Description

Pour ce second épisode je vous plonge dans le parcours de Philippe POUPEAU. De la reprise et l'expansion de la société de transport familiale, puis la reprise d'un concurrent à 20kms de chez lui, il perd tout, traverse de désert avant de rebondir et reprendre une nouvelle société.

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Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans Confidence d'entrepreneur. Ici, on vous dévoile de l'intérieur ce qu'un entrepreneur traverse lors d'une opération marquante de son parcours. Je suis Thomas Fertin, entrepreneur et surtout conseil en stratégie financière depuis près de 10 ans. Je dirige le cabinet Conseil, Finance et Transmission, cabinet de fusion-acquisition basé à Bordeaux. J'ai eu la chance au cours de mon parcours de rencontrer des centaines de chefs d'entreprise avec des histoires et des itinéraires incroyables. Et j'ai ressenti le besoin de créer ce podcast afin de pouvoir les mettre en lumière. Dans ce podcast, on désacralise le mythe de l'entrepreneur à succès. La vie d'un entrepreneur, c'est souvent des réussites et des moments de satisfaction, mais il ne faut pas oublier qu'aussi, chacun d'entre nous traverse parfois des moments de crainte ou de difficulté. Chaque mois, je vous plonge au cœur du récit d'un invité qui nous raconte son parcours à travers une opération marquante. Cela peut être une vente, une acquisition, une association ou même l'ouverture d'une procédure collective. L'objectif sera de comprendre le contexte, la stratégie et la construction de cette opération tout en se mettant dans la peau du dirigeant pour mieux saisir ce qu'il a vécu. Aujourd'hui, pour ce deuxième épisode, je vous présente Philippe Poupot, président de la société SDD+, une entreprise à Angoulême, qui anciennement gérait le groupe familial de transports, les transports Poupot. Suite à une croissance externe malheureuse, il a été contraint de déposer le bilan et de vendre son entreprise. Après une longue traversée du désert, il a réussi à remonter la pente et à rebondir jusqu'à racheter cette société SDD+. On va revenir sur son parcours, ce qu'il a traversé. Comment est-ce qu'il a fait pour rebondir, les gens qui l'ont accompagné, qui l'ont aidé, et également sa vision de l'entrepreneuriat aujourd'hui. Bonjour Philippe.

• Speaker #1

  Bonjour Thomas.

• Speaker #0

  Merci de nous accueillir chez toi.

• Speaker #1

  Enchanté.

• Speaker #0

  Est-ce que pour commencer, tu peux te présenter rapidement ?

• Speaker #1

  Donc, Philippe Poupaud, je suis de Cognac et je vais avoir bientôt 60 ans, au mois de juin l'année prochaine.

• Speaker #0

  Tu diriges une entreprise. Est-ce que tu peux nous parler rapidement de ton parcours jusqu'à aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Donc j'ai racheté les parts de mes parents en 1997. Ils avaient une société de transport sur Cognac. J'ai fait le rachat en totalité. J'avais commencé à travailler sur la région parisienne chez Mercedes-Benz à Versailles. J'ai fait 4-5 ans chez Mercedes et après j'ai intégré l'entreprise familiale. Et en 1997, j'ai racheté les parts sociales de l'entreprise. de mes parents.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on n'est pas dans l'entreprise que tu nous évoques, de 97, l'entreprise de transport. Est-ce que tu peux nous expliquer ton parcours entre le moment où tu es rentré dans l'entreprise familiale, le moment où tu as racheté les parts, qu'est-ce qui s'est passé après et où est-ce qu'on est aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Alors, 97, je rachète les parts de l'entreprise Transport Poupon à Cognac. J'ai eu une croissance à deux chiffres pendant de nombreuses années. Quand j'ai racheté l'entreprise, on était une trentaine de personnes. Et en 2016, on était 110 personnes avec plus de 15 millions d'euros de chiffre d'affaires. Une bonne croissance, une bonne connaissance sur le marché du cognac. Je travaillais essentiellement avec toutes les maisons de cognac sur la région. On avait beaucoup de... de transport entre Cognac et Le Havre en aller-retour. Donc un marché très très fort sur la place de Cognac. Et en 2016, j'ai racheté une entreprise qui était située à Jarnac, voilà, Transport Voiron. Cette entreprise, j'ai eu des difficultés, j'ai été obligé de la mettre au tribunal de commerce deux ans après, en 2018, juin 2018. Voilà. Et ça a été une période extrêmement difficile. Un chef d'entreprise qui emmène une entreprise au tribunal de commerce, c'est toujours extrêmement compliqué. Surtout que moi, j'avais vécu beaucoup de croissance, énormément de croissance. J'étais plutôt sur la vague, sur le haut de la vague. Et tout d'un coup, je me dis, je rachète cette entreprise et là, je rencontre vraiment des difficultés au niveau personnel, au niveau rentabilité, etc.

• Speaker #0

  On va y revenir un petit peu plus tard. Par rapport au transport Poupon, tu disais 13 millions d'euros de chiffre d'affaires, un peu avant 2016. Tu avais combien de salariés ?

• Speaker #1

  En 2016, on était rendu à 110 salariés.

• Speaker #0

  110 salariés. Quelle était ta stratégie à ce moment-là ? Entre 1997 et 2016, comment est-ce que tu as développé l'entreprise ? Il n'y avait pas 110 salariés en 1997.

• Speaker #1

  Non, il y avait 30. 30 salariés, donc à fur et à mesure des années, j'ai développé l'entreprise. On s'est calé sur les marchés du Cognac, donc on a développé aussi toute la partie logistique. On avait 20 000 m² de bâtiments sur la région de Cognac. Comme je t'ai dit, j'ai fait une croissance à deux chiffres chaque année et puis j'ai vécu sur le haut de la vague sans difficulté. J'ai vraiment pris plaisir de 1997 à 2016 à développer cette entreprise. Ce qui m'a un peu réconforté en disant voilà. tu es capable d'acheter une deuxième entreprise et d'aller plus loin et de développer encore les choses, etc. Et puis, en fait, en rachetant cette deuxième entreprise qui n'était pas du tout dans les activités du cognac, c'était une autre activité, c'était surtout sur la grande distribution. Et je me suis dit, ça va être complémentaire. Les marchés du cognac, à un moment donné, peuvent être à la baisse, etc. Donc, j'étais... persuadé. C'était une entreprise qui était à 15 kilomètres de chez moi et je me suis dit, c'est l'occasion, tu ne dois pas la laisser passer, tu dois te renforcer sur la région, tu dois être un leader sur la région, etc. Voilà.

• Speaker #0

  On va rétro-pédaler un petit peu avant, par rapport à toute cette période-là. Donc, tu intègres l'entreprise en 88, c'est bien ça ? Oui. Et tu rachètes en 97 ?

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Donc pendant 9 ans, tu as été le fils du patron ? Oui, c'était ça. C'était ton père qui fondait la société ? Oui,

• Speaker #1

  il a fondé la société en 68. Ok,

• Speaker #0

  68. Toi, tu es arrivé conducteur de camion ?

• Speaker #1

  J'ai commencé comme conducteur de camion, oui. Et après, je suis très vite passé... Alors j'ai eu un accident, je crois, 6 mois après, assez grave. Voilà. Et donc, je n'étais pas spécialement le conducteur d'un camion. Je veux dire, je me voyais plus dans les bureaux. Enfin, le but, c'était que je rentre, je veux dire, au niveau des bureaux. Et donc, je suis rentré au niveau des bureaux. Je me suis essentiellement occupé de l'exploitation et du développement de l'entreprise.

• Speaker #0

  Comment ça s'est passé ? Tu as travaillé combien de temps avec ton père ?

• Speaker #1

  Alors, j'ai travaillé une dizaine d'années, je veux dire, avec mon père. Alors, ça a été... Ce n'était pas très compliqué. Je n'ai pas le souvenir que c'était très compliqué. Mais on s'est bien séparé les choses. Je veux dire, à un moment donné, mon père était plus quelqu'un sur le terrain, s'occupait plus de la mécanique, de l'entretien, etc. Moi, ce n'était pas trop mon truc. Et donc, c'est là que j'ai proposé à mon père en disant, voilà, on a la partie camion, on a la partie routière. et il faut absolument qu'on développe la partie logistique. Et donc mon père, la partie logistique, pour lui, ça ne le parlait pas trop. Je veux dire, oui, qu'est-ce qu'on va faire ? Et je lui dis, on va construire des bâtiments et on va stocker. Et en fait, ce qui a séduit mon père, c'est plus la partie investissement bâtiment que la partie logistique. Donc on est partis tous les deux, il m'a donné le feu vert en disant, oui, oui. C'est bon, on va construire les bâtiments. On a commencé à construire le premier bâtiment de 3000 m². Et on a fait de la logistique. Et de 3000 m², on est passé à 20 000 m² sur la région de Cognac. Donc, on avait nos deux activités. Moi, je m'occupais plus de la partie logistique. Et lui s'occupait plus de la partie transport. Ça veut dire qu'on n'était pas tous les deux sur les mêmes choses. Et je pense que c'est ce qui a fait notre réussite et c'est ce qui a fait notre développement. C'est qu'en fait, on avait chacun nos activités. On avait beaucoup de choses quand même à s'occuper. Lui s'occupait du transport et moi de la partie logistique. Et finalement, on ne se fâchait pas, on était complémentaires. Et je n'ai que des bons souvenirs sur la passation. Voilà.

• Speaker #0

  Vous étiez un vrai binôme finalement.

• Speaker #1

  On était un vrai bino, c'est vraiment un vrai bino. Je veux dire, on était complémentaires tous les deux. Je pense que la plus grosse difficulté quand on est père et fils dans la même entreprise, c'est qu'on fait la même chose. Si on fait la même chose.

• Speaker #0

  C'est le meilleur moyen de s'engueuler.

• Speaker #1

  C'est le meilleur moyen de s'engueuler. C'est exactement ça.

• Speaker #0

  Vous aviez la réputation d'être une PME familiale avec un type de management assez paternaliste. Est-ce que tu peux nous en parler un petit peu ?

• Speaker #1

  Mon père était très proche des salariés. Après, ça a été un peu plus compliqué pour moi. À 110 personnes, tu connais moins ton personnel. Après, tu es obligé de faire un peu plus de procédures. Tu as un DRH dans ton entreprise. Tu es moins proche du personnel, ça c'est clair. Mais oui, mon père avait une réputation d'être extrêmement proche du personnel. Du reste, beaucoup l'appelaient papy. Je veux dire, même une fois que j'ai acheté l'entreprise, il avait toujours son bureau dans l'entreprise et tout le monde l'appelait papy. Et aujourd'hui, si on parle de lui, si je parle avec des anciens salariés, c'est toujours le mot papy qui revient. Super.

• Speaker #0

  Et c'est la partie logistique qui a permis de passer de 30 à 110 ? finalement, c'est ça qui a apporté le développement ? Oui,

• Speaker #1

  c'est ça qui a apporté le développement parce qu'en fait la partie logistique nous a apporté énormément de développement et puis cette partie logistique était complémentaire avec le transport c'est ce qui a développé aussi le transport toute la partie logistique après a développé le transport on faisait beaucoup, on remet beaucoup de verreries, des bouteilles du Havre sur Cognac et on stockait de la bouteille, du carton cartons, des étiquettes, enfin tout ce qui est lié au cognac. Et après, on livrait en flux tendu, je veux dire, les maisons de cognac, à des heures extrêmement précises le matin.

• Speaker #0

  Comment tu définirais cette période de ta vie ? Est-ce que tu étais heureux, épanoui ?

• Speaker #1

  Pour moi, j'ai été heureux, pour moi c'est une réussite. Non, c'était une période vraiment, vraiment, vraiment très, très bien. En fait, je regrette juste d'avoir franchi un pas pour acheter une deuxième entreprise. Autrement, Poupon, à 110 personnes, ça gagnait de l'argent. C'était l'entreprise encore familiale, même à 110 personnes, c'était encore l'entreprise familiale. Et puis, j'avais des très, très bons clients. Je veux dire, non, non, j'ai vécu vraiment des belles périodes de 1997 à 2016.

• Speaker #0

  Alors, justement, on va y venir. Comme tu le sais, moi, je dirige un cabinet de stratégie financière. et de fusion-acquisition, c'est mon métier principal. J'ai créé ce podcast pour parler en off du derrière des opérations et pour pouvoir faire en sorte que les gens puissent glisser dans la peau d'un dirigeant, qu'ils comprennent que ce n'est pas forcément qu'un monde lisse et beau et avec des paillettes. Il y a aussi des moments un peu plus désagréables. J'ai beaucoup de chance que tu aies accepté mon invitation ce matin parce que les erreurs sont relativement assez peu pardonnées en France, je trouve. Aux États-Unis, on dit qu'on ne prête qu'aux gens qui ont déjà fait trois dépôts de bilan. En France, c'est un peu différent. Je parle un peu de ce qui va arriver ensuite. Tu as fait une croissance externe qui s'est soldée par un dépôt de bilan. Et j'ai de la chance, je trouve, parce que déjà, tu as accepté mon invitation pour discuter de cette période-là et de l'après, bien entendu. Mais surtout, tu es quelqu'un qui accepte de parler de ça et qui en parle assez librement. C'est des épreuves que tu as traversées. Moi, j'ai à cœur que les auditeurs puissent écouter et découvrir le chemin que tu as traversé pour qu'ils comprennent aussi que ce n'est pas une honte, ce n'est pas une fatalité. Il y a aussi une façon de rebondir. Et on va présenter notamment une association qui est importante pour aider les dirigeants dans ce cadre-là. Et merci encore une fois d'avoir accepté de discuter de ton parcours. Et du coup, on va rentrer dans le vif du sujet. 2016, tu as un dossier qui t'arrive sur la table.

• Speaker #1

  Alors bon... Tu viens aussi à la bonne période, parce que tu viens 4 ans après. Donc je veux dire, la plaie s'est presque refermée aujourd'hui. Mais bon, la période... Alors pas la période 2016, parce que c'est la période de rachat. Mais bon, les problèmes ont commencé début 2018. Et là, c'est des vrais problèmes. Je veux dire, quand tu vas avec ton avocat... Top 4, ton expert comptable, je veux dire en juin 2018, je veux dire au tribunal de commerce pour déposer un dossier en difficulté d'une entreprise, ce n'est pas évident.

• Speaker #0

  Alors avant ça, peut-être pour comprendre comment tu en es arrivé là, quelle était ta stratégie derrière cette acquisition ? Quand tu as entendu dire, déjà comment est-ce que tu as appris que les transports voire en étaient à vendre ? Et ensuite, qu'est-ce qui t'a traversé l'esprit ? Pourquoi tu t'es dit je vais racheter cette boîte ?

• Speaker #1

  Alors, comment j'ai appris, pourquoi Gvoran était en vente, ça c'est quoi je veux dire, de toute façon l'information va très très vite, donc je l'ai su, je ne me rappelle plus comment et par quel intermédiaire, mais les choses se savent très rapidement. Donc je me suis intéressé à cette entreprise parce que pour moi, j'avais une obligation de me développer sur l'achat-rente. La chose ridicule, maintenant je sais que c'était la chose ridicule, en fait je ne voulais pas de concurrents à côté de chez moi. Donc à tout prix... Je voulais racheter les transports voire on.

• Speaker #0

  Pour racheter, pour éviter qu'un gros se...

• Speaker #1

  Oui, oui, oui, oui. Et puis, je voulais être le leader du transport en Charente. Et c'était un objectif, quoi. Je veux dire, c'était un objectif. Et donc, coûte que coûte, il fallait que je rachète Transports Voire On. Alors, c'est sûr que maintenant, quand je prends du recul, etc., etc., bon, quand j'ai racheté Transports Voire On, je n'ai certainement pas tout regardé, quoi. Je veux dire, parce que je voulais acheter. Donc... Donc, je n'ai pas regardé. Je n'ai pas regardé. Et j'ai acheté Transports Vauron.

• Speaker #0

  C'était ta première croissance externe ?

• Speaker #1

  C'était ma première croissance externe. C'était quand même 50 personnes. Il y avait quand même 50 personnes. Donc, ce n'était pas non plus un petit dossier. Et je n'ai pas suffisamment regardé le dossier. Et puis, voilà.

• Speaker #0

  Comment tu avais envisagé l'absorption de la société ? C'était un type de transport différent. Ce n'était pas les mêmes marchandises. C'était une boîte avec une philosophie différente. C'était une société familiale. C'était M. Voiron qui a vendu. Comment est-ce que tu t'es dit, je vais homogénéiser les équipes et faire en sorte, ou alors à l'inverse, est-ce que tu t'es dit, il y a les transports voire d'un côté, les transports de l'autre et on ne fera jamais de mix ? Comment tu as imaginé tout ça ?

• Speaker #1

  Pour moi, c'était extrêmement simple. On connaissait le transport. J'avais des équipes, j'avais un directeur général, j'avais un directeur financier, j'avais une équipe d'exploitation. Pour moi, c'était extrêmement simple de... d'intégrer Voiron. On abandonnait le site de Jarnac, qui était à 15 kilomètres de chez nous. Donc, on a intégré Voiron directement chez Poupon. Alors, on a gardé dans un premier temps les deux sociétés, Transport Poupon et Transport Voiron, et heureusement. Mais après, ça s'est fait naturellement. Ça s'est fait naturellement, sauf qu'on s'est aperçu très vite que Voiron n'était pas rentable. quoi je veux dire n'était pas rentable tu as un peu anticipé mais au début ça se passait relativement bien pendant deux ans le racisme a été quand même une époque compliquée un quoi je veux dire bon bien sûr la première année oui ça s'est à peu près bien passé et puis après ça s'est très vite dégradé quand est ce que tu t'es dit là ça sent le sapin qui était le premier feu de forêt j'ai eu des complications quoi je veux dire au niveau du personnel pour pas pour j'ai eu des syndicats dans l'entreprise. Et c'est là que ça a commencé à un petit peu... Je n'ai pas su, je pense, c'est ce que je dis aujourd'hui, très honnêtement, je n'ai pas su à un moment donné gérer ces problèmes et ces conflits avec les syndicats. Et là, ça a pris de l'ampleur.

• Speaker #0

  Ça a été quoi ta première réaction quand tu t'es dit que le problème était plutôt RH Management ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Quelle a été ta première réaction, action ? Et comment tu pensais que... T'allais pouvoir t'en sortir de cette situation ?

• Speaker #1

  T'essayes de t'enseigner à l'extérieur, prendre des conseils, etc. Après, les conseils, ce n'est pas toujours une solution miracle. Non, ça a été des périodes difficiles. Je n'ai pas réussi à m'en sortir. Je n'ai pas réussi à m'en sortir. J'ai fait des réunions, des tas de choses. Et j'ai vu que les choses ne fonctionnaient pas et ne marchaient pas.

• Speaker #0

  Ensuite, tu as eu un gros client. Qui a abandonné le navire, c'est ça ? Ou qui avait des conditions de paiement trop compliquées ?

• Speaker #1

  Oui, j'avais un très gros client, très gros client, où j'avais des conditions extrêmement compliquées, je veux dire, au niveau tarif. Plus malaise social, je veux dire, dans l'entreprise, enfin dans l'entreprise Voiron, ça a posé tout un tas de problèmes. Je veux dire, ça a posé tout un tas de problèmes.

• Speaker #0

  Est-ce que c'est ça qui a déclenché la suite ?

• Speaker #1

  Ou pas forcément ?

• Speaker #0

  J'ai lu une anecdote dans la presse. Internet, c'est formidable. Rien ne s'oublie. Tu as fait un sitting devant ce client. Oui. Devant l'entreprise de ce client. Est-ce que tu peux nous en parler ?

• Speaker #1

  Oui. Ça n'apporte pas grand-chose. Quoi je veux dire, ça ne m'a pas apporté grand-chose. J'étais le petit contre le très gros. Bon, ça a duré deux jours, trois jours. Et puis au bout de trois jours, je suis rentré. Ça a permis de rentrer en négociation sur certaines choses. Rien n'a abouti, malheureusement. On a quand même, avec des avocats, pu négocier, essayer de négocier. Je pensais, à un moment donné, arriver à cette négociation. Je peux le dire aujourd'hui, oui, cette négociation, on a failli la signer. À un moment donné, ils étaient presque d'accord pour signer ce protocole entre nous deux. Et puis, je ne sais pas, 10 minutes après, renversement de situation et on ne signe plus rien. Et là, malheureusement, mes avocats ne comprennent plus. L'administrateur judiciaire ne comprend pas non plus ce qui se passe. Et tout d'un coup, je veux dire... Ce gros client dit non, on ne négocie plus et on ne signera pas de transaction aujourd'hui. Et là,

• Speaker #0

  toi, c'est quoi ?

• Speaker #1

  C'est la fin. Je sais que c'est la fin. Ce client représentait 40% de mon chiffre d'affaires pur voire rond et je savais que c'était la fin. Il n'y avait plus de solution.

• Speaker #0

  Finalement, c'est pour ça que tu as médiatisé ? Parce que c'est toujours un double tranchant la presse. Tu ne sais pas trop ce que ça va donner. C'était un peu la dernière solution ?

• Speaker #1

  J'avais plus de solution, voilà. Je n'avais pas de solution. Je veux dire, soit je rentrais chez moi, je ne disais rien, et puis voilà. Mais j'avais besoin d'en parler. Et puis voilà, c'est la grande distribution. Ce n'est quand même pas facile de travailler avec ces gens. Je veux dire, c'est des gens qui sont extrêmement durs en négociation et qui, à un moment donné, sont prêts à tout. Donc, moi aussi, j'étais prêt à tout. Et j'ai voulu... médiatiser le dossier à un moment donné. C'était pour moi, je veux dire, je ne sais pas si c'était une vengeance, non, j'avais réellement un besoin de médiatiser. Je ne voulais pas être seul non plus dans ce dossier et puis je voulais aussi me défendre. J'avais réussi avec Poupon, je veux dire, et je n'avais pas envie qu'on m'accuse, je veux dire, en disant, voilà, sur Voiron, c'est lui qui a planté l'entreprise, c'est lui qui a... voilà. Je ne suis pas le seul à avoir planté l'entreprise. Je veux dire, alors je n'ai peut-être pas fait tout ce qu'il fallait, certes, mais je ne suis pas le seul à avoir planté l'entreprise. Et ce client m'a réellement planté l'entreprise, ça c'est clair.

• Speaker #0

  Parce qu'à ce moment-là, ça fait quoi ? 150 salariés, plus 20 millions d'euros de chiffre d'affaires, et finalement tu perds 3, 4, 5 millions d'euros de chiffre d'affaires d'un coup, c'est ça ? Chiffre d'affaires qui n'était pas rentable, accessoirement.

• Speaker #1

  Qui n'était pas rentable, voilà.

• Speaker #0

  Comment, qu'est-ce qui s'est passé ensuite ?

• Speaker #1

  Après, tu te poses toute question. Tu as une dette quand même. Je veux dire, Voiron, tu as une dette. Moi, je m'étais porté caution à titre personnel. Poupon s'est porté aussi caution à titre... La société se portait caution sur Voiron. Donc, à un moment donné, tu réfléchis. Je veux dire, tu te dis, est-ce que toi, tu es capable de repartir avec une dette ? avec 110 personnes. J'avais fait un peu le tour aussi du transport. J'avais l'impression que jusqu'en 2016, j'étais sur le haut de la vague. Tout s'était bien passé. Et 2016, 2017, jusqu'à 2018, voilà, complications. Donc voilà, à un moment donné, je travaillais avec un expert comptable qui était extrêmement... proche du transport. Et je lui ai dit, on vend tout. Alors, je n'ai pas pu vendre Voiron, parce qu'il était au tribunal de commerce. C'est le tribunal qui s'est chargé de vendre Voiron. Mais je lui ai dit, on met en vente. J'ai proposé à l'administrateur de mettre en vente Voiron.

• Speaker #0

  Simplement pour préciser un petit peu pour les gens qui ne savent pas. Tu as déposé le bilan de Voiron.

• Speaker #1

  Oui, j'ai mis en code de réponse judiciaire Voiron en juin 2018. Et six mois après, j'ai demandé à l'administrateur de mettre en vente Voiron. Ok.

• Speaker #0

  Simplement pour définir un petit peu pour les gens qui ne savent pas, un dépôt de bilan, c'est quand la société n'est plus en mesure de payer ses dettes, ou en tous les cas ses factures, exigibles.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Et donc par définition, qu'elle va être en état de cessation des paiements.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  Si quelqu'un te dit tu me payes aujourd'hui, tu n'étais pas en mesure de pouvoir le payer. Donc tu te places sous protection du tribunal de commerce qui gèle tes dettes le temps d'une période d'observation qui est de 6 mois, qui est renouvelable pour aller jusqu'à un an. Le but de cette période, c'est donc de trouver une solution. Soit on réétale les dettes, soit on fait ce qu'on appelle un pré-paccession. On cède l'entreprise et ça devient le problème de quelqu'un d'autre qui a des moyens plus importants, d'autres façons de faire, etc. Donc toi tu avais déposé le bilan de... transport voire sauf que comme tu étais caution partout finalement ça a un peu entraîné le reste c'est ça donc tu as décidé de partir sur la solution

• Speaker #1

  C'est Sion. Oui.

• Speaker #0

  Et l'administrateur judiciaire, parce que c'est un administrateur judiciaire qui gère le dossier à ce moment-là ? Oui,

• Speaker #1

  c'est ça.

• Speaker #0

  L'administrateur judiciaire a trouvé un acquéreur.

• Speaker #1

  Alors, ce n'est pas l'administrateur judiciaire qui a trouvé un acquéreur. En fait, c'est mon expert comptable historique de la société qui s'est mis en relation avec des grands groupes. Il avait des connaissances sur des grands groupes, etc. Et donc, il a proposé mon dossier à un grand groupe. avec l'accord de l'administrateur judiciaire, bien sûr. Et donc ce grand groupe s'est positionné au mois de mars, je veux dire au mois de mars. En fait, Voiron, ce n'était pas compliqué pour lui de racheter Voiron, ça se rachetait à la part du tribunal, et puis voilà. Après, il fallait qu'il se mette en accord avec l'administrateur judiciaire, etc. Mais ce qui intéressait le grand groupe, c'est surtout de racheter Poupon. Et là, ils m'ont fait une offre globale au mois d'avril. Ils se sont rendus dans l'entreprise, ils ont visité, etc. Ils m'ont fait une offre globale et ça s'est décidé fin mai. J'ai donné mon accord sur la globalité des choses. Donc, Fipopo a pu vendre Transport Popo et le tribunal de commerce a donc vendu Voiron.

• Speaker #0

  Comment, qu'est-ce que ça t'a fait quand t'as reçu l'offre ?

• Speaker #1

  J'en avais ras-le-bol, ça c'est clair. Au mois de mars 2019, je commençais à avoir un peu ras-le-bol des choses. Cette épreuve de six mois du tribunal de commerce, j'en ai énormément souffert. Donc content d'avoir eu une offre. Après, je veux dire, oui, content d'avoir eu une offre. Après, j'avais conscience que je me séparais de Poupon, je veux dire, à un bébé. Et ça, c'est extrêmement compliqué. Mais comme tu l'as dit tout à l'heure, je n'avais pas trop le choix. Je veux dire, à un moment donné, autrement, c'était la casse complète. Je veux dire, je cassais aussi Poupon. Et puis moi, en vendant Poupon et Voiron, le groupe s'était engagé à reprendre à 100% le personnel. Donc d'un côté, moi, j'ai pu vendre Poupon. convenablement et raisonnablement mais je m'assurais aussi la pérennité quoi je veux dire pour le personnel et ça c'était c'était aussi très très important quoi je veux dire moralement pour moi tu as accompagné pendant une période de temps ça n'a pas été simple alors je sais pas si c'est de l'accompagnement parce qu'en fait moi j'étais repris enfin les conditions c'était j'étais repris comme directeur de site de cognac quoi donc Il n'y avait pas de difficulté. Je poursuivais l'activité. Je poursuivais en tant que directeur, puis en tant que chef d'entreprise, mais je poursuivais l'activité. Et puis, oui, cette expérience, cette reprise en tant que directeur n'a duré que six mois, malheureusement. Donc, je suis tombé en burn-out fin janvier, début février. Je suis tombé malade pour multiples raisons, je veux dire, parce qu'il y a de la pression, il y a de la surveillance, ça va jusqu'à aller espionner ton ordinateur, ça va te poser des questions, pourquoi tu vas rencontrer ton client numéro 1, enfin alors c'est plus ton client, mais pourquoi tu vas chez NC en rendez-vous alors que c'est le client numéro 1 de chez Poupon, Tout est comme ça. À un moment donné, je veux dire, tu souffres un peu de ça, et puis tu tombes, comme on dit. Alors, je ne savais pas ce que c'était qu'un burn-out, je ne savais pas ce que c'était qu'une dépression. Voilà, mais bon, tu apprends très vite que tu es en burn-out, très vite que tu es en dépression. Donc, tu consultes un médecin qui te dit qu'il est obligé de t'arrêter, je veux dire, et puis tu es en arrêt de travail. Donc, j'ai passé après six mois en arrêt de travail. avec le groupe qui essaye de négocier avec toi ton départ, etc. Bon, voilà. Après, j'ai refusé tout départ. Je veux dire, j'ai été licencié. J'ai été licencié fin septembre

• Speaker #0

  2020. Est-ce que tu peux nous parler un peu du... C'est un sujet qui n'est pas forcément tabou, on le sait tous. Tous les chefs d'entreprise le savent. Mais quand on fait face à un dépôt de bilan et qu'on perd son statut de chef d'entreprise, on a une traversée du désert.

• Speaker #1

  Tout s'arrête, tout s'arrête du jour au lendemain. Je veux dire, tout s'arrête du jour au lendemain. Tu n'as plus ton numéro de téléphone, tu n'as plus tes e-mails, tous tes amis, je veux dire, ou toutes tes connaissances. Je veux dire, tu perds tout le monde. Je veux dire, moi, si tu veux, dans la reprise, j'ai pu travailler six mois. Donc, je veux dire, six mois. Ça a été à peu près, même si c'était dur, si ça a été extrêmement dur et violent pour moi. Mais à partir du 3 février 2020, le jour où j'ai été en arrêt de maladie, on te coupe tes mails, on te coupe ton téléphone, tu n'as plus rien. Je veux dire, le 3 au matin, je n'avais plus rien, ni téléphone, ni mail, et plus personne ne t'appelle. Je veux dire, tu es tout seul chez toi face à ton problème.

• Speaker #0

  Quand on a préparé cette interview, tu m'as parlé de la mort socio-économique du dirigeant.

• Speaker #1

  Oui, c'est des périodes extrêmement compliquées. Tu penses à tout. Je veux dire, tu penses à plein de choses. Il ne faut pas se leurrer. Le suicide traverse la tête plusieurs fois par jour ou plusieurs fois par mois. Après, moi, j'ai eu de la chance. Je veux dire, mon épouse m'a énormément soutenu. J'ai eu beaucoup de soutien de ma famille, je veux dire, aussi bien de ma maman que de ma sœur et de mes enfants. Mais c'est des périodes extrêmement difficiles, difficiles, difficiles à vivre. Même encore aujourd'hui, j'ai un peu de mal à en parler parce que t'as honte. Je veux dire, tu dis... Tu es un chef d'entreprise fort, tu as vécu plein de choses, etc. Et tu te dis comme ça, ce n'est pas possible. Je veux dire, la dépression, le burn-out, ça n'arrive pas qu'aux autres. Je veux dire, ça arrive à tout le monde.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, tu as remonté la pente ?

• Speaker #1

  Oui, aujourd'hui, j'ai remonté la pente. Je veux dire, c'est des périodes qu'il faut travailler. Ça ne se fait pas tout seul. Tu dois être accompagné. Moi, j'ai été chercher plutôt des accompagnements sur Bordeaux. Parce que j'ai essayé un peu sur la région de me faire aider, quoi. Je veux dire, soit par des amis, soit des anciens clients, des choses comme ça. Voilà. Moi, je pense que la meilleure des solutions, enfin, c'est mon expérience, quoi. En fait, il faut que tu parles à des gens qui ne te connaissent pas, qui ne te jugent pas, qui n'ont pas d'a priori sur toi, etc., etc. Donc, je suis allé sur Bordeaux et je suis allé rejoindre une association qui s'appelle 60... 60 000 rebonds m'a mis en contact avec un psychologue, avec des coachs. Et ça, ça m'a permis, si tu veux, de parler librement à des gens qui n'avaient pas de jugement sur moi, qui ne me connaissaient pas et qui m'ont... On a énormément travaillé, j'ai dû travailler sur moi aussi. Moi, je me rappelle un coach qui me disait comme ça, mais attendez, quoi, je veux dire, vous avez passé 20 ans de votre vie avec des croissances à deux chiffres, quoi, je veux dire. Donc, retenez ce qui est important de votre vie, retenez ce qui est important de votre vie, retenez la réussite, quoi, je veux dire, pour reprendre confiance en vous, retenez la réussite, quoi, je veux dire. Et bon, j'ai énormément travaillé là-dessus, sur la réussite, sur... sur le passé, sur ce qui... J'y mets un peu de côté, quoi, je veux dire, l'échec, quoi. Alors, on n'aime pas, je sais que chez 60 000 rebonds, on n'aime pas parler d'échec, c'est pas un échec. À un moment donné, quoi, je veux dire, ça doit être un tremplin, quoi. Tu dois utiliser ça d'un tremplin et tu dois repartir sur de bonnes passes. Alors, ça se fait pas comme ça, j'ai dû travailler pendant 2 ans, 3 ans, quoi, je veux dire, sur le sujet. Mais aujourd'hui, oui, je suis satisfait. Et puis aujourd'hui, j'ai repris une entreprise sur Champigny. J'ai racheté une entreprise sur Champigny. On est 14 personnes.

• Speaker #0

  On va y revenir. On va y revenir. Va pas trop vite. Alors, bien sûr, naturellement, je mettrai les informations concernant cette association en description. Le but de cet épisode et de ce podcast, c'est justement de donner des clés aussi pour les gens qui traversent des épreuves similaires. Au passage... je pense à réaliser un épisode hors série avec eux j'aimerais beaucoup pouvoir leur donner un parole pour qu'eux-mêmes justement puissent mettre en valeur leur accompagnement je pense sans pouvoir dire de bêtises que tu recommanderais 60 000 rebonds ah oui ça

• Speaker #1

  100% même 200% même 300% c'est vraiment l'association qui m'a qui m'a accueilli, je pense qu'ils ont d'abord l'expérience, donc ils ont l'expérience, ils savent ce qu'il faut faire. Je veux dire, c'est aller chercher à l'extérieur du potentiel pour rebondir. Mais va pas le chercher dans tes connaissances. Tes connaissances, ils te connaissent que sur les bons côtés. Ils savent que t'as réussi dans l'entreprise, ils savent que t'es un chef d'entreprise, ils sont... pas ils connaissent pas d'apprécié connaissent pas comment je veux dire à faire du burn out donc ces gens ils savent pas t'aider savent tes amis des anciens clients ils savent pas t'aider ils ont connu que dans des périodes dans des croissances quoi je veux dire donc ils savent pas t'aider dans une période de difficultés donc il ça il faut aller le chercher et je pense que aujourd'hui 60 mille rebonds est vraiment quoi je veux dire le l'acteur quoi je veux dire au niveau national, ils sont faits réellement pour aider les chefs d'entreprise qui ont été en difficulté.

• Speaker #0

  Au passage, j'aimerais beaucoup interviewer Philippe Rambaud, le fondateur de l'association. Si jamais il écoute cet épisode, je serais vraiment ravi de passer du temps avec lui. Comment est-ce que tu es passé du statut de malade, je suis une maladie, au statut de je vais racheter une boîte, c'est parti, en avant, let's go.

• Speaker #1

  Alors, du statut de malade, donc... J'ai été malade, je te l'ai dit, pendant six mois. Mais bon, c'est plus de six mois parce que tu ne t'en remets pas comme ça. Mais comment tu es passé ? Au bout de six mois, j'ai eu au bout de six mois de ma maladie. J'ai eu de la chance parce que j'ai été salarié du groupe qui m'a acheté. Donc, j'ai pu bénéficier d'une période de chômage. Et ça aussi, ça a été important. donc je suis resté à peu près six mois au chômage. Cette période de six mois, j'ai essayé d'avoir un poste à responsabilité dans une entreprise. Je n'ai pas trouvé, je ne sais pas si je n'ai pas trouvé, j'avais probablement pas envie. Je préfère dire ça que dire que je n'ai pas trouvé. Et donc, je me suis dit au bout de... Ça a été en juin 2021. En juin 2021, je me suis dit, bon, voilà, il faut que tu commences à chercher, à racheter une entreprise, etc. J'avais commencé à rencontrer des coachs. J'avais commencé à voir des psychologues, etc. Tout ça, ça m'a énormément aidé. Et tout ce milieu-là, tu rencontres aussi à 60 000 rebonds des chefs d'entreprise qui sont là pour t'aider et te dire, non, non, tu... Tu es capable de reprendre une entreprise ? Alors, mes questions, c'était ça. Oui, mais qu'est-ce que vont dire les banques ? En fait, j'ai été accueilli par les banques. Je n'ai pas eu de difficultés spécifiques. Moi, j'ai refait un emprunt sur l'entreprise que j'ai rachetée. J'ai refait un emprunt et j'ai eu un accord presque immédiat.

• Speaker #0

  Par ta banque historique ? Non,

• Speaker #1

  pas avec mes banques historiques. Je ne sais même pas questionner. Mais en fait, quand j'ai planté, je ne sais pas si c'est le terme, quand j'ai mis en dépôt de bilan Voiron, c'est surtout l'administration française qui a pris. Je veux dire, les banques n'ont pas pris grand-chose. Les banques n'ont pas pris grand-chose. Je ne dis pas qu'elles n'avaient pas perdu. Mais c'est surtout l'administration française, c'est l'URSSAF essentiellement, qui a pris. Pardon, excuse-moi,

• Speaker #0

  je rétropédale juste un tout petit peu, mais c'est amusant de ce que tu as dit. Je n'ai pas trouvé de poste. J'ai cherché, mais je n'ai pas trouvé. Ou alors, tu n'as pas eu envie de trouver. Il paraît que quand on est chef d'entreprise, un jour, on sera toujours. Et est-ce que tu peux expliquer le mécanisme qui est derrière de se dire, je pourrais être tranquille avec mes semaines de vacances, etc. Et le vendredi soir, quand je plie le PC, je suis chez moi. Comment tu t'es dit ? Allez, je remets Olin. Enfin, je remets encore une fois tout sur ma pomme, entre guillemets. Ouais,

• Speaker #1

  parce qu'en fait, j'ai eu une expérience de six mois, quoi. Je veux dire, c'est un grand groupe. Alors, c'était un très grand groupe parce qu'il y avait plus de 10 000 personnes dans ce groupe. T'as aucune liberté. Tu n'as aucune liberté. Moi, j'ai vécu pendant 25 ans avec la liberté. Je ne faisais pas tout ce que je voulais, quoi. Je veux dire, mais j'avais ma liberté, quoi. Je veux dire, j'avais ma liberté. Et puis je pense que quand on est chef d'entreprise, on a ça dans l'âme et on a envie de développer, de construire. Quand tu es salarié, quand tu es dans un grand groupe, tu n'as pas cette maîtrise. Je veux dire, on ne te donne pas les finances, on ne te donne pas les moyens de développer certaines choses, etc. Donc j'avais besoin, moi, mon expérience de 25 ans en tant que chef d'entreprise, pour moi c'était primordial. Je veux dire, il fallait que je recommence en tant que chef d'entreprise. Mais j'avais besoin aussi d'une période, je veux dire, de... Moi, cette période a été deux ans et demi. J'avais besoin de cette période de deux ans et demi pour m'en remettre. Je veux dire, il fallait que la plaie commence à se refermer, même si elle n'est pas encore refermée. Elle ne sera jamais refermée. Pour moi, elle ne sera jamais refermée. Mais tu as besoin que cette période se cicatrise. Il ne faut pas non plus repartir trop tôt. J'ai rencontré au bout de six mois un cabinet où... Un cabinet, et je n'étais pas prêt à racheter, ça se voyait. Je veux dire, ça se voyait. Donc voilà, il faut prendre son temps. Racheter une entreprise, ce n'est pas si simple que ça non plus. Je croyais qu'il y avait beaucoup d'entreprises à racheter. J'ai rencontré plusieurs cabinets, j'ai rencontré le tien. Je pensais qu'il y avait beaucoup d'entreprises à racheter. En fait, il n'y a pas tant que ça d'entreprises à racheter.

• Speaker #0

  Et pourquoi racheter et pas créer ?

• Speaker #1

  Non, je pense que j'avais besoin tout de suite de quelque chose. Je veux dire vraiment, j'avais besoin tout de suite de quelque chose. Et donc, en achetant, même si à un moment donné, il faut mettre de l'argent sur la table, tu as ton bébé le lendemain matin. Je veux dire, tu as ton bébé le lendemain matin. Créer, c'est un peu plus compliqué. Je veux dire, ça peut mettre du temps. Ça peut mettre un an, deux ans, trois ans, plus. Si tu rachètes une entreprise qui est saine, qui... qui est propre, quoi je veux dire, et qui fonctionne. Pour moi, c'était beaucoup plus facile. Après, il faut y mettre de l'argent. Donc ça aussi, ça peut être un inconvénient pour quelqu'un qui veut reprendre une entreprise.

• Speaker #0

  Tu payes le temps que tu gagnes et tu payes aussi la sécurité d'avoir un business qui tourne déjà. C'est ça. Est-ce que tu peux toujours te planter le business model ?

• Speaker #1

  C'est ça, tout à fait.

• Speaker #0

  Je t'ai coupé à ce moment-là, mais c'était important de faire ces points avant. Est-ce que tu peux nous parler de ton parcours repreneur ? Déjà, tu as cherché combien de temps ? Tu as ouvert combien de dossiers ? Qu'est-ce que tu cherchais ? Est-ce que tu cherchais une boîte de transport ?

• Speaker #1

  Alors non, je ne cherchais surtout pas de boîte de transport. Je pense que j'avais été un peu dégoûté quand même du transport. C'est un métier quand même extrêmement compliqué avec des marges extrêmement faibles. Quand tu ne fais pas moins 1, tu fais plus 1. Une affaire de transport, ça tourne entre moins 1 et plus 1. D'abord, j'avais une clause de non-concurrence de 5 ans. Je ne pouvais pas retourner dans le transport, mais en plus, je n'en avais pas envie. Donc, voilà. Donc, j'ai rencontré plusieurs cabinets, quoi. Je veux dire, plusieurs cabinets sur Bordeaux, en Goulême, quoi. Je veux dire, qui m'ont proposé peu de société, quoi. Je veux dire, peu de société ou pas de société, quoi. J'ai pris contact aussi avec des experts comptables. Et j'ai rencontré un expert comptable sur... Angoulême qui m'a présenté cette société.

• Speaker #0

  Simplement pour faire un petit zoom là-dessus, c'était quelle période ?

• Speaker #1

  C'était juin 2021.

• Speaker #0

  Et tu vois, juin 2021, c'était un peu le Disneyland de la fusion acquisition. C'est jamais vendu plus de sociétés qu'en 2021.

• Speaker #1

  D'accord.

• Speaker #0

  Et c'est important, ce que tu viens de dire, c'est que tu trouvais qu'il n'y avait pas beaucoup de boîtes à vendre dans le territoire, ce que tu cherchais dans le territoire. Oui. et pourtant il n'y a jamais eu autant de boîtes à vendre qu'à cette période là en tous les cas de boîtes vendues donc ça veut dire que mécaniquement il y en a quand même quelques unes à vendre et ça c'est important pour les autres repreneurs encore une fois on est là pour faire passer des messages mais il y a beaucoup de repreneurs qui achètent une maison à un endroit donné et qui disent je cherche une boîte dans un rayon de 45 minutes en voiture autour de chez moi histoire ajoute une difficulté énorme je sais pas ce que tu en penses et je serais curieux d'avoir ton avis bon alors après

• Speaker #1

  Après, quand tu recherches une entreprise, tous les cabinets commencent à te poser des questions. Je veux dire, dans quel secteur tu veux aller, ce que tu veux faire, etc. Donc, moi, je ne voulais pas aller. Il y a des secteurs où je ne voulais pas aller. Donc déjà, si tu élimines tous ces secteurs, il ne t'en reste pas beaucoup après. Je veux dire, il ne t'en reste pas beaucoup. Moi, je ne veux pas aller dans la maçonnerie, je ne veux pas aller dans la restauration, je ne veux pas aller dans l'habillement. Je ne veux pas aller dans le commerce de proximité. Donc voilà, tu t'élimines beaucoup de choses. Après, je cherchais aussi une entreprise assez, pas conséquente, mais je veux dire, au moins 10 personnes. Mes critères, c'était ça, entre 10 et 20 personnes. Non, ce n'est pas si facile que ça de racheter une entreprise et ce n'est surtout pas si facile que ça d'en trouver.

• Speaker #0

  Je t'ai coupé, mais du coup, on est chez SDD+.

• Speaker #1

  Alors maintenant, oui, voilà.

• Speaker #0

  A l'époque, ça s'appelait autrement, mais du coup, c'est un expert comptable ?

• Speaker #1

  Oui, c'est un expert comptable d'Angoulême que je connaissais et qui m'a présenté la société.

• Speaker #0

  Est-ce que tu peux nous en parler ?

• Speaker #1

  Alors oui. une présence de cette société donc j'ai commencé à en parler j'ai regardé les chiffres etc quoi je veux dire c'est une société pour moi une belle société quoi je veux dire il y avait 12 personnes ça faisait 2,5 millions de chiffres d'affaires et cette société travaille essentiellement avec la presse nationale donc distribue une grosse partie de l'acharante toute l'acharante quoi je veux dire et essentiellement des bureaux de tabac au niveau de la presse. Et elle a une activité complémentaire qui est tout ce qui est hors presse. Donc, cigarettes électroniques, CBD aujourd'hui, etc. Qui représente aujourd'hui 30% de notre chiffre d'affaires.

• Speaker #0

  Finalement, tu restes dans le monde de la logistique.

• Speaker #1

  Je reste dans le monde de la logistique. Je reste dans le monde de la logistique. Après, je n'ai pas de camion. Je n'ai pas de camion. On a... L'ancien chef d'entreprise sous-traitait toute la partie transport. Et moi, j'ai continué à sous-traiter toute la partie transport. En fait, on n'a pas changé grand-chose. On a surtout développé. Aujourd'hui, on est à un peu plus de 3 millions d'euros de chiffre d'affaires. Et on se renforce sur des activités hors presse. Et on est toujours à l'écoute. du marché. Après, cette entreprise, il y avait un directeur dans cette société que j'ai gardé. Moi, aujourd'hui, dans cette société, je ne travaille que 3 jours par semaine.

• Speaker #0

  On va y revenir, tu vas trop vite. Je vais juste faire une petite digression. C'est mon point de vue professionnel. J'aimerais avoir le tien en tant que client, finalement, acheteur, acquéreur. À mon sens, quand on se lance dans une démarche de reprise d'entreprise, on ne sait pas exactement ce qu'on veut. On est pétri de bonnes volontés et de bonnes idées, etc. Mais ce qu'il faut absolument avoir en tête, je pense, quand on visite une entreprise, c'est un peu comme un appartement. C'est-à-dire que quand tu rentres, quand tu discutes avec le chef d'entreprise du modèle économique, de l'organisation, de la stratégie, etc. En moins d'une heure, tu te projettes. Dans le projet de reprise, comme quand tu visites un appartement, il est humineux, on pourrait mettre la télé à cet endroit-là, etc. Au même titre, à mon sens, il faut pouvoir se projeter. Si on ne se projette pas, c'est que finalement, ce n'est pas le bon projet pour nous. Souvent, je fais visiter des entreprises qui sont magnifiques. Franchement, si j'avais l'argent, je la rachèterais. Vraiment, très honnêtement. Ça m'est arrivé plusieurs fois. Et j'ai beau... Tout expliqué, tout de suite si on me dit c'est quoi le prix, c'est quoi les ratios, c'est quoi la rentabilité, c'est quoi etc. Je me dis bon ben voilà c'est mort, ce ne sera pas lui parce que la seule chose qui l'intéresse c'est de planter un drapeau et de racheter un compte de résultat. Alors que c'est un projet entrepreneurial qui passe la main sur un nouveau projet entrepreneurial. Est-ce que tu peux m'en parler un petit peu ?

• Speaker #1

  Je te dis, je n'ai pas vu 50 dossiers mais j'ai vu peut-être une dizaine de dossiers. Mais j'ai besoin avant d'aller visiter une entreprise. J'ai besoin de regarder un peu les chiffres. Pour moi, c'est primordial. Je veux dire, d'abord, savoir si cette entreprise gagne de l'argent, si on en perd, parce qu'il y a des entreprises aujourd'hui qui peuvent perdre de l'argent. Donc, moi, priorité, c'est regarder les premiers chiffres. Chiffre d'affaires, combien il y a de personnes, la rentabilité, quoi je veux dire.

• Speaker #0

  Tu veux un appartement de 300 m², si il en fait 100, tu sais que tu ne veux pas aller le voir.

• Speaker #1

  Voilà, c'est ça.

• Speaker #0

  Mais c'est la base des bases.

• Speaker #1

  Après, la difficulté aujourd'hui, c'est que peu de chefs d'entreprise ouvrent les portes. C'est le gros, gros problème. Quand tu commences à dire, avant de faire une proposition, avant d'aller, j'ai besoin d'aller visiter l'outil de travail et de savoir comment ça se passe. Là, c'est une autre difficulté. C'est une autre difficulté.

• Speaker #0

  C'est pour ça qu'il faut faire appeler des intermédiaires comme nous. Là, je suis désolé, tu me tends la perche, je suis obligé de la casser. Mais nous, on organise systématiquement des visites.

• Speaker #1

  Après, c'est... Et c'est essentiel dans le dossier et c'est important pour aller plus loin, d'aller visiter l'entreprise. Ce que ressent aussi le chef d'entreprise, parce qu'à un moment donné, tu as besoin de te faire une vision sur l'avenir et de te dire, voilà, lui, il a géré comme ça, il a fait de telle façon, telle manière, etc. Moi, qu'est-ce que je peux apporter dans cette entreprise et qu'est-ce que je peux y faire ou qu'est-ce que je vais y faire demain ? Ça, c'est important. Et puis, c'est comme un appart, c'est comme une maison. Je veux dire, tu as le coup de cœur ou tu n'as pas le coup de cœur.

• Speaker #0

  Toi, ici, c'était non intermédiaire. Tu as l'expert comptable qui vous a mis en relation, mais tu n'avais pas de gens comme moi. Non. pour guider la vente. Comment ça s'est passé ?

• Speaker #1

  Ça s'est plutôt bien passé. Le chef d'entreprise cherchait à vendre. Je n'ai jamais su vraiment s'il cherchait, mais ça faisait un an ou un an et demi qu'il cherchait à vendre. Je pense qu'il n'avait pas réellement eu de proposition. Après, ça s'est passé très vite parce que j'ai eu son expert comptable, celui qui me l'a... proposer cette société, c'était l'expert comptable. J'ai pu avoir les chiffres avec l'accord du chef d'entreprise, mais j'ai pu avoir les chiffres. Dès que j'ai eu les chiffres, j'ai regardé, j'ai dit OK, je veux rencontrer le chef d'entreprise. Je vais rencontrer le chef d'entreprise. J'ai rencontré le chef d'entreprise et j'ai fait une proposition, je crois, au mois de septembre. Ça, c'était au mois de juin et au mois de septembre, j'ai fait une proposition. on est tombé d'accord sur la proposition. Après, j'ai été obligé de monter un dossier au niveau de la presse nationale. C'est ce qui a pris un peu de temps, je veux dire, parce que la presse nationale doit donner son accord sur le futur repreneur. Donc, ça a pris un peu de temps et j'ai repris au 1er mars de l'année d'après. Ça s'est fait en 2021. En 1er mars 2022, j'ai repris cette société.

• Speaker #0

  Et donc, tu as une stratégie de croissance, ce qu'on a évoqué tout à l'heure. Je t'ai un peu coupé le sifflet, je suis désolé, mais tu as racheté, ça faisait 2,5 millions. Aujourd'hui, vous avez dépassé les 3 millions. Est-ce que tu as embauché plus de monde ? Est-ce que tu as changé ?

• Speaker #1

  J'ai embauché deux personnes de plus.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  Ce qui fait pas loin de 20%.

• Speaker #1

  Ouais, voilà. Non, mais c'est parce qu'en fait, sur les deux personnes, j'ai un apprenti qui s'occupe plutôt du site Internet, le développement. développement, prise de photos pour les nouveaux produits. Donc voilà. Et puis après, j'avais besoin aussi de quelqu'un sur la partie logistique, parce que c'est cette partie-là qu'on développe aujourd'hui.

• Speaker #0

  Quelles ont été tes trois premières actions quand tu as racheté l'entreprise ?

• Speaker #1

  Je n'ai pas eu beaucoup d'actions quand j'ai racheté cette entreprise. Parce qu'en fait, il y avait un directeur qui était en place et qui est toujours en place. Et je pense que, je le dis très honnêtement aujourd'hui, le but c'est... que tous les deux, on soit vraiment en ordre de marche. Je veux dire, il était le directeur depuis 20 ans de cette société. Je pense qu'il a eu très peur quand j'ai racheté. Normalement, c'est lui qui aurait dû racheter cette société. C'est lui qui aurait dû racheter cette société. Il ne l'a pas fait pour multiples raisons, ça le regarde. Et puis voilà, c'est Philippe Poupou qui a racheté cette société. Et après, c'est lui qui a été aussi dans le développement de cette société. Moi, je l'ai laissé faire au départ. J'ai observé, j'ai regardé. Et lui, aujourd'hui, ce qu'il motive, ce qu'il aime, c'est de développer. Donc, moi, ça me convient. On est un binôme. Je m'occupe plutôt de la partie finance, de l'entreprise, du quotidien. Et puis, lui, il s'occupe de la partie opérationnelle de l'entreprise.

• Speaker #0

  Comment tu te sens au sein de cette société plutôt bien, ce qu'on voit ? Est-ce que tu penses que tu es plus épanoui qu'avant 2016 et le rachat des transports au Rwanda ?

• Speaker #1

  C'est complètement différent. Parce que chez Popo, j'ai vécu des belles périodes. J'ai vécu des vrais développements. Mais j'étais énormément pris. Je n'ai ressenti personne. J'étais tous les jours dans l'entreprise. Tu arrives souvent à 5h du matin et tu en repars le soir à 23h. Aujourd'hui, c'est complètement différent. J'ai 14 personnes. C'est une entreprise qui fait un peu plus de 3 millions de chiffres d'affaires, qui fonctionne correctement. J'y passe. Quand j'y passe 3 jours par semaine, c'est le grand maximum. J'ai une liberté. Si j'ai envie de partir l'après-midi à 15h, je pars l'après-midi à 15h. Voilà, j'ai pas les contraintes que j'avais chez Pau. Chez Pau, j'y passais presque 24 heures sur 24. Ici, quand j'y passe 5 heures par jour ou 6 heures par jour, c'est le grand maximum. Et 3 jours par semaine.

• Speaker #0

  J'étais récemment à une conférence de David Douillet, champion olympique. Moi qui a bercé plutôt ma jeunesse, pour le coup. qui nous a fait une conférence hyper intéressante justement sur son changement de vie de comment tu passes de judoka professionnel à l'après et il nous a expliqué un truc qui a fait beaucoup de sens pour moi en tous les cas il dit le seul moyen de progresser c'est de se rejeter la faute à soi même et de savoir ce qui a merdé j'ai pas eu mon financement pour mon rachat d'entreprise qu'est ce que j'aurais du faire pour faire en sorte d'avoir mon financement. J'ai racheté les transports Voiron, qu'est-ce que j'aurais dû faire, ou ne pas faire, pour faire en sorte que ça fonctionne ?

• Speaker #1

  Pour moi, cette question est un peu compliquée, parce que je ne peux pas te dire, j'ai vécu des belles périodes, j'ai fait des croissances à deux chiffres chez Pupo, et Voiron, ça a été un échec. Mais aujourd'hui, j'ai racheté SDD+, SDD+, Mais j'ai toujours envie de racheter. Je veux dire, et je n'ai pas envie de m'arrêter là. Alors, j'ai 14 personnes, je ne suis pas aux 110 personnes. Je n'ai pas envie de monter à 110 personnes demain, ça c'est clair. Mais aujourd'hui, je suis occupé de trois jours par semaine. J'ai encore envie de racheter une société. J'ai encore envie de développer. Mais je n'ai pas envie de racheter une société à 90 personnes. Je recherche encore à peu près entre 10 et 20 personnes. Mais j'ai besoin. J'ai besoin. Je ne ferai pas les croissances que j'ai faites. Je ne ferai certainement pas les erreurs que j'ai faites. Mais je ne sais pas si c'est une erreur. Vraiment, ça aurait pu marcher. Ça aurait pu marcher. Mais je pense qu'à un moment donné, il faut savoir aussi ne pas trop grossir. Je pense que le cap d'avoir dépassé les 150 personnes, ça a été le cap. de trop pour Philippe Poupon.

• Speaker #0

  La course à l'échalote, pas forcément.

• Speaker #1

  Non, non, non.

• Speaker #0

  J'aime bien parce que ça va sur une citation de quelqu'un que j'aime beaucoup, un artiste français, un rappeur qui s'appelle Aurel San, qui est dans un de ses derniers albums. Une citation que j'aime beaucoup, c'est On te dira d'être premier et jamais d'être heureux. Premier, c'est pour ceux qui ont besoin d'une note, qui n'ont pas confiance en eux. Finalement, est-ce qu'avoir une plus petite boîte, plus rentable, avec moins d'emmerdes... Est-ce que finalement, ce n'est pas la solution vis-à-vis d'une grosse boîte avec des grosses emmerdes ?

• Speaker #1

  Aujourd'hui, je te dirais oui. Mais je ne regrette pas non plus. Je ne regrette pas ce que j'ai fait. Je ne regrette pas d'avoir monté à 180 personnes. Pour moi, ça a été une très belle expérience. J'ai vécu beaucoup de choses. J'ai vécu aussi du bonheur. Mais aujourd'hui, c'est sûr. Vivons cachés, vivons petits, gérons. Je pense que ce qui est important pour moi, je veux dire, aujourd'hui, c'est gérer ce que tu as. Je veux dire, et non, ne va pas au-delà des choses. Je veux dire, ne tout considère pas. Je veux dire, je pensais que... Voilà, 180 personnes, c'était un grand groupe. Non, t'es tout petit. Finalement, à 180 personnes, t'es aussi tout petit.

• Speaker #0

  Un gros poisson dans une petite arme.

• Speaker #1

  Voilà, c'est ça. Mais aujourd'hui, une petite entreprise, 14 personnes, 3 millions d'euros de chiffre d'affaires, ça me va très bien. J'ai la maîtrise de l'entreprise. Aujourd'hui, j'ai la maîtrise de l'entreprise. Tous les matins, mon premier travail, c'est d'aller faire les comptes bancaires de l'entreprise. Voilà. Ce que je ne faisais pas chez Poupon, quoi. Je veux dire, ce que je ne faisais pas chez Poupon, puisque j'avais un directeur financier, etc. Donc aujourd'hui, voilà, j'ai vraiment la maîtrise de l'entreprise. Je veux dire, je vois tout dans l'entreprise et je sais tout dans l'entreprise. Ce que je ne savais pas chez Poupon.

• Speaker #0

  S'il devait y avoir une morale à ton parcours, ton histoire, alors qu'il est loin d'être fini, tu es encore hyper jeune. Hyper jeune,

• Speaker #1

  je ne sais pas, mais ça... Ça, c'est les questions. J'ai beaucoup d'amis ou d'anciens chefs d'entreprise qui me disent Qu'est-ce que tu vas te faire chier ? Tu as 60 ans ? Tu vas avoir 60 ans ? Et pourquoi tu n'arrêtes pas ? Mais parce que je n'ai pas envie d'arrêter. Moi, j'ai besoin tous les matins d'avoir quelque chose. Je suis resté presque deux ans chez moi à rien faire. Panne dévolée, tente à bolose, aller à Royan. Moi, ça ne me motive pas tous les jours. Ce n'est pas ce qui me motive tous les jours. Moi, j'ai besoin d'une entreprise et j'ai besoin d'une PME, d'une petite PME entre 10 et 20 personnes. C'est ce que j'ai aujourd'hui. Ça me convient très, très bien. Je suis prêt à en avoir une deuxième. Je suis prêt à en avoir une deuxième. Mais bon, voilà, je vais rester à dimension humain. Et surtout, pouvoir maîtriser les choses. Surtout pouvoir maîtriser les choses.

• Speaker #0

  Dernière question. Quel est ton objectif final ? À quel moment tu vas te dire, ça y est, j'ai fini le jeu ?

• Speaker #1

  Jamais, jamais, je donnerai une date. Je n'ai pas de date. Je n'ai pas de date. Non,

• Speaker #0

  mais pas forcément une date. Mais est-ce que tu as un objectif en disant, ça y est, j'ai mon petit groupe avec mes trois petites PME. Je lègue à un de mes enfants, par exemple. Ça peut être un objectif. Ou à mes salariés, ou que sais-je. Est-ce que... Tu te dis, il y a un boss final dans le jeu vidéo de Fip Poupo, et tu te dis, ça y est, là, j'ai... ça y est.

• Speaker #1

  J'ai encore 10 ans pour construire, c'est ce que je me dis, jusqu'à 70 ans, et après 70 ans, on verra. Est-ce que t'as des enfants qui reprendront ? Oui, peut-être, on sait pas. On sait pas, ça, c'est quoi, je veux dire... Enfin, c'est extrêmement compliqué, quoi, je veux dire, moi, j'en ai parlé à mes enfants, quoi, je veux dire, ils seront intéressés, ils seront pas intéressés, ils seront pas intéressés, je vendrai les entreprises, quoi, voilà, c'est... Je pense qu'il ne faut pas trop se faire de plans. Puis attention, je veux dire, dans la vie, tu peux avoir aussi la maladie qui est là. Donc il faut savoir gérer à un moment donné un petit peu tout. Moi, j'ai traversé une période de six mois un peu compliquée. Et je me dis, aujourd'hui, il faut aussi que la maladie existe. Il faut en tenir compte. Mais bon, voilà, je continue à construire, je continue à me développer. doucement, calmement. Je ne fais pas les choses... Je n'ai pas envie d'avoir 50 ou 100 personnes. J'ai envie d'avoir des petites PME, une ou deux ou trois. J'en ai une aujourd'hui. Si j'en avais une deuxième, ça serait bien. Voilà.

• Speaker #0

  Super. Merci beaucoup.

• Speaker #1

  Merci Thomas.

• Speaker #0

  Un grand merci à vous de nous avoir écoutés jusqu'ici. Encore une fois, merci aux partenaires de cette émission, l'agence 16h33 pour la mise en place technique de ce podcast et Conseil Finances et Transmissions pour son soutien. Si cet épisode vous a plu, pensez à vous abonner, à laisser une note et surtout à partager ce podcast autour de vous. Votre soutien nous aide énormément à continuer d'explorer ces histoires fascinantes d'entrepreneurs. Si vous avez des questions, des suggestions ou des thèmes que vous souhaitez aborder pour les prochains épisodes, n'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn ou par email. J'adore l'idée que ce podcast puisse être collaboratif dans sa ligne éditoriale.