendre la culture, d'être dans la culture, de comprendre l'entreprise, ce n'est pas à distance, c'est en côtoyant les gens. en réalité ta culture est dégueulasse il y a aussi des sujets ça apporte beaucoup voilà un sujet de pourquoi t'apportes ta culture ta culture est dégueulasse ouais je comprends ouais mais il y en a beaucoup oui il y en a un certain nombre c'est vrai je comprends et sur le télétravail ça a l'air complètement paradoxal mais la meilleure façon effectivement de gérer la distance c'est la proximité ça veut dire quoi ? ça veut dire que à distance tu travailles sur tes dossiers de fonds mais quand t'es au bureau c'est le lieu où on se rencontre on fait ces one to one on fait ces réunions on prend le temps de se causer d'ailleurs euh Dans les immobiliers de bureaux, de plus en plus, on laisse de place aux gens pour se montrer.
- Speaker #0
Oui, oui, les revisiter.
- Speaker #3
On voit bien qu'il y a une vraie demande de relation. Et c'est en cela, d'ailleurs, je pense que le rôle du manager a fortement évolué. On n'est plus sur des galons hiérarchiques absolument. On n'est pas que sur un manager opérationnel, on est sur un manager relationnel et motivationnel. Et l'endroit où ça joue, c'est au bureau.
- Speaker #0
Alors, qu'est-ce qui fait qu'avec quand même la... les théories autour du management, le recul maintenant qu'on a sur le management depuis à peu près 50 ans, le fait qu'on parle de la bienveillance, on assiste, quand on regarde les chiffres aussi, à un résultat quand même catastrophique de burn-out, un résultat catastrophique en termes d'arrêt de travail, un résultat qui est l'un des pires de l'Europe en termes d'accident de travail. Qu'est-ce qui fait qu'avec toute cette connaissance intellectuelle, à un moment donné, ça vacille ? C'est comment vous, de votre... Néanmoins, c'est pas dans les questions. Merci. Oui, ça j'aime bien. Allez-y, allez-y.
- Speaker #2
On a conscientisé tout ce qu'il fallait changer, mais que dans les faits, rien ne change. Que dans les faits, c'est très long à bouger. L'organisation, la position du management.
- Speaker #0
Là, ça sent pire. Ce n'est pas que ça stagne, c'est que ça sent pire.
- Speaker #2
Parce que les gens ont compris qu'en fait, ils n'avaient plus envie de ça. Tu parlais des burn-out, des arrêts. C'est-à-dire que...
- Speaker #0
Je n'ai pas vu ça sous 7 ans.
- Speaker #2
Les parents qui bossaient 35 ans dans la même boîte parce qu'il y avait aussi cette culture globale, aujourd'hui, on en revient.
- Speaker #1
Oui, et puis tu as 100% raison. Et puis il faut aussi un sujet, c'est que tu parlais de tes parents ou de mes parents, ils ne s'autorisaient pas à penser qu'ils étaient stressés, qu'ils étaient cassés. Oui,
- Speaker #0
je comprends. Je vois ça, j'ai compris.
- Speaker #1
Tu bosses. Et peut-être que d'ailleurs les nouvelles générations vont faire évoluer ça, c'est-à-dire que le travail n'est plus une fin en soi. Et pourquoi pas d'ailleurs ? C'est un moyen de s'accomplir par ailleurs. Mais encore une fois, il ne faut pas qu'on aille trop loin dans ce dire-là, parce que sinon on va tomber sur les fameuses théories du QVCT dont on parle de partout.
- Speaker #0
Ah, c'est Tissoupinou ça !
- Speaker #1
La qualité de vie et les conditions d'entrepôt, c'est extraordinaire !
- Speaker #2
tu vois c'est qu'on va mettre des baby-foot en pensant que ça va aider les gens à revenir on parlait de notion de plaisir c'est l'intérêt des missions le management l'entreprise la projection dans l'entreprise c'est vrai aussi mais aujourd'hui t'as des gens qui sont apiculteurs
- Speaker #1
Mais non, mais ce que tu dis est très juste. C'est que si on fait revenir les gens dans une entreprise pour faire la même chose qu'on fait à distance, pourquoi est-ce qu'ils viendraient ? Et nous... par opposition à la QVCT, on dit, on va revenir à ce qui est l'essence même, c'est la QRT, la qualité de la relation de travail. Demain, tu peux mettre les meilleurs environnements du monde, si mon manager me traite mal, mes collaborateurs me traitent mal, c'est pas parce que j'ai une salle de gym.
- Speaker #0
Non, ça c'est énorme. C'est cosmétique.
- Speaker #1
Pour moi, ça ne devrait pas l'être. Aujourd'hui, ça l'est. Parce qu'en fait, on essaie de pallier des manques par ailleurs.
- Speaker #0
Il faut dire aussi que ce que tu cites, c'est un avantage immense dans une entreprise, c'est que ça, ça se voit. Ah non mais c'est vachement important ça ça se voit alors que retravailler le management ça ne se voit pas alors quand ça se voit pas ça n'a aucun intérêt non mais il faut être très clair pour nos auditeurs on ne met en place que des choses qui se voient et qu'on pourra valoriser auprès de nos partenaires sociaux qui permettront d'avoir le best place to work qu'on achète parce que best place to work on achète aussi le label je préfère le dire parce que quand ça arrive ça n'arrive pas justement il aurait quand on le voyait ça a été racheté faut pas imaginer que ça tombe comme ça parce que j'ai des noms j'en terrais un instant c'est plus to work c'est vrai que ça il y a un problème sur ça c'est que plus on est acculturé Et pour autant, plus les entreprises, et je parle aussi des entreprises du CAC 40, qui sont quand même, qui ont les moyens, qui ont la finance, qui ont la visibilité, j'ai l'impression que ça pédale là aussi. Donc c'est quand même absolument prodigieux.
- Speaker #1
Avant d'essayer la parole, Alice qui prend des notes, parce que la structure t'a pensé, Alice. Et tu vois, ce qui est intéressant, c'est que quand on suit parfois des dirigeants qui nous relatent leur entreprise, celle qu'ils l'ont créée, comment ils l'ont sortie de terre, avec beaucoup de nostalgie d'ailleurs, tu te rends compte qu'à la base... pas toute cette cosmétique. Il y a juste un dirigeant, porteur d'un projet, porteur d'une envie, des gens qui partagent cette envie, des gens qui ont envie de relationner et ils sortent ça de terre. Il n'y a pas tous ces artifices. Donc peut-être qu'il faudra revenir à quelque chose de simple. Au final, dans l'entreprise, des managers mobilisants qui ont envie de créer de la relation, parce qu'au final, c'est quand même ça le sujet.
- Speaker #2
Je suis d'accord.
- Speaker #0
C'est vrai, c'est très exact. Et en fait, je suis aussi étonné que même dans la nouvelle génération de trentenaires, moi j'ai des copains entrepreneurs, etc., qui disent, moi, le salarié. et c'est ça et j'en veux plus maintenant c'est du freelance et beaucoup parce qu'ils ont eu des mauvais alors parce qu'ils me disent bon moi j'ai pas choisi de la boîte pour devenir manager en soi tu vois dans le sens j'ai créé une boîte etc donc je peux le comprendre, ils ont eu aussi parfois parce qu'il y a un rapport aussi au contrat un peu spécial et les heures donc ils ont eu des mauvais retours donc ça les a particulièrement rendu frileux et ils disent bah non moi je travaille qu'avec des gens en freelance ça a d'autres sujets d'autres problèmes. Mais je ne veux plus de ça là. Donc il y a un rapport aussi de défiance qui s'est instauré et je ne sais pas si ça avance améliorant, je n'ai pas le sentiment, mais...
- Speaker #2
Je pense qu'il y a toujours eu de la... Tu vois, le taylorisme, quand on a commencé à faire conception, et c'est l'héritage aussi de ça, du taylorisme en France, c'est de se dire, là maintenant, on fait vraiment une dichotomie entre deux types de profils, et du coup, je pense que c'est l'héritage de ça. Je ne pense pas qu'on soit plus opposés maintenant qu'avant.
- Speaker #0
Répondez-nous en commentaire.
- Speaker #2
Répondez-nous. Taylorisme au cours d'économie.
- Speaker #0
Vas-y, tu avais quelque chose à dire.
- Speaker #3
Je voulais juste revenir sur le fait qu'effectivement, Aujourd'hui, on était dans une société où c'est vrai qu'on met davantage de QVCT pour attirer et retenir, et que pour autant, on observe une sorte d'envolée, ou en tout cas de situation, entre guillemets, de violence au travail, c'est-à-dire de burn-out, de stress, etc. Après, je pense que ça renvoie exactement à ce que tu disais tout à l'heure, cette dichotomie entre l'entreprise qui offre du travail et le manager qui offre du travail, et les valeurs humaines qu'on souhaite garantir, qui est le bonheur ou le bien-être, et donc la bienveillance. Et donc, du coup, par exemple, sur vie pro, vie perso, on vous déclare de belles valeurs, où effectivement, il y a un équilibre à respecter, et nous notons, hélas, quotidiennement, dans toutes nos interventions, que... Régulièrement, les managers se reconnectent après 20h, 22h. Il y en a qui sont même sur leur lit d'hôpital, ils continuent de travailler. Le week-end, c'est reparti.
- Speaker #0
C'est normal.
- Speaker #2
Voilà.
- Speaker #0
C'est la base.
- Speaker #3
Je pense qu'il y a de ça, en fait, en réalité. C'est-à-dire, on déclare de belles valeurs et de belles lois.
- Speaker #0
Oui, le droit à la déconnexion, etc.
- Speaker #1
On a quand même fait une loi dessus.
- Speaker #0
Oui, parce qu'on est très bons là-dedans. On est champion du monde en termes de lois.
- Speaker #3
Et concrètement dans l'entreprise, c'est pas si simple que ça. Voir, ça paraît incohérent pour les salariés à qui on dit Oh, regardez comme c'est beau ! Et puis finalement, ma réalité est tout autre que celle-ci.
- Speaker #2
C'est l'exemple du baby-foot, c'est la même chose.
- Speaker #3
Donc, ce n'est pas en mettant un baby-foot que finalement, on va gérer la situation.
- Speaker #0
Non, mais ça se voit.
- Speaker #1
Mais Alix, ton client qui a fait fermer les salles de sport parce qu'ils ont passé trop de temps dedans.
- Speaker #3
Ah oui, voilà, typiquement. Oui,
- Speaker #0
si on a envie d'en savoir plus.
- Speaker #3
Il y avait une salle de sport qui était mise à disposition de tous les salariés et nous on rencontrait régulièrement des managers qui nous disaient Oh, je regarde par la fenêtre, mon salarié n'est pas à son bureau, mais en train effectivement de faire son sport. Donc ils ont dû fermer aux horaires d'heures a priori travaillées pour n'ouvrir que le matin, le midi ou le soir.
- Speaker #0
C'est la bonne idée.
- Speaker #2
Les concours de baby-foot à 15h, c'est pareil.
- Speaker #1
Oui, mais dans ce cas-là, pourquoi les mettre si c'est pour empêcher les anges de les utiliser ?
- Speaker #2
parce qu'en fait c'est ce qu'on dit parce que c'est du cosmétique de dire les start-up ont beaucoup welcome to the jungle dans le starter pack de qu'est-ce qu'on a et que vous vous avez pas c'est effectivement le baby-foot c'est
- Speaker #0
l'exploit d'entreprise plus largement je pense que inconsciemment, je ne suis pas vraiment d'Oussalien je pense qu'il y a un rapport aussi dont on a du mal à passer de controlling je pense que un manager un directeur, un patron Le rapport à égalité, c'est difficile parce que ce n'est pas culturel du tout. Tout comme on a aussi un rapport en France, si tu vas dans des restaurants à Paris, le rapport au service, il est très compliqué. On a du mal, ce n'est pas culturel. On a l'impression que service, pour nous, c'est servile. Et ça... C'est quand même compliqué, c'est pas non plus dans nos gènes. Servir quelqu'un, t'as un côté un peu post-révolutionnaire, on a quand même beaucoup de mal, mais c'est quand même... On a des gros héritages, certains ont les dinosaures, nous pas de bol, on a Robespierre, c'est autre chose. Mais c'est vrai que ça joue beaucoup aussi dans la posture. d'un côté comme de l'autre, des arcanes avec parfois un Medef qui est quand même d'attente des années 70, et de l'autre côté on a l'impression d'avoir, je ne vais pas dire Mélenchon, mais enfin, des côtés hyper calmes, même dans le dialogue social, qui pour moi est le continuum. Pourquoi en Allemagne, dans les pays scandinaves dont on parlait, on arrive à avoir des dialogues, et pourquoi ici on a des grèves, des conflits, on se nourrit de conflits. C'est culturel, on ne sait fonctionner que dans le conflit, mais même quand moi j'étais... Le but du jeu, c'était quand même de négocier, puis si on peut un peu le refaire. On n'arrivait pas de manière transparente, avec transparence en face. Ce n'est pas comme ça que ça marche. Et il se trouve qu'on a du mal à sortir de ce truc-là, parce que dans le dialogue social aussi, les startups, je connais moins les startups, mais dans les groupes, en tendance, évidemment, vous avez le PMC, il y a Témichelin, bien sûr, mais en tendance, il y a quand même beaucoup de conflits. Regardez le nombre des grèves. On est un des rares pays, dans un contexte particulier, on fait de la grève. Pour moi, tout ça, c'est un... Oui, mais ça, dans un autre pays, on dirait que c'est lunaire. Là, chez nous, c'est normal. Donc ça donne un côté assez étonnant, dont on a du mal, et je pense que ça choque un peu plus dans un monde qui est global. Mais là, je trouve que ça saute plus aux yeux, on est plus hégémonique. Ce qui nous permet d'avoir une très bonne transition. Pas du tout. Sur la partie courage managérial.
- Speaker #2
On passe un peu à vos tips aussi. Parce que là, on a beaucoup décrit ce qui ne fonctionnait pas, mais qu'est-ce qui peut fonctionner. Parlons un petit peu du courage managérial.
- Speaker #0
On est fort là aussi en courage managérial. En général, on est très bon. Je trouve que c'est souvent la continuum. C'est quoi déjà un basique ? Comment on définirait un courage managérial ? Peut-être par des exemples.
- Speaker #1
Ça a beaucoup travaillé sur ce sujet-là, parce que même nous, on s'est cassé la tête sur comment...
- Speaker #0
Ouais, ouais, courage, écoute, c'est ça.
- Speaker #1
Comment on définit un rapport managerial et voilà, et on est plutôt satisfait de ce qu'on a trouvé.
- Speaker #3
Voilà, allez, tant qu'à faire. Vas-y. Voilà, donc finalement, on s'est aperçu que c'était la capacité d'un manager ou d'un leader, au final, de prendre position, de prendre des décisions difficiles, d'agir avec intégrité. d'affronter des défis, même quand les actions ou les décisions vont être impopulaires ou risquées. Et finalement, tu t'aperçois que c'est le manager ou le leader qui doit faire preuve quelque part de détermination, de fermeté, quand c'est nécessaire, pour défendre des principes, poser des directives, résoudre des conflits, et prendre parfois un peu des initiatives qui ne sont pas faciles à prendre. Et d'ailleurs, je me permettrais du coup de dire pour. Et pourquoi tout ça ? Pour le bien des gens et de la vie. Alors pourquoi le courage managérial ? Pas pour faire beau dans le décor et pour faire suer les gens. Parce que derrière, il y a vraiment, j'ai envie de vous dire, quelque chose de bénéfique. Voilà, donc ça veut dire que si je te dis aujourd'hui que ça ne va pas, c'est pour que demain tu puisses grandir et puisses rester avec nous dans l'entreprise dans les meilleures conditions. Le fait de ne rien te dire, demain c'est comme la poussière sur le tapis, le jour où ça va jaillir, ça sera déjà trop tard et on ira voir RH et RH en disant j'en peux plus.
- Speaker #2
C'est exactement ce qui se passe et du coup les DRH sont un peu le cul entre des chaises et passent toujours pour les méchants parce que le manager qui n'a jamais dit que ça ne se passait pas bien, Quand le salarié reçoit sa lettre de licenciement et ne comprend pas pourquoi, et qui va stigmatiser quand le manager dira non mais c'est pas moi, c'est la direction c'est le DRH.
- Speaker #0
C'est racin, le DRH.
- Speaker #2
Et le faire valoir. Et moi, combien de fois...
- Speaker #3
Il faut bien travailler un peu, non ?
- Speaker #0
Oui, ça c'est vrai.
- Speaker #2
Une fois, j'ai dû faire des sorties où je ne me suis pas fait insulter, mais limite, où les mecs te défient du regard dans les couloirs et que tu as juste envie de lui dire mais... à quel moment tu penses que j'ai le pouvoir absolu sinon je ne serais pas DRH je serais maître du monde de pouvoir décider, toi tu vis, toi tu meurs comme David Malcolm donc j'ai du mal à, effectivement moi c'est une des caractéristiques qui me tend le plus chez un manager, quelqu'un qui ne va pas savoir dire les choses, alors on peut avoir besoin d'accompagnement pour dire, mais de cacher justement tout ce qui ne va pas sous le tapis et attendre que ça ressorte Moi franchement, j'ai envie de leur mettre des claques.
- Speaker #3
Je peux me permettre de continuer sur ce sujet-là, parce que quand on parle de bourrage managérial, voilà la définition qu'on vous a posée, qu'on a donnée, mais je reviendrai sur un point quand même assez spécifique. Quand on est en intervention, en formation, en accompagnement ou en conseil, en réalité, on s'aperçoit que derrière le mot courage managérial, il y a deux mots qui reviennent régulièrement, c'est l'exigence et l'autorité. Dire la capacité du manager à poser un geste d'exigence et d'autorité, ce qui nous renvoie quand même, alors je ne parle pas d'autorité de compétence ou d'autorité charismatique, relation de confiance, etc. Mais bien limite de lien de subordination avec des mots qui font peur, donner des ordres et des directives, contrôler l'exécution. du travail, donc l'aspect un peu mauvais flic et puis alors, pire encore, sanctionner ou recadrer. Eh ben oui, parce qu'il faut être bienveillant. Le manager, c'est valorisé, c'est le manager qui est sympa, qui inspire, qui mouille.
- Speaker #0
Et du coup, en fait, il n'inspire rien. Non mais, au contraire, il inspire la louse.
- Speaker #1
Il inspire la louse.
- Speaker #0
Du coup, ça peut être une tendance. Et toi aussi, tu veux inspirer la louse. Quand t'es mauvais, tu te rends pas compte que t'es mauvais. C'est le principe même du mauvais. Il n'en a absolument aucune conscience, sinon il serait pas là.
- Speaker #2
Du coup, il adore son manager.
- Speaker #0
Ah mon Dieu, l'angoisse. C'est vrai que le début de définition, je trouve que ça ressemble beaucoup au leadership, mais il y a aussi beaucoup de programmes de développement leadership. Tout le monde est leader comme talent, tout le monde est talent, c'est formidable. Mais je trouve que ça ressemble beaucoup à ça dans la manière de décrire. Et oui, tu as des gens qui, spontanément, ont cette capacité. C'est pour ça que je dis que tout le monde n'est pas fait pour, à avoir de naturel, arbitré, à dire non, à dire c'est pas comme ça, je vais t'expliquer pourquoi, et se dire je ne le fais pas effectivement pour moi, mais je le fais pour le bien. du collectif. On n'a rien pour le collectif.
- Speaker #1
Voilà, mais ça veut dire qu'il faut en être intimement convaincu aussi. Ah oui, bien sûr. Tu fais la même logique que les enfants. Parfois, on fait des gestes avec nos enfants qui ne vont pas aimer, d'ailleurs qu'on préfère ne pas faire, mais parce qu'on est intimement persuadé que c'est pour leur bien. Et c'est pour ça qu'on le fait. C'est-à-dire que l'objectif, il est noble. Et je pense qu'aujourd'hui,
- Speaker #0
dans l'entreprise,
- Speaker #1
je pense qu'aujourd'hui, le manager doit aussi voir l'autorité ou le recadrage ou l'exigence sous cet angle-là. C'est-à-dire, je te le dis parce que je tiens profondément à toi. Parce que si je ne te le disais pas...
- Speaker #0
Claire reviendrait derrière et puis
- Speaker #1
Claire c'est terminé tu sais que déjà parfois pour arbitrer des congés c'est compliqué c'est la RH que disons surtout Claire
- Speaker #2
On ne veut pas prier à des faux. En fait, qu'est-ce qui se passe ? C'est qu'une fois de plus, comme je vous le disais, il y a vraiment cette notion d'exigence et d'autorité qui ressort dans la gestion quotidienne. Donc, pour redire les choses clairement, c'est être explicite, édicter, imposer des règles, se confronter, s'exposer, faire passer des messages délicats, savoir recadrer, gérer des dérives, gestion des conflits. C'est tout ça. On veut être bienveillant, on veut être complice avec les gens. C'est quoi la crainte du manager ? La crainte de perdre la relation, la crainte de blesser. J'irais même voir plus la crainte de se retrouver dans une situation disciplinaire parce que ça se mâle, et surtout la crainte d'être un petit chef, d'être taxé de mauvais manager, voire pire d'être un harceleur. Parce que les risques psychosociaux et toutes les définitions légales qu'il y a eu autour du harcèlement moral, du stricte, fragilisent la population.
- Speaker #1
Alors que quand on échange avec des SAE, c'est comme parfois on a eu des professeurs durs, j'entends exigeants, je ne parle pas de celui qui balançait des coups de craie dans la gueule, je n'ai pas de celui-là, j'ai un autre suivi qui disait je te mets un... C'est vrai qu'il n'était pas mauvais. Il m'a pété deux ou trois vaisseaux, mais il n'était pas Mais on s'en souvient parce qu'on se dit, j'ai appris quelqu'un qui disait bien, j'ai quand même 47 fautes. Oui, mais c'est mieux, la dernière fois, on a fait 46. Oui, c'est pas faux. Celui-ci, en fait, on est passé à autre chose. Et c'est vrai que ce n'est pas des valeurs, je trouve, là, qui sont forcément valorisées. Pour autant... Les salariés, dans l'absolu, quand ils sont en off, dans la pause café, ils savent en qui ils peuvent avoir confiance et ils savent celui dont la parole porte. Et ce n'est pas le copain. Les managers le sachent aussi. Le copain qui est toujours sympa, on se dit que ce n'est pas lui qui décide. C'est l'autre au-dessus qui va décider.
- Speaker #3
Ça marche un temps en fait.
- Speaker #1
Ça marche un temps.
- Speaker #3
Le manager qui est tout le temps bienveillant et qui derrière n'augmente pas par exemple. Tout est génial en entretien annuel, mais après il n'y a pas d'augmente. Il n'y a pas de prise de décision. Mais... Il est sympa, les gens finissent par s'en rendre compte alors ça fait illusion le premier mois le deuxième mois, le troisième mois et puis après en fait les mages se disent quel est mon intérêt de rester avec ce type de manager Sauf que sympa c'est pas un métier
- Speaker #1
Exactement. Ce n'est pas une... On regarde un peu le temps qui file. On aurait plein de choses à raconter sur le management.
- Speaker #2
Mais je reviens quand même aussi sur un point que tu disais. Juste, je termine là-dessus, parce que ça revient sur Robespierre et compagnie. C'est-à-dire que finalement, le courant managerial, finalement, est-ce que ce n'est pas un sujet d'autorité, pas uniquement dans les entreprises, mais dans la société de manière globale, en réalité ? Parce qu'on voit bien que l'autorité, c'est une érosion de l'autorité dans la société. Ce qui était inenvisageable. d'être insolent avec son professeur ou ne pas se soumettre à un groupe de police, ça devient monnaie courante. Aujourd'hui, il y a même des manifs anti-flics. Aujourd'hui, l'élève à qui on dit quelque chose va chercher ses parents et c'est le professeur qui. Donc on voit bien que les grandes instances d'autorité, que ce soit le corps enseignant, les parents, la justice, la police, aujourd'hui c'est bafoué, c'est remis en question. Donc ces gens-là, ils vont bien quelque part, ils vont en entreprise.
- Speaker #1
C'est le temps d'avoir d'ailleurs.
- Speaker #0
Bonjour.
- Speaker #1
Oui, bien sûr. C'est chez vous quand même. Postulez pas. Non, c'est vrai que c'est un... Non, mais c'est tout à fait exact. C'est pour ça que c'est un complet dans l'individualisation.
- Speaker #3
On parlait de l'égalité homme-femme, ça n'a rien à voir, mais c'est toujours des sujets qui transcendent l'entreprise.
- Speaker #1
Il s'inscrit dans un collectif.
- Speaker #3
Un adjoint, c'est exactement la même chose.
- Speaker #1
Une excellente transition, Claire. Bravo, félicitations pour cette transition. Pour faire un point bilan sur l'évaluation, je ne fais rien. pour parler un peu plus de vous parce que c'est les dernières questions en général qu'on pousse et pour connaître un peu plus nos invités alors des questions alors un conseil littéraire du 18ème siècle on apprécierait en rapport ou non avec le management en lien avec le management un livre un best-of que vous avez pu lire récemment ou pas d'ailleurs la notion de l'ambiance est apparue au 18ème siècle c'est vrai en vieux long voilà tu vois ah bon avec je n'ai doute Je l'aurais su lire en le grand siècle Un livre que vous avez lu récemment ou pas récemment d'ailleurs qui vous a marqué et qui vous a dit ça en gros un conseil pour un manager c'est celui-ci
- Speaker #0
Ce que je disais avec Alice, c'est intéressant de ce point de vue-là, les livres qui t'ont marqué. Moi, j'ai fait un ESS de management, donc j'ai lu beaucoup de bouquins sur le thème du management. Et il n'y en a aucun qui m'ont réellement inspiré tel que des livres. Non, parce que c'est des bouquins de théorie.
- Speaker #1
Merci beaucoup. Non, mais c'est bien de le dire.
- Speaker #0
Tel que des livres, entre guillemets, tout venant. Et moi, il y a un livre qui m'a profondément marqué dans cette notion de sens. C'est le livre de Laurent Gounel, qui s'appelle L'homme qui voulait être heureux qui est de 2008-2009 je crois et c'est une très belle histoire comme Laurent Gouinet sait les écrire je crois que c'est un de ses premiers c'est un roman du coup sur quelqu'un qui est en quête de bonheur et il va rencontrer un chaman et le chaman lui pose des questions et ces questions qu'il pose dans le livre elles sont extrêmement intéressantes pour nous, à titre individuel, de se les poser. Et le livre, en fait, il te change en cela que tu te poses forcément les questions et je trouve qu'en tant que manager, c'est extrêmement intéressant de se poser ces questions-là vis-à-vis de ces équipes. En tout cas, moi, je préfère aller sur ces livres-là.
- Speaker #3
C'est super intéressant parce que moi, je me suis toujours dit aussi que les livres qui changeaient le plus profondément n'étaient pas forcément des livres de développement personnel ou des livres sur la thématique. Et aussi, je me rends compte, les gens lisent de moins en moins. et l'ouverture sur le monde et la façon de se réapproprier sa personnalité et d'évoluer moi je trouve qu'elle passe aussi beaucoup par le monde littéraire et comme on a un peu l'anime elle a un blog je ne sais pas comment c'est son blog mais n'hésitez pas et donc on a un appauvrissement de la réflexion intellectuelle et du fait de grandir on lit des mangas maintenant c'est trop beau
- Speaker #0
est corrélée au niveau de conflits dans nos sociétés. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, les sociétés les moins lettrées sont les sociétés qui ont le plus de conflits, parce que comme tu ne sais plus exprimer et verbaliser tes sentiments, tu n'as pas d'autre façon que de dire... C'est un autre sujet, mais on pourra...
- Speaker #1
Oui, merci. En fait, on a mis un livre, ça aurait pu être un magazine, ou peut-être un auteur, ou...
- Speaker #2
Il y en a un qui m'a marqué, effectivement, assez récemment, c'est The Good Life.
- Speaker #1
C'est un magazine ? Non pas du tout C'est un magazine aussi The Good Life ?
- Speaker #2
Ah oui mais c'est vrai C'est un bouquin qui a été écrit par Robert Baldinger qui est chercheur chez Harvard donc Harvard Medical School et en fait il relate dans ce livre et je le conseille sincèrement alors c'est pas tout à fait du management mais ça à voir parce que je trouve ça très intéressant c'est l'étude la plus longue qui a été faite au monde sur qu'est-ce que le bonheur pour un individu donc ils ont commencé en 1938 l'étude est toujours en cours et ils vont étudier non c'est pas la fin non c'est intéressant pour voir si ça fluctue oui c'est
- Speaker #1
Je vais bien les écrire comme ça.
- Speaker #2
On va pas spoiler.
- Speaker #1
Les cas un peu sensuétaux. Merci beaucoup. On a une petite question, Claire. Claire, cherchez notes. Vous le voyez pas, mais c'est gênant pour tout le monde. Prenez votre temps, Claire. On arrive à la fin.
- Speaker #3
Vous avez l'actu que vous en avez marre de suivre. qui vous gonfle, quoi. Des trucs où vous vous dites vraiment, on parle tout le temps et ça me gonfle.
- Speaker #2
Là, en ce moment, c'est vrai que la notion leadership est un vrai sujet. En pensant qu'effectivement, et je rejoins ce que tu disais, tout le monde peut devenir leader du jour au lendemain, donc toutes les techniques qu'on va mettre en place pour que demain, tu viennes caractéristiquement, naturellement et que les gens te suivent benoîtement parce que tu es inspirant. Voilà, ça, c'est le le prochain volet parce que je pense qu'il y a fort à faire derrière ce sujet Merci
- Speaker #0
C'est le bonheur au travail, j'en peux plus C'est vrai,
- Speaker #1
on préfère les gens un peu à quand les dépressifs au travail à quand le malheur au travail à quand les concepts C'est devenu tellement un peu l'initiant C'est tarte à la crème quoi,
- Speaker #0
arrêtez
- Speaker #1
pour revenir à des choses très simples du coup s'il y avait un je sais pas comment vous faites votre veille c'était pas écrit en question mais c'est pas grave on est un peu comme ça, on a pas le temps, on nous fait des alertes depuis tout à l'heure on va terminer sur ça, comment vous faites un truc rapide pour faire une veille sur votre métier par exemple j'ai posé cette question, ouais tu vois comme quoi je suis inspiré
- Speaker #2
Écoute, de deux façons, en tout cas me concernant. On est quasiment 100% de notre temps chez les clients.
- Speaker #1
Ah oui, c'est une bonne nouvelle.
- Speaker #2
Le meilleur outil, c'est les retours de nos clients dans tous les types d'industries et secteurs d'activité de France et de Navarre. Ça, c'est la première chose. Et puis, on continue effectivement à faire des recherches et à s'associer avec des experts. Par exemple, on travaille avec le cabinet FIDAL.
