Transcription

• Speaker #0

  Il me paraît qu'on entreprend pour être libre. Charmante illusion, vous ne trouvez pas ? Je suis Sabrina Toibet, consultante en stratégie d'entreprise. Si vous cherchez des conseils, du partage d'expériences et des réponses qui résonnent pour développer votre activité, considérez cet humble chronique comme une invitation personnelle et un nouveau repère. Dans Chronique Business, seule ou avec mes invités, je vous partage ce qui se cache vraiment dans les coulisses de l'entrepreneuriat. Les décisions, les doutes et les déclics. Votre dévouée chroniqueuse business. Bonjour et bienvenue, je suis ravie de vous retrouver pour ce nouvel épisode. Comme vous pouvez le voir, c'est un épisode qui va être assez exceptionnel puisqu'il se déroule hors les murs. Nous avons la chance d'être accueillis chez mon invité du jour qui est Sacha Rosenthal, PDG fondateur de Xefi. Bonjour Sacha.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Merci infiniment de nous ouvrir littéralement les coulisses de l'entreprise.

• Speaker #1

  C'est nous qui sommes honorés de vous recevoir. On aime recevoir.

• Speaker #0

  Avant de démarrer et d'aller sur le sujet de l'épisode, les politesses d'usage, merci énormément aux équipes de Xefi, à vos équipes qui nous ont accompagnées sur la préparation de l'épisode. Un immense merci aux partenaires de cet épisode de Chronique Business, Juliette Panet à la vidéo et Amélie Clairé à la photographie. Ceci étant dit, on peut démarrer. Sacha, Xefi, c'est une entreprise de services informatiques pour les PME qui a été créée en 1997.

• Speaker #1

  Absolument.

• Speaker #0

  25 000 clients accompagnés, dont 98 de renouvelle. 98% renouvellent leur confiance.

• Speaker #1

  Un petit peu plus maintenant. Un petit peu plus,

• Speaker #0

  c'est quand même un beau chiffre.

• Speaker #1

  Un beau chiffre. Le taux de renouvellement, on dit le taux de churn est de 2%.

• Speaker #0

  413 millions de chiffres d'affaires en 2025. 2000 collaborateurs, dont 500 au siège. La Xefi Academy aussi. Centre de formation interne au métier du secteur de l'IT. 86% des alternants, entre 70 et 85 je crois que vous m'avez dit.

• Speaker #1

  En fonction des années.

• Speaker #0

  En fonction des années, des alternants recrutés en CDI à l'issue de la formation. C'est un très beau chiffre aussi. En tant que président fondateur, vous êtes formé à tous les domaines de l'entreprise, finances, mise en place de l'ensemble des circuits et des process.

• Speaker #1

  À peu près.

• Speaker #0

  À peu près.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  Si on rentre dans le vif du sujet, ce qui m'a amené à te contacter, Sacha, c'est la politique managériale et performance de Xefi. C'est un sujet sur lequel je me suis assez penchée ces derniers temps. On est dans un marché de l'emploi, j'ai même pas envie de dire en évolution, il est presque en implosion. Et on peut se demander, à juste titre, est-ce qu'il existe ? une politique managériale et de performance qui fonctionnerait, qui serait miraculeuse et qu'il faudrait observer ?

• Speaker #1

  La question est large.

• Speaker #0

  Alors, avant d'y répondre, est-ce que tu pourrais nous en dire un petit peu plus sur la politique managériale, ta politique managériale au sein de Xefi, celle que tu déploies, et puis peut-être rentrer un petit peu plus dans le détail des modalités de travail des collaborateurs de Xefi ?

• Speaker #1

  Très bien. Le sujet est très large. Je vais essayer de faire simple, mais quand même d'approfondir. D'abord, je vais quand même faire un préambule pour... Avant de répondre directement, c'est que je crois que le monde est de moins en moins universel et qu'on ne peut pas caricaturer un modèle de management en disant « il y aurait un modèle de management idéal » . Je crois qu'il faut la preuve du concept, nous avons la preuve du concept, on a un modèle qui fonctionne, mais d'autres modèles fonctionnent, il ne faut pas opposer les modèles. Quand je dis « le monde n'est pas universel » , c'est qu'on a des collaborateurs qui sont faits pour nous et d'autres qui ne sont pas faits pour nous. Et je crois que c'est ça qu'il faut assumer. et ne pas croire que nous pouvons avoir un modèle universel. Je crois que c'est surtout cette cohérence qu'il faut assumer. Parfois, on a des détracteurs, justement parce qu'on a un modèle qui ne leur convient pas.

• Speaker #0

  Et on y reviendra.

• Speaker #1

  Et on y reviendra, mais on a des tas de collaborateurs qui sont heureux chez nous, et heureusement. Ce qui est important, c'est d'être clair, de communiquer clairement, d'être clair dans le message, dans le deal, dans la façon de faire, et d'avoir un modèle, d'abord pour avoir un bon modèle RH, je dis souvent, il faut en avoir un. Déjà tout court.

• Speaker #0

  Ça peut être utile.

• Speaker #1

  Oui, mais souvent, qu'est-ce qu'on appelle un modèle RH ? La question est super large. Moi, j'ai un modèle RH, je vais expliquer quel est le nôtre, RH Management. D'ailleurs, il est écrit et je forme tous les mois, j'ai des tables rondes, tous les mois, j'ai mes collaborateurs cadres managers qui passent à cette formation.

• Speaker #0

  Combien de managers chez Xephi ?

• Speaker #1

  On doit en avoir sur... Alors, je vais préciser, on est 2000, on a 1000 collaborateurs et 1000 dans les franchises. Donc, sur mes 1000 collaborateurs, il doit y avoir 250 managers, 200. Alors des managers des fois de toutes petites équipes et des fois de plus grandes, ou des cadres, d'ailleurs pas forcément managers, mais on les forme quand même au modèle. Donc on les forme au modèle qui est basé en quelques points et qui est assez précis. Donc politique RH, modèle de management. Donc c'est les deux choses. Mais il faut qu'il y ait une cohérence entre la politique RH, modèle de management, métier. Parce que là aussi mon modèle correspond à mon métier. En tout cas, tel que je le crois. Et dans le même métier, on peut trouver un confrère qui a un autre modèle. Je crois que le plus important c'est de ne pas les opposer, de se dire une chose. Le monde n'est pas universel, c'est surtout ça. On dit le monde a changé, là où il a changé c'est qu'il n'est pas universel. Et quand on dit par exemple... Les jeunes, non pas les jeunes, il y a des jeunes comme ça, Il n'y a pas les jeunes. Il n'y a pas de phénomène de Gen Z ? Il y a forcément à un moment donné d'autres nouvelles tendances qui apparaissent, et ce n'est pas parce que ces nouvelles tendances que l'on peut observer embarquent toute la jeunesse. Ça n'a pas de sens. D'ailleurs on le voit, on parle de tendances, et puis hop, on les oublie.

• Speaker #0

  C'est vrai.

• Speaker #1

  Dans les modèles de management, on voit, il y a quelques années, ça en France par exemple, l'entreprise Libéré qui est apparue.

• Speaker #0

  Ah, on va en parler.

• Speaker #1

  Ben, on n'en parle plus.

• Speaker #0

  Moi, j'en parlais.

• Speaker #1

  On n'en parle plus beaucoup.

• Speaker #0

  Et donc,

• Speaker #1

  c'est cyclique parce qu'on croit qu'il y a un nouveau modèle qui arrive, il va tout emporter. Il n'y a aucun modèle qui va tout emporter. Et je crois que l'entreprise, le monde n'est pas universelle. Les êtres humains sont de moins en moins. D'ailleurs, ils existent de plus en plus individuellement. Et donc, on est fait pour tant de pourcents de la société et pas pour d'autres. Et c'est là que je pense qu'il faut avoir un modèle justement et l'affirmer. Et accepter de ne pas être fait pour une... Je ne sais pas... Je pense que Xefi, on est peut-être fait pour 30% des gens qui sont à même de travailler chez nous, qui ont les compétences ou l'appétence pour travailler dans une société de services informatiques. Et alors, ce n'est pas grave, au contraire. Et c'est ça en fait.

• Speaker #0

  C'est un modèle assumé.

• Speaker #1

  C'est complètement assumé. Après, la question qu'il faut se poser, c'est est-ce que ce modèle fait des belles choses ? Est-ce qu'il est compétitif ? Est-ce qu'il permet l'épanouissement des collaborateurs qui sont faits pour nous ? C'est ça qui est le plus important à RH Monde. Est-ce qu'on a un modèle qui permet ? une réussite, un épanouissement, une performance. On reviendra sur la performance. C'est le plus important.

• Speaker #0

  Et si on rentre un petit peu plus dans le niveau de détail, en termes de modalité de travail, globalement, chez Xefi ? Alors,

• Speaker #1

  on va rentrer dans le détail. Je vais d'abord caricaturer, et après on va décrypter. Nous, on est à heure fixe, nous n'avons pas de télétravail, et nous avons un dress code. Pourquoi je cite ça ? Parce que c'est souvent ce qui est schizophrène. J'ai repris beaucoup de sociétés, quand on reprend une société, Il y a une culture différente, et quand on arrive avec notre culture, c'est là qu'on voit les points de choc. Et c'est les points de choc majoritaires, ils sont là. Pas de télétravail, comment ? Ça se fait plus ? Le dress code, comment il faut s'habiller ? Et c'est là qu'on voit les points de choc. Demandez à nos jeunes qui sont formés dans l'entreprise, ou embauchés avec ça, ils viennent chez nous, ils sont complètement épanouis. Au contraire, on a des jeunes développeurs, qui font le développement logiciel, puisque les commerciaux ont la cravate chez nous, qui nous disent... mais nous on n'a pas le droit à la cravate c'est juste que ce n'est pas obligatoire pour les développeurs donc ça dépend à qui on s'adresse c'est pour ça que je parle de non-universalité on est fait pour une certaine population et donc ça c'est pour la caricature mais quand on rentre à l'intérieur et je le dis souvent on a posé un cadre et à l'intérieur de ce cadre on fait de l'humain, mais le cadre c'est le cadre et le cadre permet la liberté le cadre permet la souplesse à l'intérieur de ce cadre Tout est géré intelligemment, sinon les gens ne restent pas. On est, et particulièrement, tu l'as dit tout à l'heure, au siège. Au siège, ici, on est 540. Sur 500, il y a plusieurs sociétés, puisqu'on a plusieurs activités, plusieurs sociétés. Sur cette population, ils ont tous le choix d'être ici ou non. Je rappelle, nous, on est dans une société de services informatiques. On n'est pas dans des métiers où il n'y a pas de travail. Je parle des métiers du développement, mais d'autres métiers. Donc quelqu'un qui ne serait-ce qu'un tout petit peu compétent, il y a deux raisons en plus pour lesquelles il est. Il est ici parce qu'il en a envie et que le cadre lui plaît. La première, il a le choix du métier. Et la deuxième, une fois qu'il a fait un CV de notre groupe, il est bankable. Donc ça veut dire que...

• Speaker #0

  Ça vous déporte.

• Speaker #1

  Exactement. Mais ça veut dire que s'il est ici, c'est qu'il a envie d'être ici. Et qu'il a compris et que le modèle, le cadre lui va bien. Mais à l'intérieur de ce cadre-là, on ne fait que de l'humain. Quand je dis que de l'humain, évidemment qu'on est souple. Je dis qu'on est à l'heure fixe. Mais on n'a jamais refusé un rendez-vous en pleine journée pour des médecins. On n'a jamais... refuser des urgences, on n'a jamais. Enfin, il y a du management humain.

• Speaker #0

  Du bon sens.

• Speaker #1

  Du bon sens, sinon les gens ne restent pas. Et puis d'abord, on ne peut pas parler d'épanouissement ou de performance si on est une prison, ça n'a pas de sens. Et la caricature, c'est exéphis, c'est rigide. La réalité, c'est que le cadre permet. Mais le cadre, il permet quoi ? Il permet la productivité, la compétitivité, ce n'est pas des gros mots.

• Speaker #0

  Vous prêchez une compétitivité.

• Speaker #1

  Alors, pourquoi ce n'est pas des gros mots ? Parce qu'il ne faut jamais oublier une chose qu'on oublie. On parle RH Management. Mais on doit être compétitif, performant, parce que sans ça, on ne peut plus payer le cadre. Et à l'intérieur du cadre, il y a quoi ? Il y a le programme santé-sport. On s'occupe pour de vrai de nos collaborateurs. Je crois que tu l'as vu, et c'est bien que l'on vous ait reçu, parce qu'on voit à l'intérieur comment ça se passe. On a tout le bureau des sports, avec kinés, nutritionnistes, coachs, qui sont collaborateurs du groupe d'ailleurs, et plus des prestataires. Et c'est pour de vrai, on l'a fait d'ailleurs parce qu'il y a 20 ans, cela j'ai un collaborateur qui était malade, donc je l'ai dit plusieurs fois, j'ai expliqué plusieurs fois la genèse du programme Santé Sport, et on l'a généralisé parce qu'on a pensé que souvent c'est une charge mentale, à la maison je reviens, en plus pour les maman, en plus on le sait, ici il y a les douches, on fait tout, et on a un taux de participation qui est de 54%. Avec ce programme qui n'est pas un programme qui est pour but de marketing, à 54% d'adhésion.

• Speaker #0

  Sur l'ensemble des collaborateurs du siège ?

• Speaker #1

  Absolument. 54% c'est le groupe. Hors franchise. Donc le siège, on est plus de 54% d'adhésion. C'est un programme pour leur santé. C'est factuel. Si on a une telle adhésion, c'est qu'il y a une prise de conscience qui s'est faite, etc. On pourrait me dire, oui, mais du coup, si on n'est pas sportif, ça exclut. Pas du tout. D'abord, ça veut dire qu'il y a 46% qui ne le font pas. Donc ils ne sont pas exclus.

• Speaker #0

  J'avais une question par rapport au programme Soir, j'en profite. Est-ce qu'il est accessible aux personnes, aux collaborateurs éventuellement en situation de handicap ?

• Speaker #1

  Totalement, il est accessible à tous. En fonction de la difficulté de son corps, il y a des prises en charge individuelles.

• Speaker #0

  Mais il est totalement accessible.

• Speaker #1

  C'est un programme santé-sport. Il s'appelle bien santé-sport. Je ne fais pas de sport avec eux. C'est un programme santé-sport. Moi, je suis triathlète, donc c'est autre chose. Et j'aime bien faire la pyramide. Santé, sport, c'est pour tous. Certains passent en sport, santé. D'autres deviennent sportifs. Et après, il y a l'élite.

• Speaker #0

  Merci pour ce partage autour de la politique managériale.

• Speaker #1

  En management, après, je vous expliquerai la formation. J'ai beaucoup de choses à dire.

• Speaker #0

  On va en parler. Est-ce que ta vision sur la politique managériale, RH, la notion de la performance, je sais qu'elle est importante pour le groupe, et notamment À travers cinq dimensions que j'ai pu relever, la performance d'entreprise, informatique, professionnelle, sportive et collective, est-ce que j'ai juste ?

• Speaker #1

  Totalement.

• Speaker #0

  Est-ce que ça a toujours fait partie finalement de l'entreprise depuis le démarrage en 97 ou alors c'est quelque chose qui s'est construit en chemin, peut-être par ta propre expérience personnelle, ton expérience professionnelle, ton expérience de dirigeant ?

• Speaker #1

  Alors la base, j'ai démarré avec ça, c'est une conviction intime. la différence, il y a des différences, c'est que le concept ou la vision, pardon, la vision ne s'est pas construite en chemin. Elle a été construite dès le départ. Les valeurs d'entreprise ont été construites dès le départ. La notion d'ambition et de performance, j'ai des réunions de slides en 97-98. En 98, on est 12 collaborateurs. Je fais déjà des réunions sur la performance. Donc ça, ça fait partie de l'ADN. Ça fait partie de l'ADN. Ce qui s'est construit, c'est que des fois, notamment au début de l'entreprise, j'avais des convictions intimes. que je n'ai pas mis dans l'entreprise, comme la santé sport. Je le pratiquais pour moi, et je l'ai mis dans l'entreprise quand la maladie de mon collaborateur est arrivée. Parce que moi, j'avais cette conviction, mais ça restait intime. Donc la partie qui vient compléter la performance d'entreprise, j'ai compris plus tard que ce que je faisais pour moi, qui était déjà ancré, c'est-à-dire s'occuper de soi, de son corps, de sa santé, quelque part. En fait, c'était tellement fondamental que... Tout était lié. Ça, je l'ai compris plus tard. J'ai compris. Je l'ai transmis plus tard, parce que moi, je l'avais pour moi.

• Speaker #0

  Tu l'appropriais déjà, en fait, finalement, tu l'as transmis au collaborateur. Il y a deux choses dans ce que tu as dit, là, depuis tout à l'heure. D'abord, la question du cadre, effectivement. Tout comme toi, je crois, je suis convaincue que le cadre libère, qu'il n'enferme pas, et quel que soit d'ailleurs le sujet, qu'on parle d'RH ou pas, que le cadre libère. Et puis aussi sur cette agilité. Alors, effectivement, la vision, c'est vraiment l'ADN du dirigeant, des fondateurs. éventuellement, mais aussi une vision personnelle finalement qu'on insuffle dans son entreprise. Mais je crois aussi qu'il y a beaucoup l'agilité, l'adaptabilité à son contexte, à la société, aux collaborateurs aussi. J'imagine que tes collaborateurs d'il y a 30 ans n'ont peut-être pas tous le même profil, même si je sais qu'il y a beaucoup de collaborateurs qui ont évolué, qui sont très anciens.

• Speaker #1

  J'ai encore 14 collaborateurs quand on était 22, 21, 22, 21. J'en ai encore 14.

• Speaker #0

  de cette époque qui sont encore qui ont poursuivi l'aventure sur les 21 premiers mois mais tu confirmes quand même qu'il y a une évolution aussi dans l'époque donc ce qui demande aussi une certaine c'est un vrai sujet ça demande une certaine agilité j'ai toujours je pars toujours du principe que l'agilité ne se décrète pas par

• Speaker #1

  contre on peut la créer comme ADN il y a une solution je vais parler des valeurs d'entreprise ce que j'appelle les fondamentaux qui sont des fondamentaux de compétitivité et qui ont été écrits en 97 pour le coup et avec lequel on drive toute notre entreprise Merci. Et il y a le premier, c'est l'accueil. Je crois que tu l'as vu quand on rentre. Ce ne sont pas des valeurs morales. Les valeurs morales, c'est les hommes. Rien à voir, on ne peut pas décréter des valeurs morales. On peut évidemment s'entourer de gens qui ont des valeurs morales communes pour construire une entreprise, ça il n'y a pas de problème, mais on ne peut pas mettre les valeurs morales sur les murs ou la décréter. Bienveillance, honnêteté,

• Speaker #0

  macheterie.

• Speaker #1

  Elles s'incarnent surtout. Et puis dès qu'on les écrit, ce qui n'est pas mon cas, elles peuvent paraître subjectives. On parle de valeurs d'entreprise. Les valeurs d'entreprise, c'est quelque chose de concret, pratiqué par tous. J'aime à dire, peu importe ce qu'on en pense, on sélectionne ou on déselectionne les collaborateurs avec les valeurs d'entreprise. On y reviendra. Première des valeurs d'entreprise, c'est l'accueil. Et on définit ce que c'est. Je reviens sur la JT. L'accueil, c'est l'ouverture sur l'autre, c'est l'élégance dans la parole, dans le dress code. On n'est pas dans l'abus. Les gens s'habillent normalement chez nous. Simplement, il y a un minimum, il y a des règles qui sont à respecter. La posture, la parole, c'est important. L'élégance dans la parole, le respect de l'autre. C'est l'effort pour l'autre. Ça, l'accueil. Donc j'accueille, je fais l'effort pour l'autre. L'accueil, c'est ça. Quand on sert un café, on fait l'effort pour l'autre. Et si on n'aime pas accueillir, on peut être très performant dans son métier, mais ne pas être fait pour Xefi. On y revient. Donc ça, c'est le premier des fondamentaux de l'entreprise. Le deuxième, c'est la rapidité. Vous voyez, on ne parle pas de valeur morale. On ne parle pas de valeur, on parle de... Ce n'est pas les gros qui mangent les petits, c'est les rapides qui mangent les grands. On peut être gros et rapide, petit et grand. C'est juste un mind. Et c'est ce que j'appelle un paradigme. Donc, dans notre entreprise, et c'est l'opposé de l'entreprise rigide, on a décrété depuis la création de l'entreprise que nous devions être une entreprise rapide. Alors, pour être rapide, il faut être organisé, certes, donc il faut un cadre, mais paradoxalement, il faut être simple. Plus on est rigide, moins on est simple. Si on définit toutes les règles, on ne peut plus être simple, on ne peut plus être rapide.

• Speaker #0

  Complètement.

• Speaker #1

  Donc, l'agilité, elle vient mécaniquement par la culture de la rapidité. Prendre une décision rapidement, ça s'apprend à prendre une décision.

• Speaker #0

  Ça s'apprend. C'est très challengeant pour un dirigeant.

• Speaker #1

  C'est challengeant, mais ça s'apprend. Il y a des méthodes, comment on prend une bonne décision rapide. D'ailleurs, j'ai des slides où je mets la réflexion tue l'action. Pourquoi ? Mais ça a du sens.

• Speaker #0

  Ah oui,

• Speaker #1

  ça a du sens. Alors, si un cadre d'une autre entreprise, parfois j'ai eu des cadres qui sont partis par la loi de Sine, non, mais il ne faut pas confondre vitesse et précipitation.

• Speaker #0

  Ah oui, ça, on l'entend beaucoup. Ça n'a rien à voir.

• Speaker #1

  Je leur dis, ce n'est pas parce qu'on réfléchit plus, trois fois plus, qu'on ne fera jamais d'erreur. simplement ceux qui sont longs à réfléchir parce qu'il faudrait valider, survalider re-survalider une réflexion au travers d'un règlement, d'une rigidité justement quand ils font une erreur ils corrigent l'erreur avec la même lenteur je suis ancienne fonctionnaire territoriale sachez que cette rigidité là alors qu'au final quelqu'un qui a l'habitude de prendre des risques de prendre une décision avec le coeur les tripes, le bon sens et se faire confiance il va corriger de la même manière quand il se trompera. Et on ne se trompe pas moins parce qu'on est plus lent à décider que parce qu'on est rapide. Et c'est la vraie différence. Et ça, c'est cette valeur de rapidité qu'on retrouve partout chez nous. Par exemple, on a des offres de services informatiques, c'est hyper concret, que ce soit du cloud, de la sécurité, des offres assez pointues. Mais si on veut être performant, il faut pouvoir les proposer rapidement à nos clients, aller vite, c'est ce qu'attendent nos clients. Donc on a simplifié ce qui est complexe. D'ailleurs, un grand professionnel, il simplifie ce qui est complexe. Bien sûr. Donc, on a mis dans des packages des choses hyper complexes pour les rendre très simples et très accessibles. Pourquoi je dis ça ? Parce que cette valeur d'entreprise en rapidité, on la retrouve partout. Que ce soit dans la simplification de nos offres pour aller vite sur le terrain, que ce soit dans la prise de décision, que ce soit même les grandes décisions se prennent rapidement chez nous. Et ça ne veut pas dire qu'on ne conserve pas... Ce n'est pas ça. C'est juste une culture. Et en influant cette culture depuis le premier jour de la création, nous sommes une entreprise agile et c'est une conséquence en fait. Personne n'est choqué quand on change un business plan d'une entreprise ou un business model d'une des entreprises du groupe. Personne n'est choqué et dit « bon là ça n'a pas marché, cette année on va faire autrement » . Et on le dit en mois de décembre, en janvier c'est pratiqué. Mais on a insufflé cette culture, donc la rapidité insuffle la culture de l'agilité et nos collaborateurs sont construits et sont habitués à cela.

• Speaker #0

  Je suis ravie que tu partages ça, Sacha, aussi bien pour les dirigeants qui nous écoutent que pour les entrepreneurs, parce que cette question de la rigidité, moi qui accompagne les dirigeants, elle revient très souvent, où revoir un business model ou un business plan et le changer, ce serait presque une faille dans le système, ce serait presque un échec, alors que finalement c'est aussi un synonyme d'agilité.

• Speaker #1

  En fait, c'est une question à la fois complexe et à la fois, je vais essayer de la clarifier, parce que c'est une question... Quand je coache des entrepreneurs et je leur dis, il y a trois fondamentaux d'entreprise, pardon, trois piliers à travailler quand on veut travailler un projet, et d'ailleurs je juge quand je pose des questions, qu'est-ce que tu fais, je pose plein de questions au travers de ces trois piliers. Le premier, c'est le projet. Dans le projet, il y a l'ambition, la stratégie, l'offre. C'est ça la stratégie, le business plan, le business model. Donc, on définit l'ambition, qui est la mission, le chiffre d'affaires, l'ambition sociale, enfin l'ambition. On définit la stratégie, je veux vendre, je ne sais pas ce qu'ils ont d'argent, je ne sais pas ce qu'ils ont d'embauche, peu importe, la stratégie géographique, etc. On définit l'offre qui va avec, très bien. Une fois qu'on a dit ça, on sait très bien que l'entreprise, ce n'est pas là que ça se passe. Ça se passe dans l'exécution, la qualité d'exécution et les fondamentaux. C'est là que ça se passe. Et c'est là qu'il faut concentrer son énergie. C'est pour ça que je dis que c'est délicat. Donc on concentre. Et si ça ne marche pas ? On peut remettre en question. Sauf qu'il ne faut jamais oublier qu'on ne peut pas passer du matin au soir à retravailler son BP, etc. Il faut d'abord se concentrer sur l'exécution, puisque la plupart des boîtes qui ont même un business plan, une offre, une stratégie moyenne, mais qui la mettent en exécution avec qualité, avec des fondamentaux, ça marche. Alors que l'inverse, ça ne marche pas. Il ne faut juste pas oublier ça.

• Speaker #0

  Non, mais je suis bien d'accord. C'était surtout sur la question de... Il y a une sorte de peur de changement, de revoir les choses. C'est le manque d'agilité.

• Speaker #1

  C'est une peur, vraiment. Je sais que tous les ans, on passe en revue ce qui marche et ce qui ne marche pas. Et un business plan, une des entités du groupe avec lequel on s'est trompé de chemin, on voit que les collaborateurs ont une qualité d'exécution, respectent les fondamentaux qui font que ça marche partout, mais le business plan, ce n'est pas le bon. On peut tout changer.

• Speaker #0

  Et ce n'est pas un échec ?

• Speaker #1

  Non. Qu'est-ce qu'on appelle échec ? Moi, l'échec, je le dis souvent, on m'interroge souvent sous cet angle, en disant est-ce qu'on apprend de l'échec ? Je dis moi, je m'en moque de l'échec. C'est next. Ce qui m'intéresse, c'est le succès. Et ce n'est pas grave, l'échec. Mais il ne faut pas en faire non plus l'apologie. Ce n'est pas grave, ce n'est pas marrant.

• Speaker #0

  Ah non, ce n'est pas marrant.

• Speaker #1

  Donc, faire l'apologie de l'échec où elle est grattée. Moi, ce qui m'intéresse... Next.

• Speaker #0

  Next. Recrutement sans CV chez Xefi. C'est le grand casting. Quel type de profil ? C'est la question que je me suis posée parce qu'aujourd'hui, c'est un vrai sujet. Est-ce qu'il faut un CV ou pas ? Est-ce qu'on recrute en se basant simplement sur les skills des personnes, les compétences des personnes ? Quel type de profil, ce dispositif, il vous a permis finalement de découvrir qu'un CV... peut-être auraient cloisonné ou n'auraient peut-être pas permis de détecter. Et je ne t'ai pas posé la question, depuis combien de temps c'est en place ce dispositif du grand casting ?

• Speaker #1

  Le grand casting, ça fait trois ans.

• Speaker #0

  Trois ans, ok.

• Speaker #1

  Trois ans. Ça nous permet d'accéder à des gens... Alors, il y a des critères pour moi qui sont un peu universels, mais ne dépendent pas du métier. Ça nous permet de faire des passerelles entre les métiers. C'est-à-dire qu'on peut accéder à nos métiers en venant d'autres métiers.

• Speaker #0

  Ouais.

• Speaker #1

  Donc déjà. Et les skills, oui, c'est ce qui, pour nous, est numéro un, qui correspond à nos valeurs d'entreprise. On parle de l'accueil.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  On va essayer de détecter si on a affaire à un homme ou une femme de service, parce que nous sommes des hommes de service. On parle de l'agilité, justement. Enfin, on dit rapidité, agilité, peu importe. Et de cette espèce d'engagement, c'est-à-dire des gens qui cherchent un projet. Encore une fois, je n'ai aucune mauvaise critique à l'égard de gens qui ne cherchent pas un projet, mais plutôt un travail.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  c'est pas du tout la même chose, un projet, un travail mais nous, c'est ce que je disais c'est pas universel, notre modèle on cherche des gens qui s'engagent à moyen long terme et qui cherchent un projet il y a quelques années, c'est un peu moi la mode on parlait beaucoup de le monde du travail a changé il faudrait, on est presque tous à notre compte c'est pas ma vision mais elle est faite pour d'autres, c'est pas grave et je crois que je prouve par l'augmentation du nombre de collaborateurs, etc. et puis la performance de notre entreprise, qu'il n'y a pas de gens qui ne pensent pas comme ça.

• Speaker #0

  Oui, complètement.

• Speaker #1

  Mais je n'affirme pas que ma position est universelle.

• Speaker #0

  Non, non, non. Et puis elle ne correspond peut-être pas, effectivement, à tout le monde. Quelques chiffres sur le grand casting ? Oui,

• Speaker #1

  on a en inscrit, on a de plus en plus, c'est autour de 400, 500 inscrits. La dernière fois, on n'avait pas loin de 300 personnes, je parle devant ma responsable, qui sont venues, il y avait la queue, c'était impressionnant.

• Speaker #0

  C'est un parent, un dispositif.

• Speaker #1

  en même temps C'est chouette.

• Speaker #0

  C'est impressionnant.

• Speaker #1

  On fait beaucoup de belles rencontres et à la fin, ça finit à 20 CDI.

• Speaker #0

  20 CDI, ok.

• Speaker #1

  Donc, d'ailleurs, je reçois les gens au micro, je leur explique. Je leur dis, écoutez, on va se rencontrer. Je ne veux pas être déçu. Nous, on est ouverts. Mais évidemment que ça doit correspondre et que ce n'est pas facile et que devant, j'ai tout le monde qui... Donc, je leur dis, d'ailleurs, je vous demande aussi du recul et pour dire, bon... On n'a pas 300 emplois à fournir et puis on a nos critères. parce qu'on veut que ça réussisse derrière pour vous. Donc on leur dit bien, mais 20 CDI,

• Speaker #0

  c'est bien. C'est même très bien. On a parlé un peu du programme Santé Sport depuis 2012. Je relis mes notes.

• Speaker #1

  2012, ça s'est amplifié, mais ça a commencé il y a 20 ans.

• Speaker #0

  20 ans. L'objectif, alors c'était peut-être l'objectif initial, tu me corrigeras, prévenir la sédentarité et les troubles liés aux activités professionnelles. Participation des collaborateurs, ça tu l'as dit, globalement 54%. Aujourd'hui, avec le recul... pour des dirigeants peut-être, qui seraient intéressés pour déployer ce type de dispositif aussi. Avec le recul, quels sont les bénéfices concrets pour les collaborateurs aussi bien à titre individuel que sur la performance de l'entreprise ?

• Speaker #1

  La résultante, elle est magique. Mais après, il faut une conviction parce que ça coûte de l'argent. Et donc, il faut dire, est-ce que c'est une charge supplémentaire ou est-ce que c'est un gain pour le dirigeant ?

• Speaker #0

  Un investissement ?

• Speaker #1

  Voilà, ça dépend. Une charge, un investissement. C'est la perception du dirigeant. Si tu m'interroges, moi, quand je regarde autour de moi mes collaborateurs les plus proches, c'est-à-dire ceux qui sont avec moi depuis longtemps et qui ont monté, puisque l'entreprise a monté, l'entreprise a fait comme ça, je regarde autour de moi, on a tellement infusé, diffusé cette culture du santé-sport que mes plus proches collaborateurs l'ont diffusé dans leur famille. Ils sont tous en bonne santé, ils se bougent. Ils ne font pas des triathlons Ironman avec moi. Mais ils se bougent. Et tous, ils ont mis ça dans leur culture, leur culture personnelle, leur culture familiale. Et factuellement, ils sont en bonne santé. Factuellement, ils sont engagés. Factuellement, ça les interconnecte. Quand on fait, on est 260 au Lyon Urban Trail, à faire la marche, à faire... Vous venez la semaine, tout le monde ne parle que de ça. Et ça crée une ambiance. Ça crée du lien. Ça crée un lien partout. À 7h30, il y a la séance de biking. Le lundi matin, 7h30. On retrouve notre DRH, on retrouve le livreur, on retrouve tout le monde. Et ça, c'est un lien très très fort qui nous unit d'ailleurs, et qui rend en plus la fierté d'appartenance. On y gagne sur tous les tableaux. Et c'est en plus, c'est fun à manager. On gagne vraiment sur tous les tableaux. En plus, c'est intergénérationnel. Ça, c'est intéressant aussi. Il y en a qui devaient... C'est le programme Santé Sport. Il y en a qui passent à Sport Santé. Il y en a qui deviennent sportifs. Donc les jeunes, ou même moins jeunes, qui deviennent sportifs, on se challenge après. Chacun à son échelle. Mais c'est en termes de... On parle de management RH. En termes de politique RH, je crois qu'on peut difficilement faire plus fort.

• Speaker #0

  J'allais poser la question, même si j'ai la réponse, mais pas de retour en arrière possible.

• Speaker #1

  Ah non. Y compris dans les périodes de crise.

• Speaker #0

  On n'a pas remis en question.

• Speaker #1

  Comme tout le monde, on a des périodes de crise. En fait, ce ne serait pas une économie pour moi.

• Speaker #0

  Donc, c'est vraiment corrélé finalement à la performance de l'entreprise, performance financière ?

• Speaker #1

  Oui, complètement. Alors toujours, vous allez me dire que c'est subjectif en dehors des arrêts maladie, ça c'est très factuel, mais les arrêts maladie, c'est qu'un élément de la chaîne, mais n'empêche que c'est une vérité chiffrée. Mais vous savez, vous avez une entreprise de, comme moi, 1000 personnes hors franchise, 1000 personnes, et en face, vous avez un concurrent qui est 1000 personnes. Et vous le managez, vous rajoutez cela, et de l'autre côté, vous ne le mettez pas, en termes de création de valeur. Mon programme santé sport, avec la masse salariale, il me coûte 800 000 euros. Très bien, on est 1000. Vous mettez 800. Mais en termes de création de valeur, 1000 personnes plus en santé, plus motivées, plus liées entre elles.

• Speaker #0

  Dans une boîte de services informatiques, le calcul est très vite fait. Et d'ailleurs, j'ai toujours dit, même une boîte de 10, une boîte de 10, 10 personnes très motivées, 10 personnes qui viennent juste travailler le matin.

• Speaker #1

  On est d'accord.

• Speaker #0

  Il y a un écart énorme.

• Speaker #1

  Et qui se ressent, et qui se ressent forcément sur les données financières. Sur les données financières de l'entreprise, ça c'est très vrai. On s'est croisés, Sacha, au Grand Prix Envie. On salue l'équipe au passage. Et lors d'un échange un peu en aparté, tu as parlé des collaborateurs. antiphase. Alors moi, je dois dire que ce passage, je l'ai retenu, j'en ai parlé autour de moi aussi. Des profils finalement qui ne sont plus vraiment alignés avec peut-être les valeurs de l'entreprise. Est-ce que tu peux nous en dire un petit peu plus sur ces collaborateurs antiphase ?

• Speaker #0

  Je vais finir par faire toute la formation management RH. En fait, nous, on l'avait décrit, j'ai toujours décrit trois types de collaborateurs et on ne parle pas de la compétence professionnelle, on parle de l'attitude à l'égard de l'entreprise. Et je ne me souviens plus exactement des descriptions que j'avais, mais dès 1997, J'avais mon cadre en disant, il y a trois types de collaborateurs. Et j'ai rencontré une personne il y a quelques années qui est devenue une amie, qui a mis les mots beaucoup plus précis qui sont antifas, compétence, performance. Antifas,

• Speaker #1

  compétence,

• Speaker #0

  performance. C'est docteur Fanny Nussbaum, qui est docteur en psychologie et chercheuse en neurosciences. Et donc c'était une belle rencontre parce que tout ce que j'avais écrit, elle l'avait écrit aussi de son côté. Tout ce que j'ai, moi, théorisé mais par le terrain. Elle l'a théorisé philosophiquement complètement. Scientifiquement. Et donc oui, c'est ce terme antifase compétent performant. Trois types de collaborateurs. L'antifase, on le connaît tous. Tous, c'est celui qui est là le matin, mais il souffle, il n'est pas heureux d'être là. On peut mettre n'importe quelle caricature d'art. Mais on sait de quoi on parle. Et en effet, si je dis l'accueil et ses élégances, c'est que chez nous, il y a un dress code qui est assez basique. On ne met pas de basket, pas de jean et pas de t-shirt. Le dress code. Et on rajoute, il faut une certaine élégance. Très bien. C'est pas grave, on peut travailler dans cette entreprise, dans une autre. Et puis on peut être jean basket et puis dire, je veux travailler chez Xefi et pendant le travail, c'est l'élégance. Ça, c'est pas un dogme ou c'est pas un jugement personnel. Ça n'a pas de sens de penser ça. Et la personne, elle vient le matin et puis finalement, oui, mais c'est pas tout à fait un jean. Oui, mais... Oui, mais... Et en fait, on lutte sur les... On est sur les mauvais sujets. On est toujours dans la gestion des mauvaises choses. Parce que quand on dit chez nous, il y a l'élégance, on veut mal à personne, ça n'a pas de sens, il n'y a pas de rigidité. Et d'ailleurs, il y a heureusement plein de collaborateurs qui se sont épanouis, qui s'éclatent, sinon la boîte ne tournerait pas, il n'y aurait pas de performance. Donc finalement, quand on se retrouve avec cette petite minorité en antiphase, je pense que ce n'est pas le bon type de management à avoir que de passer son énergie sur ces gens-là. Ensuite, il y a le deuxième type de collaborateur, le compétent. Le compétent, c'est celui qui fait son travail. Il est bien éduqué. Je vais parler justement de travail, pas de projet. Il est bien éduqué, il est poli, il fait son travail. Et tous les jours, c'est son job. On en connaît plein. D'ailleurs, c'est deux tiers des collaborateurs des entreprises. Et après, il y a le performant. On parle d'attitude toujours. Le performant, c'est bien parce qu'il a un projet des valeurs. Il est bien, c'est son truc. Chez Xefi, il y a l'accueil. Chez Xefi, c'est rapide, c'est simple, c'est dynamique. C'est ça que je voulais. Il faut voir qu'est-ce que je suis bien là. Et évidemment, comme c'est clair chez nous, On a plein de collaborateurs en performance, c'est d'ailleurs la grande majorité chez nous, et c'est ça notre chance. Et c'est comme ça que l'on manage. Je pense que le métier d'un manager, c'est de passer les gens de compétents à performants, leur donner ce goût-là. Et c'est ça le métier d'un manager, c'est de passer de compétents à performants. Je ne réponds pas à la question, qu'est-ce qu'on fait des antiphases ?

• Speaker #1

  Je ne l'ai pas encore posé.

• Speaker #0

  Mais tu vas la poser.

• Speaker #1

  En fait, ce qui m'a interpellée dans ce que tu nous avais partagé à ce moment-là, c'est juste un principe. Plein de bon sens et une réalité, c'est qu'une entreprise, elle doit produire de la valeur. C'est un non négociable. À partir de ce moment-là, si j'ai des collaborateurs qui ne sont pas en capacité ou qui ne souhaitent pas, qui ne produisent pas de la valeur, je ne peux pas aller voir l'URSSAF, l'impôt qu'on salue aussi au passage pour leur dire j'ai des collaborateurs qui ne produisent pas de valeur, attendez un petit peu, puis quand ils auront produit de la valeur, je vous paierai. C'était très vulgarisé.

• Speaker #0

  C'est très simple et on l'oublie tout le temps parce que dès qu'on dit il y a des oppositions politiques, ça n'a rien à voir avec la politique. On dit un collaborateur doit produire de la valeur. Oui, mais l'entreprise doit produire de la valeur.

• Speaker #1

  Et le doit,

• Speaker #0

  je reprends, mais tu l'as parfaitement... C'est notre mission, on doit le faire. D'abord, c'est tout bête, je suis habillé parce qu'une entreprise produit de la valeur, etc. Ça sert les gens. Je sais que chaque fois que je dis que la valeur sert, on nous dit oui, elle sert les actionnaires. Peu importe, il y a des entreprises qui servent les actionnaires, d'autres pas, ça n'a rien à voir. En tout cas, même une entreprise qui exploiterait ses salariés et qui sert des actionnaires, elle empêche qu'elle produise de la valeur. Et s'il y a du chiffre d'affaires, c'est que des clients sont satisfaits, ils achètent et qu'ils sont servis.

• Speaker #1

  Et qu'il y a des emplois.

• Speaker #0

  Et qu'il y a des emplois. En tout cas, peu importe, c'est ce que l'on en fait qui peut être jugé au travers d'une vision politique. Mais l'obligation de créer de la valeur, et on va le démontrer, elle est là. Très bien. La deuxième chose, quand on embauche des collaborateurs, on a une obligation, c'est de les payer. À la fin du mois.

• Speaker #1

  N'est-ce pas ?

• Speaker #0

  Quand je forme mes collaborateurs, je dis c'est une bonne nouvelle pour vous. C'est une obligation, je dois vous payer. Très bien. Donc vous produisez de la valeur, on doit produire de la valeur, je dois vous payer. La troisième chose qui est fondamentale, c'est qu'on doit payer la solidarité nationale. Pas de jugement. Quand on paye un euro de salaire, en moyenne, on paye un euro de solidarité nationale. C'est une obligation. La quatrième chose auquel je crois, c'est qu'on doit protéger nos collaborateurs. Il n'y a pas de débat. Donc on doit être solidaires et protéger. Mais le collaborateur qui crée de la valeur. Et tu l'as dit, et je vais le redire tout simplement. C'est quand l'Ursaf vient vous voir à la fin du mois et vous dit « Bon, Sacha, ce mois-ci, ça fait 100 000 euros. » Mais j'ai quatre collaborateurs en antiphase, ils produisent moins. Est-ce que tu peux me faire, Madame l'Ursaf, est-ce que tu peux me faire une remise de 20 000 euros ? Ben non, tu dois 100 000. Et ça nous rappelle juste à nos devoirs. On doit créer de la valeur. Parce qu'une fois que le collaborateur est engagé, c'est une obligation. Et c'est juste légal en plus. Et donc on ne peut pas passer, ce que tu viens de dire, au travers d'une moulinette. de la moralité comme quoi ce ne serait pas moral. Ce que l'on fait de l'argent, c'est autre chose. Chacun peut juger au travers de sa vision morale, de où part l'argent. Ça, c'est un autre débat. Ce débat-là, il n'existe pas en entreprise. Quand on est chef d'entreprise, on doit faire en sorte que les collaborateurs créent de la valeur, parce que sinon, on ne peut pas les payer. C'est aussi basique que ça.

• Speaker #1

  C'est presque mathématique.

• Speaker #0

  Et d'ailleurs, je vais même aller plus loin.

• Speaker #1

  Allez.

• Speaker #0

  Quand un collaborateur est en antiphase et qu'on s'en sépare dans le respect, C'est subjectif. Lui, des fois, peut ne pas avoir du respect alors qu'on essaye d'en avoir. Et en général, ça se passe bien. On le paye, mais il est surtout payé au pire par la solidarité nationale, qui est payée par la création de valeur. La boucle est bouclée.

• Speaker #1

  Un nom négociable, je vous disais, Sacha. J'aime aller creuser les coulisses des entreprises, de l'entrepreneuriat dans ce podcast. En préparant l'épisode, j'ai regardé un petit peu... Tout ce qui pouvait se faire, tout ce qui pouvait éventuellement se dire autour de la politique managériale de Xefi, je vais te partager un chiffre. J'ai été sur Glassdoor. Xefi est noté 2,7 sur 5. Basé, c'est important pour moi de le préciser, sur 167 avis. Est-ce que tu regardes ces avis ? Et si oui, quelle lecture tu en fais ?

• Speaker #0

  Je ne les regarde pas. Pour plusieurs raisons. D'abord, ce qui est négatif ne me passionne pas. Je suis un passionné du positif. et des succès. On sait très bien que sur Glassdoor, c'est les haters, les pires haters qui vont aller là-bas, on le sait très bien. Et finalement, tout ce qu'on vient de dire, ce n'est pas incohérent. C'est-à-dire qu'on pose un cadre qui n'est pas universel, qui est fait pour l'épanouissement, la performance, la réussite des gens, qui protège, j'insiste, qui protège. Je vais citer, je me permets, Sylviane, de citer Madaf, j'en parlais tout à l'heure, il faut m'interroger, je vais citer Madaf. On a un cadre qui protège, on a un cadre qui fait réussir, on a un cadre... qui est solidaire. Et puis, les gens n'aiment pas ce cadre. J'ai repris, par exemple, si on regarde vraiment, parce que ma directrice com, qui est ici, elle me détaille, pas le contenu, honnêtement, je ne les lis pas, mais elle me détaille d'où ça vient, etc. Et j'ai repris, par exemple, une société à Paris qui s'appelait Nova Team et qui était dans un état totalement catastrophique, avec des millions d'euros de pertes pour 120 collaborateurs. Donc, une boîte qui était vraiment morte, très bien. Et en trois ans, on en a fait une société qui tourne. qui est rentable et pérenne. Très bien. Entre-temps, presque 100 de ces 117 collaborateurs sont partis. Là, on est 47. On n'a pas détruit d'emploi. C'était des emplois qui étaient non viables. On a juste posé un cadre et ça les a fait fuir. C'est mes éditeurs sur la glace d'or. Je crois qu'on a dit ça. De toute façon, quand vous allez sur la glace d'or, vous avez l'obligation de mettre une note négative.

• Speaker #1

  Je vais apporter une nuance. C'était important pour moi de... partager ce chiffre et puis qu'on puisse en parler puisque le management et la performance elle est aussi dans sa globalité. J'ai reçu sur ce podcast Amélie Schibert qui est cofondatrice de Time, c'est un logiciel de facturation et eux ils ont un modèle qui est à l'exact opposé de ce que pourrait faire Exefi. C'est une entreprise et je le partageais d'ailleurs dans l'épisode, il y a un cadre, toujours, mais ils n'ont pas de salaire imposé, pas de hiérarchie, Euh... pas de congés imposés, les collaborateurs sont finalement autonomes et en pleine responsabilité sur ce fonctionnement-là. Et pour autant... elles me partageaient que ça ne correspondait pas à tout le monde. Et que les départs, en fait, se faisaient assez rapidement, les collaborateurs qui ne se sentaient pas en cette capacité de prise de responsabilité. Et pour certains,

• Speaker #0

  ils vont dire que c'est n'importe quoi.

• Speaker #1

  Alors, je n'ai pas été vérifiée jusque-là. Non,

• Speaker #0

  mais c'est logique, en fait.

• Speaker #1

  Ça ne leur correspondait pas.

• Speaker #0

  Absolument.

• Speaker #1

  Et ce que je voudrais finalement, à travers ça et à travers ce partage aussi, c'est finalement de rappeler un peu la question de départ, c'est qu'il n'y a pas... Une politique managériale de performance ou RH universelle qui correspondra à l'intégralité des collaborateurs. L'humain avec un grand H est infiniment complexe et une entreprise à l'image de la société...

• Speaker #0

  L'algorithme humain est complexe, j'ai cette phrase tout le temps.

• Speaker #1

  ...est très complexe et on ne peut pas contenter tout le monde. Je pense que c'est une hérésie de chercher à contenter tout le monde. Mais ce parallèle-là, parce que ça fait un moment que je me penche vraiment sur les... les sujets managériaux. Et ce parallèle-là, finalement, on pourrait dire, mais tenue de travail, je crois qu'il n'y a pas de télétravail chez Xifi. Il n'y a pas de télétravail. En termes d'horaire, vous êtes à ?

• Speaker #0

  Heure fixe, 39 heures.

• Speaker #1

  39 heures, heure fixe. Funaise. Et à côté, on a une entreprise où on est libre de ses congés, de sa hiérarchie. Et pour autant, ça peut ne pas correspondre.

• Speaker #0

  Il faut que le dirigeant soit aligné en fonction de qui il est, en fonction de son métier, en fonction de l'autre. Et quand il y a un alignement, il n'y a jamais de problème. Ce qui est important, c'est l'alignement, la cohérence, et que sur le terrain, on doit la retrouver. Il n'y a jamais de problème dans son entreprise. Mais certains ne nous aiment pas parce que nous ne sommes pas faits pour ça. Et quand on reprend, moi j'ai cette particularité, c'est ça qui fait les avis. C'est que je reprends des entreprises qui sont parfois en difficulté. Je les redresse toutes. À la fin, c'est l'entreprise qui tourne, qu'on est allé à Xefi Grand Paris, puisque maintenant c'est Xefi, j'ai des gens heureux, qui se lèvent le matin. Et l'entreprise tourne, et ils sont fiers. Et ceux qui sont restés de l'histoire, eux, ils sont fiers parce que la boîte, elle tourne. Ils ont dit, ben voilà où on était, voilà où on est. Mais ce n'est pas fait pour tout le monde. Et vraiment, je crois que le parallèle, il est très bon avec l'opposition. Moi, j'aime parce que dès le départ, c'est ce que je t'ai dit dès le départ, c'est juste que l'entreprise n'est pas universée et que moi, je ne suis jamais dans la critique d'un autre modèle. Ça n'a pas de sens.

• Speaker #1

  Ah non ?

• Speaker #0

  Le modèle que tu me décris. Il doit être passionnant, j'imagine.

• Speaker #1

  Ça fait plus de dix ans qu'il est en place, ils ont une forte croissance, un bon taux d'attractivité.

• Speaker #0

  Mais ça correspond à son métier, à la condition de la dirigeante. Il y a un alignement. Et je crois que c'est ça qui est fondamental. C'est cet alignement.

• Speaker #1

  Mais c'est important pour moi de faire ce parallèle et puis aussi de partager ces chiffres, puisqu'on parlait de management. On arrive presque, même si je pourrais poursuivre encore très longtemps cet achat, on arrive presque à la fin de cet épisode. On l'a dit tout à l'heure, la condition de survie numéro un d'une entreprise, c'est de produire de la valeur. C'est un non négociable. De façon assez synthétique, est-ce que tu pourrais nous livrer une clé pour trouver cet équilibre, effectivement, entre cet impératif d'équilibre financier, mais aussi de bien-être des collaborateurs ?

• Speaker #0

  Je crois qu'il y a un lien direct entre la performance et l'épanouissement. Je crois que quand un collaborateur n'est pas à la bonne place, d'abord, il faut mesurer les choses. Dès qu'on dit mesure aussi, on peut tomber dans la caricature, on mesure tout, on fait de la pression, blablabla.

• Speaker #1

  Il faut quand même évaluer.

• Speaker #0

  Ce n'est pas parce qu'il y a un cadre qu'on ne responsabilise pas, au contraire. Nous, c'est simple, on a des unités d'exploitation qui, paradoxalement, dans le cadre, sont très autonomes, qui ont un compte de résultats, donc ça responsabilise énormément, qui est mesurable, et avec des équipes, et des équipes à taille humaine. On veille à ce qu'il n'y ait pas des équipes, une équipe de 100 personnes, ça y est. Donc, il y a des équipes entre 5 et 20 personnes en moyenne. Et ça responsabilise. Et à côté de ça, on voit bien que la performance, une fois qu'ils sont en performance, ça les épanouit. On voit qu'il y a une corrélation directe entre... On a parlé tout à l'heure des gens qui... On n'a pas de gens en antiphase. On a des gens en compétences qu'on manage pour aller vers la performance. La performance, c'est quoi ? C'est pas une performance d'abord économique. La performance économique est une conséquence. C'est que je suis bien à ma place, dans mon bon poste, mais être la bonne personne au bon endroit aussi, c'est l'épanouissement. Et du coup, j'ai envie de produire plus, m'engager, et l'engagement fait la performance économique. C'est dans cet ordre-là. Même s'il faut la surveiller. C'est pas le monde de oui-oui. C'est-à-dire que tout ça, c'est dans cet ordre-là. Et d'ailleurs, quand je manage, je dis, on ne manage pas une tâche ou un objectif, on manage des hommes. La conséquence, c'est la tâche et l'objectif qu'il ne faut jamais perdre de vue. Parce que si on le perd de vue, ça n'a plus de sens non plus. Dans la formation managable, je parle de l'exigence, par exemple. Je parle aussi de la bienveillance.

• Speaker #1

  Tu as une exigence assumée.

• Speaker #0

  Ah oui, complètement. Je parle de l'exigence, mais je parle aussi de la bienveillance. Pas la bienveillance en valeur morale, la bienveillance dans le management. On décrit ce que c'est, puisque sinon c'est un mot subjectif. Et la bienveillance dans notre entreprise, elle est définie. Donc, je parle de l'exigence. Et je rappelle que... L'exigence ne doit avoir pour but que de faire réussir l'autre, sinon c'est cynique ou méchant. Donc l'exigence, c'est quand je fais un entretien de recadrage, parce que je ne suis pas content d'une attitude, d'une performance, peu importe, ça doit être un entretien de progrès. Quand bien même sur cet entretien-là, je ne vais pas mâcher mes mots, je vais dire la vérité à la personne, mais si j'oublie que le but ce n'est pas mon goal, mais le faire progresser, quand je suis tourné vers l'homme, quand je manage, ça ne marchera jamais. Je pense quand même qu'il y a un épanouissement direct, il y a une corrélation directe entre l'épanouissement et la performance. Ici, on manage vraiment les hommes. Finalement, quand on parle du programme santé-sport, quand on parle de tout ça, on manage les hommes pour les rendre plus performants.

• Speaker #1

  Merci beaucoup pour cette réponse, Sacha. L'épisode touche à sa fin. C'est court. Je pense qu'on pourrait poursuivre peut-être un épisode 2, d'ailleurs. Je vais t'offrir le mot de la fin. avant de clôturer de mon côté. Je te laisse partager un conseil, une leçon, ce que tu souhaites. Tu as carte blanche pour clôturer cette interview.

• Speaker #0

  Je vais faire le même conseil que je donne tout le temps parce que c'est ce qui me tient à cœur et je crois que ça ressort dans l'interview puisqu'on a parlé que de management RH. La première chose auquel il faut penser, c'est prendre soin de soi et de ses proches. J'aime mieux quand on se lève le matin, quand on est chef d'entreprise particulièrement, on fait plein de choses, etc. Mais si c'est pour, à la fin... de sa carrière ou même au milieu, péter en vol, excusez-moi l'expression, ou avoir abandonné sa famille, ça n'a plus aucun sens. Donc d'abord prendre soin de soi et prendre soin de ses proches, son conjoint, ses enfants, etc. C'est numéro un, puis dans le cercle, les amis. Et puis, ne jamais oublier l'ambition, même dans les moments difficiles. Ça, ne jamais perdre de vue le goal, l'ambition. Et je crois que dans les moments difficiles, il faut se repenser. Attends, j'ai une phrase. que j'utilise très souvent, qui vient de l'art de la guerre, l'art de vaincre se perd dans l'art de subsister. Donc, de toujours essayer de penser... Attends, je ne vais pas essayer de m'en sortir, je vais continuer de penser comment je réussis malgré la difficulté.

• Speaker #1

  Merci pour ce mot de la fin, Sacha. Merci énormément d'avoir accepté mon humble invitation, de nous avoir ouvert les portes de Xéphie. Un grand merci à vous qui nous avez écoutés jusqu'ici. Un grand merci aussi aux partenaires de cet épisode assez exceptionnel. Juliette. pané à la vidéo et à m'éclairer à la photographie. Si cet épisode vous a plu, je vous invite à le commenter, à le partager massivement autour de vous. Je suis certaine qu'il vous sera très très utile que vous soyez dirigeant, entrepreneur, pourquoi pas cadre avec une volonté d'occuper des postes de direction. Je vous souhaite une excellente journée, je vous dis à très bientôt.