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Description
Jacques Bourgeais, directeur des ressources humaines et directeur financier, arrive dans un contexte social et agricole tendu. Engagé et motivé, il participe à redresser la pente. Au début des années 2000, les banques reprennent confiance et les résultats s’améliorent.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Pendant ces dix années, il y a eu quand même une belle reconquête de la confiance de tout notre environnement. J'arrivais sur un poste de directeur financier et directeur des ressources humaines. Donc bon, ça veut dire ce que ça veut dire. C'est-à-dire que j'avais la responsabilité, la supervision de tous les services administratifs, comptage, gestion, finances. Et puis également la partie RH. du personnel qui était beaucoup plus limité à l'époque puisqu'on était sur un effectif plutôt de 500 personnes donc ça n'avait rien à voir avec les effectifs d'aujourd'hui mais il n'empêche quand même que même 500 personnes il faut quand même les gérer sachant que les ressources humaines c'est un éternel recommencement. Donc j'avais la double responsabilité supervision de l'ensemble des services administratifs et puis surtout et tout autant j'étais intégré au comité de direction. Donc voilà un comité de direction restreint comme maintenant on partage tout. Il y a eu un événement assez majeur quand même qui est intervenu, donc c'était dès 1997, c'est qu'il y a eu la mise en place des 35 heures. Donc avec les premiers accords qui étaient les accords de Robien, donc Cavac a saisi l'opportunité, moi en tant que DRA j'ai été évidemment en première ligne pour les mettre en place. Ça s'est fait moins d'un an après mon arrivée puisqu'on est parti. On est passé d'une posture de plan social en 1996 à une posture d'embauche assez massive fin 1997 dans le cadre des 35 heures. Et ça, c'était un élément fort aussi en termes de dynamique interne, puisque ça a aussi contribué à apporter du sang neuf. Et ça donnait vraiment l'impression d'un vrai rebond. Pendant ces dix années, il y a eu quand même une belle reconquête de la confiance de tout notre environnement. Ça, c'est clair. Et puis, les agriculteurs avec les filières différenciatrices, la qualité des services, etc. Les choses ont bien évolué. C'est aussi dans ces années 2000 que le bio a fait son apparition chez Cavac. On était vraiment précurseur. Et là, je dois saluer le côté un peu visionnaire de mon prédécesseur, Jean-Pierre Daspet, mais également de l'un des administrateurs de l'époque. que Patrick Moussion, parce qu'à l'époque, le bio, c'était vraiment une peau de chagrin, surtout dans une COOP polyvalente. Et puis, on n'avait pas vraiment des militants. Souvent, c'est venu d'un monde de militants, ce n'était pas le cas. Mais par contre, il y a eu cette volonté politique aussi, soutien politique. Et puis, un petit groupe de producteurs sur Saint-Hermine qui ont vraiment vu le bio comme une opportunité. C'était plus de l'opportunisme, il faut reconnaître. Mais bon, il n'empêche qu'on a constitué un groupe suffisamment conséquent. pour vraiment mettre un pied significatif dans le bio. Ça n'a pas été simple, il a fallu beaucoup d'années pour que le bio puisse prendre l'importance qu'il a aujourd'hui. Mais malgré tout, dès ces années-là, Cavac avait une petite longueur d'avance. Bio ou pas bio, limite je n'avais pas vraiment de religion, on va dire. Mais par contre, la nécessité de pouvoir répondre à la diversité des modèles, à la diversité des attentes des agriculteurs, ça j'y croyais. C'est-à-dire pouvoir répondre bio, non bio, pouvoir répondre à des céréaliers purs qui n'ont pas forcément les mêmes façons de gérer les choses qu'un éleveur du bocage, etc. Et c'est là qu'il y a eu un gros travail de fait pour pouvoir répondre à cette diversité d'attentes. Dans les années qui ont suivi mon poste de directeur général, il y a eu quand même l'émergence du dossier biomatériaux. Alors là, c'est toute une histoire. En fait, c'est partie de l'idée qu'il fallait quand même développer des filières différenciatrices. C'est surtout partie du fait que les pailles de lin oléagineux restaient sur les champs et étaient difficilement dégradables facilement. Donc, il fallait trouver une solution pour les pailles de lin. Heureusement qu'Olivier Joreau était là de par sa persévérance. pour faire en sorte que ce soit aujourd'hui un beau projet porteur d'avenir et rentable. Mais c'est vrai que ça n'a pas été un dossier simple. Et sans la puissance de la coopérative, évidemment, si on avait été un mode start-up, on n'existerait plus. Ces dix premières années ont passé très vite. Et puis, j'ai tout de suite trouvé ma place. Le DG m'a complètement fait confiance aussi. La mayonnaise a bien pris, tant au niveau des agriculteurs. Parce que je pense que j'avais quand même en plus une culture agricole qui faisait que j'étais à l'aise avec eux, qu'auprès du personnel, parce que je pense que j'ai su m'y prendre avec bienveillance.
Vous venez d'écouter le deuxième épisode de La Grande Traversée consacré à Jacques Bourgeais. Homme de talent, il a marqué l'histoire de la CAVAC de 1996 à 2024.
Description
Jacques Bourgeais, directeur des ressources humaines et directeur financier, arrive dans un contexte social et agricole tendu. Engagé et motivé, il participe à redresser la pente. Au début des années 2000, les banques reprennent confiance et les résultats s’améliorent.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
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Pendant ces dix années, il y a eu quand même une belle reconquête de la confiance de tout notre environnement. J'arrivais sur un poste de directeur financier et directeur des ressources humaines. Donc bon, ça veut dire ce que ça veut dire. C'est-à-dire que j'avais la responsabilité, la supervision de tous les services administratifs, comptage, gestion, finances. Et puis également la partie RH. du personnel qui était beaucoup plus limité à l'époque puisqu'on était sur un effectif plutôt de 500 personnes donc ça n'avait rien à voir avec les effectifs d'aujourd'hui mais il n'empêche quand même que même 500 personnes il faut quand même les gérer sachant que les ressources humaines c'est un éternel recommencement. Donc j'avais la double responsabilité supervision de l'ensemble des services administratifs et puis surtout et tout autant j'étais intégré au comité de direction. Donc voilà un comité de direction restreint comme maintenant on partage tout. Il y a eu un événement assez majeur quand même qui est intervenu, donc c'était dès 1997, c'est qu'il y a eu la mise en place des 35 heures. Donc avec les premiers accords qui étaient les accords de Robien, donc Cavac a saisi l'opportunité, moi en tant que DRA j'ai été évidemment en première ligne pour les mettre en place. Ça s'est fait moins d'un an après mon arrivée puisqu'on est parti. On est passé d'une posture de plan social en 1996 à une posture d'embauche assez massive fin 1997 dans le cadre des 35 heures. Et ça, c'était un élément fort aussi en termes de dynamique interne, puisque ça a aussi contribué à apporter du sang neuf. Et ça donnait vraiment l'impression d'un vrai rebond. Pendant ces dix années, il y a eu quand même une belle reconquête de la confiance de tout notre environnement. Ça, c'est clair. Et puis, les agriculteurs avec les filières différenciatrices, la qualité des services, etc. Les choses ont bien évolué. C'est aussi dans ces années 2000 que le bio a fait son apparition chez Cavac. On était vraiment précurseur. Et là, je dois saluer le côté un peu visionnaire de mon prédécesseur, Jean-Pierre Daspet, mais également de l'un des administrateurs de l'époque. que Patrick Moussion, parce qu'à l'époque, le bio, c'était vraiment une peau de chagrin, surtout dans une COOP polyvalente. Et puis, on n'avait pas vraiment des militants. Souvent, c'est venu d'un monde de militants, ce n'était pas le cas. Mais par contre, il y a eu cette volonté politique aussi, soutien politique. Et puis, un petit groupe de producteurs sur Saint-Hermine qui ont vraiment vu le bio comme une opportunité. C'était plus de l'opportunisme, il faut reconnaître. Mais bon, il n'empêche qu'on a constitué un groupe suffisamment conséquent. pour vraiment mettre un pied significatif dans le bio. Ça n'a pas été simple, il a fallu beaucoup d'années pour que le bio puisse prendre l'importance qu'il a aujourd'hui. Mais malgré tout, dès ces années-là, Cavac avait une petite longueur d'avance. Bio ou pas bio, limite je n'avais pas vraiment de religion, on va dire. Mais par contre, la nécessité de pouvoir répondre à la diversité des modèles, à la diversité des attentes des agriculteurs, ça j'y croyais. C'est-à-dire pouvoir répondre bio, non bio, pouvoir répondre à des céréaliers purs qui n'ont pas forcément les mêmes façons de gérer les choses qu'un éleveur du bocage, etc. Et c'est là qu'il y a eu un gros travail de fait pour pouvoir répondre à cette diversité d'attentes. Dans les années qui ont suivi mon poste de directeur général, il y a eu quand même l'émergence du dossier biomatériaux. Alors là, c'est toute une histoire. En fait, c'est partie de l'idée qu'il fallait quand même développer des filières différenciatrices. C'est surtout partie du fait que les pailles de lin oléagineux restaient sur les champs et étaient difficilement dégradables facilement. Donc, il fallait trouver une solution pour les pailles de lin. Heureusement qu'Olivier Joreau était là de par sa persévérance. pour faire en sorte que ce soit aujourd'hui un beau projet porteur d'avenir et rentable. Mais c'est vrai que ça n'a pas été un dossier simple. Et sans la puissance de la coopérative, évidemment, si on avait été un mode start-up, on n'existerait plus. Ces dix premières années ont passé très vite. Et puis, j'ai tout de suite trouvé ma place. Le DG m'a complètement fait confiance aussi. La mayonnaise a bien pris, tant au niveau des agriculteurs. Parce que je pense que j'avais quand même en plus une culture agricole qui faisait que j'étais à l'aise avec eux, qu'auprès du personnel, parce que je pense que j'ai su m'y prendre avec bienveillance.
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Jacques Bourgeais, directeur des ressources humaines et directeur financier, arrive dans un contexte social et agricole tendu. Engagé et motivé, il participe à redresser la pente. Au début des années 2000, les banques reprennent confiance et les résultats s’améliorent.
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Pendant ces dix années, il y a eu quand même une belle reconquête de la confiance de tout notre environnement. J'arrivais sur un poste de directeur financier et directeur des ressources humaines. Donc bon, ça veut dire ce que ça veut dire. C'est-à-dire que j'avais la responsabilité, la supervision de tous les services administratifs, comptage, gestion, finances. Et puis également la partie RH. du personnel qui était beaucoup plus limité à l'époque puisqu'on était sur un effectif plutôt de 500 personnes donc ça n'avait rien à voir avec les effectifs d'aujourd'hui mais il n'empêche quand même que même 500 personnes il faut quand même les gérer sachant que les ressources humaines c'est un éternel recommencement. Donc j'avais la double responsabilité supervision de l'ensemble des services administratifs et puis surtout et tout autant j'étais intégré au comité de direction. Donc voilà un comité de direction restreint comme maintenant on partage tout. Il y a eu un événement assez majeur quand même qui est intervenu, donc c'était dès 1997, c'est qu'il y a eu la mise en place des 35 heures. Donc avec les premiers accords qui étaient les accords de Robien, donc Cavac a saisi l'opportunité, moi en tant que DRA j'ai été évidemment en première ligne pour les mettre en place. Ça s'est fait moins d'un an après mon arrivée puisqu'on est parti. On est passé d'une posture de plan social en 1996 à une posture d'embauche assez massive fin 1997 dans le cadre des 35 heures. Et ça, c'était un élément fort aussi en termes de dynamique interne, puisque ça a aussi contribué à apporter du sang neuf. Et ça donnait vraiment l'impression d'un vrai rebond. Pendant ces dix années, il y a eu quand même une belle reconquête de la confiance de tout notre environnement. Ça, c'est clair. Et puis, les agriculteurs avec les filières différenciatrices, la qualité des services, etc. Les choses ont bien évolué. C'est aussi dans ces années 2000 que le bio a fait son apparition chez Cavac. On était vraiment précurseur. Et là, je dois saluer le côté un peu visionnaire de mon prédécesseur, Jean-Pierre Daspet, mais également de l'un des administrateurs de l'époque. que Patrick Moussion, parce qu'à l'époque, le bio, c'était vraiment une peau de chagrin, surtout dans une COOP polyvalente. Et puis, on n'avait pas vraiment des militants. Souvent, c'est venu d'un monde de militants, ce n'était pas le cas. Mais par contre, il y a eu cette volonté politique aussi, soutien politique. Et puis, un petit groupe de producteurs sur Saint-Hermine qui ont vraiment vu le bio comme une opportunité. C'était plus de l'opportunisme, il faut reconnaître. Mais bon, il n'empêche qu'on a constitué un groupe suffisamment conséquent. pour vraiment mettre un pied significatif dans le bio. Ça n'a pas été simple, il a fallu beaucoup d'années pour que le bio puisse prendre l'importance qu'il a aujourd'hui. Mais malgré tout, dès ces années-là, Cavac avait une petite longueur d'avance. Bio ou pas bio, limite je n'avais pas vraiment de religion, on va dire. Mais par contre, la nécessité de pouvoir répondre à la diversité des modèles, à la diversité des attentes des agriculteurs, ça j'y croyais. C'est-à-dire pouvoir répondre bio, non bio, pouvoir répondre à des céréaliers purs qui n'ont pas forcément les mêmes façons de gérer les choses qu'un éleveur du bocage, etc. Et c'est là qu'il y a eu un gros travail de fait pour pouvoir répondre à cette diversité d'attentes. Dans les années qui ont suivi mon poste de directeur général, il y a eu quand même l'émergence du dossier biomatériaux. Alors là, c'est toute une histoire. En fait, c'est partie de l'idée qu'il fallait quand même développer des filières différenciatrices. C'est surtout partie du fait que les pailles de lin oléagineux restaient sur les champs et étaient difficilement dégradables facilement. Donc, il fallait trouver une solution pour les pailles de lin. Heureusement qu'Olivier Joreau était là de par sa persévérance. pour faire en sorte que ce soit aujourd'hui un beau projet porteur d'avenir et rentable. Mais c'est vrai que ça n'a pas été un dossier simple. Et sans la puissance de la coopérative, évidemment, si on avait été un mode start-up, on n'existerait plus. Ces dix premières années ont passé très vite. Et puis, j'ai tout de suite trouvé ma place. Le DG m'a complètement fait confiance aussi. La mayonnaise a bien pris, tant au niveau des agriculteurs. Parce que je pense que j'avais quand même en plus une culture agricole qui faisait que j'étais à l'aise avec eux, qu'auprès du personnel, parce que je pense que j'ai su m'y prendre avec bienveillance.
Vous venez d'écouter le deuxième épisode de La Grande Traversée consacré à Jacques Bourgeais. Homme de talent, il a marqué l'histoire de la CAVAC de 1996 à 2024.
Description
Jacques Bourgeais, directeur des ressources humaines et directeur financier, arrive dans un contexte social et agricole tendu. Engagé et motivé, il participe à redresser la pente. Au début des années 2000, les banques reprennent confiance et les résultats s’améliorent.
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Transcription
Pendant ces dix années, il y a eu quand même une belle reconquête de la confiance de tout notre environnement. J'arrivais sur un poste de directeur financier et directeur des ressources humaines. Donc bon, ça veut dire ce que ça veut dire. C'est-à-dire que j'avais la responsabilité, la supervision de tous les services administratifs, comptage, gestion, finances. Et puis également la partie RH. du personnel qui était beaucoup plus limité à l'époque puisqu'on était sur un effectif plutôt de 500 personnes donc ça n'avait rien à voir avec les effectifs d'aujourd'hui mais il n'empêche quand même que même 500 personnes il faut quand même les gérer sachant que les ressources humaines c'est un éternel recommencement. Donc j'avais la double responsabilité supervision de l'ensemble des services administratifs et puis surtout et tout autant j'étais intégré au comité de direction. Donc voilà un comité de direction restreint comme maintenant on partage tout. Il y a eu un événement assez majeur quand même qui est intervenu, donc c'était dès 1997, c'est qu'il y a eu la mise en place des 35 heures. Donc avec les premiers accords qui étaient les accords de Robien, donc Cavac a saisi l'opportunité, moi en tant que DRA j'ai été évidemment en première ligne pour les mettre en place. Ça s'est fait moins d'un an après mon arrivée puisqu'on est parti. On est passé d'une posture de plan social en 1996 à une posture d'embauche assez massive fin 1997 dans le cadre des 35 heures. Et ça, c'était un élément fort aussi en termes de dynamique interne, puisque ça a aussi contribué à apporter du sang neuf. Et ça donnait vraiment l'impression d'un vrai rebond. Pendant ces dix années, il y a eu quand même une belle reconquête de la confiance de tout notre environnement. Ça, c'est clair. Et puis, les agriculteurs avec les filières différenciatrices, la qualité des services, etc. Les choses ont bien évolué. C'est aussi dans ces années 2000 que le bio a fait son apparition chez Cavac. On était vraiment précurseur. Et là, je dois saluer le côté un peu visionnaire de mon prédécesseur, Jean-Pierre Daspet, mais également de l'un des administrateurs de l'époque. que Patrick Moussion, parce qu'à l'époque, le bio, c'était vraiment une peau de chagrin, surtout dans une COOP polyvalente. Et puis, on n'avait pas vraiment des militants. Souvent, c'est venu d'un monde de militants, ce n'était pas le cas. Mais par contre, il y a eu cette volonté politique aussi, soutien politique. Et puis, un petit groupe de producteurs sur Saint-Hermine qui ont vraiment vu le bio comme une opportunité. C'était plus de l'opportunisme, il faut reconnaître. Mais bon, il n'empêche qu'on a constitué un groupe suffisamment conséquent. pour vraiment mettre un pied significatif dans le bio. Ça n'a pas été simple, il a fallu beaucoup d'années pour que le bio puisse prendre l'importance qu'il a aujourd'hui. Mais malgré tout, dès ces années-là, Cavac avait une petite longueur d'avance. Bio ou pas bio, limite je n'avais pas vraiment de religion, on va dire. Mais par contre, la nécessité de pouvoir répondre à la diversité des modèles, à la diversité des attentes des agriculteurs, ça j'y croyais. C'est-à-dire pouvoir répondre bio, non bio, pouvoir répondre à des céréaliers purs qui n'ont pas forcément les mêmes façons de gérer les choses qu'un éleveur du bocage, etc. Et c'est là qu'il y a eu un gros travail de fait pour pouvoir répondre à cette diversité d'attentes. Dans les années qui ont suivi mon poste de directeur général, il y a eu quand même l'émergence du dossier biomatériaux. Alors là, c'est toute une histoire. En fait, c'est partie de l'idée qu'il fallait quand même développer des filières différenciatrices. C'est surtout partie du fait que les pailles de lin oléagineux restaient sur les champs et étaient difficilement dégradables facilement. Donc, il fallait trouver une solution pour les pailles de lin. Heureusement qu'Olivier Joreau était là de par sa persévérance. pour faire en sorte que ce soit aujourd'hui un beau projet porteur d'avenir et rentable. Mais c'est vrai que ça n'a pas été un dossier simple. Et sans la puissance de la coopérative, évidemment, si on avait été un mode start-up, on n'existerait plus. Ces dix premières années ont passé très vite. Et puis, j'ai tout de suite trouvé ma place. Le DG m'a complètement fait confiance aussi. La mayonnaise a bien pris, tant au niveau des agriculteurs. Parce que je pense que j'avais quand même en plus une culture agricole qui faisait que j'étais à l'aise avec eux, qu'auprès du personnel, parce que je pense que j'ai su m'y prendre avec bienveillance.
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