184
184
Description
En 2006, Jacques Bourgeais est nommé directeur général de Cavac. Il a toute la confiance du Conseil d’administration et des équipes. Récit des dix-huit années à la tête de la coopérative, marquées par l’implication de Cavac dans les filières aval.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Oui, je pense qu'on a certainement perçu mon plan de carrière avant que je ne l'imagine. D'ailleurs, moi, je n'ai jamais fait de plan sur la comète depuis le départ. J'ai pris la direction générale sans intention de renverser la table. D'ailleurs, je n'avais aucune raison de le faire, puisque j'étais aussi quand même partie prenante dans les décisions de direction générale depuis longtemps. Donc les décisions qui se sont prises, c'est le conseil d'administration qui les prend au final. je partageais quand même la stratégie de l'entreprise. Donc, il n'y avait aucune raison de renverser la table. Et puis, contrairement à 1996, où là, je suis vraiment arrivé dans la tourmente, en 2006, les choses étaient quand même déjà plus apaisées. Il y avait encore forcément des défis, il y en a tout le temps. Mais les choses étaient quand même plus apaisées. Ce qui est quand même une bonne chose quand on prend le poste de direction générale. Quand on le prend dans des conditions compliquées, ce n'est pas évident. Donc, j'ai eu la chance de prendre cette responsabilité dans un climat qui s'est voulu quand même relativement apaisé. Pendant ces 18 années, il y a eu évidemment l'émergence de l'activité biomatériaux, mais il y a eu surtout quand même beaucoup d'entreprises à rejoindre la CAVAC, qui ont plutôt globalement frappé à notre porte, mais ça veut dire aussi qu'on a inspiré confiance. Et c'est vrai que j'ai été quand même très impliqué dans ces opérations de croissance, dans les discussions, mais également dans la conduite de l'opération en tant que telle. Une fois que l'opération a été faite, évidemment, j'ai fait confiance dans les opérationnels collaborateurs, on va dire, derrière, pour mener à bien les opérations en question. Mais ça vaut pour des opérations de rachat, Bioporc, Biofournil, Atlantique Alimentaire, il y a eu plus modestement Catel Roc, et puis également pour des fusions. Parce que des fusions avec des coopératives qui ont intégré la coopérative CAVAC, donc il y a eu le groupement Géo, qui a constitué Bovineo, il y a eu CPLB, qui a constitué CPLB, c'est deux aujourd'hui. Il y a eu donc Plants du bocage, la coopérative de la Planche, il y a eu plus récemment Val-de-Sèvre, en canard gras, Cévap, en veau de boucherie. Autant de coopératives du territoire qui sont venues vers CAVAC, parfois parce que confrontées à des difficultés, mais toujours parce qu'on renvoyait quand même une image de... de confiance et dynamisme. Quand on est directeur général, on gère les problèmes, et il y en a régulièrement. J'ai eu la chance quand même de ne pas connaître au sein même de l'entreprise des turbulences vraiment violentes. Alors évidemment, entre les aléas météo, les aléas de prix de marché, il y a eu la crise du lait, la crise de viande bovine, etc., qui ont directement ou indirectement impacté l'entreprise. À partir du moment où les agriculteurs sont impactés, on l'est aussi. En tout cas, lorsqu'il y a eu des crises violentes dans un domaine, on a eu la chance qu'elles soient relativement compensées par les bonnes performances d'autres métiers. Des fois, ça m'arrive de me lever la nuit pour noter sur les post-it parce que de peur d'avoir oublié le lendemain matin tout ce que j'ai pensé dans la nuit. Ça, ça arrive à certains moments. Si vous me demandez ce qu'est un bon directeur, à mes yeux, au terme de 18 années, je n'ai pas la prétention d'être le meilleur directeur de la Terre. Ce que je pense quand même, c'est que la première qualité, c'est l'exemplarité par le travail, par la compétence quand même, même si quand on est directeur général, on écoute aux Suisses, mais il faut quand même avoir suffisamment de compétence. La capacité à trancher et à décider vite. Je ne suis pas du genre... à renvoyer au lendemain ce que je peux faire le jour. Mais ça, c'est un élément important aussi d'être pouvoir être très actif. La capacité à déléguer, ça, c'est peut-être encore plus important puisque surtout dans une entreprise de cette taille-là, il faut savoir faire confiance aux gens. Ça n'empêche pas évidemment l'exigence, mais il faut effectivement pouvoir faire confiance dans ses collaborateurs. On ne peut pas être partout et puis ce n'est d'ailleurs pas souhaitable du tout. Savoir être à l'écoute, être proche des gens, je crois que c'est quand même... Mon cas, même si ce n'est pas évident dans un groupe de cette importance-là, on a toujours été admiratif sur le fait que je connaissais beaucoup de monde par le prénom. C'est vrai que, comme j'ai été DRH dix ans, les gens qui sont rentrés il y a maintenant une vingtaine d'années, c'était plus facile pour moi de mémoriser les prénoms. Et puis, la bonne humeur, la simplicité. Combien de fois j'ai dit qu'il faut savoir être sérieux sans se prendre au sérieux ? Je pense que c'est quand même important. On vit beaucoup de... de temps au travail. Donc si en plus on est trop sérieux, il faudra juste le milieu. Alors, si j'avais un mot pour la fin, c'est de confirmer qu'à mes yeux, la coopérative Cavac est une belle entreprise. Je pense que les agriculteurs qui travaillent avec elle peuvent être fiers de travailler avec elle. Et puis, les salariés qui travaillent chez Cavac peuvent être également fiers de leur entreprise. Certes, on est toujours perfectible, mais je pense qu'elle fait référence dans le métier. Et globalement, on a fait le job, comme on dit.
Vous venez d'écouter le troisième épisode de La Grande Traversée. consacré à Jacques Bourgeais. Homme de talent, il a marqué l'histoire de la CAVAC de 1996 à 2024.
Description
En 2006, Jacques Bourgeais est nommé directeur général de Cavac. Il a toute la confiance du Conseil d’administration et des équipes. Récit des dix-huit années à la tête de la coopérative, marquées par l’implication de Cavac dans les filières aval.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Oui, je pense qu'on a certainement perçu mon plan de carrière avant que je ne l'imagine. D'ailleurs, moi, je n'ai jamais fait de plan sur la comète depuis le départ. J'ai pris la direction générale sans intention de renverser la table. D'ailleurs, je n'avais aucune raison de le faire, puisque j'étais aussi quand même partie prenante dans les décisions de direction générale depuis longtemps. Donc les décisions qui se sont prises, c'est le conseil d'administration qui les prend au final. je partageais quand même la stratégie de l'entreprise. Donc, il n'y avait aucune raison de renverser la table. Et puis, contrairement à 1996, où là, je suis vraiment arrivé dans la tourmente, en 2006, les choses étaient quand même déjà plus apaisées. Il y avait encore forcément des défis, il y en a tout le temps. Mais les choses étaient quand même plus apaisées. Ce qui est quand même une bonne chose quand on prend le poste de direction générale. Quand on le prend dans des conditions compliquées, ce n'est pas évident. Donc, j'ai eu la chance de prendre cette responsabilité dans un climat qui s'est voulu quand même relativement apaisé. Pendant ces 18 années, il y a eu évidemment l'émergence de l'activité biomatériaux, mais il y a eu surtout quand même beaucoup d'entreprises à rejoindre la CAVAC, qui ont plutôt globalement frappé à notre porte, mais ça veut dire aussi qu'on a inspiré confiance. Et c'est vrai que j'ai été quand même très impliqué dans ces opérations de croissance, dans les discussions, mais également dans la conduite de l'opération en tant que telle. Une fois que l'opération a été faite, évidemment, j'ai fait confiance dans les opérationnels collaborateurs, on va dire, derrière, pour mener à bien les opérations en question. Mais ça vaut pour des opérations de rachat, Bioporc, Biofournil, Atlantique Alimentaire, il y a eu plus modestement Catel Roc, et puis également pour des fusions. Parce que des fusions avec des coopératives qui ont intégré la coopérative CAVAC, donc il y a eu le groupement Géo, qui a constitué Bovineo, il y a eu CPLB, qui a constitué CPLB, c'est deux aujourd'hui. Il y a eu donc Plants du bocage, la coopérative de la Planche, il y a eu plus récemment Val-de-Sèvre, en canard gras, Cévap, en veau de boucherie. Autant de coopératives du territoire qui sont venues vers CAVAC, parfois parce que confrontées à des difficultés, mais toujours parce qu'on renvoyait quand même une image de... de confiance et dynamisme. Quand on est directeur général, on gère les problèmes, et il y en a régulièrement. J'ai eu la chance quand même de ne pas connaître au sein même de l'entreprise des turbulences vraiment violentes. Alors évidemment, entre les aléas météo, les aléas de prix de marché, il y a eu la crise du lait, la crise de viande bovine, etc., qui ont directement ou indirectement impacté l'entreprise. À partir du moment où les agriculteurs sont impactés, on l'est aussi. En tout cas, lorsqu'il y a eu des crises violentes dans un domaine, on a eu la chance qu'elles soient relativement compensées par les bonnes performances d'autres métiers. Des fois, ça m'arrive de me lever la nuit pour noter sur les post-it parce que de peur d'avoir oublié le lendemain matin tout ce que j'ai pensé dans la nuit. Ça, ça arrive à certains moments. Si vous me demandez ce qu'est un bon directeur, à mes yeux, au terme de 18 années, je n'ai pas la prétention d'être le meilleur directeur de la Terre. Ce que je pense quand même, c'est que la première qualité, c'est l'exemplarité par le travail, par la compétence quand même, même si quand on est directeur général, on écoute aux Suisses, mais il faut quand même avoir suffisamment de compétence. La capacité à trancher et à décider vite. Je ne suis pas du genre... à renvoyer au lendemain ce que je peux faire le jour. Mais ça, c'est un élément important aussi d'être pouvoir être très actif. La capacité à déléguer, ça, c'est peut-être encore plus important puisque surtout dans une entreprise de cette taille-là, il faut savoir faire confiance aux gens. Ça n'empêche pas évidemment l'exigence, mais il faut effectivement pouvoir faire confiance dans ses collaborateurs. On ne peut pas être partout et puis ce n'est d'ailleurs pas souhaitable du tout. Savoir être à l'écoute, être proche des gens, je crois que c'est quand même... Mon cas, même si ce n'est pas évident dans un groupe de cette importance-là, on a toujours été admiratif sur le fait que je connaissais beaucoup de monde par le prénom. C'est vrai que, comme j'ai été DRH dix ans, les gens qui sont rentrés il y a maintenant une vingtaine d'années, c'était plus facile pour moi de mémoriser les prénoms. Et puis, la bonne humeur, la simplicité. Combien de fois j'ai dit qu'il faut savoir être sérieux sans se prendre au sérieux ? Je pense que c'est quand même important. On vit beaucoup de... de temps au travail. Donc si en plus on est trop sérieux, il faudra juste le milieu. Alors, si j'avais un mot pour la fin, c'est de confirmer qu'à mes yeux, la coopérative Cavac est une belle entreprise. Je pense que les agriculteurs qui travaillent avec elle peuvent être fiers de travailler avec elle. Et puis, les salariés qui travaillent chez Cavac peuvent être également fiers de leur entreprise. Certes, on est toujours perfectible, mais je pense qu'elle fait référence dans le métier. Et globalement, on a fait le job, comme on dit.
Vous venez d'écouter le troisième épisode de La Grande Traversée. consacré à Jacques Bourgeais. Homme de talent, il a marqué l'histoire de la CAVAC de 1996 à 2024.
Share
Embed
You may also like
Description
En 2006, Jacques Bourgeais est nommé directeur général de Cavac. Il a toute la confiance du Conseil d’administration et des équipes. Récit des dix-huit années à la tête de la coopérative, marquées par l’implication de Cavac dans les filières aval.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Oui, je pense qu'on a certainement perçu mon plan de carrière avant que je ne l'imagine. D'ailleurs, moi, je n'ai jamais fait de plan sur la comète depuis le départ. J'ai pris la direction générale sans intention de renverser la table. D'ailleurs, je n'avais aucune raison de le faire, puisque j'étais aussi quand même partie prenante dans les décisions de direction générale depuis longtemps. Donc les décisions qui se sont prises, c'est le conseil d'administration qui les prend au final. je partageais quand même la stratégie de l'entreprise. Donc, il n'y avait aucune raison de renverser la table. Et puis, contrairement à 1996, où là, je suis vraiment arrivé dans la tourmente, en 2006, les choses étaient quand même déjà plus apaisées. Il y avait encore forcément des défis, il y en a tout le temps. Mais les choses étaient quand même plus apaisées. Ce qui est quand même une bonne chose quand on prend le poste de direction générale. Quand on le prend dans des conditions compliquées, ce n'est pas évident. Donc, j'ai eu la chance de prendre cette responsabilité dans un climat qui s'est voulu quand même relativement apaisé. Pendant ces 18 années, il y a eu évidemment l'émergence de l'activité biomatériaux, mais il y a eu surtout quand même beaucoup d'entreprises à rejoindre la CAVAC, qui ont plutôt globalement frappé à notre porte, mais ça veut dire aussi qu'on a inspiré confiance. Et c'est vrai que j'ai été quand même très impliqué dans ces opérations de croissance, dans les discussions, mais également dans la conduite de l'opération en tant que telle. Une fois que l'opération a été faite, évidemment, j'ai fait confiance dans les opérationnels collaborateurs, on va dire, derrière, pour mener à bien les opérations en question. Mais ça vaut pour des opérations de rachat, Bioporc, Biofournil, Atlantique Alimentaire, il y a eu plus modestement Catel Roc, et puis également pour des fusions. Parce que des fusions avec des coopératives qui ont intégré la coopérative CAVAC, donc il y a eu le groupement Géo, qui a constitué Bovineo, il y a eu CPLB, qui a constitué CPLB, c'est deux aujourd'hui. Il y a eu donc Plants du bocage, la coopérative de la Planche, il y a eu plus récemment Val-de-Sèvre, en canard gras, Cévap, en veau de boucherie. Autant de coopératives du territoire qui sont venues vers CAVAC, parfois parce que confrontées à des difficultés, mais toujours parce qu'on renvoyait quand même une image de... de confiance et dynamisme. Quand on est directeur général, on gère les problèmes, et il y en a régulièrement. J'ai eu la chance quand même de ne pas connaître au sein même de l'entreprise des turbulences vraiment violentes. Alors évidemment, entre les aléas météo, les aléas de prix de marché, il y a eu la crise du lait, la crise de viande bovine, etc., qui ont directement ou indirectement impacté l'entreprise. À partir du moment où les agriculteurs sont impactés, on l'est aussi. En tout cas, lorsqu'il y a eu des crises violentes dans un domaine, on a eu la chance qu'elles soient relativement compensées par les bonnes performances d'autres métiers. Des fois, ça m'arrive de me lever la nuit pour noter sur les post-it parce que de peur d'avoir oublié le lendemain matin tout ce que j'ai pensé dans la nuit. Ça, ça arrive à certains moments. Si vous me demandez ce qu'est un bon directeur, à mes yeux, au terme de 18 années, je n'ai pas la prétention d'être le meilleur directeur de la Terre. Ce que je pense quand même, c'est que la première qualité, c'est l'exemplarité par le travail, par la compétence quand même, même si quand on est directeur général, on écoute aux Suisses, mais il faut quand même avoir suffisamment de compétence. La capacité à trancher et à décider vite. Je ne suis pas du genre... à renvoyer au lendemain ce que je peux faire le jour. Mais ça, c'est un élément important aussi d'être pouvoir être très actif. La capacité à déléguer, ça, c'est peut-être encore plus important puisque surtout dans une entreprise de cette taille-là, il faut savoir faire confiance aux gens. Ça n'empêche pas évidemment l'exigence, mais il faut effectivement pouvoir faire confiance dans ses collaborateurs. On ne peut pas être partout et puis ce n'est d'ailleurs pas souhaitable du tout. Savoir être à l'écoute, être proche des gens, je crois que c'est quand même... Mon cas, même si ce n'est pas évident dans un groupe de cette importance-là, on a toujours été admiratif sur le fait que je connaissais beaucoup de monde par le prénom. C'est vrai que, comme j'ai été DRH dix ans, les gens qui sont rentrés il y a maintenant une vingtaine d'années, c'était plus facile pour moi de mémoriser les prénoms. Et puis, la bonne humeur, la simplicité. Combien de fois j'ai dit qu'il faut savoir être sérieux sans se prendre au sérieux ? Je pense que c'est quand même important. On vit beaucoup de... de temps au travail. Donc si en plus on est trop sérieux, il faudra juste le milieu. Alors, si j'avais un mot pour la fin, c'est de confirmer qu'à mes yeux, la coopérative Cavac est une belle entreprise. Je pense que les agriculteurs qui travaillent avec elle peuvent être fiers de travailler avec elle. Et puis, les salariés qui travaillent chez Cavac peuvent être également fiers de leur entreprise. Certes, on est toujours perfectible, mais je pense qu'elle fait référence dans le métier. Et globalement, on a fait le job, comme on dit.
Vous venez d'écouter le troisième épisode de La Grande Traversée. consacré à Jacques Bourgeais. Homme de talent, il a marqué l'histoire de la CAVAC de 1996 à 2024.
Description
En 2006, Jacques Bourgeais est nommé directeur général de Cavac. Il a toute la confiance du Conseil d’administration et des équipes. Récit des dix-huit années à la tête de la coopérative, marquées par l’implication de Cavac dans les filières aval.
Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.
Transcription
Oui, je pense qu'on a certainement perçu mon plan de carrière avant que je ne l'imagine. D'ailleurs, moi, je n'ai jamais fait de plan sur la comète depuis le départ. J'ai pris la direction générale sans intention de renverser la table. D'ailleurs, je n'avais aucune raison de le faire, puisque j'étais aussi quand même partie prenante dans les décisions de direction générale depuis longtemps. Donc les décisions qui se sont prises, c'est le conseil d'administration qui les prend au final. je partageais quand même la stratégie de l'entreprise. Donc, il n'y avait aucune raison de renverser la table. Et puis, contrairement à 1996, où là, je suis vraiment arrivé dans la tourmente, en 2006, les choses étaient quand même déjà plus apaisées. Il y avait encore forcément des défis, il y en a tout le temps. Mais les choses étaient quand même plus apaisées. Ce qui est quand même une bonne chose quand on prend le poste de direction générale. Quand on le prend dans des conditions compliquées, ce n'est pas évident. Donc, j'ai eu la chance de prendre cette responsabilité dans un climat qui s'est voulu quand même relativement apaisé. Pendant ces 18 années, il y a eu évidemment l'émergence de l'activité biomatériaux, mais il y a eu surtout quand même beaucoup d'entreprises à rejoindre la CAVAC, qui ont plutôt globalement frappé à notre porte, mais ça veut dire aussi qu'on a inspiré confiance. Et c'est vrai que j'ai été quand même très impliqué dans ces opérations de croissance, dans les discussions, mais également dans la conduite de l'opération en tant que telle. Une fois que l'opération a été faite, évidemment, j'ai fait confiance dans les opérationnels collaborateurs, on va dire, derrière, pour mener à bien les opérations en question. Mais ça vaut pour des opérations de rachat, Bioporc, Biofournil, Atlantique Alimentaire, il y a eu plus modestement Catel Roc, et puis également pour des fusions. Parce que des fusions avec des coopératives qui ont intégré la coopérative CAVAC, donc il y a eu le groupement Géo, qui a constitué Bovineo, il y a eu CPLB, qui a constitué CPLB, c'est deux aujourd'hui. Il y a eu donc Plants du bocage, la coopérative de la Planche, il y a eu plus récemment Val-de-Sèvre, en canard gras, Cévap, en veau de boucherie. Autant de coopératives du territoire qui sont venues vers CAVAC, parfois parce que confrontées à des difficultés, mais toujours parce qu'on renvoyait quand même une image de... de confiance et dynamisme. Quand on est directeur général, on gère les problèmes, et il y en a régulièrement. J'ai eu la chance quand même de ne pas connaître au sein même de l'entreprise des turbulences vraiment violentes. Alors évidemment, entre les aléas météo, les aléas de prix de marché, il y a eu la crise du lait, la crise de viande bovine, etc., qui ont directement ou indirectement impacté l'entreprise. À partir du moment où les agriculteurs sont impactés, on l'est aussi. En tout cas, lorsqu'il y a eu des crises violentes dans un domaine, on a eu la chance qu'elles soient relativement compensées par les bonnes performances d'autres métiers. Des fois, ça m'arrive de me lever la nuit pour noter sur les post-it parce que de peur d'avoir oublié le lendemain matin tout ce que j'ai pensé dans la nuit. Ça, ça arrive à certains moments. Si vous me demandez ce qu'est un bon directeur, à mes yeux, au terme de 18 années, je n'ai pas la prétention d'être le meilleur directeur de la Terre. Ce que je pense quand même, c'est que la première qualité, c'est l'exemplarité par le travail, par la compétence quand même, même si quand on est directeur général, on écoute aux Suisses, mais il faut quand même avoir suffisamment de compétence. La capacité à trancher et à décider vite. Je ne suis pas du genre... à renvoyer au lendemain ce que je peux faire le jour. Mais ça, c'est un élément important aussi d'être pouvoir être très actif. La capacité à déléguer, ça, c'est peut-être encore plus important puisque surtout dans une entreprise de cette taille-là, il faut savoir faire confiance aux gens. Ça n'empêche pas évidemment l'exigence, mais il faut effectivement pouvoir faire confiance dans ses collaborateurs. On ne peut pas être partout et puis ce n'est d'ailleurs pas souhaitable du tout. Savoir être à l'écoute, être proche des gens, je crois que c'est quand même... Mon cas, même si ce n'est pas évident dans un groupe de cette importance-là, on a toujours été admiratif sur le fait que je connaissais beaucoup de monde par le prénom. C'est vrai que, comme j'ai été DRH dix ans, les gens qui sont rentrés il y a maintenant une vingtaine d'années, c'était plus facile pour moi de mémoriser les prénoms. Et puis, la bonne humeur, la simplicité. Combien de fois j'ai dit qu'il faut savoir être sérieux sans se prendre au sérieux ? Je pense que c'est quand même important. On vit beaucoup de... de temps au travail. Donc si en plus on est trop sérieux, il faudra juste le milieu. Alors, si j'avais un mot pour la fin, c'est de confirmer qu'à mes yeux, la coopérative Cavac est une belle entreprise. Je pense que les agriculteurs qui travaillent avec elle peuvent être fiers de travailler avec elle. Et puis, les salariés qui travaillent chez Cavac peuvent être également fiers de leur entreprise. Certes, on est toujours perfectible, mais je pense qu'elle fait référence dans le métier. Et globalement, on a fait le job, comme on dit.
Vous venez d'écouter le troisième épisode de La Grande Traversée. consacré à Jacques Bourgeais. Homme de talent, il a marqué l'histoire de la CAVAC de 1996 à 2024.
Share
Embed
You may also like
